权责划分手册

权责划分手册

一、总则

1.根据集团董事会指示，按照集团总部及所辖公司管理职能分工的原则规定，经集团总部与所辖公司反复协商一致，特制订本手册。

2.集团总部对所辖公司按照“指导、服务、决策、审批、监督、评估”的原则进行权责划分。

二、分则

1.根据所涉管理事项不同，集团总部对各所辖公司分别采用决策、审批、审核、备案等形式进行管理，以保证决策有效，政令畅通。

1.1 决策：指需集团总部决策事项。由集团总部与所辖公司共同研究，共同提出方案与措施，达成一致后由所辖公司执行。集团总部从把控风险上起主导作用，所辖公司对生产经营效果负责。在集团总部内部审批程序上，需要总裁或集团董事会批准。

1.2 审批：指需集团总部审批事项。由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部按流程报批。一般需要对口部门审查，分管领导审核，总裁或集团董事会批准。

1.3 审核：指需集团总部审核事项。集团总部对口部门审查、核对所辖公司所提交的事项文件是否按集团相关规定执行，一般需要对口部门审查，分管领导审核。

1.4 备案：指需向集团总部备案事项。由所辖公司将事项文件交集团总部人事行政部，按照流程交对口部门备案。如有重大分歧时，三个工作日内与所辖公司协商解决。

2.集团总部内部审批流程“审查、审核、会签、批准”的具体含义如下：

2.1审查：集团总部对口部门对所辖公司提交的文件或资料的可操作性、合法性、必要性进行论证，并承担相应责任。

2.2 审核：对所辖公司提交的经审查后的文件或资料的准确性进行论证，并承担相应责任。

2.3 会签：对所辖公司提交的经审查、审核的文件或资料进行认真签阅，发现重大问题可以提出个人意见供批准者参考。会签者应对未提出异议的事项承担责任。

2.4 批准：对所辖公司提交的文件或资料同意予以执行的最终审定，对所批准的文件或资料负领导责任。

三、集团总部与所辖公司权责划分

1.集团总部与所辖公司权责划分详见列表（若有调整，由集团统一补充和完善）。

2.本手册若有未尽事项，请参照集团相关制度规定执行。

四、本手册的解释、修改权归属于集团总部人事行政部。

五、本手册自颁布之日起执行。

附：集团总部与所辖公司管理权限划分细则

企业职权部门的权责划分及相当关系图(模版)

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图： （1）行政部： 工作职责： ①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行. ②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系. ③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案. ④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行. ⑤负责公司对外公共关系. 经营目标： ①新员工入职培训率100%； ②季度招聘计划完成率80% （2）研发部： 工作职责： ①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向. ②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口. ③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确

性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制. ④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次 （3）品质、测试部： 工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝

00.权责体系手册(权责体系表)

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权 之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理 流程中所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇

中颐集团责权体系手册

责权体系手册 （房地产开发业务） （审批稿）A1 1

目录 责权体系0-说明 (3) 责权体系1-董事会和董事长责权 (5) 责权体系2-人力资源管理 (8) 责权体系3-合同管理 (10) 责权体系4-资金管理 (12) 责权体系5-项目拓展及定位管理 (14) 责权体系6-设计管理 (16) 责权体系7-工程管理 (18) 责权体系8-营销客服管理 (20) 责权体系9-采购管理（供应商选择） (22) 责权体系9-采购管理（采购方式分类表） (28) 责权体系10-成本管理 (32) 2

责权体系0-说明 一、责权体系说明： 1.为了明确划分各部门/项目部、各岗位人员在公司日常经营管理中的责权关系，加强协作，提高效率，特制定本责权手册。 2.当本责权手册与部门职责、岗位职责描述或业务流程相抵触时，以后者为准。 3.本责权手册主要描述重要的跨部门、跨层级的责权事项，其他未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责和业务流程文件、作业指引描述执行。 4.本责权手册的各事项的工作要求体现在公司业务流程文件、作业指引中，需结合这些文件的实际执行而加以应用。 5.本责权手册应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。 二、用词解释： 主管副总经理：指提案部门主管副总经理。 提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起部门；负责相关文件、合同、公文的草拟，并发起审批流程。 3

