工程部管理工作流程

工程部管理工作流程

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编制说明：

1.编制目的：本工作流程是对公司管理制度在有关具体工作环节中的贯彻落实，而不是制度本身。

2.编制原则：仅对主要工作的重要环节做简明扼要的表述，不作繁杂的细节描述，以便执行人员熟记。

一、中投标后工作流程：

1.及时获取可靠的中标后信息，分析工程的属性，与人力资源部研究决策项目部的组建。

2.与人力资源部研究决定项目部人员的任命。

3.积极组织项目部技术人员对该项目的图纸熟悉和各项方案的编制。4．由项目经理组织好各班组并完善各班组的劳务合同。

5.做好该项目进场前的一切准备工作。

6.配合合约部完善中标的一切手续

二、图纸会审工作流程：

1.组织工程部与项目部技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。

2.提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。

3.组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。

4.做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更与技术签证、经济签证。认质认价等工作并在15个工作日内上报公司。

三、施工准备工作流程：

1.根据工程特点与地域特点及本公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。

2.组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。

3.督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。

4.施工准备工作分工原则。明确各管理人员岗位：

a.工程部：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。

b.人力资源部：对项目部组成人员的调配或招聘。

c.材料部：根据工地地域的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。

d.项目部：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工平面布置图，修建临设、围墙等。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。

四、工程进度控制流程：

1.科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。

2.进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。

3.确遇难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。

4.进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。

5.每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。

6.每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。

7.次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。

五、工程质量控制流程：

1.帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。

2.严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。

3.督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。

4.督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。

5.督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。

6.审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。

7.定期检查项目部的工程管理工作，并作出评价（详见工程检查工作流程）。

六、施工安全控制流程：

1.帮助项目部建立安全保证体系，配备足够的专职安全人员。

2.严格审查项目部安全人员编制的施工安全控制方案、控制措施等文件，

批准后项目部认真执行。

3.严格检查项目部的安全措施落实报告，实地检查各类安全防护设施。

4.监督检查三级安全教育的实施情况，发现问题及时纠正。

5.安全事故的处理程序及处理办法按照国家规定执行。

七、施工成本控制及成本核算流程：

1.依据工程及工程所在地特点、材料市场实际、劳动力市场状况、施工技术和设备能力、施工预算等基础资料，与项目部一起研究和编制实际可行的成本控制计划，确定成本控制目标，供项目部严格执行。

2.由材料部制定材料成本控制计划，严格控制采购成本和设备租赁成本（含运输成本）。

3.严格审核项目部需签订的劳务分包合同或外部服务合同，经工程部审查同意后再签订执行。

4.协助项目部建立健全工地材料收发制度，严格进出库手续。

5.牢固树立“技术手段是降低施工成本的根本保证”的思想，引导和帮助项目部技术人员不断研究和提高施工技术水平，向科学技术要效益。

6.指导项目部严格掌控施工作业质量，避免窝工返工，严防材料浪费。

7.工程竣工后，据实编制成本核算报告，总结成本控制经验。

八、技术管理工作流程：

1.建立和管理技术图书库，及时购买工程所需的施工技术类图书、标准图集、施工验收规范等，统一管理，复印工地所需。

2.建立技术人才库，统一管理和调配全司技术人员，开发和培养后备技术人才。通过委托培训或自办培训班的方式，不断提高技术队伍素质。

3.关注新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用，适时组织工程技术人员及技术工人的培训工作。

4.跟踪工地施工进程，做好对工地的技术服务工作，帮助其解决技术难题。

5.及时收缴工程技术资料并归档管理，技术变更与技术签证、经济签证，认质认价等重要资料，并在签订后15个工作日内上报公司由公司资料室统一管理。

6.冬季休工期间，集中组织项目部管理人员和全体技术人员进行总结工作经验、学习技术业务活动。

九、公司内部工地检查活动流程：

1.检查周期：每月进行两次。

2.检查范围：项目部的全面工作（成本、进度、质量、安全、文明施工等）。

3.执行标准：对工程质量、安全、文明施工类项目，遵照设计文件、验收规范及其他相关文件。对进度、成本类项目，执行公司规定。

4.参加人员：除本公司抽调的人员外，应邀请甲方和监理方人员参加，以便及时了解他人意见，弄清工程全面情况。

5.检查重点：施工日志、隐蔽工程验收资料、已完工程验收资料、安全防范措施、文明施工情况，兼顾其他。经监理单位检验并已经签字确认合格的项目，可以免检，更不许做出与其不同或矛盾的结论。

