风险管理案例分析报告

风险管理案例分析

中信泰富炒汇巨亏事件

一、案例背景

中信泰富有限公司是一家在香港交易所上市的综合企业公

司，公司业务集中在香港及广大的内地市场，业务重点以基

建为主，包括投资物业、基础设施、能源项目、环保项目、

航空以及电讯业务。2008年10月20日

香港恒指成分股中信泰富突然惊爆，因投资杠杆式外汇产品

而巨亏155亿港元！其中包括约8.07亿港元的已实现亏损，和147亿港元的估计亏损，而且亏损有可能继续扩大。2008年10月21日

中信泰富股价开盘即暴跌38%，盘中更一度跌至6.47港元，跌幅超过55.4%，当日收报于6.52港元，跌幅达55.1%，远远超过业界预计的20%左右的跌幅。

香港证监会确认，已经对中信泰富的业务展开调查，而由于

中信泰富的股价在两天内已经跌了近80%，联交所公布的公

告显示，中信泰富主席荣智健及母公司中信集团，于场内分别增持100万股及200万股，来维持股价稳定。2009年3月26日

中信泰富公布08年全年业绩，大亏126.62亿港元，董事会主席荣智健强调集团财政状况仍稳健，暂时无供股需要。

二、案例分析

目的：由于参与澳元期权的对赌，荣智健主政的中信泰富发生了155亿港元的巨额亏损。这位以斐然经营业绩颠覆了“富不过三代”商业定律的“红色资本家”后代不仅因此丢失了中信泰富的最高管理权杖，而且可能面临着长达14年的牢

狱之灾。从30余年商战风雨中走过来的荣智健为何如此惨败，扼腕叹息之余，人们更多的是诘问与思索。

分析：原因1?少数人统治：群体决策缺陷。由于现代投资市场的高风险以及决策规范化和民主化的要求，国际上许多大型金融企业都实行群体决策制度，如董事会制、委员会制等。

但是，对于一个组织而言，如果高层管理者中存在一个特殊人物，群体决策就会陷入少数人统治的境地。

泰富有着非同常人的“钳控力”，如身上有着极具分量的标签一一即荣氏家族第三代传人，同时还是中信泰富的缔造者，某种程度上可以影响和支配决策集团中其他决策成员的思想与态度；另一方面，中信泰富高层存在着明显的“内聚力”现象，其中以公司董事总经理范鸿龄、公司副董事总经理荣明杰、公司董事兼财务部部长荣明方三人与荣智健的关系最具代表性。范鸿龄与荣智健一起打下了中信泰富的江山，并追随荣智健20多年，形成了对荣的特殊情感，而后者分别作为荣智健的长子与爱女更是对父亲遵从有三。显然，两种力量都最终可能导致对荣智健个人决策权监督的失

控。

2.控制环境：业绩巨亏、股价大跌、股民指责、司法介入，作为中

信泰富董事局主席的荣智健居然表示自己对合同“不知情”。据中信泰富审核委员会的调查，此事并不牵涉欺诈或其他不法行为，而是财务董事未遵守集团对冲风险政策，且在进行交易前未按规定取得董事会主席批准，超越了其权限所为。我认为如果每个部门都各行其是，

不请示、不汇报，一盘散沙的结构，企业缺乏良好的内部控制环境，整个企业运营系统就会存在很大的漏洞；企业管理层犯错的危险系数也被放大，这样恐怕企业离败落已不远矣，企业文化建设更是无从谈起。

.加框效应：高估收益头寸。加框效应是指在投资决策时，对低概率事件作出过高的期望，从而使得投资者愿意承担更大的风险。加框效应的实质是没有看到真正的输赢概率，降低对损失可能性的估计，而提高了对赢利可能性的估计，因此选择了与市场方向完全相反的决策。