审核：审查核定；一般指审批事由的直管部门；负责对审批事由具体内容的审查、核定。 审议：审查评议；一般指审批事由的协管部门；负责在本部门的管理范畴内对审批事由的相关内容进行审核并提出意见。 审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理部门；负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。备案：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。 4

00.权责体系手册(权责体系表)

权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的 管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中 所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇

旭辉集团组织管理手册

旭辉集团组织管理 手册

LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：

目录 目录 .................................................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明 ............................................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................................错误!未定义书签。二．手册发布 .............................................................................错误!未定义书签。三．手册的调整和修订..............................................................错误!未定义书签。四．手册的管理 .........................................................................错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能......... 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 ...............错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 ...........错误!未定义书签。 三、部门通用职能 ..................................................................错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责 . 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图..........................................................错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图..........................................................错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能..............................................................错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能..........................................................错误!未定义书签。

升龙集团组织管理手册(集团总部版)

升龙集团 组织管理手册(版本：2010-A/0) 发布日期：2011年3月

目录 第一章手册说明 (4) 第二章组织架构 (6) （一）升龙投资组织架构 (6) （二）升龙地产（郑州）区域集团组织架构 (7) 第三章升龙投资集团总部部门职能 (8) 一、总裁办 (9) 二、人力资源中心 (10) 三、财务审计中心 (12) 四、资产管理中心 (14) 第四章区域集团专业委员会职能 (16) 一、投资决策委员会 (16) 二、产品决策委员会 (17) 第五章区域集团总部部门组织架构与部门职能 (18) 一、总裁办 (18) 二、人力资源中心 (21) 三、财务管理中心 (23) 四、成本管理中心 (27) 五、项目发展中心 (28) 六、营销管理中心 (31) 七、设计研发中心 (34) 九、（建筑）造价控制中心 (38) 十、（建筑）工程监管中心 (40) 第六章项目公司部门组织架构与部门职能 (42) 一、总经办 (42) 二、综合部 (46) 三、财务部 (49) 四、成本部 (51) 五、外联部 (53) 六、营销部 (55)

七、客服部 (58) 八、设计部 (60) 九、工程部 (62) 第七章（建筑）城市/项目公司部门组织架构与部门职能 (64) 一、综合部 (64) 二、造价控制部 (67) 三、材料采购部 (69) 四、材料管理部 (71) 五、工程部 (73) 六、技术质量部 (75) 七、财务部 (77)

第一章手册说明 本手册用以说明升龙投资下属的升龙地产（郑州）区域集团的总部与项目公司组织架构、部门职能、岗位设置，是升龙地产（郑州）区域集团组织管理的基础性文件，内容一共包括四个部分： 一、组织架构：说明地产总部和城市或项目公司各部门设置及其指挥关系； 二、部门设置：明确部门内岗位设置、岗位相互关系、主要职责定位，并确定其在公司行政 职等架构中所处的位置； 三、部门使命：主要说明部门的管理定位及其存在意义； 四、部门职能：主要阐述部门的主要职能，对重要工作任务进行描述。 本手册中的相关术语、称谓作如下定义： 一、组织名称定义 1.升龙地产（郑州）区域集团：是指升龙投资下属的对郑州房地产开发项目进行专业管理、经 营的区域管理公司，下简称“区域集团”。 2.区域集团总部：是指升龙地产（郑州）区域集团总部，不含项目公司及下属如物业公司、商 管公司等专业配套公司。 3.项目公司：是指升龙地产（郑州）区域集团的直属房地产开发公司，下简称“公司”。 二、职能描述关键词定义

公司权责划分办法规定(非常具有参考价值)

泰怡凯电器（苏州）有限公司文件 TEK（00）（办）字（011）号 权责划分办法规定 目的： 为本公司明确划分各层人员的权责，加强管理、提高工作效率，特制定本办法。 适用范围： 本办法按公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部长（主任）、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别于权责分划表（以下简称本表）中。 具体项目： 一、各层人员的权责 二、表中所列的权责 三、列举方式 四、本办法规定的事项 五、本规定的生效 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 编制：总经办 2000/12/26 审批：

