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企业风险管理案例分析范文

企业风险管理案例分析范文
企业风险管理案例分析范文

1.2011年3月15日,据央视曝光,尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”,但按照双汇公司的规定,十八道检验并不包括“瘦肉精”检测,尿检等检测程序也形同虚设。此前,河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说,原料在入厂前都会经过官方检验,央视所曝的“瘦肉精”事件,公司正在进行调查核实。与此同时,农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办,严格整改,切实加强监管,并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示,将在彻查的基础上,责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理,并随后向社会公布结果。受此影响,15日下午,双汇旗下上市公司双汇发展跌停,并宣布停牌。17日晚间,双汇集团再次发表公开声明:要求涉事子公司召回在市场上流通的产品,并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解,截至3月17日,已经控制涉案人员14人,其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说,不幸只是刚刚开始,复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间,双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业,“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后,又一国内重量级公司面临着空前的危机。

要求:请结合该案例,试分析内部控制对企业的重要性,并阐释内部控制的现实意义。

1.分析提示:

(1)内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的,旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见,一个健全的内部控制体系是由多方实施,为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失,存在重大盲点或漏洞,才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道,因此一个企业要想做大做强,一个健全的内部控制系统不可缺少,不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生,真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。

(2)实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低,而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序,却没有对瘦肉精的检验,让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端,管理水平需要提高。严格管理企业,实现管理创新,促进传统的管理模式向现代企业管理过渡,加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法,建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。

(3)实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险,防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题,才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统,任何的差错都会得到很好的监控,更不会造成如此大的影响和损失。

(4)实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中,最大的受害者还是社会公众。曾经生活常用的食品成了有毒食品,不知多少人曾为此买过单,成为了无辜的受害者。更重要的是,这又一次给社会公众带来了恐慌,无法信任身边的产品。此外,对于双汇的投资者来说,资本市场更是给他们带来了巨大的损失,而这一切正是内部控制缺失带来的。由此可见,社会公众的利益和内部控制息息相关。

2.为符合上市要求和监管规定,某公司在形式上建立了董事会、监事会,聘任了总经理班子。但其董事长由集团公司法人兼任,是典型的“控股股东当家”。该公司的11名董事中,有9名来自

大股东和公司内部,经理层人员普遍兼任董事会成员,形成事实上的“内部人控制”。董事会和经理层片面追求规模与业绩的扩张,对科学决策和资金运作中的“业务流程控制”既不明白也不重视,更不愿实施,最终该公司因经营失败和会计造假被取消上市资格。

要求:

(1)内部控制的定义是什么?简要解释一下,并说明该案例中的公司违背了内部控制的哪一条属性?

(2)内部控制的局限性体现在哪几个方面?试用内部控制的局限性来解释案例中出现的现象。

3.2004年12月初,全球的财经媒体都在错愕中将注意力聚焦在一起爆炸性的事件:一家被誉为新加坡最具透明度的上市公司,却因从事投机行为造成5.54亿美元的巨额亏损;一个在层层光环笼罩之下的海外国企“经营奇才”,却沦为千夫所指的罪魁祸首。

分析人士认为,中国航空油料集团公司(简称“中航油”)的巨额亏损,有可能是其投机过度、监督不力、内控实效后落入了国际投机商设下的“陷阱”。中航油新加坡事件是一个内部控制缺失的典型案例。监控机制形同虚设,导致其违规操作一年多无人知晓。

中航油是经我国政府批准于2003年开始从事油品套期保值业务的,以后擅自扩大了业务范围,从事石油衍生品交易。相比套期保值业务,衍生品期权交易风险极大,且不易控制。不论是中航油内部,还是中航油集团,在内部控制和风险管理上都暴露中重大缺陷。

根据中航油内部规定,损失20万美元以上的交易,要提交公司风险管理委员会评估;累计损失超过35万美元的交易,必须得到总裁同意才能继续;任何将导致50万美元以上损失的交易,将自动平仓。在累计多达5亿多美元的损失之后,中航油才向集团公司报告,而且中航油总裁陈久霖同时也是中航油集团的副总经理,中航油经过批准的套期保值业务是中航油集团给其授权的,中航油集团事先并没有发现问题。

有一点可以肯定,和所有在衍生工具市场上发生的巨额亏损一样,中航油事件的根本原因在于其内部控制缺陷。不仅在衍生金融市场,在企业经营的其他领域也不乏其例。千里之堤,溃于蚁穴。无数的事实一再证明,缺乏有效的内部控制将会使一个个名噪一时的“企业帝国”崩塌与旦夕之间。

要求:

(1)请分析中航油新加坡公司发生巨亏的主要原因。

(2)这一案例反映了内部控制存在何种局限性?如何克服这一局限性?

(3)中航油作为母公司应从这一案例中吸取哪些教训?

4.XX公司信息部门负责信息收集、传递及信息化建设,该信息部门制定有关信息资源管理制度,明确了各部门信息收集和传递的职责及权限,确定商业秘密范围,以加强信息管理。主要包括以下方面:

(1)财务报告、经营分析、业务表现等信息的沟通;

(2)行政管理和人力资源政策等信息的沟通;

(3)保密信息与沟通,包括确定保密信息秘级;

(4)审计信息沟通;

(5)雇员提供的信息;

(6)报告信息;

(7)专业信息以及从客户、供应商、经营伙伴、投资者处获得的

信息;

(8)管理层与董事会以及职能部门间的沟通;

(9)与客户、供应商、律师、股东、监管者、外部审计师的沟通;

(10)明确审计、内部控制、财务等部门在反舞弊机制建设中的作用。

要求:

(1)内部控制的要素包括哪些?并加以解释。

(2)该案例中体现了内部控制的哪个要素?该要素在五个内部控制要素中地位和作用是什么?