由于特种钢生产业务的需要，中信泰富两年前动用4.15亿美

元收购了西澳大利亚两个分别拥有10亿吨磁铁矿资源开采

权公司的全部股权。这个项目使得中信泰富对澳元有着巨大的需求。而为了防范汇率变动带来的风险，中信泰富在市场上购买了数十份外汇合约，即中信泰富把宝完全押在了澳元多头上。然而，一场全球金融海啸最终让澳元飞流直下。对澳元价值前景的误判导致了荣智健决策的失误，并最终让中信泰富付出了惨痛的代价。

.投入升级：误判市场风险。投入升级主要是指投资决策者为了证明自己最初选择的正确性，进一步向已经存在较大风险或者证明可能失

败的地方继续追加新的投资，希望能够弥补过去的损失，并最终获得赢利。投入升级实际上是投资者对未来获取高额收益的期望，和即使在低概率条件下运气也会改变的信念相结合的产物。

中信泰富买入澳元期权合约共90亿澳元，比实际矿业投资额高出4倍多，并且其买入行为也不是一次完成的，而是采取分批买入的方式。所有不同经济体衰退的趋势非常明显之所以如此，就是荣智健认为澳元跌势已经见底，并试图通过追加投资挽回前面的损失，结果窟窿越填越大。低估世界经济尤其是澳洲经济下行的风险，甚至某种程度上对澳大利亚经济做出过于乐观的预期，使中信泰富最终尝到了刀刃上舔血之苦。

5.官方兜底：忧患意识淡漠。产权经济学认为，国家控股企业由于事实上割裂了产权所有者和产权经营者的利益链条，不仅淡化了后者对前者的责任意识，而且也放松了经营者对市场的风险意识。因为，在国有化的制度安排中，风险最大承接者是政府，荣才敢于大胆压赌，孤注一掷。

三、启示

.控制境外衍生品的交易风险，政府相关部门除了加强监管，应同时出台相应的规定文件，对于那些已经造成巨额损失的企业负责人极其相关责任人要严厉处罚。如果不处罚，就会导致更多的企业冒风险去违规。

.香港警方之所以对中信泰富大动干戈，是因为怀疑公司董事作出虚假陈述，董事之间可能存在串谋欺诈。这就会因为信息的发布不及时

而侵害不知情的中小投资者利益，香港证监部门介入调查中信泰富事件同样也是基于这样一个切入点，由此可见，信息披露机制的严格执行，对维护中小投资者利益来说至关重要。

3、提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化。管理者在提咼内部控制意识的同时，还应该注意营造良好的企业风险控制文化。如果没有企业文化的支持和维系，没有企业员工的理解和支持，再完美的内部控制设计，也只能是留在书本上的一堆文字。在这个过程中，控制环境逐渐

与企业文化融合，以达到内部控制的最优目标。

、借鉴国外先进经验，实行“控制自我评估”，加强自我监督。每个企业不定期或定期对自己的内部控制系统进行评估，评估内部控制的有效性及其实施的效率效果，以期能更好达成内部控制目标。其基本特征是：关注业务过程和控制成效、由管理部门和职员共同进行、用结构化的方法开展评估活动。自省自查，有助于企业早日发现问题，从而早日解决问题，将风险控制到最小，使收益能够达到最大。

随着市场经济的深化、金融市场的逐步国际化，衍生金融工具也必将在我国迅速发展起来。因而，我国必须完善法规制度，使企业在投资衍生金融产品时有据可依、有章可循，能够对高风险的投机业务实施必要的风险控制，以避免类似事件的再次发生。

企业风险管理案例分析报告

1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会

风险控制案例分析

风险控制案例分析Revised on November 25, 2020

风险控制案例讲座 主讲：王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。 王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。 在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又

如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。 风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易，业务部门也要在拓展业务项目时认真识别风险，让项目能经受住时间的考验。 二、案例分析 王行长介绍了一些具体的案例，来揭示项目在实际运作中的风险。

工程项目风险案例分析

工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境（HSE）和资源供应等风险。 一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。（自己写写就OK） 二、不确定分析（看着加吧） （1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。 （2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 （3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。 （4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。 （5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。 （6）移民拆迁等不确定 三、风险清单（看着加吧） （1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的