一、各层人员的权责 分为下列三项，以三种符号代表： （1）○代表经办、主办或提出---指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。 （2）△代表复核或核转---指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。 （3）※代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。 二、表中所列的权责 各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。 三、列举方式 其未列举的事项，如已在本公司的各项其他规定中有所规定者，照其中规定办理； 无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的管理人员）酌情办理。任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。 四、本办法规定的事项 本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。 五、本规定的生效 本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 公司责任权力划分表

符号说明：○：经办、主办或提出 △：复核或核转 ※：核准

企业组织管理制度手册

XXXXXXXX有限公司 组织规程

第一章总则 第一条本规程对科技公司的组织结构、部门职责、部门权责作出了明确的规定。 第二条科技公司的组织结构、部门职责、部门权责除科技公司董事会另有规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章组织 第三条科技公司总经理、财务负责人由科技公司董事会任命。 第四条科技公司下设行政部、技术部、市场部、业务进展部、财务部。科技公司依照运营需要可设立物流治理中心。 第五条科技公司职能部门实行单一首长负责制，各设经理1人，不设副职。主任、经理（财务负责人除外）由总经理提名董事会任命。 第六条科技公司组织系统如下图：

第三章职责 第七条行政部职责如下： （一）负责编制、修改科技公司治理制度并监督实施。 （二）拟订科技公司工作打算，跟踪、分析、报告打算执行情况。（三）建立科技公司目标责任考核体系并负责组织实施。 （四）负责科技公司固定资产治理。 （五）安排组织会议，起草相关文字材料，办理其它日常行政事务。（六）负责人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力资源治理工作。 （七）治理文书档案、人事档案。 第八条市场部职责如下： （一）办理个人会员日常业务，向个人会员提供相关服务 （二）开发企业会员，办理企业会员相关事宜 （三）组织策划公关宣传活动。 （四）向会员提供咨询服务，同意并处理会员投诉。 第九条财务部职责如下： （一）拟订财务治理制度，监督科技公司资产治理与运营，确保科技公司财务治理体系规范运转，真实、全面、客观地反映经 营状况。 （二）拟订财务预算并监督实施。 （三）拟订资金收支打算，并负责监督实施。

（四）负责会计核算工作。 （五）负责资金治理。 （六）负责成本费用治理。 （七）开展财务分析，向相关人员及时提供相关财务信息。（八）会计档案治理。 第十条技术部职责如下： （一）负责应用软件的采购、开发、升级与推广工作。 （二）负责网络平台的运行与维护。 （三）负责网络安全治理与维护。 （四）负责网页制作与更新。 （五）负责数据库的治理与维护。 （六）负责网络平台信息审核与公布。 第十一条业务进展部职责如下： （一）拟订电子商务整体运营规划并监督实施。 （二）拟订电子商务相关商业打算并组织实施。 （三）进行市场调查研究，开发电子商务增值业务。 （四）拟订企业融资规划，建设企业融资通道。 （五）负责渠道研究与规划，寻求战略性合作伙伴。 （六）组织企业投资项目的可行性研究与论证，拟订投资方案。（七）负责外地分公司的筹建。 第十二条物流治理中心职责如下：

经典-集团管控权责体系建立

北京求是联合管理咨询有限公司 1 求是咨询 在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系 到方案是否具有可操作性的重要问题。因为管控模式 的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要 让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。 在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有比较明确的战略，作为管理高层也有着对于集权/分权的基 本思路，但具体落实到日常管理中，由于缺乏对权责细化的梳理，导致在执行中还是出现了总经理一支笔的情况，一方面由于工作量巨大导致其应接不暇，另一方面也挫伤了其他中低层管理者的工作积极性，再有就是由于远离一线，总经理很难快速准确的获取信息，导致其决策结果在很多时候并不合理，同时也给总经理造成了责任风险。 因此，本文介绍如何通过权责体系的构建，实现管控模式的顺利落地。 ——编者语

北京求是联合管理咨询有限公司 2 通过权责划分构建管控体系 ——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现 一、 基本介绍 (一) 概念 在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。 (二) 权责与流程的关系 实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。如下图示意： 二、 权责体系构建 一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。再次，笔者还要加上一个信息的知情权。因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。 基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。 而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。

