跨部门沟通的解决之道

跨部门沟通的解决之道

一、做好个人层面的沟通

个人层面的沟通很重要，正如刘邦，刘邦原是一个很平凡的人，一事无成，他最终称帝令很多人始料未及。刘邦论战争谋略不及张良，带兵打仗不及韩信，后勤保障不及萧何，他成功的原因就是善用良才。所以说，个人对于企业的发展是重要的。

1.提升个人沟通能力的五个要点

个人提高沟通技能就要注重有效倾听和保持沟通的简洁性。在公司内部沟通中，人们往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队演练，发现交流中如果双方或至少一方多一些倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当反馈，沟通的有效性就会大大提高。

沟通三要素——听、说、问

沟通过程中，有三个要素很重要，即说、听、问。

说。说即表达，要通过适当的文字、语气语调和肢体动作把要表达的意思说出来。

听。听即倾听，要接受他人所讲的一切，理解其他人的想法，但理解并不意味着认同。专注地听是不够的，要“心”“耳”“目”俱到。

问。问即反馈，要接受信息并及时回应对方，以便澄清表达和倾听过程中发生的误解。

建立信任——沟通的基础

图1 建立信任

图1中，横坐标表示沟通中对方知道的内容，越往右知道得越多，越往左知道得越少；纵坐标表示沟通中自己知道的内容，越往上知道得越多。自己不知道、他人也不知道的区域为未知区，自己知道而他人不知道的区域为隐蔽区，自己知道、他人也知道的区域为公开区，自己不知道而他人知道的区域为盲区。

要与他人建立良好的沟通，则需学会建立信任，把公开的信息更多地传递给对方，让对方更了解自己。也就是说，要想沟通好，就要不断扩大公开区。例如，女孩子上街购物时经常跟老板谈价格，通过不断挑毛病来砍价，这是保护公开区的表现。现在的超市及专卖店均采取实价，公开、透明要价，这就避免了保护公开区的现象出现。

沟通的对象、形式和渠道

沟通的对象。就是与谁沟通，一般有两种：当事人、指挥链上的上下级。

沟通的形式。包括面对面沟通、电话沟通、书面沟通，面对面沟通包括文字、语言和肢体动作等。

沟通的渠道。一般有一对一的方式、会议方式等。

【案例】

沟通对象出了错

某公司每年要招很多员工，人力资源部为招人伤透了脑筋。今年人力资源部制定了很多招人的策略和办法，不仅在市场内招、网上招，还要通过各种渠道的熟人招，到大学里直接招……

招聘结束后，公司对技术部门的5个员工很满意，可公司政策做了调整，因为08年的金融危机之后，整个公司的销售下滑，公司内部发展状况停滞不前，总经理决定招人计划减半，所以这5个技术人员要减退2至3人。但是技术部经理对这5个人很满意，打算全部留下以储备人才。

在这之后的某一天的午餐时间，销售部赵经理和人力部肖经理就此事进行讨论，两人对公司近期发生的变动不断抱怨，之后参与讨论的人越来越多，慢慢形成了一个小团体，对公司发展很不利。

出现案例中的事件后，各部门应及时向上级反映，而不是在同级之间互相发牢骚，这样于事无补。沟通的对象、形式和渠道，是每一个公司里的员工和主管都需要留意的，与公司文化和氛围的形成有很大关系。

工作中的推销建议

通常而言，被别人强迫去做的事情执行效果相对较差，自己愿意做的事情效果较好，如果想让对方愿意去做事情，则应把这件事情的好处呈现给对方，在工作中学会推销地建议。一个人能不能有良好的沟通，往往从小事中体现。

【案例】

良好的沟通从打招呼开始

2005年，浙江某公司总经理亲自招聘了一个技术部经理，总经理觉得此人有一定的经验，对行业技术有自己独特的想法，便高薪聘请了此人。

工作第二日，总经理要招待客户，为了让新客户了解公司的技术，同时让新招来的经理了解客户需求，就把技术部经理也带到现场，一起招待客户。吃饭进行到一半时，新进的经理借口出去了，迟迟没有回来，总经理只好出去找，结果在饭店大厅看到他在玩游戏，并以自己已经吃饱为说辞向总经理解释，总经理对此很不满。于是，第二天总经理就把这个人辞退了，因为总经理认为他不善于与他人沟通，饭局中途退场至少应该打声招呼。

由此可见，技术好虽然很重要，但与客户、同事和各部门沟通也很重要。

工作中的提问与断言

如表1所示，给他人提建议时，要注意工作中的提问和断言。

表1 工作中的提问与断言

2.跨部门沟通中的四个要点

认识部门之间的关系

很多人能够认识到外部客户的重要性，却忽视了企业中的内部客户。其实，公司内部的各部门之间也存在客户关系，需以对待客户的方式来对待其他部门。以生产部和销售部为例，销售部是生产部的客户，生产部应该用对待客户的方式对待销售部。再以采购部和生产部之为例，生产部是采购部的客户，采购部应该以对待客户的方式对待生产部。这是从公司组织运作的流程来看的结果。

但是销售部永远都是生产部的客户吗？答案是否定的。例如生产部要决定下个月生产的产品品种时，销售部是一个信息来源，从这个角度来看，生产部又变成了销售部的客户。

企业各部门寻找自己的内部客户时，需从流程里找，如物流信息、资金流等。找到内部客户后，用对待客户的方式对待其他部门，就会减少部门之间不必要的麻烦。

学会尊重和欣赏

在沟通过程中，需要更多地发挥他人的长处，看到他人的优点。人们都希望透过别人的赞赏以满足自己，尊重、欣赏他人是沟通的诀窍。一个人能够发展得越来越好，是因为在保持自己的优点的同时，学会他人的优点，丰富和完善自己。

图2 发现缺陷

换位思考

与他人沟通时，需换位思考，具备双赢思维化解危机。部门之间的协调，需本着互利的意愿，站在对方的角度看待彼此的优势及利益。

知己知彼

很多企业为了做到知彼知己，要求员工除了学习本专业知识之外，还要学习本专业以外的知识。在很多优秀的企业中，内部调换岗位的现象经常出现，作用就是让其他员工知道自己部门的工作情况，同时了解别人工作的情况，使得各部门能够相互理解，了解对方的难处。

要点提示

跨部门沟通中的四要点：

①认识部门之间的关系；

②学会尊重和欣赏；

③换位思考；

④知己知彼。

二、做好组织层面的沟通

1.组织结构、流程梳理与再造

个人的影响固然不可忽视，但个人始终是存在于组织中的，组织分工导致“部门墙”的形成，当部门目标产生差异时，就需要进行组织结构调整、流程梳理或再造。必要的组织机构调整有助于改善内部沟通，辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实，而为了降低沟通成本而实行的重组则发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

【案例】

设计人员抢夺战

如今很多网络公司发展速度很快，从最初的几个人迅速发展到几十个人。在某公司中，刚开始虽人员不多，但研发、销售、管理均有人负责。随着业务逐渐扩大，销售团队也逐渐扩大，为了满足市场需求，公司需要不断开发新产品。原本销售部门只做一项工程类的业务时，设计员可以完成设计，可是销售部门增加后，工程业务种类增加，公司却没有增加研发人员，仅有的几个研发人员就成为了紧缺资源，被不同种类的销售部门争夺。各销售部门纷纷与研发人员搞好关系，之间却因利益关系发生了很多冲突。

在这个案例中，企业需要对设计研发人员进行规划，成立单独的研发部门，形成和其他业务部门的规范型对接，明确职责和流程，这就是组织机构的建立调整。公司必须把部门的建制、职能清楚描述出来，各部门权责分明，这样就容易协调和解决部门沟通问题。

