最权威最全面的国际顶级咨询公司(HAY)胜任素质模型素质项分级词典2013完全版
分级素质词典
HAY集团公司
目录
第一部分介绍 (3)
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (4)
成就导向（ACH） (4)
归纳思维（CT） (5)
演绎思维（AT） (6)
培养人才（DEV） (7)
服务精神（CSO） (7)
灵活性（FLX） (8)
监控能力（DIR） (9)
收集信息（INF） (10)
影响能力（IMP） (10)
诚实正直（ING） (12)
主动性（INT） (13)
组织意识（OA） (13)
人际理解能力（IU） (14)
关系建立（RB） (15)
献身组织精神（OC） (16)
领导能力（TL） (16)
自信（SCF） (17)
合作精神（TW） (18)
第三部分新出现的素质 (22)
代人受过（AO） (23)
领导权的调整（CL） (24)
对自我形象作用的关注（CH） (24)
对公司影响的关注（COI） (25)
创造性思维（CTH） (26)
授权（EMP） (26)
专门知识（EXP） (27)
高水准专业精神（HSP） (28)
公司联合（OAL） (28)
毅力（PER） (29)
灵活利用他人（RUO） (30)
策略定位（SO） (30)
准备的充分性（THO） (31)
关系的利用（UR） (32)
对开发他人能力的关注（CTD） (33)
第一部分介绍
这本Hay/McBer公司1996版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改变得越来越清晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
内容
收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：
1.通用核心素质标准系统共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司
获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这个18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）
2&3.补充及个性化通用素质尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。
5.可能出现的素质这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用
性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）成就导向（ACH）
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。
这个人：
1.要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱
怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2.自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。
也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。
3.业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事
做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）
4.为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百
分之50%的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为与传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）
5.有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定
目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
6.明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），
（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。
归纳思维（CT）
提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？
归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。
这个人：
2.运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定
问题所在。对目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
3.可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前
的情况类似于过去的情况时，可辨认出其相似性。
4.可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局
势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。
5.可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解
地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。
6.创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他
人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。
演绎思维（AT）
提示：这人是否理解因果关系链？
演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进方法对事物进行解剖。
演绎思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样——便会那样的关系。
这种人：
1. 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没
有特别轻重缓急排列或先后次序排列。
2. 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把几个小块联系起来：A导致B；
可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。
3. 可见多重关系：把问题折分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在的原
因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。
对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所折分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。
4. 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。
再利用几种分析技巧确定出向个解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因—引导因素导致一个以上的解决方案）。
培养人才（DEV）
提示：这人是否具有长期培养人才的特点（不仅只在技巧上）？
培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。
计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。
这人：
5. 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作下面的肯定：现在所具有的和将来所
期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。
6. 提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任
务，提出具体、有益的建议。
7. 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略
之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试中其它方法确认自己的解释或指导已被理解。
8. 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正
反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是用言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。
9. 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培
训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
服务精神（CSO）
提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？
服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。
计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。1~4级主要针对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。
这种人：
1.有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但
却不深究客户的深层问题或困难）。
2.保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客
户提供有益信息、以及友善和开心的帮助。
3.亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地
解决问题。
4.为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。
例如：提供给客房自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。5.指出客户潜在需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正
潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。
6.运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下
暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程，对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。
灵活性（FLX）
提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？
灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。
这人：
2.承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据愿意改变观点或看法。理解他人的
意见。
3.灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和
/或达到公司目标。
4.采取一定的战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果
不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。
5.采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面的改变。为了某
种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。
监控能力（DIR）
提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？
监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。
这人：
1.需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工
作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。
2.确立限度：对无理要求有坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，
能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。
3.要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”
或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
4.保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：
把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。
5.让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个
别交锋、直接指出其问题所在。
收集信息（INF）
提示；这人是否作出超常行为去索取信息？
收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。