公司质量管理工作权责划分表

日照钢铁控股集团有限公司质量管理工作权责划分表 T2主办 2015年3月31日订定 一、质量管理规章 二、各项品管作业之核定 (一)「询问单」关于冶金及MPL产制能力 之回复 (二)产品建议单 (三)产品意见单 (四)核定产品手册 (五)冶金规范摘要之修订 (六)服务供货商之资格认可 (七)品质日报 (八)品质周、月报 (九)品质年报 (十)质量异常调查报告 (十一)质量校正行动调查表

三、新产品开发试制 (一)新产品开发试制之核准 (二)产品试用建议单之核准 四、客户诉赔调查报告之核定 (一)建议诉赔成立案件（注三） 1．预估损失或赔偿金额人民币一万两 千元以下者 2．预估损失或赔偿金额超过人民币一 万两千元者 (二)建议诉赔不成立案件 五、品保稽查 (一)年度稽查计划表之核准 (二)内部稽查（稽查小组领队指派、检查表、计划表、报告及校正行动追踪报告之核准） (三)年度总经理稽查 六、原料之质量管理（注四） (一)新料源评估报告 (二)原料质量规格拟订 七、试验分析

一级主管二级主管三级主管 助理副总经理 工作项目技术冶金冶金各厂处冶金各厂处 执行副各部门各厂处技术处技术处 董事长总经理部门技术处所属所属所属所属 (一)厂内委托试验之申请ˇ (二)厂内委托试验之核准ˇ (三)厂内委托试验报告之核准ˇ 八、对外技术服务 ˇ (一)厂外委托项目技术服务合约金额人 民币20万元以下者（注五） ˇ (二)厂外委托项目技术服务合约金额超 过人民币20万元者（注五） (三)厂外委托化验试验分析ˇ 九、对外报告、证明书之核准 (一)品质证明书ˇ (二)对外技术服务报告 1.正式对外报告ˇ 2.简便对外报告ˇ (三)厂外委托化验试验报告ˇ 注：一、本表所列被授权人遇有须转呈上级者，得转呈请示之。 二、本表所列「ˇ」符号代表最后之核定，但各级主管仍应依实际签办或核转程序，分别负拟办、初 核、复核之责。 三、诉赔处理之预估赔偿金额系技术服务工程师依剔退重量、折让等级、退换货重量或其他建议处置

某公司组织管理手册

某公司组织管理手册

第一部分手册说明 一、手册的基本内容 本手册是惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司组织管理的基本文件，用以说明公司组织结构、部门职责、岗位设置等内容，该手册一共包括五个部分：第一部分手册说明 第二部分组织设计基本原则 第三部分部门通用职责 第四部分组织结构与责权 第五部分各岗位职位说明书 二、手册的发布 本手册经惠州大亚湾中联灿邦房地产开发有限公司总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订 公司行政与人力资源部应根据公司发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后，在一定阶段内应保持相对稳定。 当公司的管理成熟度、组织结构、部门职责、岗位设置及相关业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由公司行政与人力资源部牵头负责，解释权归行政与人力资源部。

五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： ?负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可以请求其他部门支持； ?组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务； ?协助：不承担主要责任，但必须在责任者的领导下参与此项工作并承担相关责任；?参与：配合其他部门的工作，本部门不承担责任。

第二部分组织设计的基本原则 本组织设计是结合国内房地产标杆企业做法所提出，遵循了以下四个基本原则，即：战略导向原则，风险制衡原则，管理高效原则，权责匹配原则。目标是建立稳健和高效的组织结构，以期达成最优组织管理绩效。 ?战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，故应综合考虑政策环境、行业及市场定位、产品定位、核心竞争能力培育等多项因素的影响。 ?风险制衡原则 房地产业不仅是资金密集型、知识密集型行业，也是典型的资源整合型行业。整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成，并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。组织设计应充分考虑如何把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险制衡机制。 ?管理高效原则 为保证组织管理的高效，此次组织设计将采取统一的管控模式，有利于管理的标准化。 ?权责匹配原则 组织设计应能促进管理绩效，故此次部门、岗位设计上，将尽可能清晰和专业化，明确权责划分界限，减少多头管理，职权划分做到要有权有责，责权对等，确保目标实现。