2.整合目标并建立共同目标

各部门、岗位均有各自的目标，只有上下级目标、各部门目标、部门与公司目标一致时，内部沟通才能够达到效果。

例如，销售部总有几个销售能力很强的员工，他们在完成自己任务之外还有力量，但是他们自己的市场已经饱和了，而其他员工由于能力所限，市场还有很多空白，这对整个销售部的业绩是不利的。如果这些员工能够有一个共同的目标，能力强的员工就会在工作之余帮助能力差的员工，当团队达到要求的销售额时，就可以拿到部门发放的绩效奖金，员工何乐而不为？

3.营造良好的沟通文化氛围

在很多企业中，领导就是企业文化的代表。有效的沟通与企业文化直接相连，要想改善内部沟通，关键在于实际执行。主管不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行动者。如果主管人员从不与同事们轻松交谈，他在员工大会上发表演讲后，怎么可能听到员工的热烈反响？许多经理经常说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现。你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为，做给大家看。你认为不断学习很重要，你就要和他们一起听课，把你读过的好书与他们分享。简单地说，就是去弄、去做、去干。”在企业中，不同部门经理的管理风格不同，会形成团队不同的表现行为，这是企业文化形成的前奏。

组织如何才能吸引人才呢？浙江某集团公司的常务副总说：“我们公司每年都从大学里招大约50个人，公司希望这50个人能够留下10到20人，实际上每年留下的却不到两个人。所以说，10多年来，大学毕业生在公司也不到20个人。”其中有两种情况：第一，很多优秀人才到公司不能充分发挥特长，不能在为公司创造业绩的同时有所收获；第二，对公司不了解，导致很多人不能融入公司。由此可见，员工需要了解公司，甚至与团队中的关键人物进行对接、沟通和交流，因此，组织营造良好的沟通文化氛围十分重要。

二、掌握冲突解决的模型

解决冲突的解题模型主要包括以下内容：

1.增加资源

谈判就像是双方在分大饼，如果把“饼”做大，双方都能多分一点。因此，第一种解题的办法就是增加资源。

2.交集

所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合作。

3.挂钩

挂钩就是交换。挂钩有两种分类：

勒索

即对方不给A，己方就不给对方B。

谄媚

即对方给己方A，己方就给对方B。

通常在企业内部，用的是谄媚而不是勒索。事实上，这两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。

4.切割

通常情况下，任何谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体。但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。

【案例】

甲乙双方的交易谈判

甲、乙双方进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。

跨部门沟通谈判技巧

一、职场谈判案例分享

【案例】

A与B的谈判

在台湾的一家电信公司中，A是财务部门副总，是一位中国职业女性；B是技术部门副总，美国男性。

B曾经是A的长官，现在变成与A平起平坐，于是问题出现了。

A有一个部属叫杰克，B想要杰克，A不肯给，B非常生气。B要杰克是为了开发新产品，而且是公司的优先发展方案。A留着杰克要用杰克做收费程式，收费程式也是公司的优先发展方案，两个公司的优先发展方案发生冲突。

有一天B打电话给A，向A要杰克，A说：“对不起，杰克不能给你。”B说：“如果真的不能给我杰克的话，那你就找一个比杰克更好的人给我。”在这种情况下，A该怎么办呢？

上述案例中，A与B的矛盾的解决办法有：

1.强调关系

A可以对B说：“你是我师傅，我希望咱们之间保持和谐的关系，我们千万别吵翻给人家看，我有什么地方讲得不对，你要教我，因为我都是你教出来的。”B听起来就会感觉很舒服。

2.选择有诚意的沟通渠道

A可以选择与对方面对面沟通。一般来讲，沟通渠道的沟通方式包括面对面沟通、打电话沟通、写信沟通。打电话和写信显得没有诚意也未必有效，所以应该选择面对面的沟通方式。

3.提出理由，支撑己方立场

提出支撑己方理由，也就是说明同是公司优先发展方案，但己方却要比对方优先，因为杰克在A方承担的任务是收费程式的制定，收费程式不制定出来，就相当于免费。

4.用must和want比较双方需求

用must和want比较双方的需求。在谈判桌上，一定要确定哪些东西是must，哪些是want。A可以这样对B 讲：“全公司里只有杰克能够承担此项任务，你还有Tony可以选，你有退路，可我没有退路，所以你为什么不把杰克让给我呢？”

5.减少对方让步成本

A可以这样对B讲：“如果你把杰克给我，我愿意帮你训练Tony。”提出交换条件，让对方的让步成本减少，从而敢做出让步输给自己。

二、掌握冲突解决的模型

解决冲突的解题模型主要包括以下内容：

1.增加资源

谈判就像是双方在分大饼，如果把“饼”做大，双方都能多分一点。因此，第一种解题的办法就是增加资源。

2.交集

所谓交集，就是想办法让双方的部分利益产生重合，从而使双方不得不合作。

3.挂钩

挂钩就是交换。挂钩有两种分类：

勒索

即对方不给A，己方就不给对方B。

谄媚

即对方给己方A，己方就给对方B。

通常在企业内部，用的是谄媚而不是勒索。事实上，这两种类型的效果是一样的。例如，顾客可以对卖方说：“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”话里有话，绵里藏针。

4.切割

通常情况下，任何谈判都不是一个单一的东西，而是一个组合。以商业谈判为例，有价格、规格、数量、付款、交货五种条件，这五种条件是统一的整体。但谈判重要的是赢者不全赢，输着不全输，因此，可以将整体进行切割，从而在其中寻求双方交换的空间。例如，甲、乙双方在谈判中，甲在价格、规格、交货上争得了较大的利益，就可以在数量、付款上给乙更大的利益空间。

【案例】

甲乙双方的交易谈判

甲、乙双方进行货品交易的谈判，甲是卖方，乙是买方。若甲处于弱势地位，没办法将自己的产品价格提高，那么甲就可以要求乙方在数量、付款上给自己一个补偿；若乙处于弱势的地位，没办法将价格压低，那么乙就可以争取甲方的交货次数增加，从而减少自己的库存成本。

三、部门之间协商的技巧

【案例】

张三的部门归属

某家公司，Marketing和Sales两个部门都想争取张三到他们部门。张三有业务经验，又懂计算机分析，是难得的人才。现在两个部门僵持不下，那么该如何解决这个争端呢？

针对上述问题的对策分析：

第一，增加资源法。像张三这样既懂计算机分析，又懂业务的人确实难得，但不等于人才市场上没有这样的人。所以，公司可以去人才市场上另聘人才。

第二，交集法。将张三调职到总管理处或总经理办公室这类机动部门，也可以专门成立一个电脑部，让张三到那工作。这样，张三既不属于市场分析部也不属于业务部，因此，无论哪个部门有了问题，他都可以去支援。

第三，挂钩法。两个部门可以将其他议题加入到谈判中来，如果一方做出让步，另一方就要给予其他议题上相应的补偿。

第四，时间切割法。例如，某经理早上归市场分析部，下午归业务部；或者前两个月在业务部，然后再归到市场分析部。

图1 整合型谈判

如图1所示，部门之间协商的技巧主要包括：

1.推推看：表明期待

在谈判中，谈判者一定要把自己的要求讲出来，让对方清楚地知道。

2.由对方的反应验证己方期待

部门之间谈判，把自己的要求推给对方，以此试探对方的反应，从而验证己方期待。

3.强调公司共同利益

在公司内部谈判中，如果对方对自己提出的要求存有疑义，谈判者就要强调这个要求的目的是为了公司的共同利益。

4.选择性公布底牌

即使是部门之间的谈判，也存在着利益冲突。因此，谈判者要有选择性地公布底牌，若是把所有底牌都打开给对方看，对方就会怀疑底牌的可信度。

5.掌握解题模型

掌握谈判技巧，达成协议。

6.协议后协议

协议后协议，通俗地解释就是“骑着马找马”。例如，双方达成协议后，一方提出这个协议可能不是最好的，应该再研究一番。若通过再次研究，找到更好的协议，那么双方就采用新协议。