客观情况 （2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 （3）法规变更：新的规范、规定。 （4）行政风险：新的行政命令。 （5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。 （6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 （7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其

风险管理报告(例子)

风险管理文档 产品名称： 产品编号：

风险管理计划 编制人： 编制日期：

1、范围： 产品描述： 本风险管理计划主要是对产品在其整个生命周期内（包括设计开发、产品实现、最终停用和处置阶段）进行风险管理活动的策划。 2、职责与权限的分配 2.1总经理为风险管理提供适当的资源，对风险管理工作负领导责任。保证给风险管理、实施和评定工作 分配的人员是经过培训合格的，保证风险管理工作执行者具有相适应的知识和经验。 2.2技术部负责产品设计和开发过程中的风险管理活动，形成风险分析、风险评价、风险控制、综合剩余 风险分析评价的有关记录，并编制风险管理报告。 2.3质量部、、销售部、生产部等相关部门负责从产品实现的角度分析所有已知的和可预见的危害以及生产 和生产后信息的收集并及时反馈给技术部进行风险评价，必要时进行新一轮风险管理活动。 2.4技术部和评审组成员定期对风险管理活动的结果进行评审，并对其正确性和有效性负责。 2.5办公室负责对所有风险管理文档的整理工作。 3、风险分析 3.1参加风险分析的部门包括生产部、质量部、技术部、、销售部等，技术部主要分析设计开发阶段已知和 可预见的危害事件序列，生产部主要分析产品生产阶段的已知和可预见的危害事件序列，和销售部主要分析产品生产后已知和可预见的危害事件序列，技术部负责收集各部门分析的结果并按照16号令的要求和YY/T0316：2008附录E.1的资料对所有已知和可预见的危害事件序列进行分类，组织各部门进行风险评价和风险控制措施的分析与实施并编制成相应的表格。 3.2风险分析内容包括： 1）可能的危害及危害事件序列 2）危害发生及其引起损害的概率 3）损害的严重度 3.3在产品设计开发初始阶段由于对产品设计细节了解较少，采用PHA（初步危害分析）技术对产品进行危害、危害处境及可能导致的损害进行分析。 3.4在设计开发成熟阶段采用失效模式和效应分析（FMEA）及失效模式、效应和危害分析（FMECA）对

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：

企业风险内控与风险管理案例十二、十三知识讲解

企业成本费用内部控制与风险 案例十二、HL有限责任公司的电话费用控制办法 HL公司是一家中美合资企业，总经理是外国总公司派住的，总经理经常打国际长途，对企业员工电话费没有具体的限制，每月的电话费达到20000元以上，仅总经理个人就达6000多元。公司改进了费用的内部控制制度，加强电话的使用管理，制定一系列的内部控制办法，实行新办法的当月，电话费为8000多元，取得了非常好的效果。该公司电话费具体的管理办法如下： 1.凡在办公室电话中发生的信息费，一律由使用者个人负担。 2.电话费的支付手续一律由个人办理，公司不予报销，并严禁以任何形式在外单位报销电话费。因公电话补贴标准为各职能部室经理每人每月补贴200元，副经理每人每月补贴150元。员工每人补贴80元，公司副总经理（含）以上管理人员由公司托收并由行政事务部监督管理。对调出职能部室的有关人员自调令发出的次月起停发其住宅电话补贴。对新聘任的管理人员，正下达任职通知的次月起按标准核发。对降职和免职的管理人员，在其降职或免职的次月起按标准减免。 3.移动电话管理规定：核定各职能部室配备一部移动电话作为公务通讯工具。如因工作需要需增加，需按预算管理规定，报主管财务副总裁批准，各部门使用者在辞职、调离或职务调整时不得以任何理由带走移动电话。 4.除公司领导（副总经理以上）外，每部月话费在300元以内实报实销，超出部分由使用者自付。 5.提倡文明和节约使用移动电话，在办公室和家中不使用移动电话。还要说明一点，总经理的国际长途费的降低主要是充分利用了网络工具和由国外打入电话带来的结果。 【案例分析】 成本费用控制是一项具体而繁琐的工作，各企业必须根据自己的具体情况，制定适合企业经营特点的管理要求的成本费用管理办法。电话费是企业各项费用中普通的项目，对于一个大公司而言，电话费的多少并不会对企业产生大的影响，但HL公司把电话费的费用标准制定这么细，并取得了良好的效果，充分说明内部控制制度的作用。 案例十三、担保内部控制 新疆屯河违规担保 新疆屯河于2002年6月将持有的金新信托投资股份有限公司24.93%股权全部质押给中国民生银行，为三维矿业在中国民生银行的1亿元贷款提供担保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日，上述股权账面值为228764395.82元。 新疆屯河于2003年12月将持有的新世纪金融租赁有限公司20.50%股权质押给宁夏银川市商业银行，与多家单位共同为伊斯兰国际信托公司在宁夏银川商业银行6亿元授信额度担保，期限两年，自2004年1月1日至2005年12月31日，截至2003年12月31日，上述股权账面值为114428573.52元。 新疆屯河于2003年5月为深圳市明思克航母世界实业有限公司在中信实业银行广州花园支行2亿元贷款中的5000万元提供保证担保，期限两年，自2003年5月至2005年5月。 新疆屯河于2004年3月为参股49%的新疆屯河水泥有限责任公司在中国农业