6.填制施工项目现场检查表，做出客观评价，报告公司领导。

四川福晟建筑工程有限责任公司工程部 2014年6月6日

工程管理部部门及岗位职责

工程管理部工作职责 1、贯彻执行国家和上级部门有关港口基本建设的方针、政策和法规。 2、根据公司要求，制定项目管理的规章制度和工作流程。 3、协助规划建设部进行项目前期决策阶段的工作。 4、负责建设项目自初步设计阶段至竣工验收阶段的管理，对项目管理单位的工作进行全面监督。主要工作包括： ①组织编制项目年度计划，对集团下达的年度计划进行分解，并对计划实施动态管理； ②组织初步设计和施工图设计的编制与审查； ③审查招标公告、资格预审报告、招标文件等，参与招投标过程和合同的签订过程； ④监督项目质量、进度、投资、安全、环境、健康等各项目标的实现； ⑤做好工程款支付、工程变更和决算等工程技术方面的审查管理工作，对风险因素进行有效管控； ⑥参与项目验收，做好档案管理工作。 ⑦做好项目后评价工作。 5、在公司安全生产委员会领导下，负责公司安全管理具体工作，监督、检查和指导项目建设过程中的安全管理。 6、推进工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、新工艺、新能源的应用，组织技术交流、方案研讨和考察。

7、加强工程技术人员专业素质培养，不断提高项目管理水平。 8、负责公司科协工作。 9、完成领导交办的各项临时工作。 工程管理部经理岗位职责 1、全面负责部门的行政管理工作。 2、贯彻执行国家、上级部门有关基本建设项目管理的法律法规和规范、标准、规定和制度。 3、组织编制建设项目实施阶段的管理制度，工作标准和流程，并根据执行情况适时地进行完善和修订。 4、根据集团要求，组织编制年度计划和分解计划，监督计划的实施，适时纠偏，保证计划的完成。 5负责项目实施过程中的重点目标管理；组织初步设计的编制与审查；组织施工图设计和审查；组织招标计划、招标公告、资格审查、招标文件等审查，进行备案监督，并参与招投标过程；组织合同的谈判与签订；审查设计变更文件；审查工程款支付文件并确认；检查、监督和落实与集团签订的目标管理责任状的内容（质量、进度、投资、安全、环境、健康、档案等）；参加项目验收；组织项目后评估工作。 6、在公司安全生产委员会的领导下，组织落实公司与集团签订的安全生产管理责任状的内容，监督、管理项目实施过程中的安全工作。 7、负责部门与公司内外各相关单位和部门的协调沟通工作。 8、负责工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、

施工现场安全管理程序

施工现场安全管理程序 1目的 保障现场施工人员的人身安全和健康，使所有影响现场安全文明施工的各类因素处于受控状态。 2 范围 适用于公司/项目部施工现场安全管理。 3工作内容 三宝四口安全管理； 临边施工安全管理； 高空作业安全管理； 施工临时用电的管理； 施工机具、设备、机械安全管理； 消防安全管理； 4 职责 公司质量安全保证部负责施工现场生产安全监督管理。 公司保卫部负责施工现场消防和危险化学品的安全监督管理。 公司机电物资部负责施工现场机电设备安全监督管理. 项目部质量安全部负责施工现场安全监控。 项目部机电物资部负责施工现场机电设备安全管理（并落实安全技术措施所需的物资）。 项目部施工管理部负责施工现场组织管理及现场文明施工管理工作（及安全技术措施的落实工作）。 项目部技术部负责安全技术措施的编制和交底。 项目部劳动工资部门负责劳务采购、劳保用品使用情况的监督管理。 项目部计划合同部负责组织对分包单位资质审核。 5 管理要求 施工现场安全管理流程图 施工准备 5.1.1项目部安全网络设置