四、部门间谈判的战术

1.以事实或先例为杠杆

以事实或先例为杠杆，这句话包含两层意思：第一，谈判必须有杠杆支撑；第二，这个杠杆可以是事实也可以是先例。

在谈判中，通常情况下，让步的一方要尽可能避免让自己的让步成为先例，而只能变成特例。因为让步一旦成为先例，就不得不一让再让，后患无穷。

【案例】

不可开的先例

左宗棠当年在西北剿灭回乱之后，被慈禧太后诏进北京，结果在北京城外被守城的士兵挡住。这是因为根据规定，外面的将军进来，每个人头都要缴钱。左宗棠说：“我缴不出来，太后召我进京，被你们挡住，我就在门口扎营，看看老佛爷怎么说。”慈禧命人从内务府领了银子，去把进城门的钱付了。然后左宗棠才得以进城。慈禧这样做的目的在于：不缴钱进城是先例，此例一开，将后患无穷。

因此，任何事情都不要开不好的先例。在谈判理论上，先例叫做焦点。因为有先例，谈判就有了杠杆的支撑，谈判者可以通过先例，提出自己的要求。

任何谈判，双方都不会轻易让步，要说服对方让步，就要减少对方让步的成本。例如，告知对方其让步不会成为先例，而只是个特例。但在一些特殊情况下，对方会主动让步，并将其让步变成一个特例。例如，某人到修车厂去修车，修车厂的厂长是这个人的学生，学生悄声地对老师说：“换这个零件我给您打八折，我们厂的配件是从来不打折的。”老师听了以后很高兴。事实上，这是一种技巧，让对方觉得自己在享受特例。

2.单刀直入

“单刀直入”，就是直接向对方提出一方的要求。谈判时，“单刀直入”常常要与“重复式谈判”相配合，不断重复自己的要求，让自己无路可退，从而给对方施压。

3.挂钩、滚木

挂钩、滚木也就是交换。这是公司内部最常见的谈判方式。

【案例】

“水平谈判法”谈判

若两人在谈判过程中，一共有五个问题，第一个问题可以和第四个问题交换，这时，一定要把第四个问题拉上来，与第一个问题一起谈，这种做法叫做“水平谈判法”谈判。

第一个问题谈完达成协议之后，开始谈第二个问题，依次下去，谈到第四个问题时，可以对对方说：“这个问题你该让给我了吧，因为上次谈第一个问题的时候，我让给你一次。”

4.谄媚

这里的“谄媚”，指的是在不经意间给予了对方某种好处。

【案例】

加薪问题

某公司员工希望能加薪到1200元，但却提出了加薪到2000元的要求。老板的底线只能是1600元，因此没有答应。劳资双方谈判时，劳方一开始就站起来道歉：“总经理，不好意思，2000元的数字算错了，我们只是要1200元。”总经理一听，比自己的底线少了很多，欣然同意。事实上，如果劳方开始就说1200元，也许只能得到1000元的加薪。

最后一件衣服

一位顾客在卖场里买衣服，看上了模特身上的那件，标价是700元。可是销售员说：“最后一件了，不卖了。”但是顾客一定要买，最后把商场经理找来协商，经理说：“要买的话，就不能打折。”然后销售员就故意对顾客说，经理说这件衣服600元不再打折。顾客一听600元，而标的是700元，心想肯定是销售员说错价了，于是高兴地把衣服买了。顾客一走，售货员又给模特套上了同样款式的衣服。事实上，这从头到尾就是一个骗局。

人都有爱占便宜的心理，谄媚就是抓住对方的这个心理，适当给予好处，从而为自己争得更大的利益。

5.结盟

部门之间有时会结盟，从而使双方利益都得以扩大，达到“双赢”。例如，在公司某项涉及双方共同利益的投票时，双方达成默契，采取一致行动。

6.向上寻求援助

如果在公司的上层，有自己可利用的关系，就应该直接向上面的领导寻求帮助。

7.平息冲突还是解决冲突

平息冲突还是解决冲突，即是治标还是治本。假如谈判不能立刻解决问题，就可以先将问题暂时搁置，平息冲突之后再在以后的谈判中解决问题。假如今天的谈判气氛等各方面条件都很适合解决冲突，就应该适时地把引起冲突的问题一步到位地解决掉。

五、跨部门会议中的谈判技巧

1.如何安排座位

图2 如何安排座位（一）

如图2所示，两头黑色圆环部分是控制的位置。主席位置的旁边也是两个控制的位置。

图3 如何安排座位（二）

如图3所示，C图中，主席和盟友控制了一个纵轴，旁边深色的是起破坏作用的人。所以，在谈判时，负责会议准备的人都要知道来几个人，因为要摆位置。对于那些破坏者，主席和盟友每人分管一个。D图中，圆形桌子通常是如果只有一个盟友的话，坐纵轴；如果有两个盟友就坐成三角形；如果有三个盟友，就坐成一个菱形。

2.如何避免太多“闲杂人等”与会

剥夺发言权

对有可能会发表反对意见的人，可以通过一些柔性的手段直接剥夺他们的发言权。例如，主席走进会议室说：“今天我宣布一项公司政策大家讨论一下，希望各位同仁充分交换意见，张三、李四你们两个反对我知道了，不过我们想听听看，别的同志有什么意见，从那边开始讲。”这样就把反对的张三和李四的发言权直接剥夺了。

提示要延长开会时间

如果与会人员对主席的提案议论过多，主席可以提示延长开会时间以制止过多的发言。例如，开会时常常会因为有的人话多，会议总是无法结束。这时会议主席可以这样讲：“各位同仁，既然大家这么有兴致，我们今天晚上挑灯夜战，马上买饭来吃，大家吃了以后继续开，好不好？”这样就可以促使会议快些结束。

3.如何在会议上推销自己的意见

图4 如何在会议上推销自己的意见

如图4所示，要想在会议上推销自己的意见，要做好以下工作：

准备

在开会之前，要做好充分准备，对自己将在会议上提出来的立场要仔细斟酌以便在会上能及时应对与会者的质疑。例如，可以在会前自己给自己提问：“这个方案对公司有什么好处？”“别的部门是否会受到损失？”“有什么样的数据支撑这个提案要求？”等，而且要考虑好开会的时间和地点等。

会前沟通

会前要和与会人员进行沟通，了解与会人员的看法，再根据这些看法对自己的提案作出调整。

设法影响主席

设法影响主席，从而让其把自己的提案列入会议议程。如果事先没有与主席沟通，会上给主席一个出其不意的提案，主席不知道这个提案是否会对自己不利，于是本能的反应就是把这个提案压下来，以避免出现没有办法掌控的情况。

测试气球

要检查自己提案的时机是否合适，可以将自己的提案说给公司的一些朋友，听听他们的意见。

对可能受到波及的盟友，做事先说明

任何人要提案，如果盟友不赞成，可以将盟友中立化，而不要让盟友反对。一些案子提出来，可能会对自己的盟友造成损害。因此，提案之前要对可能受到波及的盟友做事先说明，并清楚告知盟友事后自己的补救方案，以让盟友安心。

集中火力

有些人会议提案的真正目的是A项要求，但是却提出ABC三项要求，以便为自己的让步留下空间。正常状况下这样的做法是有效的，但是如果事前没有与盟友沟通好，盟友就可能会帮倒忙，最后为争得B或者C，而把真正需要的A落下。因此，要避免发生此类事情，最好的办法就是集中火力，提出自己真正的要求。