2.分析提示:

(1)内部控制是,由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制定义可以从三方面来理解:内部控制是一种全员控制;内部控制是一种全面控制;内部控制是一种全程控制。该案例中公司违背了内部控制是一种全员控制的要求,仅仅由公司的董事会来执行,形成了“内部人控制”。

(2)内部控制的局限性包括越权操作、合谋串通、成本限制。该案例中主要体现了其中的越权操作,结合案例说明。

3.分析提示:

(1)原因是中航油的内部控制存在缺陷。主要表现为:

①企业组织架构及公司治理结构不完善(总裁一手遮天大权独揽);

②忽视衍生金融工具的交易风险,风险评估机制未发挥应有作用;

③授权审批制度形同虚设;

④内部监督审查无能为力;

(2)这一案例反映了内部控制存在越权操作的局限性。

采取以下措施解决这一局限性:

①完善公司治理结构,加强防范越权操作的组织保障与机制保障;

②建立并实施授权审批制度,尤其是国企必须要推行“三重一大”事项的集体决策审批制度;

③建立严格的内部监督、审查和评价制度。

(3)该事件是一个国企监管不到位的典型案例。母公司应当建立科学的投资管控制度,重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

4.分析提示:

(1)内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。解释见本章第四节内部控制的要素。

(2)该案例中体现了内部控制的信息与沟通要素。信息与沟通在这五个要素中处于一个承上启下、沟通内外的关键地位。控制环境与其他组成因素之间的相互作用需要通过信息与沟通这一桥梁才能发挥作用。风险评估、控制活动和内部监督的实施需要以信息与沟通结果为依据,它们的结果也需要通过信息与沟通渠道来反映。缺少了信息传递与内外沟通,内部控制其他因素就可能无法保持紧密的联系,整合框架也就不再是一个有机的整体。

5.沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业,必定有其独特的经营之道。约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中惊奇地发现,沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均分值排名第一,而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也位居前列,排名第二。在众多成功因素当中,沃尔玛的文化和因其文化而聚集的团队起了重要的作用。在美国管理界,沃尔玛被公认为是最具文化特色的公司之一和最适宜工作的公司之一。可以说,沃尔玛文化打造的团队是沃尔玛其他战略得以成功实施的肥沃土壤。张瑞敏说,海尔的核心竞争力就是海尔文化,海尔的什么东西别人都可以复制,唯独海尔文化无法复制。我们看看历史悠久、卓越不凡的团队如IBM,他们的产品在不断地更新换代,经营模式在不断地改变,CEO也经历了很多代人,但它始终能抓住机遇。为什么?就是因为它有自己优秀的、独特的团队文化。

要求:(1)如何理解企业文化?

5.分析提示:

(1)在今天的新经济环境下,和谐的团队文化对团队的成功、成就高效团队具有举足轻重的意义。

“要办大事,就得有很多人;人多了,就要有组织;要维系这个组织,就要有信仰。”这是唐浩明的小说《曾国藩》中描述杨秀清内心的一段话,很耐人寻味。

“如果你想让列车时速再快10公里,只需要加一加马力;若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”这是杰克·韦尔奇的名言。

团队文化是在对团队的发展战略认同的前提下,形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化是团队体制的一个非常重要的组成部分,如果把治理结构、管理制度看做团队体制中的“硬件”,那么团队文化就是“软件”,它会增强团队凝聚力、向心力和持久力,并最大限度地激发团队成员的积极性和创造性,从而确保团队工作取得巨大成效,最终促进团队成长和发展。因此,要想成为高效团队,就必须要有自身的团队文化。

“三流企业卖产品,二流企业卖品牌,一流企业卖文化。”如今社会已经进人文化制胜的时代,用团队文化打造和提升团队核心竞争力已成为团队的最佳选择。

(2)意义一:团队文化维系团队的向心力。相同的文化理念,共同的价值、信念及利益追求,对团队中的每一位成员都具有一种无形的巨大感召力,把团队全体成员凝聚在一起,增强团队的凝聚力。和谐的团队文化作为共同价值观念和共同利益的表现,决定了团队行为的方向,规定着团队的行动目标。在和谐的团队文化的引导下,团队建立起反映团队文化精神实质的、合理而有效的规章制度,进而引导着团队及其创业成员朝着既定的发展目标前进。

意义二:团队文化维系团队的沟通力。和谐的文化营造良好的沟通,和谐的文化打造卓越的团队。如果仅仅只是单个团队成员之间的技巧和经验,而忽略、忽视了沟通,那么团队终会成为一盘散沙,重蹈“三个和尚没水吃”的覆辙。只有时时刻刻重视建设和谐的团队文化,才能改善沟通渠道,为团队成员之间的沟通创造良好的环境,才能适时发挥团队的协作能力,产生1+1>2的效果,才能使团队在激烈的市场竞争中处变不惊,决胜市场。

意义三:团队文化维系团队的执行力。每一种管理制度都往往反映了团队文化的实质,和谐的团队文化反映在管理制度上,是管理制度的升华,它通过把外在的制度约束内化为自觉的行为,促进团队成员自觉执行任务。而执行的落实与否,则是团队文化的展现。因此,和谐的团队文化中的奖惩杠

杆、行之有效的制度是打造团队执行力的两大法宝.

6.双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团,目前总资产60多亿元,,员工4万多人,在全国。10多个省、市建有20多家现代化的肉类加工基地,年屠宰生猪1 500万头,年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨,是中国最大的肉类加工基地。2011年3月15日,央视《每周质量报告》报道了双汇集团下属子公司济源双汇食品有限公司收购屠宰喂养瘦肉精的“健美猪”的事件,并被停牌调查。先是双汇内部问责,多名高管被免职;继而政府相关部门介人,若干责任人得到行政处分。农业部、商务部也派人进入河南督察,彻查生猪养殖环节添加瘦肉精问题。但舆论对此事依旧反应强烈,更有媒体呼吁司法机关介人调查。媒体分析称,双汇集团将损失100亿元,最高可达200亿元,将近20年的利润。

事件回放

2011年3月15日,央视3.15特别节目《“健美猪”—真相》披露了河南孟州、沁阳、温县等地含有“瘦肉精”的生猪流人济源双汇。济源双汇食品有限公司主要以生猪屠宰加工为主,有连锁店和加盟店,

是双汇集团下属子公司。消息一出,双汇发展(000895)当日跌停。

3月15日,双汇集团就“瘦肉精”猪肉事件做出回应,声明称济源双汇食品有限公司是双汇集团下属子公司,对此事给消费者带来的困扰,双汇集团深表歉意,并责令济源工厂停产自查。

双汇集团回应说:“他们对于肉制品质量有非常严格的把关和审查过程,每批生猪屠宰前都要进行检验,也包括对瘦肉精的检测。”公司已经派人前往位于河南省济源市的济源双汇食品有限公司进行调查,等详细检测报告出来后,将向社会公布。