a项目部应按工程的难易程度和规模大小,本着精干、高效的原则，设置安全管理机构并配备与之相适应的安全管理人员； b项目部安全网络一般应包括项目部安全生产委员会(领导小组)、项目经理、主管生产副经理、总工程师、安全管理部门、责任（兼职）安全员。 5.1.2办理工程项目开工许可证及审查相关方资质 5.1.2.1工程项目中标后，由项目部根据业主、地方政府部门及工程施工合同条款中对职业健康安全提出的管理要求，办理施工相关许可证、开工证和其他相关手续。 5.1.2.2分包单位和劳务组织资质的审查 a项目部如进行工程分包，计划合同部组织相关部门严格审查分包单位资质（含安全资质）。b对分包单位安全资质审查内容（劳务组织参照此规定执行）包括： ---政府部门颁发的营业执照和施工资质证书; ---经过公证的法人代表授权委托书； ---由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证(安全生产许可证)”，施工简历和近三年安全施工记录； ---安全施工的技术素质及特种作业人员取证情况； ---安全施工管理机械及其人员配备； ---施工的机械、工器具的可靠性、完好性及安全保护装置、防护设施的配置； ---安全文明施工管理制度规定。 施工现场安全管理流程图

工程部组织架构及流程

工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： １、精干高效的原则 ２、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 １、工程部的编制 ２、工程部的岗位设置 根据工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个，养护组长一个（同上）。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，养护组跟进，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 （三）工程部组织机构图 二、工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责：

1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，主要指招投标工作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、负责对苗圃的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 3、负责对养护的人员管理，人员的调配、考核、奖惩等。 4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 6、负责组织工程的招投标工作。 （1）参与合同谈判与合同的签定。 （2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。 （3）组织编制招投标文件。 （4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 7、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 （5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 （6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。 （7）监督检查工程和项目文件资料的管理。 （8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部门管理流程

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：

施工项目管理工作流程及详细内容要求修改

目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 （1）熟悉合同内容 （2）熟悉工程概况 （3）施工前期的部署工作 （4）施工方案 （5）施工进度计划 （6）资源供应计划 （7）施工准备工作计划 （8）施工技术组织措施计划 （9）施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 （1）施工项目的进度控制 （2）施工项目的质量控制 （3）施工项目的安全控制 （4）施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 （1）施工现场管理的内容 （2）施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理： （1）施工项目验收管理程序和准备工作 （2）施工项目的竣工资料 （3）施工项目的回访保修 施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项

目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容： 一、施工项目初期规划： 1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作： 1、熟悉合同内容：认真阅读合同所有条款及所有内容，找出不利因素，便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作： 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施 5、施工进度计划： 编制施工项目总进度计划 编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、水喷淋系统等分体工程进度计划）

工程部工作流程与管理制度汇编

工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图

上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

代建工程现场施工管理工作流程及时间要求

平度南村大型秸秆生物天然气项目现场管理工作流程及时 间要求 一、目的： 为进一步规范工程签证、材料批价、设计变更、工程款割算等管理工作，有效控制工程造价，加强工程各项管理力度，做到管理有章可循，为正常维护公司的合法权益特制订以下工作流程。 二、适用范围： 本工作流程适用于平度南村大型秸秆生物天然气项目的现场签证、材料批价、设计变更、工程款割算等管理工作 三、工作流程： （一）工程签证

（二）批价流程：

（三）工程进度割算流程：4、设计变更

二、提报及审核时间要求： （一）工程签证： 1、签证内容在施工前，施工单位项目部必须提前15天填报《现场工程签证申请单》，只有《现场工程签证申请单》经过审核批准后才可进行施工； 2、监理单位在收到资料后，2日内必须完成审核，并签字、盖章； 3、造价控制单位在收到资料后，2日内必须完成审核，并签字； 4、代建单位在收到资料后，8日内必须完成审核，并签字； 5、建设单位在收到资料后，3日内必须完成审核，并签字； 6、签证施工完成后，代建单位根据批准的《现场工程签证申请单》，施工单位提报后5日内办理完成《工程签证单》。 （二）批价： 1、施工单位应提前30天提报《材料(设备)价格定价申请表》（以下简称申请表）； 2、监理单位、造价控制单位在收到施工单位申请表后，5日内提报监理及造价控制单位批价意见书； 3、代建单位在收到申请表以及监理、造价控制单位批价意见书后，20日内会签完成《材料（设备）批价审核表》，出具《材料（设备）批价表》； 4、建设单位在收到《材料（设备）批价审核表》以及《材料（设备）批价表》后，应在3日内完成审核，盖章《材料（设备）批价表》； 5、代建单位在收到《材料（设备）批价表》后，2日内下发给施工单位，并要求施工单位盖章完成本次批价工作。 （三）工程进度割算：