计算分析时切记：1级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。
这人：
影响能力（IMP）
提示：这人是否特意采用影响策略或战术？
影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，或希望他人采用的一系列行动。
计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都用同样的理由或观点。4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项积分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的做出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为记分。
这人：
1.陈述用途但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2.采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有做出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
3.采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。
4. 对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某中特殊效果。对他人的反映有期待和准备。
5. 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三放施加影响。
6.运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某中效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
诚实正直（ING）
提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图，观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
计算分析时切记：所论述的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。
这人：
主动性（INT）
提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？
主动性：即①辨认出问题所在、辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并
对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。
这人：
组织意识（OA）
提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？
组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货商组织等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，
并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。
计算分析时切记：3级和4级指对某组织如何动作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。
这人：
人际理解能力（IU）
提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？
人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。
这人：
关系建立（RB）
提示：这人是否能主动去建立人际关系？
关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。
计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。
这人：
献身组织精神（OC）
提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？
献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。
计算分析时切记：一定要认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。
领导能力（TL）
提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？
1 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往
以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。
计算分析时切记：领导能与“权威”管理风格类似。1级到2级可反映出基本的“经理”角色，3级以上要求更有力度更强的领导。
这人：
自信（SCF）
提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。
反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。
自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。
计算分析时切记：4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用
于下属或同级人员身上。
这人：
合作精神（TW）
提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？
合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。
计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。
这人：
小结
1.成就导向（ACH）
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
2.演绎思维（AT）
提示：这人是否理解因果关系链？
3.归纳思维（CT）
提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？
4.服务精神（CSO）
提示：这人是否能设身处地为顾户着想、行事？
5.培养人才（DEV）
提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？
6.监控能力（DIR）
提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？
7.灵活性（FLX）
提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？
8.影响能力（IMP）
提示：这人是否特意采用影响策略或战术？
9.收集信息（INF）
提示：这人是否作出超常行为去索取信息？
10.主动性：（INT）
提示：这人是否有前瞻怀、能对未来的需求和机会作出反映？
11.诚实正直（ING）
提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？
12.人际理解能力（IU）
提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？13.组织意识（OA）
这人是否对组织的政治和结构非常敏感？
14.献身组织精神（OC）
提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？
15.关系建立（RB）
提示：这人是否能主动去建立人际关系？
16.自信（SCF）
提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级？有权势的人不同的意见？
17.领导能力（TL）
提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？
18.合作精神（TW）
提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？
保持各人都负责任（HPA）
核心：面对他人使他们为公司的业绩负责任。
能力素质模型：分级素质词典
目录 目录 (1) 第一部分介绍 (2) 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3) 1.成就导向（ACH (3) 2.演绎思维（AT (3) 3.归纳思维（CT (4) 4.服务精神（CSO (4) 5.培养人才（DEV (5) 6.监控能力（DIR） (6) 7.灵活性（FLX (6) 8.影响能力（IMP） (7) 9.收集信息（INF） (7) 10.主动性（INT） (8) 11.诚实正直（ING） (9) 12.人际理解能力（IU） (9) 13.组织意识（0A (10) 14.献身组织精神（0C (11) 15.关系建立（RB (11) 16.自信（SCF (12) 17.领导能力（TL） (13) 18.合作精神（TW (13) 19.小结 (14)
第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH 。 这个人： 1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善 其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何 具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚 不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 第2页1.成就导向（A' 提示：是否 考虑要 满足并 超过既 定目标？ 为达所 期好处 肯冒一定 风险？
胜任力素质词典
胜任力素质词典 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
能力素质词典 目录
第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义： （1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合； （2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （3）能力素质与绩效有直接的关联； （4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、建立能力素质模型的理论基础 员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容，即员工掌握的知识，员工处理问题的能力和工作态度（职业素养），三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。3、能力素质模型的应用 （1）作为确定岗位入职条件的依据。 （2）作为确定岗位能力素质指标的依据。 （3）作为员工培训需求分析的依据。 （4）作为对员工综合素质评判的依据。 第二部分：能力素质模型构建的基本程序 （1）根据前期诊断和管理现状分析； （2）项目工作小组成员协助顾问对各能力素质项目进行分析，确定核心能力素质项目； （3）顾问根据管理现状对各能力素质项目进行定义、分级。
迄今为止最全面的国际顶级咨询公司(HAY)胜任素质模型素质项分级词典
分级素质词典 HＡY集团公司
目录 第一部分介绍 (3) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列)?４ 成就导向（ＡCＨ) (4) 归纳思维（CT) (5) 演绎思维（AT）?6 培养人才(ＤEＶ)?7 服务精神(CSO）?7 灵活性（FLX） (8) 监控能力(DＩR).......................................................................................................................... ９收集信息(IＮF).......................................................................................................................... １0 影响能力（IMＰ)?1０ 诚实正直（ＩＮＧ)................................................................................................................... １2 主动性(INＴ)?１3 组织意识（OA) (13) 人际理解能力（IＵ） (14) 关系建立(RB）.......................................................................................................................... 1５献身组织精神（ＯＣ）?1６ 领导能力(ＴL) (16) 17 自信（SCF)? 合作精神(TW）?１8 第三部分新出现的素质?2２ 23 代人受过（AO)? 领导权的调整（CL)?2４ 对自我形象作用的关注（CH） (24) 对公司影响的关注(ＣOＩ)?2５ 创造性思维(CＴH）?2６ 授权（EMP)?2６ 专门知识(EXＰ）...................................................................................................................... 2７高水准专业精神(ＨSP）? 28 28 公司联合(OAL）? 毅力(PER） (29) 灵活利用他人(RＵO) (30) 策略定位(SO) (30) 准备的充分性(THO) (31) 关系的利用（ＵＲ） (32) 33 对开发他人能力的关注(CＴＤ)?