2011年3月16日起双汇发展(000895)将停牌,待相关事项核实清楚后复牌。

双汇集团3月17日晚间在其官方网站再次发布公开声明。声明称,双汇集团决定;将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”,把食品安全落实到每一天。

双汇集团17日晚间再次发表公开声明:要求涉事子公司召回在市场上流通的产品,并在政府有关部门的监管下进行处理。同时,对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、晶管部长予以免职。声明最后表示,济源双汇公司将继续停产整顿。自3月16日起,双汇集团下属所有工厂除继续按照国家标准检验外,还将对生猪屠宰实施“瘦肉精”在线逐头检验。双汇集团将对下属所有工厂加强监管力度,确保出厂产品批批合格。

关于瘦肉精

瘦肉精被认为是肉制品业的“三聚氰胺”,它通常是指盐酸克伦特罗,一种肾上腺类神经兴奋剂,类似药物还有莱克多巴胺、沙丁胺醇和特布他林等。将这一类物质添加到饲料中,可以增加动物的瘦肉量,减少饲料使用,使肉品提早上市,从而降低成本。目前全球136个国家和地区都规定肉制品不得检出瘦肉精。2009年2月,瘦肉精导致广州70人中毒,成为近年最受关注的食品安全事故之一。

2002年,农业部、卫生部、国家食品药品监督管理局发布公告,明令禁止在饲料和动物饮用水中添加盐酸克仑特罗和莱克多巴胺等7种“瘦肉精”。

2008年,最高人民检察院、公安部规定新的刑事案件立案追诉标准,对使用“瘦肉精”养殖生猪,以及宰杀、销售此类猪肉的,将以生产、销售有毒、有害食品罪追究刑事责任。

“健美猪”是否罗生门

纵观双汇瘦肉精事件,不难发现双汇乃至当地畜牧兽医部门的种种渎职行为,在饲料添加、生猪检测、产品追溯等各个方面都存在漏洞。瘦肉精严重危及食品安全,理应得到彻查。

有分析人士指出,与遍布全国的销售网络以及迅猛扩张的产能严重不协调的是,双汇在产业链上游的资源相当有限。双汇目前生猪自养比例在1/3以下,即外购生猪超过2/3,而此次“瘦肉精风波”正是源自外购生猪环节。不可否认,双汇在生猪收购和瘦肉精检测环节存在重大疏漏,但从控制生产成本的角度考量,目前也只能对外购生猪采取抽检方式,世界上没有哪家企业能承担对所有产品全面检测的成本。可问题在于,来自干家万户的生猪,使用瘦肉精现象仍较为普遍,不全面检测,就难免有漏网之鱼,这或许恰是双汇瘦肉精事件的根源所在。在生猪养殖领域,要想严格控制食品安全,必须掌控整条产业链。

双汇是行业龙头企业、中国知名品牌,“健美猪”带给双汇自身、肉类加工业乃至食品加工业和消费者的伤害是显而易见的。“健美猪”伤的不是消费者的胃,伤的是消费者、投资者、政府、民众的心。

要求:

(1)从上述材料分析说明双汇集团经营中可能存在的风险有哪些?应怎样进行风险识别?

(2)试对双汇集团的风险应对措施作出评价,并给出你的建议。

2..酒鬼酒股份有限公司前身为始建于1956年的吉首酒厂,1997年7月在深圳证券交易所上市,股票简称“酒鬼酒”,股票代码为000799。自上市以来,酒鬼酒不断发展壮大,并成为“中国驰名商标”。2012年11月21日,国家质量监督检验检疫总局发布公告,确定50度酒鬼酒样品中含有塑化剂(DBP)成分,其中DBP最高检出值为“1.08mS/kg”。2011年6月卫生部在其签发的551号文件《卫生部办公厅官员通报食品及食品添加剂中邻苯二甲酸酯类物质最大残留量的函》中规定,DBP的最大残留量为,0.3rog/kg。酒鬼酒中的塑化剂DBP明显超标,超标达260%。

7.事件回顾

2012年11月19日酒鬼酒被曝光被上海天祥质量技术服务有限公司查出塑化剂超标2.6倍。

2012年11月19日酒鬼酒公司开始停牌。

2012年11月21日国家质量监督检验检疫总局发布公告,确定50度酒鬼酒样品中含有塑化剂成分,其中DBP最高检出值为1.08mg/kg。2012年11月21日23点58分,酒鬼酒在微博上发出一则声明称,酒鬼酒股份有限公司衷心感谢广大消费者、投资人、新闻媒体及社会各界人士长期以来给予的关心和支持,并“对近日发生的所谓酒鬼酒‘塑化剂’超标事件给大家造成的困惑与误解表示诚挚的歉意”。酒鬼酒在声明中强调“未发现人为添加‘塑化剂”’、“不存在所谓‘塑化剂’超标”等字眼。酒鬼酒同时还称,“可以放心饮用”;

2012年11月22日,酒鬼酒于晚间再发公告,表示就该事件向消费者及投资者道歉,称公司将整改,但仍强调不存在限制酒类塑化剂含量的国家标准。

2012年11月23日,酒鬼酒复牌跌停。

2012年11月25日,酒鬼酒受访时表示已找到塑化剂的三大来源,“包装线上嫌疑最大”。

2012年11月27日,酒鬼酒否认全面停产,称不会召回问题酒。

2012年11月28日,酒鬼酒发布《股票异常波动公告》,表示公司未全面停产,正积极进行整改,将于11月30日前完成整改工作。酒鬼酒股票于当月的23日、26日、”日、28日均跌停。

关于塑化剂

塑化剂,又称增塑剂,是工业上被广泛使用的高分子材料助剂,在塑料加工中添加这种物质,可以使塑料产品柔韧性增强,容易加工,可合法用于工业用途。而塑化剂加入白酒之中,会使酒类黏性更强,留香更久,看上去提升了白酒的档次和品质。长期食用塑化剂超标的食品,会损害男性生殖能力,促使女性性早熟,并且会对人体免疫系统和消化系统造成伤害,甚至会扰乱人类的基因。塑化剂对于健康的危害有相当广泛的动物实验数据,不过对于人体的健康风险,无法进行实验研究,只能根据动物实验数据来估计。食品添加剂专家表示,塑化剂的毒性就像汞具有毒害一样已经被业内人士广泛认可。

要求:

(1)根据上述材料,分析酒鬼酒股份有限公司经营中可能存在的风险有哪些?应怎样进行风险识别?