项目施工管理工作流程与标准

项目施工管理工作流程与标准 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本制度。本制度适用于公司各系列产品现场安装施工项目的管理。 项目经理在有关部门领导下负责本制度的执行。 1、人员管理 1.1公司根据项目进展情况和项目规模适时宣布成立项目部（或组，以下称项目部），项目部的组成人员由安装公司、生产部、销售部共同商定，同时任命项目经理、执行经理及相关岗位人员。 1.2公司员工经有关部门指派向项目经理报到后归项目部管理，报到当日至经项目经理同意离开项目部当日由项目部考勤。项目部可执行公司考勤制度或根据工作需要和客观情况比照公司有关规定制定考勤制度报请公司有关部门同意后执行。 1.3项目部依据公司现场施工规范及时明确项目部的考勤、财务、采购、施工作业、现场、安全、技术、工具设备、资料等管理分工，明确各管理岗位职责。 1.4 项目部依据与甲方合同并结合现场实际情况，编制施工计划并报总公司批准后方可实施。 1.5项目经理的主要职责是全面掌握施工现场的工作情况，并负责与甲方沟通协调。执行经理负责现场的日常工作并负责与公司联系沟通工作，必要时执行经理可协助项目经理与甲方进行沟通工作。 1.6项目经理有责任对项目所属人员进行考核，对不合格人员有

权要求调配。 2、计划管理 2.1项目经理应在开工前及时组织制定《项目施工整体计划》，明确工期和施工进度，明确人工、材料及制作件、设备、工具等资源的需求和占用的期限，明确各工作、作业项目责任部门和完成期限，明确分包项目的施工进度等报公司有关部门批准后正式下达执行。 2.2施工管理中项目经理应依据《项目施工整体计划》和最新实际情况及时组织制定月、周施工计划，在公司有关部门备案后执行。 2.3项目部有关人员应根据施工计划安排每日的施工作业、施工服务和施工管理。 2.4项目经理要及时掌握施工计划执行情况，积极维护计划的严肃性。预计能够提前完成或不能完成的都应及时上报情况。因客观原因影响，预计计划不能及时完成时项目部或有关部门可在计划期内及早提交调整申请，报经公司有关部门批准调整后执行。 2.5周、月和总施工计划完成情况须在计划期后三日内报公司有关部门。项目经理或公司有关部门应对提前完成计划的有功人员、部门或影响计划完成的责任人员、部门，提出奖惩意见。 2.6项目部在计划管理中应充分地掌握情况，增强预见性，做到全面、细致。应积极应用网络计划、滚动计划等管理方法。因计划不周造成损失的项目经理和公司有关部门应受到惩罚。 3、成本费用管理 3.1项目经理应监督预算执行，努力将各项成本费用控制在预算

工程现场项目管理的工作流程正式版

Guide operators to deal with the process of things, and require them to be familiar with the details of safety technology and be able to complete things after special training.工程现场项目管理的工作 流程正式版

工程现场项目管理的工作流程正式版 下载提示：此操作规程资料适用于指导操作人员处理某件事情的流程和主要的行动方向，并要求参加施工的人员，熟知本工种的安全技术细节和经过专门训练，合格的情况下完成列表中的每个操作事项。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 1、除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2、所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理

工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3、出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4、工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。

工程管理部管理制度汇编和流程[最终版]

工程管理部管理制度及措施 目录 一、工程管理部的组织机构的设置 (1) （一）、工程管理部组织机构的设置原则 (1) （二）、工程管理部组织机构设置 (1) （三）、工程管理部组织机构图 (2) 二、工程管理部部门及岗位职责 (2) （一）、部门职责 (3) （二）、工程管理部部长岗位职责 (3) （三）、工程管理部副部长岗位职责 (4) （四）、栋号长岗位职责 (5) （五）、施工员岗位职责 (5) 三、工程管理部工作流程图 (6) （一）、工程施工进度管理 (6) （二）、工程报验程序流程 (8) （三）、施工工艺、方法落实流程 (9) （四）、文明施工管理流程 (10) （五）、施工任务单审批流程 (11) （六）、合同外工程量签证单工作流程 (12) 四、工程管理部管理制度 (13) 五、工程管理部各项管理规定 (15) （一）、工程管理部岗位管理规定 (15)