集团主要权限体系划分DOC

协信集团主要权限体系划分 1.协信集团对下属公司不同的战略定位： 1.1.对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通 过董事会进行管理 1.2.发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式 1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式 1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管 控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现 2.集团主要权责确定 集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等 3.权限体系遵循主要原则： 3.1.集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心 3.2.全资子公司权限原则 3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策 权责下放 3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、 重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放 3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放 3.2. 4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资 源、具有行业特点的权责下放 3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放 3.3.控股子公司权限原则 3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大 项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控 3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报 表等多种财务手段进行监督管控 3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给 予业务上的指导、支持和信息备案工作

《组织管理手册模板》

XX市XXX发展有限公司组织管理手册 发布日期：年月日

目录 第一章手册说明 第一章手册说明 (3) 一、手册发布 (3) 二、手册修改与调整 (3) 三、手册管理 (3) 第二章公司组织架构与通用职能 (4) 一、公司业务关系图 (4) 二、决策机构 (4) 三、部门通用职能 (5) 第三章部门职责 (7) 一．商务部 (7) 二．业务部 (8) 三．市场部 (9) 四．仓库部 (10) 五．技术部 (11) 六．原料车间 (12) 七、挤出车间 (13) 八.注塑车间 (14) 九．设备部 (15) 十．采购部 (16) 十一．财务部 (16) 十二．人事行政部 (16)

第一章手册说明 本手册用以说明XX市XXX发展有限公司（以下简称XXXX）的组织结构、权责关系和岗位职责，是XXXX组织管理的基本文件。 一、手册发布 本手册经XXXXX发展有限公司总经理批准后发布实施。 二、手册修改与调整 1.本手册是XXXX组织管理的基本文件,是组织结构建设的依据和保障。 2.人事行政部应根据发展战略规划和环境变化的要求，每年对组织结构的适用性、有效性和 保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。 3.当公司的战略、组织结构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 三、手册管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。

第二章公司组织架构与通用职能 一、公司业务关系图 1、公司组织架构 二、决策机构 一) 运营管理委员会 1.人员组成： 1)运营管理委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、销售部经理、人事行政部 经理、财务部经理； 2)运营管理委员会的最高负责人为总经理，执行秘书为总经理助理； 3)执行秘书协助总经理负责运营管理委员会的会议组织、会议纪要记录、会议决策事项的传达 督办。 4)运营管理委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。 2.决策事项： 二）产品决策委员会 1.人员组成： 1)产品决策委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、市场部负责人、财务部经 理 2)产品决策委员会的负责人为市场部负责人，执行秘书为由产品决策委员会负责人指定； 3)产品决策委员会下设产品执行小组，产品执行小组的组成人员为：业务经理、生产部经理、 技术部经理、商务部负责人及相关人员； 4)执行秘书协助产品决策委员会的会议组织、会议纪要记录、会议决策事项的传达督办，产品 执行小组落实产品决策委员会的决议结果； 5)产品决策委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。 2.决策事项： 三）品质管理小组 1.人员组成： 1)品质管理小组的组成人员为：总经理、销售部经理、技术部负责人，生产部经理； 2)品质管理小组的最高负责人为总经理；执行人由技术部质检负责人担任。

《旭辉集团组织管理手册》

LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期： .下载可编辑.

目录 目录 (2) 第一章手册说明 (4) 一．手册的基本内容 (4) 二．手册发布 (4) 三．手册的调整和修订 (4) 四．手册的管理 (4) 第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5) 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5) 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6) 三、部门通用职能 (7) 第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.. (9) 一、集团总部组织架构图 (9) 二、集团总部岗位设置图 (10) 三、集团各委员会职能 (11) 四、集团总部各部门职能 (12) 1.总裁办公室职能 (12) 2.人力资源部职能 (14) 3.业务拓展部职能 (16) 4.营销管理部职能 (17) 5.设计管理部职能 (19) 6.工程管理部职能 (20) 7.成本管理部职能 (21) 8.财务管理部职能 (22) 9.法务审计部职能 (24)

第四章 .........集团事业部组织架构及各部门职责. (25) 一、事业部组织架构图 (25) 二、事业部岗位设置图 (26) 三、事业部各部门职能 (27) 1．行政人事部职能 (27) 2.开发配套部职能 (29) 3.营销部职能 (30) 4.设计部职能 (31) 5.工程部职能 (32) 6.项目部职能 (33) 7.成本部 (35) 8.财务部职能 (36) 9.客户服务部职能 (37) 第四章 .........集团城市公司的组织架构及各部门职责 (38) 一、城市公司组织架构图 (38) 二、城市公司岗位设置图 (39) 三、城市公司各部门职能 (40) 1．行政人事部职能 (40) 2.开发配套部职能 (42) 3.营销部职能 (43) 4.设计部职能 (45) 5.工程部职能 (46) 6.成本部 (48) 7.财务部职能 (49)