首先发言，引导讨论

要把自己的提案在会上首先提出来。如果留在会中或会后再提，前面做提案发言的人可能会占用过多的时间，而轮到自己发言时，会议也快结束了。

直接切入主题，少做开场白

发言时要直接切入重点，过多铺垫性的话会让与会者产生厌烦心理。

为对方保住面子

任何谈判都肯定会有人被伤害。因此，要为受到损失的人保住面子，替对方找个台阶下。

见好就收

见好就收，不要穷追猛打。但常常有些人陷进去，就出不来了。

【案例】

硕士论文答辩

一个硕士进行论文答辩，结果与答辩委员吵了起来。后来答辩委员说：“算了，你不能说服我，我也不能说服你，那这问题我们大家就保留不同意见好了。我继续问你第二个问题……”这时，学生应该顺着答辩委员的话转移到下一个问题，而不应该继续纠缠这个问题，否则，很有可能导致答辩失败。

4.如何让各部门配合

如何借用外部力量，让对方遵守协议

图5 借用外部力量，让对方遵守协议

如图5所示，如果其他单位对自己的提案不配合，可以寻求上级长官的协助，让对方遵守协议。寻求长官协助，一定要寻求一些外力作为杠杆。

【案例】

新闻中心与电脑部的矛盾

20世纪80年代末期，台湾某报社设备配置很低，与该报合作的电脑公司尚未开发出某个重要程序。

该报社电脑部对此漠不关心，于是该报社国际新闻中心主任与一家电脑公司建立了新的合作关系，提高了本部门的设备品质。但电脑部原来已经有了电脑合作公司，就对国际新闻中心这样的行为颇为不满。结果，设备买回来需要拉线组装，电脑部却不配合。于是国际新闻中心主任向上级汇报工作时说：“1988年汉城奥运会马上就开始了，如果新闻仗打不过别人就会损失很大。”上级就给电脑部下了命令，一定要赶快把设备装好。

如何守住礼节，避免横生枝节

换个角度向对方说明。谈判时换个角度说可以避免钻牛角尖，但是同时需要注意层级、礼节、期限等问题。换个角度让对方思考一下，也许能够很容易解决问题，达成协议。

将方案写成书面。部门之间的合作，一般是一个部门先制定出一个方案，然后约请另一部门的经理共同商议。但是这种程序总是约不到对方经理，在这种情况下，可以反其道而行，先把案子丢过去，然后再打电话给对方秘书，不断地催促。

将事实上报。有时，打开天窗主动引爆冲突也是可行的。比如，写一个报告，提出本部门对另一部门的要求，并告知领导，只有该部门配合自己的工作，公司的任务才能顺利完成。这样的做法也存在风险，引爆很容易惹恼一部分利益受损者。因此，这种做法的前提是自己可以享受强有力的上级保护。

从别处寻求资讯。如果能从别的地方获得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己负责的那部分工作做完了，从别处寻求而来的资讯，无论是否足够科学，至少代表了自己任务的完成。但是，这些资讯应该尽可能科学、准确。

担任主席应该注意的细节

准时。作为会议主席，应该来得早一点，这样是为了表明：“我是这里的主角”。例如，某公司开会，董事长每次都提前到场，并规定迟到的人员不准进入会场，但会在另外的时间补上再开一个会，而且时间会加倍延长。这个办法的实施，使公司会议迟到的现象明显减少。

开会要有议程。会议议程十分必要，可以使与会人员在开会前了解会议要讨论的问题，并对这些问题做一定的准备。

控制场面。会议桌上的主席应该控制好场面。有些会议没有议程，例如，总务部门突然提出，公司周年庆时要举行的活动项目，这时又有其他的部门对总务部门的计划有意见。这样两个部门争论起来，会议主席无法插话，也没法控制局面。这种情况应该避免，任何人发言，都要经过主席的批准。

道谢而不道歉。作为会议主席，在会议开始后，只能够道谢，而不能道歉。

会议记录的内容

名称、开会时间、地点、会议性质。准确写明会议名称（要写全称）、开会时间、地点、会议性质。

主持人、出席会议的应到人数和实到人数。详细记录会议主持人、出席会议应到和实到人数，缺席、迟到或早退人数及其姓名、职务，记录者姓名。如果是某些重要的会议，出席对象来自不同单位，应设置签名簿，请出席者签署姓名、单位、职务等。

会议发言和有关动态。忠实记录会议上的发言和有关动态。会议发言的内容是记录的重点。其他会议动态，如发言中的插话、笑声、掌声、临时中断以及别的重要的会场情况等，也应予以记录。

记录发言可分摘要与全文两种。多数会议只要记录发言要点，即把发言者讲了哪几个问题，每一个问题的基本观点与主要事实、结论，对别人发言的态度等，作摘要式的记录，不必“有闻必录”。某些特别重要的会议或特别重要人物的发言，需要记下全部内容。有录音机的，可先录音，会后再整理出全文；没有录音条件，应由速记人员担任记录；没有速记人员，可以多配几个记得快的人担任记录，以便会后互相校对补充。

会议结果。记录会议的结果，如会议的决定、决议或表决等情况。

会议记录要求忠于事实，不能夹杂记录者的任何个人情感，更不允许有意增删发言内容。会议记录一般不宜公开发表，如需发表，应征得发言者的审阅同意。

跨部门沟通管理技巧

课程一共分三个部分：1、跨部门沟通问题的根源；2、十六个沟通技 巧；3、二十个解决之道 课程整个提炼成三个分享：第一，沟通中怎么提炼？只提炼一个问题，就问一句话。第二个就是：在多难的问题中，怎样找到最佳答案？第三个就是跟我自己的心得有关的，我们怎么样快速地提升自己的能力？在目前我们中层这个级别，都是沟通的高手，怎么样成为高手中的高手 跨部门沟通中，如果用几个词来形容的话，哪些词出现的频率比较高？经常在跨部门中一个词来总结的话，有哪些？我们经常遇到一个事，我们高层跑过来：李经理，你的报告给我了吗？李经理说：我早都给你了！前天，上一周就给你了！高层：是吗，那再回去看一下。这件小事问题出在哪里？ 1 .主动 2.推诿 但是如果高层给我们这样几句话： 你可以做，以后这样的事情，你安排！ 这件事情由你全权处理！ 这件事情，公司文件的形式告诉你可以由你来负责的！ 既然由你负责，下次不要找我！ 如果没有这些话在后边支撑，我们敢签这个字吗？我们敢处理这件事情吗？ 3 .反馈4、执行5 .跟进6 .确认 为什么？一个大的问题：就是一定要共识。如果连名字都不签，他一定有问题。所以你一定要解决这个问题。但是给到我们所有管理者的。相信大家都在用。但是其实确认是很不容易的。为什么？如果这件事情换位来看的话签名，怎么签？所以这些词经常也是跳跃在跨部门沟通中的。如果说我们公司有跳跃过这种词，那后边来看一个词有一个解决的办法。一定要把这个词的跳跃解决掉，你今天才算可