(2)试对酒鬼酒股份有限公司的风险应对措施作出评价,并给出你的建议。

6.分析提示:

(1)材料中可以看出,外部风险主要有:供应链风险,在其上游原料供应——生猪养殖领域,不能实施严格的食品安全控制;法律法规风险,瘦肉精事件已经触及和违反国家有关“瘦肉精”的法律法规。内部风险主要体现在内部控制管理薄弱,不良经营决策等。

风险识别的过程包括以下几个方面:①发现或者调查风险因素,“瘦肉精”事件被揭发后,双汇应重视和关注社会经济因素,即事件对双汇的社会形象和产品认可可能带来的负面影响。关注相关法律法规,为可能带来的违法责任做好应对预案。同时,还要预测营运环境可能带来的变化,比如行业地位,供应商和分销商的变化等。②减少风险因素增加的条件。③预见危害或者危险。④重视风险暴露。

(2)双汇在事故发生后及时采取了下列措施:①股市停牌,以避免因股市波动带来更大的负面影响。②配合媒体、政府查找真相,努力降低社会负面影响,减少负面宣传。③关停相关工厂,处罚事故责任人,制止事故继续发生。④舆论引导、市场引导,树立市场信心。这些措施在一定程度上降低了该事故所造成的社会负面影响和经济损失。

建议:企业应建立、健全内部控制系统,加强对采购、生产、销售等各环节的风险评估。

7.答案:分析提示:

(1)酒鬼酒存在的风险包括外部风险和内部风险。从材料中可以看出,酒鬼酒的外部风险主要是法律法规风险。塑化剂事件已经触及和违反国家有关“塑化剂”的法律法规。酒鬼酒的内部风险主要表现为经营风险和决策风险。酒鬼酒的内部控制管理薄弱,其生产线和生产方式导致产品中存在塑化剂,之后也没有做好产品质检工作,使问题产品流人市场。此外,塑化剂事件东窗事发后,酒鬼酒的决策并不适应社会环境,社会舆论对其更加不利,致使酒鬼酒没有有效降低损失。

风险识别的过程包括以下几个方面:①发现或者调查风险因素,“塑化剂”事件被揭发后,酒鬼酒应重视和关注社会经济因素,即事件对酒鬼酒的社会形象和产品认可可能带来的负面影响。关注相关法律法规,为可能带来的违法责任做好应对预案。同时,还要预测营运环境可能带来的变化,比如行业地位、供应商和分销商的变化等;②减少风险因素增加的条件。酒鬼酒的“道歉却不认错”,致

使资本市场给予强烈回应,股价连续跌停,市值巨额蒸发,其风险因素增加。③预见危害或者危险。

④重视风险暴露。

(2)酒鬼酒在事故发生后及时采取了下列措施:①股市停牌,以避免因股市波动带来更大的负面影响,这是正确的,但是突然地停牌,也让机构和散户措手不及。②没有积极引导舆论导向,道歉存在一些问题。酒鬼酒的这次道歉被解读为“道歉却不认错”,缺乏诚意。道歉不见成效,11月22日,酒鬼酒再发公告,虽然依然是道歉,但强调不存在所谓的“塑化剂”超标问题。酒鬼酒一硬到‘底,资本市场给予了强烈回应,23日复盘后,酒鬼酒连续四个跌停,市值蒸发四、五十亿。③没有承担积极责任。内部整改是肯定,查找塑化剂源头,更换一些塑料制品设备,部分生产线停产也是肯定。外界传言酒鬼酒全面停产,酒鬼酒马上站出来辟谣,表示并没有全面停产;而是在积极整改。到这一阶段,媒体对于酒鬼酒的关注度已经降温,酒鬼酒侥幸过关的心理死而复生。只有无关轻重的声明,而无实质性地动作,并称无产品召回计划,对于质量赔偿更是只字不提。④滥用危机公关手段,反而起到相反效果。

建议:企业应建立、健全内部控制系统,加强对采购、生产、销售等各环节的风险评估与控制。首先,企业应借助这个契机,改进或更新生产设备,严格控制产品质量,将产品送检权威检测机构,并借助媒体进行积极宣传,重新树立企业与产品形象。其次,企业应该积极承担责任,在财务状况允许的情况下采取产品召回、下架、质量赔偿等措施以挽救企业形象,防止情况进一步恶化。

8.某企业仓库保管员负责登记存货明细账,以便对仓库中所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货验收单后,根据验收单登记存货领料单。平时,各车间或其他部门如果需要领取原材料,都可以填写领料单,仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少,因此领取辅助材料时,没有要求使用领料单,可直接到仓库领取。如果仓库保管员有时间,偶尔也会对存货进行实地盘点。

要求:

(1)从内部控制活动角度,分析企业在存货管理方面存在的问题及其可能导致的弊端。

(2)针对发现的问题,提出改进措施。

8.分析提示:

(1)存在的问题及其可能导致的弊端:

①存货的保管和记账属于不相容职务,企业未对二者实施分离控制。可能导致存货保管人员监守自盗,并通过更改存货明细账来掩盖舞弊行为。

②存货入库环节会计系统控制不健全,仓库保管员收到存货时应该填制人库通知单,而不是简单地以验收单作为记账依据。可能导致一旦存货数量或质量上发生问题,无法明确是验收部门还是仓库保管人员的责任。

③领用原材料未进行授权审批控制。可能导致原材料的领用失控,造成原材料的浪费或被贪污,以及生产成本的虚增。

④在领用辅助材料方面缺乏会计系统控制及相应的授权审批控制。可能导致辅助材料的领用失控,造成辅助材料的浪费或被贪污,以及生产成本的虚增。

⑤未建立定期盘点清查制度。可能导致存货出现账实不符现象,且不能及时发现处理。

(2)建议:

①对存货的保管和记账实施不相容职务分离控制。

②完善存货管理环节的会计系统控制。仓库保管员在收到验收部门送交的存货和验收单后,根据入库情况填制人库通知单,并据以登记存货实物收、发、存台账。入库通知单应事先连续编号,并由交接各方签字后留存。

③对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行授权审批控制,即各部门根据生产需要填制领料单,经授权人员批准签字,仓库保管员经检查手续齐备后,办理领用。