风险管理案例分析

风险管理案例分析 工程项目风险管理案例分析篇1: 某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括:原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目

控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。 同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段: 第一阶段:项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作; 第二阶段:随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制

工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第三阶段:随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第四阶段:随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。 从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至

第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

公司战略与风险管理案例分析

作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降就是它的分店总是一个镇一个沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，低仓储成本。． 镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反

公司全面风险管理分析状况

公司层面的风险分析 ——全面风险治理 课程：财务经济学与财务治理 姓名：陈宇董曲琰唐琳琳 刘丽洁张闻 院系：工商治理学院 专业：市场营销&旅游治理

公司层面风险治理 ——全面风险治理 [摘要]：本文从制定通用的风险模型、有效的组织层面操纵架构、业务流程操纵三个方面对现代企业风险治理方法 (全面风险治理)进行了详细探讨。 [关键词]：全面风险治理业务流程操纵战略风险运作风险财务风险 前言 （一）风险 确实是指在一定条件下和一定时期内，由于各种结果发生的不确定性而导致行为主体遭受损失的大小，以及这种损失发生可能性的大小。企业的风险是指企业在经营中由于各种不确定因素而招致企业经济损失或收益率负向波动的可能性。 （二）风险治理 风险治理包含四个方面的含义:

（1）风险治理是指风险测量，包括收集数据、识不并量化各种类不的风险； （2）风险治理是指以监控风险为目的的风险操纵； （3）风险治理包括依照风险治理方针，对各业务单位的经营行为进行监督，并为改变公司的风险状况而实施某些行为或措施; （4）风险治理将企业的经营绩效、风险治理与企业的进展战略结合起来，为企业内部资本配置提供指导方针。 综上所述，风险治理包括了风险辨识、风险测量、风险操纵、风险决策，目的在于调整和改变企业的风险、收益均衡状况。 当今的商业社会变化是多样的，其变化速度亦是令人难以可能的。随着人类进入知识经济时代，信息技术的高度发达及在商业领域的广泛和深入应用，以及金融创新的不断出现，企业的经营模式也不断变化，所有这些变化在意味着巨大财宝机会的同时，也形成多种新的商业风险。风险已成为新时代的重要特征；风险治理也成为企业追求长期进展的核心竞争力。 在国内，随着经济体制改革的深入，众多国有企业现代体制的逐步建立，国有资产产权改革的力度加大，民营企业的日益兴起以及WTO规则对本土企业的阻碍日益体现，所有这一切经济领