以把这个事情做完。 二不容忽视的“部门墙” 那么跨部门沟通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每个企业有 不同的点，总结出来应该是这样几条： 第一个就是，这一道墙。各部门之间有一道无形之墙，看不到，也摸不着，但是它客观存在。 当你今天要挑战自己今天要想再过更高一关的时候，一定要像总经理那样思考。一定要站在更高的角度看问题一定要站在比自己更难的情况下来处理这个问题。你今天跨部门的东西才好解决，如果今天你只探讨，部门和部门之间的这条平行线，跨部门的沟通还不好解决。那么我们经常说这个部门墙，好不好砸烂？怎么砸呢？那后边也会探讨砸烂部门墙，更多的是靠最高层和企业的文化。管理者，是能砸得 开的这道墙。所有的部门 不要给我有部门的概念，全公司统一一个想法、一个目标、一个声音、一个步伐、唱一首歌。我这样，你们也要这样。公司是你们的，不是我的。这种境界破了以后，你看它公司出一种现象。所有的人敢批评总经理，当然在会上私下里尊重得不得了。所以这道墙一定有办法砸的。但是如果不砸开它，就要客观考虑到这道墙是存在的。所以在探讨本部门和相关部门特别是相关的利益部门的时候，要特别慎重。 三客观存在的个体差异 我们再看一下个体差异。这个个体差异，请三位回答几个简单的问题。第一，最喜欢看的一本书是什么书？《致加西亚的一封信》、《做 最好的自己》、《狼图腾》。第二个问题非常关键，喜欢的颜色是什么？三位喜欢的颜色都是：蓝色。比较喜欢的美食小吃是哪一个？一位回答：羊肉串，另两位喜好面食。 1．性格2、固有心理3 ．价值观 好，那么这一块，我们说个体差异一定要因人而异。还有跨部门协作难，几

《跨部门沟通的解决之道》

跨部门沟通的解决之道 一、做好个人层面的沟通 个人层面的沟通很重要，正如刘邦，刘邦原是一个很平凡的人，一事无成，他最终称帝令很多人始料未及。刘邦论战争谋略不及张良，带兵打仗不及韩信，后勤保障不及萧何，他成功的原因就是善用良才。所以说，个人对于企业的发展是重要的。 1.提升个人沟通能力的五个要点 个人提高沟通技能就要注重有效倾听和保持沟通的简洁性。在公司内部沟通中，人们往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队演练，发现交流中如果双方或至少一方多一些倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当反馈，沟通的有效性就会大大提高。 沟通三要素——听、说、问 沟通过程中，有三个要素很重要，即说、听、问。 说。说即表达，要通过适当的文字、语气语调和肢体动作把要表达的意思说出来。 听。听即倾听，要接受他人所讲的一切，理解其他人的想法，但理解并不意味着认同。专注地听是不够的，要“心”“耳”“目”俱到。 问。问即反馈，要接受信息并及时回应对方，以便澄清表达和倾听过程中发生的误解。 建立信任——沟通的基础 图1 建立信任 图1中，横坐标表示沟通中对方知道的内容，越往右知道得越多，越往左知道得越少；纵坐标表示沟通中自己知道的内容，越往上知道得越多。自己不知道、他人也不知道的区域为未知区，自己知道而他人不知道的区域为隐蔽区，自己知道、他人也知道的区域为公开区，自己不知道而他人知道的区域为盲区。

要与他人建立良好的沟通，则需学会建立信任，把公开的信息更多地传递给对方，让对方更了解自己。也就是说，要想沟通好，就要不断扩大公开区。例如，女孩子上街购物时经常跟老板谈价格，通过不断挑毛病来砍价，这是保护公开区的表现。现在的超市及专卖店均采取实价，公开、透明要价，这就避免了保护公开区的现象出现。 沟通的对象、形式和渠道 沟通的对象。就是与谁沟通，一般有两种：当事人、指挥链上的上下级。 沟通的形式。包括面对面沟通、电话沟通、书面沟通，面对面沟通包括文字、语言和肢体动作等。 沟通的渠道。一般有一对一的方式、会议方式等。 【案例】 沟通对象出了错 某公司每年要招很多员工，人力资源部为招人伤透了脑筋。今年人力资源部制定了很多招人的策略和办法，不仅在市场内招、网上招，还要通过各种渠道的熟人 招，到大学里直接招…… 招聘结束后，公司对技术部门的5个员工很满意，可公司政策做了调整，因为08年的金融危机之后，整个公司的销售下滑，公司内部发展状况停滞不前，总经 理决定招人计划减半，所以这5个技术人员要减退2至3人。但是技术部经理对这 5个人很满意，打算全部留下以储备人才。 在这之后的某一天的午餐时间，销售部赵经理和人力部肖经理就此事进行讨论，两人对公司近期发生的变动不断抱怨，之后参与讨论的人越来越多，慢慢形成了一 个小团体，对公司发展很不利。 出现案例中的事件后，各部门应及时向上级反映，而不是在同级之间互相发牢骚，这样于事无补。沟通的对象、形式和渠道，是每一个公司里的员工和主管都需要留意的，与公司文化和氛围的形成有很大关系。 工作中的推销建议 通常而言，被别人强迫去做的事情执行效果相对较差，自己愿意做的事情效果较好，如果想让对方愿意去做事情，则应把这件事情的好处呈现给对方，在工作中学会推销地建议。一个人能不能有良好的沟通，往往从小事中体现。 【案例】 良好的沟通从打招呼开始

跨部门沟通与协作心得

跨部门沟通与协作 没有沟通，就没有一切。没有完美的个人，只有完美的团队---《大雁精神》多问多听是沟通的根基，良好的氛围是沟通法宝。行动就是力量，信念就是未来。 一跨部门沟通的渠道 1跨部门沟通平台有： 书面文件：文本，附图，附录 小型会议：分析员文件， 演示报告，演讲，电子文档。 沟通方式： 向下：说明、面谈、会议电话、训话、讲习、文书、备忘录…… 向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见箱…… 平级：面谈、会议、电话、文书、报表…… 良好的人际关系建立在良好语气沟通语句，抓重点用一些引用语句更容易沟通。 例如： 我能为你做些什么？这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 我们一起想办法、解决；咱们是一起的，必须相互体谅和支持！ 二高品质跨部门会议召开 会议过程要注意：1换位思考；2不争执，不争辩。3严禁看笑话式，告状式，指责式表达，不许指责和批评其他部门，只找自己原因，并

且必须提出改善建议。

参会要把握沟通的角度重点：没有对错，立场不同角度不同，层级不同而已。聚焦改善和建议。 三会议中化对立为和谐的七言绝句： 1我认同李经理的XX观点…或就像李经理所说的那样… 2你说的很有道理。 3 你的建议好额看法太重要了，我怎么没想到！ 4我很理解你的心情。 5你也是为我好，你觉得我能为你做些什么？ 6 那你觉得怎样才能最快的解决这个问题？ 四意见分歧，怎样反驳？ 抽象的反对意见或是带情绪的反对意见是不会有说服力的。越是具体的提出观点越好，要客观，要有数据，要以理服人。反驳对方一定要诚恳、理性，切记激动和情绪化。 “我理解你有这样的想法（先认同）…从这点可看出您是一个（再赞美）…只不过从我部门的角度（后解释）…… 换位思考，把对方换做我方 五建立跨部门主动沟通责任机制 缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该主动沟通。 1 临时性跨部门事物双方都有责任主动沟通。 2常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入流程。 六灰色地带处理机制

时代光华跨部门沟通技巧—满分答案

时代光华跨部门沟通技巧-答案 单选题 1.跨部门协作困难最关键的是：回答：错误正确答案是B 1. A 企业的组织方式不同 2. B 没有协作标准 3. C 缺乏沟通 4. D 没有合作 2.在实际中，企业最常采用的也是最有效的沟通技巧是：回答：正确 1. A 实行岗位轮换 2. B 赞美对方 3. C 用道具 4. D 闲聊 3.处理抱怨的方法：回答：正确 1. A 提炼出20%的进行处理 2. B 提炼出80%的进行处理 3. C 提炼出60%的进行处理 4. D 提炼出70%的进行处理 4.不属于营造良好的沟通氛围技巧的是：回答：正确 1. A 融洽的题外话 2. B 赞美 3. C 保持距离 4. D 善用道具 5.面对多难问题，在寻找最佳答案过程中最关键的一招是：回答：正确