④建立存货的定期与不定期相结合的盘点清查制度。

9.某公司最高权力机关是董事会,指定财务部为预算管理机构。2010年初董事会根据上年度的

生产经营状况,结合对未来各种因素的合理估计,制订当年的年度预算方案,并将内容详细的预算下发给内部各单位执行。到2010年10月,年度经营实际执行只完成了预计的一半。销售部门认为下半年属于销售淡季,全年任务肯定不能完成,因此向预算管理机构(财务部)提出调整经营预算。财务部认为,既然实际销售情况和预算相去甚远,预算不能发挥应有的作用,那么就将预算中销售收入调整为原来的2/3。年末,预算管理机构向董事会报告,全面完成全年经营预算。

要求:从内部控制活动的角度分析该公司在预算控制过程中存在哪些问题,应该采取哪些措施。

(1)公司违背了授权审批控制要求,对与预算编制有关的机构的职责划分不清晰。在本例中销售部向财务部提出预算调整,并由财务部作出调整决定可以看出,财务部超出了其权限范围,即预算审批和预算调整审批的机构应该是董事会,应由董事会决定是否调整。应该明确与预算编制有关机构的职责和权限,适度授权,避免预算编制、执行、调整、监督检查等过程中可能出现的紊乱。

(2)公司不符合不相容职务分离控制要求。预算编制机构应该是预算管理机构,即财务部,预算编制和审批是不相容职务,本例中由董事会编制年度预算并自行决定实施的做法显然不符合不相容职务分离控制要求。正确的做法是分设机构办理两项业务。

(3)预算编制机构预算编制不健全。年度预算应该分解为季度和月度预算,而本例到10月才发现实际执行情况与预算有很大差异,说明公司很可能没有编制月度、季度预算,以致不能及时发现预算执行中可能存在的问题。正确的做法应该是制定月度;季度预算,以便及时发现预算执行中的问题。

(4)预算在执行过程中缺乏刚性、执行不力。单纯认为实际情况与预算有较大偏差,预算失去了意义就立即进行调整,使原先预算不能按计划进行。正确的做法应该是重点对预算执行中的偏差进行分析,找出原因,然后判断是否应该调整,是否需要采取其他奖惩措施等。

企业风险管理案例分析报告

1.2011年3月15日,据央视曝光,尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”,但按照双汇公司的规定,十八道检验并不包括“瘦肉精”检测,尿检等检测程序也形同虚设。此前,河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说,原料在入厂前都会经过官方检验,央视所曝的“瘦肉精”事件,公司正在进行调查核实。与此同时,农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办,严格整改,切实加强监管,并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示,将在彻查的基础上,责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理,并随后向社会公布结果。受此影响,15日下午,双汇旗下上市公司双汇发展跌停,并宣布停牌。17日晚间,双汇集团再次发表公开声明:要求涉事子公司召回在市场上流通的产品,并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解,截至3月17日,已经控制涉案人员14人,其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说,不幸只是刚刚开始,复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间,双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业,“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后,又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求:请结合该案例,试分析内部控制对企业的重要性,并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示: (1)内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的,旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见,一个健全的内部控制体系是由多方实施,为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失,存在重大盲点或漏洞,才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道,因此一个企业要想做大做强,一个健全的内部控制系统不可缺少,不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生,真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 (2)实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低,而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序,却没有对瘦肉精的检验,让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端,管理水平需要提高。严格管理企业,实现管理创新,促进传统的管理模式向现代企业管理过渡,加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法,建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 (3)实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险,防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题,才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统,任何的差错都会得到很好的监控,更不会造成如此大的影响和损失。 (4)实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中,最大的受害者还是社会

十大经典风险管理案例pdf

风险管理十大案例 案例1:法国兴业银行巨亏 一、案情 2008 年1 月18 日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49 亿欧元,约合71 亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具 产品。早在2005 年 6 月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了 违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸, 股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50 万欧元。”2007 年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此 大量做空,他又赌赢了,到2007 年12 月31 日,他的账面盈余达到了14 亿欧元,而当年兴行银行 的总盈利不过是55 亿欧元。从2008 年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然 后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大 的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27 亿英镑的亏损,最终导致拥有233 年历史、总投 资59 亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71 亿美元,成为历史上最大规 模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产 似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994 年底税前利 润仍为1.5 亿美元,而仅仅不到3 个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。中航油(新加坡) 公司在破产的6 个月前,其CEO 还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1 个月

风险控制案例分析

风险控制案例分析Revised on November 25, 2020

风险控制案例讲座 主讲:王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么,什么是风险呢不确定性就是风险,看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官,风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。 王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门,认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来,我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验,即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响,所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中,当时王行长所在的上海分行表现出色,招行总行欲进行表彰,王行长却要求只陈述事实而不介绍经验,保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故,却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上,北京分行介绍安保的成功经验,可不久便发生大案,分行长心急如焚,突然去世。所以说:没有发现,不等于没有风险。 在本世纪初,花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具,似乎可以取代人的管理和判断,但实践证明,再先进的模型和工具也不能取代人的作用,特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如,上世纪七十年代起,石油开采进入高峰期,石油输出国积累了大量的石油资本,资金需要出路,于是投向华尔街。华尔街的银行家们设计了无数的金融工具,并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后,美国银行业遭遇巨大打击。又

如,美国在80年代以前推行(存贷)固定利率,当利率市场化后,存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整,很多银行因此倒闭,花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中,若不是政府出资救助,花旗也可能倒下。所以说,银行的风险平时看不出来,只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此,风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异,通过经营风险获取收益,但融资租赁公司经营成本更高,客户质量不如银行好,期限相对更长,风险肯定比银行高,所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责,这是天经地义的;二是对未来负责,做金融不能追求短期行为,如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题,于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施,有效保证了不出和少出大问题;三是对员工负责,这是一名管理者的职责和义务,要对得起员工的家庭和个人;四是对自己负责,重视自己的声誉,长期坚持自律,打造个人品牌。 风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大,业务部和评审部要相互配合,做好业务和风险的平衡。评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易,业务部门也要在拓展业务项目时认真识别风险,让项目能经受住时间的考验。 二、案例分析 王行长介绍了一些具体的案例,来揭示项目在实际运作中的风险。