综合管理部组织结构与责权

综合管理部职能与责权 第一章综合管理部的职能 一、综合管理部的职能 综合管理部在企业内主要承担的职能是在上级的领导下，积极贯彻本企业的管理方针与经营政策，负责本企业经营管理的整体协调与综合事务的运作，协调各部门之间和不同层级人员之间的关系，以提升企业内部经营管理效率，降低企业运营成本。 综合管理部主要负责本企业各类经营会议、固定资产和低值易耗品、后勤保障事务、公关接待事务理、通讯网络事务、文书档案、人事劳资、法律事务、监察事务等综合性事务的组织开展与管理事宜。 二、综合管理部的组织结构 综合办经理 人事主管 行政主管公共接待 后勤主管

第二章综合管理部的责权 一、综合管理部职责 综合管理部的主要职责是做好企业内部的上传下达沟通方面的工具，具有综合协调的职能。 1、拟订本企业的总体发展规划及其实施方案、各项计划及执行工作（政策），报总经理审批后组织执行 2、协助财务部向总经理提出经营预算和费用预算，制定企业办公费用总开支计划 3、向总经理提出企业年度经营状况和财务状况报告，接受质询，将决议事项转达所属人员，并执行该项决议 4、组织建立并完善本企业的工作程序和规章制度 5、提请本企业组织结构系统表、人员编制和工资总额计划，报总经理审批后执行 6、按制度规定做好人才招聘、录用、考核、培训与调整工作，做好薪资管理、考勤管理和员工社会保障工作 7、负责企业内部的文秘工作，做好有关文件、资料及

制度的起草工 8、负责报刊杂志的征订、图书资料购置及管理工作 9、制定各项人事制度，包括员工手册、规章制度、福利薪金、各岗位职责等 10、加强文书档案管理，负责文件资料的收发、登记、传阅、催办、立卷、归档工作，以及各种文件资料的打印、复印、发放及部分接待工作 11、承办董事会、经理层等有关会议，并形成、整理和发布会议纪要 12、大型会议、庆典、公益活动及对外接待工作（包括内部单位、部门的接待工作） 13、负责办公用品、设施、设备、器材、耗材的购买、登记、发放和使用管理，按规定发放办公用品、劳保用品，搞好后勤保障工作 14、负责企业网络及计算机系统管理工作，会同相关部门做好收集、积累、整理、保管公司史、大事记等方面工作 15、搞好本企业的安全保卫、保密、卫生等管理工作 16、负责本企业小车维护保管工作，负责小车调度工作，保证业务部门用车

企业层级管理权责划分规定(集团管控)A

民企集团层级管理权责划分规定 综合管理 一、制度建设 集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则； 地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。 二、业务经营 集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书； 地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批； 项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。 三、目标管理 集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。 地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书； 四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定） 集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项； 地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案； 项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。 五、信息传递 集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责； 地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。 六、新成立公司或公司的清盘 集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等； 地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关

事务的处理。 人事行政管理 一、考核和奖金分配 集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案； 对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放； 审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人 员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定 时间内反馈核实意见给地区公司。 地区公司：负责具体方案的制定和执行，发放结果报集团公司备案； 对于地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩，必须 报集团备案，其考核程序和内容经集团核实无误后方可根据考核成绩执行奖金分 配和发放，否则须重新考核。 项目公司：计算项目公司内部奖金分配数额，报地区公司审批，集团公司备案。 二、人事任免 集团公司：任免地区公司总经理助理及以上级别人员； 任免地区公司财务部第一负责人、行政人事部第一负责人、项目公司第一负责人； 与地区公司一起双重考核财务部第一负责人，统筹调动集团全体财务人员； 任免商业公司、物业公司总经理助理及以上级别人员、财务部和项目第一负责人。地区公司：任免除以上人员外的其他人员；对于以下人员，在任免当天须报集团公司备案：地区公司职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上级别人 员；项目公司财务经理及以上级别财务人员； 三、定岗定编 集团公司：制定及审批各地区公司的岗位设置，审批和监控地区公司的年度人员编制。 地区公司：根据业务目标，拟订年度人员编制计划，并严格执行集团批准的编制计划。 四、行政费用 集团公司：负责集团行政费用管理与控制工作，审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请，监控地区公司的行政费用执行情况。 地区公司：组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经集团公司批准的方案并控制全公司年度行政费用。