1. A 明确自己是否有发言权 2. B 站在专业的角度 3. C 顾全大局 4. D 团队合作 6.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是：回答：正确 1. A 电话沟通 2. B 网络沟通 3. C 邮件沟通 4. D 面对面沟通 7.跨部门沟通技巧中的改变从谁做起：回答：正确 1. A 上司 2. B 下属 3. C 第一负责人 4. D 老板 8.在跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要：回答：正确 1. A 能力重要 2. B 关系重要 3. C 两者都重要 4. D 两者都不重要 9.在跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要：回答：正确 1. A 自己的能力 2. B 对其他部门的了解

3. C 两者都重要 4. D 两者都不重要 10.目前，解决跨部门沟通问题非常有效的一种方式是：回答：正确 1. A 将变化做成计划 2. B 建立有效的投诉机制 3. C 给自己定规则 4. D 树立共同的团队目标 11.常用的避免跨部门沟通的短接的方式有：回答：正确 1. A 点对点的人员的沟通接触 2. B 人盯人的方式 3. C 制度约束的方式 4. D 以上选项都是 12.不属于跨部门沟通中的八个不要的是：回答：正确 1. A 不要嫌麻烦 2. B 不要英雄主义 3. C 不要主动提出 4. D 不要回避问题 13.换位思考是一种：回答：正确 1. A 意识 2. B 方式 3. C 技巧 4. D 思想

跨部门沟通协作与冲突管理

跨部门沟通协作与冲突管理 简介：企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。... 北京开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 中、基层管理者、部门主管。 课程介绍 课程背景： 企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。 有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。 然而，很多企业的现状是： 各部门像一座座孤岛，山头林立，只顾自家门前雪。 一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定客户，没想到却“后院起火” 部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管 企业内部往往自设屏障，严重影响工作效率 …… 在公司里，员工和主管之间、部门与部门之间花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40?50%。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率？怎样才能打破门墙，克服部门间的沟通障碍，发挥一加一大于二的功效？如何解决部门之间产生的冲突，增强部门间的协作？ 《跨部门沟通协作与冲突管理》为您带来全新的思维方式与行为模式，深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系，共同完成团队目标。课程给思路、给工具，给方法，给出解决方案。 培训目标： ◇ 掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍； ◇ 深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系； ◇ 分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因； ◇ 掌握与内部客户有效沟通的主要步骤与方法； ◇ 学习有效处理冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效。

学习课程：跨部门沟通技巧试题答案

学习课程：跨部门沟通技巧单选题 1.在实际中，企业最常采用的也是最有效的沟通技巧是：回答：正确 1. A 实行岗位轮换 2. B 赞美对方 3. C 用道具 4. D 闲聊 2.处理抱怨的方法：回答：正确 1. A 提炼出20%的进行处理 2. B 提炼出80%的进行处理 3. C 提炼出60%的进行处理 4. D 提炼出70%的进行处理 3.企业中最直接、最根本的“部门墙”是：回答：正确 1. A 权力分配 2. B 利益分配 3. C 个体差异 4. D 沟通能力 4.不属于因人而异的关键因素的是：回答：正确 1. A 性格 2. B 固有心理

3. C 价值观 4. D 爱好 5.不属于营造良好的沟通氛围技巧的是：回答：正确 1. A 融洽的题外话 2. B 赞美 3. C 保持距离 4. D 善用道具 6.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是：回答：正确 1. A 电话沟通 2. B 网络沟通 3. C 邮件沟通 4. D 面对面沟通 7.跨部门沟通技巧中的改变从谁做起：回答：正确 1. A 上司 2. B 下属 3. C 第一负责人 4. D 老板 8.在跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要：回答：错误 1. A 能力重要 2. B 关系重要

3. C 两者都重要 4. D 两者都不重要 9.在跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要：回答：正确 1. A 自己的能力 2. B 对其他部门的了解 3. C 两者都重要 4. D 两者都不重要 10.目前，解决跨部门沟通问题非常有效的一种方式是：回答：正确 1. A 将变化做成计划 2. B 建立有效的投诉机制 3. C 给自己定规则 4. D 树立共同的团队目标 11.不属于跨部门沟通中的八个不要的是：回答：正确 1. A 不要嫌麻烦 2. B 不要英雄主义 3. C 不要主动提出 4. D 不要回避问题 12.跨部门沟通中的常见词有：回答：正确 1. A 主动 2. B 推诿

跨部门沟通技巧 试题答案

学习课程：跨部门沟通技巧单选题正确回答：B跨部门协作困难最关键的是：1. A 1.企业的组织方式不同 2. 没有协作标准B C 缺乏沟通3. 4.没有合作D 回答：A正确 2.在实际中，企业最常采用的也是最有效的沟通技巧是： 实行岗位轮换1.A B 赞美对方2. 3.C 用道具闲聊D 4. A正确回答：处理抱怨的方法：3. 1.提炼出20%A 的进行处理提炼出80% 2.的进行处理B C 提炼出3.60%的进行处理的进行处理提炼出4.70%D 正确回答：B 4.企业中最直接、最根本的“部门墙”是： 权力分配A 1. 利益分配B 2.个体差异3. C 沟通能力4. D 5.不属于因人而异的关键因素的是：回答：D正确 1.性格A B 固有心理2.价值观 C 3. 爱好D 4. 正确A6.面对多难问题，在寻找最佳答案过程中最关键的一招是：回答： 明确自己是否有发言权A 1. B 站在专业的角度2. C 顾全大局3.团队合作D 4. 正确7.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是：回答：B 电话沟通A 1. 网络沟通B 2. C 3.邮件沟通 D 面对面沟通4. 回答：C正确 8.跨部门沟通技巧中的改变从谁做起： A 上司1. 2.下属B 第一负责人C 3. 4.老板D 9.在跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要：回答：B正确

能力重要A 1. 关系重要B 2. 3.两者都重要 C D 两者都不重要4.正确10.在跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要：回答：B A 自己的能力 1.对其他部门的了解2.B 3.两者都重要C D 4.两者都不重要不属于跨部门沟通中的八个不要的是：11. 回答：C正确 A 不要嫌麻烦1. 不要英雄主义B 2.不要主动提出3.C D 4. 不要回避问题D正确回答：12.跨部门沟通中的常见词有： 主动A 1. 2.推诿B 3.C 执行 D 以上选项都是4. 正确回答：换位思考是一种：13. A 意识A 1. 方式B 2.技巧3.C 思想D 4. A正确14.下列关于跨部门沟通技巧描述错误的是：回答： 1.把事情要做得复杂化A B 只要觉得哪种方式更好，就大胆地借力使力2. C 3.面对面的沟通是一种模式 D 4.到位不错位是要明确该跟谁谈才能有效果正确回答：C 1 5.跨部门中的抱怨： 40%的抱怨是小事，60%1.的抱怨是下属对你的提醒A 60%的抱怨是小事，40%的抱怨是下属对你的提醒B 2.80%3.的抱怨是小事，C 20%的抱怨是下属对你的提醒 20%4.D 的抱怨是小事，80%的抱怨是下属对你的提醒

跨部门沟通的解决之道

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会做好个人层面的沟通； ●做到处理好组织层面的沟通； ●掌握跨部门沟通的解决之道； ●更好地与他人进行沟通。 跨部门沟通的解决之道 一、做好个人层面的沟通 个人层面的沟通很重要，正如刘邦，刘邦原是一个很平凡的人，一事无成，他最终称帝令很多人始料未及。刘邦论战争谋略不及张良，带兵打仗不及韩信，后勤保障不及萧何，他成功的原因就是善用良才。所以说，个人对于企业的发展是重要的。 1.提升个人沟通能力的五个要点 个人提高沟通技能就要注重有效倾听和保持沟通的简洁性。在公司内部沟通中，人们往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队演练，发现交流中如果双方或至少一方多一些倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当反馈，沟通的有效性就会大大提高。 沟通三要素——听、说、问 沟通过程中，有三个要素很重要，即说、听、问。 说。说即表达，要通过适当的文字、语气语调和肢体动作把要表达的意思说出来。 听。听即倾听，要接受他人所讲的一切，理解其他人的想法，但理解并不意味着认同。专注地听是不够的，要“心”“耳”“目”俱到。 问。问即反馈，要接受信息并及时回应对方，以便澄清表达和倾听过程中发生的误解。 建立信任——沟通的基础