（二）、工程管理部人员劳动纪律管理规定 (16) （三）、业资料管理一般规定 (17) （四）、工程管理部会议规定 (18) （五）、工程管理部工作目标及计划管理规定 (19) （六）、工程管理部工程进度、质量、成本管理规定 (21) （七）、工程管理部工程现场管理规定 (21) （八）、工程管理部资料与文件管理规定 (24) （九）、工程管理部工作信息管理规定 (24) 附：工程管理部管理制度及措施修改管理办法（试行） (26)

一、工程管理部的组织机构设置 (一)、工程管理部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活设置的原则 （二）、工程管理部组织机构设置 1、工程管理部的编制 根据项目部的总体要求和工程管理部目前的工作任务量，结合本项目的目前现状，工程管理部的编制为7人。随着任务量的增加和项目后续开展，工程管理部的编制可进行适当调整。 2、工程管理部的岗位设置 1#、2#、3#、12#、14#、18#楼栋号长：XXX 7#、8#、9#、10#、15#、16#、17#楼栋号长：XXX （三）、工程管理部组织机构图

现场施工管理工作流程

现场施工管理工作流程 简介：工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司建设项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定业主现场管理工作手册。 第一部分岗位职责规定 一、项目主管： 1、为公司施工管理部派驻工程项目施工现场的负责人，隶属施工管理部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程

项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。 一般一天的工作流程： 主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安

施工管理全流程

一、现场施工工程例会 1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持； 2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议； 3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位； 4、现场施工工程例会内容：听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。 5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可； 6、总包单位根据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。 二、现场专题技术会议 1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持； 2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行； 3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商； 4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见； 5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。 三、现场经济签证 1、办理现场经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证； 2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确认签名。

工程部工作流程修改

. 项目工程项目现场管理规程二. 第一次工地会议议程三. 监理授权书 四.工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法

六.施工用电管理规定 七.施工用水管理规定 八.监理工作管理规定 九. 合同管理 十. 工程资料管理 一. 工程质量管理规定十二. 施工现场安全文明管理规定十三. 工程质量问题（事故）处理规定十四. 工程质量验收标准十五. 竣工验收规程十六. 工程竣工验收会议表决意见（标准格式） 十七. 工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表附表二.周（月）施工计划表附表三. 钢材、水泥月报表附表四.工程缺陷统计表附表五. 分户房屋移交检验缺陷登记表附表六.工程尾款申请支付表附表七.工程质保金申请支付表 、项目工程项目现场管理规程 一、工作范围1．在项目部制定的年度计划指导的前提下，抓好开工前的准备及竣工后的回访维修工作。 2．负责项目部土建单位、监理单位的招标、考察报告的编写及中标单位的合同签定工作。 3．负责本项目部室外的配套工程施工单位的施工报装工作。 4．协调承包商、监理、设计及相关主管单位的工作。 5．负责对承包商（土建、配套单位）、监理单位的协调管理工作。 6．负责监督检查工程施工过程中质量、安全、进度、现场服务及成本管理工作。 7．负责工程竣工验收与移交工作。 8．负责施工单位的工程款拨付及相关签证手续。 9．对工程管理过程中的文件、资料进行收集整理、归档管理工作。

二、管理流程1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调、控制、指挥的权利和责任。在工程前期准备、招投标和施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。 3．严格执行项目部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和内容1）．工程开工前由工程部明确栋号及配套管理分项管理责任人。责任人接任务后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施及施工合同。 2）．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 3）．工程放线定位后及时组织监理单位，业主成本管理部门测定建筑物周边线外3m 以内的现场高程及所占用施工场地的现场高程，三天内必须由施工单位在原始记录的基础上用简图形式整理一式四份，会同监理单位签证后，分别上报业主成本部门和工程管理部门。 4）．工程动工后及时参加每周监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。 会同业主成本部核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。 5）．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协调政府行政管理部门的质检安检活动，核签各分部分项验收工程的资料。 6）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核和每月25 日的监理工作及工程部日常考核。 7）．工程完工后及时组织工程竣工预验收，在预验收合格的前提下，及时申请行政主要部门进行竣工验收。 8）．工程竣工验收后一个月内督促施工单位办妥备案，观察修复已交工房屋存在的缺陷，向业主售房部门移交前必须督促施工和监理单位逐户做好下述工作：①室内清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、