(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
胜任素质词典(全)
胜任素质词典 注：以下排列不分先后 代码表示含义： A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为 1、全局观念（OVV） 【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
2、信息分析（INF） 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 3、战略思考（STG）
【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。 4、制度构建（PRP） 【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。 系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。 坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行， 而不是流于形式。 评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。
HAY的胜任力素质词典
胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。 它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。 各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH） 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）； 或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带 来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达 到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、 客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）
hay分级素质词典
分级素质词典 1996年版 Hay集团 第一部分介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典：是世界围迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界围的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 容 收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类： 1．通用核心素质标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2&3．补充及个性化通用素质尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 4．可能出现的素质这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 注：素质词典为一种专利材料，不经Hay/McBer公司允许不可使用。用于被访者模式的素质为Hay/McBer 公司财产，不可转卖他人。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）
成就导向（ACH） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比某他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 这个人： 1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5．有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有个难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 第一部分介绍
安全员岗位胜任能力模型辞典讲解学习
电力安全员岗位胜任能力模型辞典一、安全员岗位胜任能力模型
、安全员岗位胜任能力模型定义及分级描述1、核心素养
2、通用能力
2.3问题解决针对一个已定义的问 题确定和分析不足原 因的改进之处，并达 成最佳的解决方案 定义、记录和评估问 题的广度 能解释解决问题的基 本步骤，并运用组织 的指导原则解决一些 最基本的问题能收集 相关的信息来解决工 作环境中岀现的一些 简单问题 收集相关的数据来定 义问题，将问题拆成 可管理的各个部分， 并确定解决方案证明 问题的解决方法是有 逻辑性的，并能提供 建议方案的理由 在适当的时候能需求 其他资源/专家来定义 解决方案在自身的工 作环境下确定问题潜 在的影响 能实施迅速见效、复 杂性低的解决方案 为问题定义有创意的解 决方案，并设计解决方 案的实施计划确定问题 的根源所在，并找岀与 问题和建议方案相关的 风险所在 将复杂的问题拆成可管 理的各个部分，并系统 性地从多个方案中选择 最佳方案预期可能发生 的问题，并采取适当的 预防措施 运用过去的经验来确定 问题和实施有多个影响 的选择方案能主持小组 会议来解决问题 建立和促进一个 良好的环境来鼓 励创造性的解决 问题的办法 从多种问题解决 的方法中选择最 佳方法，并将之 整理归纳，以便 将来遇到类似的 情况可以应用组 织适当的人员一 同来解决复杂 的、跨部门的问 题 预期解决方案可 能对相关利益方 造成的影响，并 使得各利益方能 接受建议的方案 解决与组织的战 略方向有关的重 要问题为以前认 为是 “不可解决” 的问题创造出解 决方案创建全新 的方法论来解决 问题
能力素质模型词典
胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)
分级素质词典
分级素质词典第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1.成就导向（ACH） 提示：是否 考虑要满 足并超 过既定 目标？为 达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争 性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。 这个人： 1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或
更确切的 方法以达 到管理目 标。（那 种对结果 或业绩优 秀衡量标 准有自然 兴趣者需 具体分 析）。3．业绩有改 善：对某 系统或自 己个人工 作方法作 出具体改 变以改进 业绩（即 把某事做 得更好、 更快、更 省、更有 效；改善 其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努力 肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为，现在提 高到了。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级计 算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详 细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。 6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。 如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以充分抓住访谈者 ACH 的深度及广度。
胜任力分级素质词典
胜任力分级素质词典 （通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做
翰威特--能力素质模型与能力素质词典
能力素质模型与能力素质词典 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本 规章制度和业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识
能力素质词典通用
第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
目录 1.01团队领导 (2) 1.02战略规划 (3) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (7) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (9) 4.01创新能力 (10) 4.02分析式思维 (10) 4.03归纳思维 (11) 4.04信息收集 (12) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (13) 5.02沟通能力 (14) 5.03关注细节 (15) 5.04积极主动 (15) 5.05坚持不懈 (16) 5.06灵活性 (17) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (18) 5.09自信心 (19) 6.01诚信正直 (20) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (21) 6.04团队合作 (22) 6.05责任心 (23) 6.06组织承诺 (24)
合益胜任力分级素质词典