组织管理手册

组织管理手册 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

佛山市翔航塑业发展有限公司 组织管理手册 发布日期：年月日

目录第一章手册说明

第一章手册说明 本手册用以说明佛山市翔航塑业发展有限公司（以下简称佛山翔航）的组织结构、权责关系和岗位职责，是佛山翔航组织管理的基本文件。 一、手册发布 本手册经佛山翔航塑业发展有限公司总经理批准后发布实施。 二、手册修改与调整 1.本手册是佛山翔航组织管理的基本文件,是组织结构建设的依据和保障。 2.人事行政部应根据发展战略规划和环境变化的要求，每年对组织结构的 适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调 整修订方案。 3.当公司的战略、组织结构、部门设置或业务流程发生变化时，应及时修 订本手册。 三、手册管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。

第二章公司组织架构与通用职能 一、公司业务关系图 1、公司组织架构 二、决策机构 一)运营管理委员会 1.人员组成： 1)运营管理委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、销售部 经理、人事行政部经理、财务部经理； 2)运营管理委员会的最高负责人为总经理，执行秘书为总经理助理； 3)执行秘书协助总经理负责运营管理委员会的会议组织、会议纪要记录、会 议决策事项的传达督办。 4)运营管理委员会可根据需要增加相关部门人员参与专项事项的讨论。 2.决策事项： 二）产品决策委员会 1.人员组成： 1)产品决策委员会的组成人员为：总经理、运营总监、总经理助理、市场部 负责人、财务部经理 2)产品决策委员会的负责人为市场部负责人，执行秘书为由产品决策委员会 负责人指定；

00.权责体系手册(权责体系表)

权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为 基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。 一.系统篇 1. 组织结构与权责体系 2. 集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3. 直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理 者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形 成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业 管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从 总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工 作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二.运作篇 三.实施篇 审批权限的实质、原则和影响因素： 1. 理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规 范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。 2. 公司战略与治理层次的权力设计：股东会权利、董事会权利和总经理权利。 3. 执行层的审批权限应用原则：以总经理为首的管理团队；制定各种管理制度，形成分权体系，形成各种交 易。 4. 设计审批权限的各种考虑因素。 审批权限的形式，审与批的内涵剖析 1. 理解不同审批方式：并行型、串行型和混合型。 2. 财务权限在执行层面的把握实践：不同意，迫于其他压力；无权同意，设计指向问题。 3. 有关权限的特别事项处理：权利上升与绿色通道；部门间意见不统一；与老板的意见矛盾；老板曲线违

部门权责划分

部门权责划分： 人事部： 负责人事，劳保，考勤，绩效考核以及核算，包括人员的升职和降职，都由人事部门制定考核标准以及核算，报总经理办公室 企划部： 一、负责公司项目的定位与企划报告的撰写 二、负责公司产品推广与执行 三、负责公司产品创意与推广策略的制定 四、根据公司有关经营战略，制定年度、季度、月度推广方案 五、制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案与措施 六、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施 七、负责公司项目外部公共场地公关活动的组织 八、负责公司企业宣传，与媒体沟通与协调工作 九、负责与广告公司的沟通，直接对广告公司对接 业务部; 1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。 2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。 3、业务管理：负责业务拓展、市场策划、销售支持等活动等。 负责开拓市场、拓展销路、强化预付款和回款管理。负责重点市场攻关、重大顾客洽谈的总体和直接指挥。 4、客户管理：负责客户沟通、协调、走访、客情维护并代表公司组织处理客户投诉等 负责顾客信息的收集、传递和沟通及顾客满意度的调查与汇总分析。 咨询部： 1、负责公司咨询电话的接听、解释、登记、统计分析等工作。 2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。 3、做好来电及网络咨询登记管理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。 4、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。 5、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回访，并作出进一步挖掘计划。