工程现场项目管理工作流程

工程现场项目管理工作流程 1. 除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2. 所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3. 出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4. 工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5. 施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6. 工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。 7. 进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。 8. 施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。

工程管理部工作流程范文

工程管理部工作流 程

工程管理部 工 作 流 程 (一)工程管理部部门职责： 1、配合预算部、市场开发部等部门进行项当前期运作，主要指 招投标工作。

2、工程管理部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 5、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 6、负责工程竣工验收及移交工作。 7、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程管理部部长岗位职责： 1、负责工程管理部的日常管理工作。 2、负责工程管理部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之 间的协调工作。 3、配合预算部、市场开发部等部门进行项当前期运作，提出合 理化建议。 4、负责组织工程的招投标工作。 （1）参与合同谈判与合同的签定。 （2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。 （3）组织编制招投标文件。 （4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 5、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并

将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进 行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 （5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 （6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。 （7）监督检查工程和项目文件资料的管理。 （8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 工程管理部工作流程

安装工程施工管理工作流程及控制要点a

安装工程施工管理工作流程及控制要点 电气部分 一、施工前期准备阶段： 1、根据项目总平合理规划施工电源安装位置，要注意兼顾施工场地 内施工材料进出方便及现场用电方便程度； 2、充分计算施工过程的用电需求，合理设置变压器容量，计算时要 考虑塔吊负荷、降水负荷、水泥泵车负荷、钢筋对焊机负荷、施 工电梯负荷、办公生活区负荷、售楼部负荷、其他施工现场机具 负荷综合考虑100KW，负荷计算时要充分考虑用电设备的同时使 用系数； 3、施工用电计量类别分为：商业（售楼部用）、非居（办公生活区） 和施工用电，高压部分总计施工用电； 4、初期降水阶段要严格核查降水施工单位降水泵运行情况，保证降 水效果； 二、地下室底板施工阶段： 1、根据最底层板上有无回填情况，确定底板上预埋管线是否需要预 埋； 2、重点检查底板接地网络焊接质量，有无漏焊、搭接长度是否满足 规范要求，要充分利用底板上抗浮锚杆等深入地下的金属体作为 接地极；

3、对利用竖向柱筋作为防雷接地引下线的位置要好标记，保证楼层 上外侧防雷网和防雷体系连通； 三、预埋阶段： 1、认真熟悉图纸，对各分部系统有直观认识，对强弱电体系清楚明 白，作到心中有底； 2、严格执行施工单位进场材料检查制度，对预埋阶段大量使用的电 线管重点检查，确保材料质量符合合同要求； 3、重点检查金属电线管断口处打磨情况，保证不对今后穿线造成损 伤，对通过焊接方式连接的线管，检查焊接质量，防止电线管被 烧穿，导致混凝土进入管内，阻塞管道； 4、检查预埋管线成形质量，防止出现小于90度弯头，防止在同一个 连续管段出现3个以上直弯，根据管线长度合理设置过线盒，要 防止出现多个回路共用一个过线盒的情况； 5、对金属线管需要做接地跨接线的部位要检查连接是否可靠； 6、预埋线路穿越梁、柱时，要和土建工程师协调穿越方式，既要保 证管线畅通，也要保证结构安全； 7、对需要穿出梁、板的管线，需要注意和土建砌体配合，保证出管 的位置在墙体内，方便后续安装； 8、依据强弱电图纸仔细核对是否有漏埋的点位，力争作到不漏埋、 不错埋； 9、管线预埋完毕后，在各个过线盒、线管出板、出梁处要用油漆标 明走向，以便在管路堵塞时便于清理，同时也可以避免在下一道

工程部管理建议

工程部管理建议 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

工程部管理建议 为了更好的适应新形势、新任务、新要求。我们必须进一步创新思想观念、强化团队作风、优化发展环境，为公司的发展壮大贡献自己微薄的力量。 我在工程部预算员的岗位上已经工作了一年有余，针对部门当中工作提出以下几点建议： 一、提高员工工作的积极性 没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，对成就感的需求，而不仅仅是为了钱。马斯洛的需求理论认为，人的最高需求是实现个人价值。心理学家赫兹伯格说，钱只是保健因子，而不是激励因子。 对一个组织来说，没有什么比理清使命，描绘愿景，做出规划，更能激励员工。而且这个使命、愿景一定是和员工相联系，是员工愿意接受的。纲领是企业的灵魂，纲领能让人兴奋、产生动力、爆发能量。有文化、有纲领大家才知道聚在一起要干什么，这才是一个团队，而不是团伙。 二、加强部门间的沟通 岗位不同，职责各异，企业制定各个岗位职责，是围绕中心工作和长远目标，在综合权衡利弊的基础上逐步修订和完善的，如果各个岗位的人都能严格履行岗位职责，保质保量地完