十大经典风险管理案例.pdf

风险管理十大案例 案例1：法国兴业银行巨亏 一、案情 2008 年 1 月 18 日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此 前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一 次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入 地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸, 股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50万欧元。”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利

案例分析：从海尔集团看风险管控

案例分析：从海尔集团看风险管控 https://www.docsj.com/doc/ce12022659.html,2009-05-13 16:05:05 来源：CIO时代 【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。 美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。 而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。 在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。 海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。 我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。 以海尔的具体风险管理措施来看： 战略层风险管理 集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。 风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展，而有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题，风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，其触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。 在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外：“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配

项目风险管理案例分析 (1)

项目风险管理案例分析 一．项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。 二．企业进行项目管理案例分析 （一）案例背景简介 河北H-A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 （二）实际项目分析 1．项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。

风险管理成功案例

没有人可以绝对把握意外事故的发生，但是懂得风险管理的人，一定不会遇事惊慌失措，因为一切都在其预料之中。以下是学习啦小编为大家整理的关于风险管理成功案例，欢迎阅读! 风险管理成功案例1： 首先是风险识别准确及时。国家总局在飞行检查中捕捉到个别药品生产企业违规购进银杏叶提取物投料生产银杏叶片和银杏叶胶囊，生产管理混乱，伪造物料购进台账及银杏叶提取物的批生产记录、批检验记录，低价销售银杏叶药品的信息后，没有当作单一的违反药品GMP个案或者价格问题去对待，而是从相关企业相关产品的横向比较中捕捉到低价银杏叶产品可能存在质量风险的信息，顺藤摸瓜，挖出了该企业改变银杏叶提取生产工艺的严重问题。 其次是风险分析科学全面。在初步固定证据之后，国家总局并没有就此止步，而是通过全面分析，判断这绝非简单个案，是在较大范围、较多品种、不少企业中存在的共性问题。因此将个别银杏叶产品质量问题的偶然风险果断研判为系统性、全局性风险，在此基础上发出通告，启动了涵盖广西、湖南两个重灾区在内的二十几个食药监部门及近30家药品生产企业的全国性统一行动。 再次是风险控制严格有序。在初步查清涉案银杏叶产品的基本事实后，如何在最短时间内迅速控制问题药品，防止药害事件发生;怎样在已经打草惊蛇的情况下查清案件事实，防止证据灭失;如何做好药品自检和抽检，在更大范围防止同类问题漏网;怎样做好舆论宣传，防止社会恐慌等问题，考验着国家总局的领导能力和集体智慧。 对此，国家总局通过以下措施严控银杏叶事件： 一是要求各地采取了发现一批、控制一批的方法，防止问题药品流向患者。 二是要求同类产品生产企业一律严格自检，并将企业自检和食药监部门抽检结合起来，让守法企业放心生产经营，给非法企业以严厉制裁。其中，《关于湖北午时药业股份有限公司银杏叶片自检结果与监督抽验结果不一致调查情况的 通告》可谓精彩一笔，让那些自作聪明、弄虚作假，企图逃脱制裁的企业自食其果。 三是通过国家总局牵头公安部门配合查办、各有关省市全力协办的方式，在最短时间固定了证据，控制了有关人员，查封了有关设施设备，扣押了问题产品，确保了这起横跨全国的食品药品大案的成功处理。 四是及时研究发布补充检验方法，保证了通过技术监督发现问题银杏叶产品，防止漏网之鱼。 五是发出了《关于对使用银杏叶提取物生产保健食品的企业开展执法检查的通告》，将问题产品从药品一路追查到保健食品，防止了食品问题的发生。

国际工程项目风险管理案例分析

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 1、成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几个方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： ①合同管理：