图1 建立信任 图1中，横坐标表示沟通中对方知道的内容，越往右知道得越多，越往左知道得越少；纵坐标表示沟通中自己知道的内容，越往上知道得越多。自己不知道、他人也不知道的区域为未知区，自己知道而他人不知道的区域为隐蔽区，自己知道、他人也知道的区域为公开区，自己不知道而他人知道的区域为盲区。 要与他人建立良好的沟通，则需学会建立信任，把公开的信息更多地传递给对方，让对方更了解自己。也就是说，要想沟通好，就要不断扩大公开区。例如，女孩子上街购物时经常跟老板谈价格，通过不断挑毛病来砍价，这是保护公开区的表现。现在的超市及专卖店均采取实价，公开、透明要价，这就避免了保护公开区的现象出现。 沟通的对象、形式和渠道 沟通的对象。就是与谁沟通，一般有两种：当事人、指挥链上的上下级。 沟通的形式。包括面对面沟通、电话沟通、书面沟通，面对面沟通包括文字、语言和肢体动作等。 沟通的渠道。一般有一对一的方式、会议方式等。 【案例】 沟通对象出了错 某公司每年要招很多员工，人力资源部为招人伤透了脑筋。今年人力资源部制定了很多招人的策略和办法，不仅在市场内招、网上招，还要通过各种渠道的熟人 招，到大学里直接招…… 招聘结束后，公司对技术部门的5个员工很满意，可公司政策做了调整，因为08年的金融危机之后，整个公司的销售下滑，公司内部发展状况停滞不前，总经 理决定招人计划减半，所以这5个技术人员要减退2至3人。但是技术部经理对这 5个人很满意，打算全部留下以储备人才。 在这之后的某一天的午餐时间，销售部赵经理和人力部肖经理就此事进行讨论，两人对公司近期发生的变动不断抱怨，之后参与讨论的人越来越多，慢慢形成了一 个小团体，对公司发展很不利。 出现案例中的事件后，各部门应及时向上级反映，而不是在同级之间互相发牢骚，这样于事无补。沟通的对象、形式和渠道，是每一个公司里的员工和主管都需要留意的，与公司文化和氛围的形成有很大关系。 工作中的推销建议 通常而言，被别人强迫去做的事情执行效果相对较差，自己愿意做的事情效果较好，如果想让对方愿意去做事情，则应把这件事情的好处呈现给对方，在工作中学会推销地建议。一个人能不能有良好的沟通，往往从小事中体现。 【案例】 良好的沟通从打招呼开始 2005年，浙江某公司总经理亲自招聘了一个技术部经理，总经理觉得此人有一定的经验，对行业技术有自己独特的想法，便高薪聘请了此人。 工作第二日，总经理要招待客户，为了让新客户了解公司的技术，同时让新招来的经理了解客户需求，就把技术部经理也带到现场，一起招待客户。吃饭进行到 一半时，新进的经理借口出去了，迟迟没有回来，总经理只好出去找，结果在饭店

跨部门沟通技巧心得3篇(完整版)

跨部门沟通技巧心得3篇 跨部门沟通技巧心得3篇 跨部门沟通技巧心得范文1： 作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。 在培训的过程中，老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中，多给他人一些关心、理解、美、开心的话语，感觉美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献;应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为公司和自己创造一个更加优美的工作环境。 跨部门沟通技巧心得范文2： 一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示： 一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。 二、要树立业务沟通是管理最重要的工作的理念国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的形象损失错误无效自信降低、人员流动率高等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。 三、加强沟通能力刻不容缓

《高效跨部门沟通与协作》

高效跨部门沟通与协作 课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中层管理者、储备干部 授课方式：案例分析+情景互动+专题研讨+问题解答+视频播放+练习提升 课程大纲 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1. 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2. 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么？ 3. 每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4. 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5. 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 1. 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识

1）“笑面虎” 2）“墙头草” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1. 各自独立 1）职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2）领导的同一性与分工协作性 3）组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2. 没有权力制约 1）在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题2）同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事 结论：可以听可以不听 3. 沟通手段有限 1）上下级之间直线管理的实现通过 2）授权/工作指派/指挥链强制 3）而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论：沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1. 人人相轻 2. 缺乏团队精神 3. 疑心大，不诚信 4. 蔑视制度 5. 敏感度太高 6. 犯“君子”错误 7. 推卸责任 8. 缺乏包容性 9. 情商太低 五、成功团队的九大特征

跨部门沟通的十大基本原则

跨部门沟通的10个经典原则2014-07-25培训经理指南对正在学习当个称职领导人的新手主管来说，跨部门沟通不良，可能会让他好不容易建立起来的自信瞬间摧毁。 你认为十万火急的事，到了其它部门主管口中，竟然成了“芝麻绿豆大的事”；原本应该合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各弹各的调”，找不到共识。 到底，在不同部门各有不同立场与利益的情况下，怎样才能把话说清楚，把成果做出来？很多人抱怨为什么跨部门沟通这么难？其实，只要掌握几个典型基本原则，进行无障碍的跨部门沟通，并非难事。 原则1： 沟通前先做好准备在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。 下面的几个问题应该事先想清楚： 你希望对方帮你做什么事？你认为他会要求你做什么？如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？如果双方没共识，你会有什么后果？对方又会有什么后果？原则2： 了解其它部门的语言跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。 举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。 同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。 因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。 原则2的一个重要方法是换位思考，试着站在对方的立场思考： “这么做，对业务部的业绩有帮助吗？”“如果我是他，会接受这种做法吗？”“这个方法真的有用吗？”跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。

此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。 因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。 原则3： 开诚布公是最好的对策你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。 部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。 相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。 诚信沟通有三个要素： 错的不要解释；务必不要争执不打断对方说话；微笑再微笑；频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。 因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。 原则4： 不要害怕冲突在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。 有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。 美国史丹福大学策略及组织学教授凯瑟琳。 艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。 ”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。

跨部门沟通与协作心得

跨部门沟通与协作心得 跨部门沟通心得体会篇一 一、拥有积极的心态 跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生?其实源于心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态:现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看?问题比较尖锐。 如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己-从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。 二、提升自己的能力 1.处关系的能力 第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的能力，这个是永远的真理，如果这块处不好，很难做。 2.洞察力 第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢?就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看?如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。 3.影响力

跨部门沟通技巧试题及答案

考试得分 93 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！ 单选题 正确 1.跨部门协作困难最关键的是： 1. A 企业的组织方式不同 2. B 没有协作标准 3. C 缺乏沟通 4. D 没有合作 正确 2.在实际中，企业最常采用的也是最有效的沟通技巧是： 1. A 实行岗位轮换 2. B 赞美对方 3. C 用道具 4. D 闲聊 正确 3.处理抱怨的方法： 1. A 提炼出20%的进行处理

2. B 提炼出80%的进行处理 3. C 提炼出60%的进行处理 4. D 提炼出70%的进行处理 正确 4.不属于因人而异的关键因素的是： 1. A 性格 2. B 固有心理 3. C 价值观 4. D 爱好 正确 5.不属于营造良好的沟通氛围技巧的是： 1. A 融洽的题外话 2. B 赞美 3. C 保持距离 4. D 善用道具 正确 6.面对多难问题，在寻找最佳答案过程中最关键的一招是： 1. A 明确自己是否有发言权 2. B 站在专业的角度