成各自的工作任务，企业就能实现和达到预期的目标。在发生人员变动时，能够通过规范的管理制度流程避免带来不必要的损失，使日常工作能够有条不紊的运行。 部门之间有好多工作是相辅相成的，相互影响的，但是工作中有时因为专业的不同，工作性质的不同，很难面面俱到，这就需要更多地沟通，以及部门之间的默契配合。一项工作完成的时间长短和质量都会影响到它相关工作的完成情况，所以部门之间沟通要及时，工作要细致。和谐而高效的跨部门沟通是增进合作的基础，也是提升绩效的源泉。 三、将部门之间衔接工作流程细化到书面形成制度 工作流程好比法律，可以起到强制性作用，一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点。让日常的基本业务交给规范的工作流程处理。

人事管理工作流程图

浙江博尼股份有限公司 人 事 管 理 流 程 图

人事作业流程图目录 一、员工招聘流程图 二、员工入职流程图 三、员工转正/定级/晋升流程图 四、员工离职流程图 五、员工办理请（病、事）假手续流程图 六、员工出差申请流程 七、财务报销流程图 八、员工考勤/出差统计汇总流程图 九、员工岗位变动流程图 十、工资表制作流程图 十一、新员工培训流程图

一、员工招聘流程图 主任、经理级以上人员由人事经理面试 行政部负责后勤工作 用人部门 用人部门经理/主管书 面申请人员增补计划 总经理 审查批准 用人部门主管筛选 合适人选 是 人力资源部 收集应聘履历资料 否 （副）总经理 面试 人力资源部 招聘渠道 人力资源部 通知初试 人力资源部 安排新员工试岗 决定最合适人选 甄选合适人选 核定薪资福利 人力资源部 通知复试 人力资源部 通知、迎接新员工报到 用人部门主管 面试 是否审批 结束 拟订岗位说明

新员工入职办理 基础人事文员 收集人事资料 ● 简历/应聘登记表 ● 身份证原件及复印件 ● 学历证书原件及复印件 ● 职称或其它证明原件及复印件 结束 基础人事文员 讲解应知应会 及相关福利 ● 前台办理暂住证、工伤 ● 后勤专员更新通讯录 ● 后勤办理工资卡 ● 基础人事文员更新格讯 ● 外联（经理）岗位制作名片 ● 根据需要配置电脑等 ● 领取办公用品 ● 工作满7天后到行政部领取工作服 人力资源部整理员工档案、完 成花名册更新 ● 签订应知应会协议 ● 签订劳动合同 ● 办理厂牌 基础人事文员 安排新员工到 部门工作 ● 计时岗位工资申报 基础人事文员把新员工资料发送相关部门

工程技术部管理工作流程

5工程技术部管理工作流程 5.1工作管理流程编制说明： 5.1.1编制核心：图纸会审、施工准备、工程进度、工程质量、施工安全、施工成本控制及成本核算、技术管理。 5.1.2编制目的：本工作流程是对公司管理制度在有关具体工作环节中的贯彻落实，而不是制度本身。 5.1.3编制原则：仅对主要工作的重要环节做简明扼要的表述，不作繁杂的细节描述，以便执行人员熟记。 5.2图纸会审工作流程 5.2.1组织工程部与项目部技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 5.2.2提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 5.2.3组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 5.2.4做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更与技术签证、经济签证。 5.3施工准备工作流程： 5.3.1根据工程特点与地域特点及本公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 5.3.2组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 5.3.3督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完

成。 5.3.4施工准备工作分工原则： a.工程部：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 b.人力资源部：对项目部组成人员的调配或招聘。 c.材料部：根据工地地域的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 d.项目部：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工平面布置图，修建临设、围墙等。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 5.4工程进度控制流程： 5.4.1科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 5.4.2进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 5.4.3确遇难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 5.4.4进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 5.4.5每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度