风险管理案例题

分析三鹿集团的风险种类，并提出应对措施。 ①原材料风险。措施：认真调研项目原料数量、价格产地的原材料供应商，职能部门应每月应对项目材料使用情况进行检查，对物质采购管理提出明确要求，套期保值规避剩余风险，借助衍生工具规避价格风险，应用战略储备及价格干预基金②产品质量风险。措施：识别发生风险的概率及发生导致的损失是否在可接受的范围内，综合考虑利益风险和资源，企业抗风险能力。如果企业没能力承担风险，可通过保险或其他途径转移风险③债务筹资风险：三鹿集团总资产小于总负责，导致出现负的净资产，不能偿还到期债务。措施：重新安排支付现金流量，尽量降低筹资费用，尽量降低筹资的代理成本④退市风险。作为股份有限公司，三鹿集团宣告破产，面临退市风险。措施：公司应严格遵守上市规则，遵循市场经济规律发展新行业。 你觉得是什么原因导致了斯威特集团的崩溃？给你的教训是什么？ ①并购风险②投资风险③筹资风险 ①制定可行的并购战略计划，严密的并购方案，使整个并购活动遵循一定的计划、步骤，做好与目标企业管理层、员工的沟通，明确双方的权利责任，避免在关键问题上出现僵持，客观地对目标企业原有制度进行评价，人员、企业文化的整合②树立正确的风险观念，确定最佳资本结构；合理安排筹资期限组合方式，科学预测利率及汇率的变动，保持良好的财务状况，建立财务预警机制，构筑防范财务风险的屏障③风险规避，风险转移，风险自留，后备措施风险控制 三、立立电子IPO历程回放，请提出有效的应对措施。 ①受金融危机的影响，半导体行业出现低潮，说明企业面临入市时机选择风险（市场营销风险）。措施：加强市场环境调查，利用市场细分防范目标市场变化的风险，实行多角化经营，分散目标市场单一风险；树立“营销队伍全员风险意识”，建立风险防范与处理小组，建立全面的营销风险预警机制②募集资金用于高科技产业化示范工程，说明面临新产品开发风险。措施：树立正确的竞争理念，制定防范和控制风险的预案，对新产品开发活动过程进行系统化管理，加强新产品开发的市场调研工作，选择好新产品投入市场的时机，通过合作进行新产品开发③立立电子财务状况不乐观，完全靠自有资金完成两大项目投资说明面临财务风险。措施：树立正确的风险观念，确定最佳资本结构，合理安排筹资期限组合方式，可惜预测利率、汇 率变动，先内后外的融资策 略，进行多角经营，分散投 资风险，制定合理的风险策 略，保持良好的财务状况④ 首次发行股票面临股票筹资 风险。措施：股票发行数量 要符合国家有关股票发行量 最低限额规定，股票筹资品 种要创新，考虑投资者偏好， 资本成本大小对原有股权影 响，股票发行方式选择要慎 重；股票发行应选择股票交 易活跃、价格上涨或经济繁 荣、政府经济政策宽松时期、 利率较低时期。 四、德隆事件，通过案例， 你得到了什么启示？ ①股票投资风险。措施：合 理选择配股或增发等股权融 资方式；发行新股和配股中 考虑所投项目对资金需求不 能过多地筹集资金、筹资到 资金后切忌投入到自己不熟 悉、与主业不相关的产业中 ②⒈并购前决策风险。措施： 制定可行并购战略计划，尤 其是资金计划，使整个并购 活动遵循一定的计划步骤， 使并购行为更规范更科学⒉ 并购时的操作风险、措施： 明确双方的权利责任，避免 在关键问题上双方出现僵 持，加大成本，重视与并购 各方的沟通关系，以取得支 持，减少阻力⒊并购后的整 合风险。