3. C 顾全大局 4. D 团队合作 正确 7.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是： 1. A 电话沟通 2. B 网络沟通 3. C 邮件沟通 4. D 面对面沟通 正确 8.跨部门沟通技巧中的改变从谁做起： 1. A 上司 2. B 下属 3. C 第一负责人 4. D 老板 错误 9.在跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要： 1. A 能力重要 2. B 关系重要 3. C 两者都重要

4. D 两者都不重要 正确 10.在跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要： 1. A 自己的能力 2. B 对其他部门的了解 3. C 两者都重要 4. D 两者都不重要 正确 11.目前，解决跨部门沟通问题非常有效的一种方式是： 1. A 将变化做成计划 2. B 建立有效的投诉机制 3. C 给自己定规则 4. D 树立共同的团队目标 正确 12.常用的避免跨部门沟通的短接的方式有： 1. A 点对点的人员的沟通接触 2. B 人盯人的方式 3. C 制度约束的方式 4. D 以上选项都是

(时代光华)跨部门沟通考试答案(满分)

学习课程：跨部门沟通技巧 单选题 1.跨部门协作困难最关键的是：回答：正确 1. A 企业的组织方式不同 2. B 没有协作标准 3. C 缺乏沟通 4. D 没有合作 2.在实际中，企业最常采用的也是最有效的沟通技巧是：回答：正确 1. A 实行岗位轮换 2. B 赞美对方 3. C 用道具 4. D 闲聊 3.处理抱怨的方法：回答：正确 1. A 提炼出20%的进行处理 2. B 提炼出80%的进行处理 3. C 提炼出60%的进行处理 4. D 提炼出70%的进行处理 4.企业中最直接、最根本的“部门墙”是：回答：正确 1. A 权力分配 2. B 利益分配 3. C 个体差异 4. D 沟通能力 5.不属于因人而异的关键因素的是：回答：正确

1. A 性格 2. B 固有心理 3. C 价值观 4. D 爱好 6.不属于营造良好的沟通氛围技巧的是：回答：正确 1. A 融洽的题外话 2. B 赞美 3. C 保持距离 4. D 善用道具 7.面对多难问题，在寻找最佳答案过程中最关键的一招是：回答：正确 1. A 明确自己是否有发言权 2. B 站在专业的角度 3. C 顾全大局 4. D 团队合作 8.目前跨部门沟通越来越多的一个趋势是：回答：正确 1. A 电话沟通 2. B 网络沟通 3. C 邮件沟通 4. D 面对面沟通 9.跨部门沟通技巧中的改变从谁做起：回答：正确 1. A 上司 2. B 下属

3. C 第一负责人 4. D 老板 10.目前，解决跨部门沟通问题非常有效的一种方式是：回答：正确 1. A 将变化做成计划 2. B 建立有效的投诉机制 3. C 给自己定规则 4. D 树立共同的团队目标 11.常用的避免跨部门沟通的短接的方式有：回答：正确 1. A 点对点的人员的沟通接触 2. B 人盯人的方式 3. C 制度约束的方式 4. D 以上选项都是 12.不属于跨部门沟通中的八个不要的是：回答：正确 1. A 不要嫌麻烦 2. B 不要英雄主义 3. C 不要主动提出 4. D 不要回避问题 13.跨部门沟通中的常见词有：回答：正确 1. A 主动 2. B 推诿 3. C 执行 4. D 以上选项都是

跨部门沟通与协作心得

跨部门沟通心得体会篇一 一、拥有积极的心态 跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生?其实源于——心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态:现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看?问题比较尖锐。 如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己-从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。 二、提升自己的能力 处关系的能力 第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的能力，这个是永远的真理，如果这块处不好，很难做。 洞察力 第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢?就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看?如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。 影响力 第三，要想提升跨部门的沟通能力。首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的，而且你的能力越强，你就越厉害。 什么叫影响力?但是据观察每一个企业都有一个这样的核心，在今天这个主题上他一定有一个核心的人物，那他是怎么做到的，他其实是有影响力的，这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度，这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力 ?后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到

跨部门沟通技巧练习题及答案(共七套)

A 一、选择题 1. 以下哪一个问题不利于收集信息？（ A ） A. 难道你不认为这样是不对的吗 B. 能谈谈你对这件事情的看法吗 C. 你可以再解释的清楚一点吗 D. 你能不能说的再详细一点 2. 跨部门沟通中一定要注意的是？（ A ） A. 客观存在的个体差异 B. 所有员工的特点 C. 企业的文化 D. 以上都是 3. 确认的第二件事是？（ A ） A. 有人签名 B. 口头承诺 C. 书面材料 D. 以上都是 4. 与有效沟通连在一起的是？（ B ） A. 组织的关系 B. 组织的智能 C. 组织的构成 D. 组织的规模 5.封闭式提问的不足之处是？（ D ） A.收集信息不全 B.谈话气氛紧张 C.谈话不容易控制 D.以上都是 6.通常反馈分为两种？即正面反馈和（ B ） A.负面反馈 B.建设性的反馈 C.侧面反馈 D.以上都对 7.大雁是成人字形飞翔的原因是（ C ） A.可以增加阻力 B.使领头雁借助到别的大雁的力量而使自己飞翔 C.使每一只雁借助到别的大雁的力量而使自己飞翔 D.使除领头雁以外的每只雁借助到别的大雁的力量而使自己飞翔 8.下面哪项是跨部门沟通中的常见词？（ C ） A.主动 B.推诿 C.A B 都是 D.A B 都不是 9. 目前，解决跨部门沟通问题非常有效的一种方式是？（ D ） A. 将变化做成计划 B. 建立有效的投诉机制 C. 给自己定规则 D. 树立共同的团队目标 10. 下面说法正确的是？（ C ） A. 发起者一定要考虑一对多的受众 B. 通道的选择不适合就有障碍 C. 以上都是正确的 D. 没有正确的 二、判断题 1.听比说更重要，听是更重要的沟通技巧？（√） 2.沟通结束以后一定要一方说服另一方？（×） 3.执行力强的表现就是上级下达的命令要立刻执行？（×） 4.中层就是中坚的力量。（√） 5.沟通的过程比结果更重要。? （×） 6.要想跨部门沟通顺畅，首先部门内部要沟通？（√） 7.跨部门沟通时大部分抱怨都是小事？（√） 8.跨部门沟通时可以用比较强硬的手段？（×） 9.跨部门沟通时要换位思考？（√） 10.跨部门沟通可以增加同事间的了解，促进共事效率？（√） 三、列举题 1.列举砸烂跨部门沟通中部门墙的两个内容。

高效跨部门沟通及协作

高效跨部门沟通与协作 跨 主讲：王一恒课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功85% 取决于沟通；美国企业经理94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。…… 授课风格： 案例分析，情景互动，专题研讨，问题解答，视频播放，练习提升 课程对象： 高层、中层、员工（根据需要在此基础上调整） 课程用时： 二天 课程纲要： 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1、本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2、部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么 3、每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4、部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实

5、部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识 1）“笑面虎” 2）“上交式” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1、各自独立 1)职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2)领导的同一性与分工协作性 3)组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2、没有权力制约 1)在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问 题。 2)同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、 批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。 结论：可以听可以不听 3、沟通手段有限 1)上下级之间直线管理的实现通过 2)授权/工作指派/指挥链强制 3)而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论:沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1、人人相轻 2、缺乏团队精神 3、疑心大，不诚信 4、蔑视制度 5、敏感度太高