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1.芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波:权威验证,化险为夷 3.丰田锐志漏油事件:出招缓慢,自食其果 4.博士伦眼药水风波:虽有瑕疵,值得尊敬 5.欧典地板风波:媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋,肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面:芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然,不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异,直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到,包括国际著名品牌在内,很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理,对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者,应该学会让别人吃一堑,让自己长一智。 有鉴于此,我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日,距离农历中国新年只有9天时间,在全球华人最重要的春节前夕,全国消费能力被空前放大,市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年:“勾兑”了多少谎言》的报道,却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机-“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章,文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息,向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑:芝华士12成本:“25元”缔造“亿元神话”?在华产品销售:大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游:暴利下的奢侈?品牌价值:“变了味道的水”? 一连串的极具挑战性的发问,将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛,一时间,芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光,更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言,2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评: 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对,其整体危机管理可以概括为:“亮点颇多,败笔不少”。 亮点一:迅速行动,快速反应。

企业风险内控与风险管理案例十二、十三知识讲解

企业成本费用内部控制与风险 案例十二、HL有限责任公司的电话费用控制办法 HL公司是一家中美合资企业,总经理是外国总公司派住的,总经理经常打国际长途,对企业员工电话费没有具体的限制,每月的电话费达到20000元以上,仅总经理个人就达6000多元。公司改进了费用的内部控制制度,加强电话的使用管理,制定一系列的内部控制办法,实行新办法的当月,电话费为8000多元,取得了非常好的效果。该公司电话费具体的管理办法如下: 1.凡在办公室电话中发生的信息费,一律由使用者个人负担。 2.电话费的支付手续一律由个人办理,公司不予报销,并严禁以任何形式在外单位报销电话费。因公电话补贴标准为各职能部室经理每人每月补贴200元,副经理每人每月补贴150元。员工每人补贴80元,公司副总经理(含)以上管理人员由公司托收并由行政事务部监督管理。对调出职能部室的有关人员自调令发出的次月起停发其住宅电话补贴。对新聘任的管理人员,正下达任职通知的次月起按标准核发。对降职和免职的管理人员,在其降职或免职的次月起按标准减免。 3.移动电话管理规定:核定各职能部室配备一部移动电话作为公务通讯工具。如因工作需要需增加,需按预算管理规定,报主管财务副总裁批准,各部门使用者在辞职、调离或职务调整时不得以任何理由带走移动电话。 4.除公司领导(副总经理以上)外,每部月话费在300元以内实报实销,超出部分由使用者自付。 5.提倡文明和节约使用移动电话,在办公室和家中不使用移动电话。还要说明一点,总经理的国际长途费的降低主要是充分利用了网络工具和由国外打入电话带来的结果。 【案例分析】 成本费用控制是一项具体而繁琐的工作,各企业必须根据自己的具体情况,制定适合企业经营特点的管理要求的成本费用管理办法。电话费是企业各项费用中普通的项目,对于一个大公司而言,电话费的多少并不会对企业产生大的影响,但HL公司把电话费的费用标准制定这么细,并取得了良好的效果,充分说明内部控制制度的作用。 案例十三、担保内部控制 新疆屯河违规担保 新疆屯河于2002年6月将持有的金新信托投资股份有限公司24.93%股权全部质押给中国民生银行,为三维矿业在中国民生银行的1亿元贷款提供担保,期限3年,自2002年6月至2005年6月,截至2003年12月31日,上述股权账面值为228764395.82元。 新疆屯河于2003年12月将持有的新世纪金融租赁有限公司20.50%股权质押给宁夏银川市商业银行,与多家单位共同为伊斯兰国际信托公司在宁夏银川商业银行6亿元授信额度担保,期限两年,自2004年1月1日至2005年12月31日,截至2003年12月31日,上述股权账面值为114428573.52元。 新疆屯河于2003年5月为深圳市明思克航母世界实业有限公司在中信实业银行广州花园支行2亿元贷款中的5000万元提供保证担保,期限两年,自2003年5月至2005年5月。 新疆屯河于2004年3月为参股49%的新疆屯河水泥有限责任公司在中国农业

企业风险管理和评估案例分析

企业风险管理和评估案例分析 为了应对日益激烈的市场竞争,企业风险管理成为各个企业在未来的发展战略中都必须实行的内容。企业风险管理能够帮助企业各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围之内,这样就能够确保企业的整体保证利益不受损失。以下就为大家介绍几个北京思鹏瑞咨询服务有限公司为客户做的企业风险管理: 案例一,优化风险管理体系 2007年,客户聘请国外咨询机构为其设立风险管理指标体系,几年的运行,因为体系复杂,而让日常运行维护困难。后经过北京思鹏瑞咨询服务有限公司实际调研,精简公司指标,从300多个介绍到100多个,虽然指标减少,但是整体简洁,而且非常具有科学性。 案例二:内部体系运行评价 客户选择某咨询公司为其建设内控体系,为保证项目成果的科学性和有效性,我们协助客户对咨询机构设计的内控体系进行了合规

性和合理性评审,在项目验收阶段,我们又协助客户对内控体系运行的有效性和完整性进行了测试和评审。通过上述评审,帮助客户规避了内控体系与企业实际运行两层皮的风险。 案例三:定量风险评估 北京思鹏瑞咨询服务有限公司为某集团公司在物流风险和信用风险管理量化评估方面提供专项服务,协助其建立风险准则,建立识别风险、分析风险、评价风险的机制和流程,同时固化一些实用的风险评估方法与工具,为其日后科学地开展风险管理工作打下了坚实的基础。

企业风险管理有效地对各种风险进行管理有利于企业作出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标,对企业来说具有重要的意义。 Spring(思鹏瑞)是一家风险管理咨询和培训专业服务机构。Spring从多方位、多层面为企业客户提供:全面风险管理系统设计与评审、内部控制系统设计与评审、风险管理信息系统建设与评审、内部控制优化、专项风险评估与专项风险治理等服务,旨在帮助客户强化风险意识,增强风险管理能力,提升核心竞争力。

风险管理案例分析

风险管理案例分析 工程项目风险管理案例分析篇1: 某油田地面工程项目分两期建设,一期300万吨/年,计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年,计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括:原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。由于该项目规模较大,产生的项目文档种类和数量繁多,因此在文控执行模式方面,项目部根据项目特点,将文档控制小组归至控制部,与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目

控制职能划在一起,对项目进行统一控制和管理。 同时,在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师,文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合,从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开,以及项目部由国内动迁到了国外,文控人员配置也经历了四个主要阶段: 第一阶段:项目启动,设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作; 第二阶段:随着设计工作的全面开展,增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制