措施：整合工作要 有针对性，应当注意时间进 度的控制和方法选择的得 当，要尽量缩短时间，使并 购的企业尽快步入正规生产 经营的整合，管理的整合人 员的整合，企业文化的整合 ③⒈风险回避：当投资项目 风险潜在威胁，发生可能性 大时不利后果比较严重，而 且又无其他策略可采用时， 主动放弃项目投资改变，项 目目标与行动方案以来规避 风险⒉风险转移⒊风险自留 ⒋后备措施：预算应急费， 估价应急费，调整应急费， 价格保护应急费，涨价应急 费，进度后备措施，技术后 备措施④德隆问题特别是资 金黑洞问题爆发，暴露了民 营企业集团产业扩张和金融 意识防范带来的风险和化 解，金融监管机构的监制制 度等方面也存在不少问题⑤ 措施：进一步健全金融系统 的风险管理和控制系统完 善，金融监管制度，加强金 融市场监管有效防范和化解 金融风险。 五、超霸电池员工镉中毒， 是什么原因导致该事件发 生，比提出相应措施。 ①“在签订...危害”存在人 力资源风险。措施：针对预 知风险进行进一步调研，草 拟清除风险方案，在一段时 间后，要对风险进行再分析， 以确保对风险制定处理后能 确定有效进行②生产风险。 措施：生产目标管理，即制 定生产及管理具体要求对生 产要素的组织，生产过程管 理，信息管理，开展危害辩 护与风险管理安全活动，实 施超前识别风险，吧安全防 范的关口前移③财务风险 （P4）④原材料风险（P1） 六、你如何看待美的产品质 量的风险？如何控制该风 险？ ①新产品开发风险、措施： ⒈树立正确竞争理念⒉制定 防范和控制风险的预案⒊对 新产品开发活动过程进行系 统管理⒋加强新产品开发的 市场调研工作②市场营销风 险。措施：⒈企业应树立正 确的宣传观念，尽量做到内 容和实际相符，不做虚假宣 传蒙蔽消费者⒉加强市场营 销环境的调查，是市场营销 风险控制根本措施，建立风 险防范与处理机构，正确面 对已经发生的风险③原材料 风险。措施：（P1）④公共关 系风险⑤产品质量风险。措 施：⒈产品生产企业首先从 原材料与辅料供应、生产过 程、监控、生产技术按支持 和企业管理等各方面采取有 效措施，为产品的生产与加 工提供必要的条件，其次， 企业应建立健全统一的质量 保证体系，对异地生产的产 品实行统一的工艺技术标 准，保证生产相同的品牌， 确保产品质量稳定，最后， 强化全体员工的质量意识， 加强对有关员工的培训工 作，如实把握产品品牌质量 关⒉企业应该为产品树立一 个良好的社会公共形象，为 市场营销开辟一个宽松的社 会环境空间⑥财务风险（措 施P4）⑦低价风险（措施， 书P133下） 七、派克公司，分析下列事 件产生的原因 ①市场营销风险（低价风 险）：从企业内部来说，要长 期制定降低成本的规划，要 通过价值工程，设计创新等 方式保持企业成本领先的低 位，为应对价格风险提供较 大的空间②新产品开发风 险。措施：P6，⒌选择好产 品投入市场的时机⒍通过合 作进行新产品开发 八、销售人员风险及其防范、 ①实行“品行为先”的人才 录用机制②实行三方担保制 度③实行“买卖制”④实行 收支两条线⑤实行“各权分 立”的制衡管理体制⑥实行 “全面过程管理”机制⑦实 行营销巡视检查制度 九、作为霸王集团的总裁， 你将如何应对这次市场营销 风险？ ①原材料风险（措施P1）② 新产品开发风险（措施7题） ③市场营销风险。 措施：⒈加强市场环境的调 查研究，这是根本防范措施 ⒉利用市场细分，防范目标 市场变化的风险⒊实行多角 化经营，分散目标市场单一 风险⒋树立“营销队伍全员 风险意识”⒌建立风险防范 与处理小组⒍建立全面的营 销风险预警机制 十、波导有着过山车一般的 成长历程，为什么？ 原因：①②如过山车经历③ 商业模式定位无实效④缺乏 持续创新，由于缺乏对市场 需求的敏感性，波导没能继 续走在最新技术前列⑤波导 虽然抓住了手机行业的机 会，但却没有深耕细作，塑 造自己的核心竞争力 措施：①树立正确的竞争理 念②对新产品开发活动进行 系统化管理③加强新产品开 发的市场调研工作④选择好 新产品投入市场的时机⑤通 过合作进行新产品开发