工作,同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第三阶段:随着采购和施工工作的全面开展,增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第四阶段:随着项目工作的逐步完成,文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理,并最终实现项目文件交付。 从上述四个主要阶段来看,对于规模庞大、地点分散的该项目而言,其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简,要实现项目文档控制工作的良好执行,是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至

风险管理沃尔玛案例分析

作为全球最大的零售机构,进入中国几年来,沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物,而是悄悄地迂回于中国的海岸线上,它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在,它的时机已渐成熟,这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到,去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释:女裤的进价8美元,售价12美元,每条毛利4美元,一天卖10条,毛利为40美元。如果售价降到10美元,每条毛利2美元,但一天能卖30条,则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢? 规模效应沃尔玛要求,供应商的报价必须是给其他商家的最低价,否则免谈。在此基础上,沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由,要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本,在极大程度上被分摊。 分析: 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”,巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下,生产量越大,单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用,使其单位成本较低,从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部,大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内,随处可见“打17909,长话可省钱”的提示;而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公,他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境,根据顾客需求的变化,选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法,就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立,这样可降低运输成本和广告费用,因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立,往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析: 从总部的装修还是降低仓储成本,沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减,这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势,进行“天天平价,薄利多销”,进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论:企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。

公司战略与风险管理案例分析

公司战略与风险管理 期末考试 班级: 姓名: 学号:

关于合俊集团风险管理案例分析 1.案例概述: 香港玩具协会主席陈永麟曾说过,由于在内地设厂的成本不断上升,不排除有数百间小型玩具厂,可能会结业收场,更有相关人士大胆预测,09年到明年,将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单,满足于赚取微薄的加工费,但是如果一旦产品出口出现问题,极易造成公司的经营困难。”不幸的是,这些预言正在变成现实。甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运,更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为,合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。 创办于1996年的合俊集团,是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中,合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商,并于2006年9月成功在香港联交所上市,到2007年的时候,销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后,合俊的境况急剧下降。在2008年10月,这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸,成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前,合俊已经关闭了其在广东的生产厂,涉及员工超过7000人。 而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时,在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。 实际上,合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业,合俊并没有自己的专利技术,因此在生产中也没有重视生产研发的投入,主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后,首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是,同在东莞,规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业,龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容,甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现,龙昌公司拥有自主品牌,他们在市场中拼的是品质和科技,并且具有专利300多项,研发投入每年达3000多万元,有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线,比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人,生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等,销售市场也并不依赖国外,而是集中在国内。 而公开资料显示,合俊集团2007年10月底曾公告,以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益,并将认购ChinaMiningCorporation 本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业,以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省大安银矿。 然而令合俊集团始料未及的是,这家银矿一直都没有拿到开采许可证,无法

风险管理成功案例

没有人可以绝对把握意外事故的发生,但是懂得风险管理的人,一定不会遇事惊慌失措,因为一切都在其预料之中。以下是学习啦小编为大家整理的关于风险管理成功案例,欢迎阅读! 风险管理成功案例1: 首先是风险识别准确及时。国家总局在飞行检查中捕捉到个别药品生产企业违规购进银杏叶提取物投料生产银杏叶片和银杏叶胶囊,生产管理混乱,伪造物料购进台账及银杏叶提取物的批生产记录、批检验记录,低价销售银杏叶药品的信息后,没有当作单一的违反药品GMP个案或者价格问题去对待,而是从相关企业相关产品的横向比较中捕捉到低价银杏叶产品可能存在质量风险的信息,顺藤摸瓜,挖出了该企业改变银杏叶提取生产工艺的严重问题。 其次是风险分析科学全面。在初步固定证据之后,国家总局并没有就此止步,而是通过全面分析,判断这绝非简单个案,是在较大范围、较多品种、不少企业中存在的共性问题。因此将个别银杏叶产品质量问题的偶然风险果断研判为系统性、全局性风险,在此基础上发出通告,启动了涵盖广西、湖南两个重灾区在内的二十几个食药监部门及近30家药品生产企业的全国性统一行动。 再次是风险控制严格有序。在初步查清涉案银杏叶产品的基本事实后,如何在最短时间内迅速控制问题药品,防止药害事件发生;怎样在已经打草惊蛇的情况下查清案件事实,防止证据灭失;如何做好药品自检和抽检,在更大范围防止同类问题漏网;怎样做好舆论宣传,防止社会恐慌等问题,考验着国家总局的领导能力和集体智慧。 对此,国家总局通过以下措施严控银杏叶事件: 一是要求各地采取了发现一批、控制一批的方法,防止问题药品流向患者。 二是要求同类产品生产企业一律严格自检,并将企业自检和食药监部门抽检结合起来,让守法企业放心生产经营,给非法企业以严厉制裁。其中,《关于湖北午时药业股份有限公司银杏叶片自检结果与监督抽验结果不一致调查情况的 通告》可谓精彩一笔,让那些自作聪明、弄虚作假,企图逃脱制裁的企业自食其果。 三是通过国家总局牵头公安部门配合查办、各有关省市全力协办的方式,在最短时间固定了证据,控制了有关人员,查封了有关设施设备,扣押了问题产品,确保了这起横跨全国的食品药品大案的成功处理。 四是及时研究发布补充检验方法,保证了通过技术监督发现问题银杏叶产品,防止漏网之鱼。 五是发出了《关于对使用银杏叶提取物生产保健食品的企业开展执法检查的通告》,将问题产品从药品一路追查到保健食品,防止了食品问题的发生。

风险管理五大失败案例

在市场不确定性增加的环境下,企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例,希望可以作为广大企业的前车之鉴 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型:战略风险 典型企业:摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。 而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划 为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。 ——价格跳水快,自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户。 组织结构不能支持战略的发展需要 摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的

企业风险管理案例

摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型:战略风险 典型企业:摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前,摩托罗拉还一直就是引领尖端技术与卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。 但就是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一 位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。 而在2008年5月,市场调研厂商IDC与战略分析公司StrategyAnalytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显 示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4、18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划” 为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

《公司战略与风险管理》期末练习1:案例分析(1)

《公司战略与风险管理》期末练习1:案例分析 [说明]期末练习筛选自历年CPA考题,资料来自网上,可能不准确,若同学们在使用时发现错漏之处,提倡在班上Q群指正,以帮助大家正确使用习题。 案例2014A 资料(一): C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间,兼职于D国一家光伏产业的公司,从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体,积累了丰富的销售经验及客户资源,善于搜集客户需求信息,并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。 2008年蓝先生回国创业,与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为,石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源,而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品,光伏产业作为对太阳能的开发利用,已经被社会接受并获得推崇,国内外市场需求不断攀升,市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可,企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板,产品主要出口欧洲市场,供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算,以预防欧元币值的大幅度变动。 蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品,研发成本较低,相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化,不断对产品进行再创新,比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。 在C国,由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润,

吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业,也从2009年起投资或组建光伏项目,光伏电池板生产企业很多。蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势,与国内多家光伏电池板生产商达成协议,采用代工模式(OEM),由生产商按照蓝天公司的订单要求,为其提供符合标准的产品。 蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速,对光伏电池板需求很大,且不断增长,为公司提供了广阔的发展空间。 基于自身优势及市场状况,蓝天公司将收付款模式设定为,在收到客户全部货款后发货,并且在收到合格产品后,支付生产商剩余货款。由此,蓝天公司可以很好地控制资金周转,也有效防范了一些销售舞弊行为。同时,不必在生产阶段投入资金,仅赚取产品购销差价,以最小的资金投入获得最大的资金收益。 蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功,至2010年已实现净利润1900万元。 资料(二): 2010年底,蓝天公司召开股东会,研究公司下一步发展方向。蓝先生认为,对于太阳能光伏电池板制造商而言,进军电池板销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息,受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中,其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业,这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁,且对市场的供需状况带来重大影响,2011年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为,公司应该基于自身的研发实力,开发新的太阳能光伏产品,以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险,同时,可以充分发挥公司自身的优势,将企业做强做大。 根据市场环境的变化,蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒,并开始投放市场。这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业,扩展到光伏电池板的生产企业,使公司原来的供应商变成了公司的客户。

企业风险管理案例

摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型:战略风险 典型企业:摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%! 10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业,在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。 而在2008年5月,市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示,摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示,2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元,与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划”

为了夺得对世界移动通信市场的主动权,并实现在世界任何地方使用无线手机通信,以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下,于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息,这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信,但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量,但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元,加上高昂的通话费用,它开业的前两个季度,在全球只发展了1万用户,这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费,但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。-然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。

风险管理案例分析

风险管理案例分析 中信泰富炒汇巨亏事件 一、案例背景 中信泰富有限公司是一家在香港交易所上市的综合企业公司,公司业务集中在香港及广大的内地市场,业务重点以基建为主,包括投资物业、基础设施、能源项目、环保项目、航空以及电讯业务。2008年10月20日 香港恒指成分股中信泰富突然惊爆,因投资杠杆式外汇产品而巨亏155亿港元!其中包括约8.07亿港元的已实现亏损,和147亿港元的估计亏损,而且亏损有可能继续扩大。2008年10月21日 中信泰富股价开盘即暴跌38%,盘中更一度跌至6.47港元,跌幅超过55.4%,当日收报于6.52港元,跌幅达55.1%,远远超过业界预计的20%左右的跌幅。 香港证监会确认,已经对中信泰富的业务展开调查,而由于中信泰富的股价在两天内已经跌了近80%,联交所公布的公告显示,中信泰富主席荣智健及母公司中信集团,于场内分别增持100万股及200万股,来维持股价稳定。2009年3月26日 中信泰富公布08年全年业绩,大亏126.62亿港元,董事会主席荣智健强调集团财政状况仍稳健,暂时无供股需要。

二、案例分析 目的:由于参与澳元期权的对赌,荣智健主政的中信泰富发生了155亿港元的巨额亏损。这位以斐然经营业绩颠覆了“富不过三代”商业定律的“红色资本家”后代不仅因此丢失了中信泰富的最高管理权杖,而且可能面临着长达14年的牢狱之灾。从30余年商战风雨中走过来的荣智健为何如此惨败,扼腕叹息之余,人们更多的是诘问与思索。 分析:原因1.少数人统治:群体决策缺陷。由于现代投资市场的高风险以及决策规范化和民主化的要求,国际上许多大型金融企业都实行群体决策制度,如董事会制、委员会制等。但是,对于一个组织而言,如果高层管理者中存在一个特殊人物,群体决策就会陷入少数人统治的境地。 泰富有着非同常人的“钳控力”,如身上有着极具分量的标签——即荣氏家族第三代传人,同时还是中信泰富的缔造者,某种程度上可以影响和支配决策集团中其他决策成员的思想与态度;另一方面,中信泰富高层存在着明显的“内聚力”现象,其中以公司董事总经理范鸿龄、公司副董事总经理荣明杰、公司董事兼财务部部长荣明方三人与荣智健的关系最具代表性。范鸿龄与荣智健一起打下了中信泰富的江山,并追随荣智健20多年,形成了对荣的特殊情感,而后者分别作为荣智健的长子与爱女更是对父亲遵从有三。显然,两种力量都最终可能导致对荣智健个人决策权监督的失

风险控制案例分析

风险控制案例讲座 主讲:王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么,什么是风险呢?不确定性就是风险,看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官,风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。 王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门,认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来,我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验,即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响,所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中,当时王行长所在的上海分行表现出色,招行总行欲进行表彰,王行长却要求只陈述事实而不介绍经验,保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故,却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上,北京分行介绍安保的成功经验,可不久便发生大案,分行长心急如焚,突然去世。所以说:没有发现,不等于没有风险。 在本世纪初,花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具,似乎可以取代人的管理和判断,但实践证明,再先进的模型和工具也不能取代人的作用,特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如,上世纪七十年代起,石油开采进入高峰期,石油输出国积累了大量的石油资本,资金需要出路,于是投向华尔街。华尔街的银行家

们设计了无数的金融工具,并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后,美国银行业遭遇巨大打击。又如,美国在80年代以前推行(存贷)固定利率,当利率市场化后,存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整,很多银行因此倒闭,花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中,若不是政府出资救助,花旗也可能倒下。所以说,银行的风险平时看不出来,只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此,风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异,通过经营风险获取收益,但融资租赁公司经营成本更高,客户质量不如银行好,期限相对更长,风险肯定比银行高,所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责,这是天经地义的;二是对未来负责,做金融不能追求短期行为,如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题,于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施,有效保证了不出和少出大问题;三是对员工负责,这是一名管理者的职责和义务,要对得起员工的家庭和个人;四是对自己负责,重视自己的声誉,长期坚持自律,打造个人品牌。 风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大,业务部和评审部要相互配合,做好业务和风险的平衡。评审部要充分

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