合益胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标为达所期好处肯冒一定风险） 这种人： 1）要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2）自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡
胜任力词典之一
胜任素质词典之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一 级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需要和要 求要明确、具体。 行为示范 1、给出非常具体的指导方向。 2、清楚解释支持目标的原理/理论。 3、提出要求时提供清晰的目标和参数。 4、检查员工是否知道对他们的期望。 典型行为 1、制定SMART 目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果 的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、 数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。 讨论为什么这些因素是重要的。 2、通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。 要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副 本。为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内 容。 3、作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他 们向你反馈对于要求的理解）。设法核实讨论的方法、可利用 的资源以及发送时可能出现的任何风险。 二 级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出 来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明 确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那 里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的 要求要勇于说“不”）。 行为示范 1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责 任分配。 2、给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以 拒绝额外的任务分配。 4、分配工作时，给予充分的自主。 典型行为 1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织 或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指 导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。
能力素质分级词典
能力素质分级词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的能力素质素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4) 作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析。 5) 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6) 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。
能力及能力素质模型词典
能力及能力素质模型词典 能力及能力素质模型词典 第一部分：30个能力素质词典 (2) 1.01团队领导 (3) 1.02战略规划 (4) 2.01计划执行 (4) 2.02决策能力 (5) 2.03培养指导 (6) 2.04影响能力 (7) 2.05组织协调 (8) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (9) 3.03专业性 (10) 4.01创新能力 (11) 4.02分析式思维 (11) 4.03归纳思维 (12) 4.04信息收集 (13) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (14) 5.02沟通能力 (15) 5.03关注细节 (16) 5.04积极主动 (16) 5.05坚持不懈 (17) 5.06灵活性 (18) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (19) 5.09自信心 (20) 6.01诚信正直 (21) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (22) 6.04团队合作 (23) 6.05责任心 (24) 6.06组织承诺 (24) 第二部分：最前沿的27种能力模型 (26) 1、任务分配能力 (26) 2、影响力 (26) 3、积极性 (27) 4、判断能力 (27) 5、项目管理能力 (28) 6、个人驱动能力 (28) 7、关系网建立 (29) 8、专业学习能力 (30) 9、团队精神 (30)
10、分析能力 (31) 11、创新能力 (31) 12、建立信任的能力 (32) 13、以客户为本 (32) 14、培训发展他人的能力 (33) 15、沟通能力 (33) 16、决策力和水准 (34) 17、组织内活动能力 (34) 18、自信 (35) 19、展望力 (35) 20、激励和关心下属 (36) 21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (36) 22、预期应对能力（INITIATIVE） (37) 23、判断能力（JUDGMENT） (38) 24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (39) 25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AW ARENESS） (39) 26、主动性（PERSONAL DRIVE） (40) 27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (40)
常见胜任力素质定义词典库
一、知识?错误!未定义书签。 １、公司知识?错误!未定义书签。 2、家居建材行业知识(客户及产品知识)............................................ 错误!未定义书签。 3、法律知识?错误!未定义书签。 ４、办公自动化知识?错误!未定义书签。 ５、CAＤ软件应用4? 6、营销知识5? 7、客服知识 .......................................................................................... 错误!未定义书签。８、公共关系知识?错误!未定义书签。 9、岗位专业技术知识 .......................................................................... 错误!未定义书签。１0、财务管理知识 .............................................................................. 错误!未定义书签。１1、人力资源管理知识 ...................................................................... 错误!未定义书签。 12、行政管理知识?错误!未定义书签。 二、技能?错误!未定义书签。 1、主持能力?错误!未定义书签。 2、信息收集 .......................................................................................... 错误!未定义书签。３、酒文化?错误!未定义书签。 4、市场导向能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。 5、市场信息分析能力 .......................................................................... 错误!未定义书签。 6、市场策划实施能力?错误!未定义书签。 ７、关系网建立?错误!未定义书签。 8、公关能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 9、客户关系建立与维护能力 .............................................................. 错误!未定义书签。 10、规划与统筹安排能力 .................................................................... 错误!未定义书签。 11、时间管理能力?错误!未定义书签。 12、财务管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 13、财务分析能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。１4、财务内控能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。1５、预算管理能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。1６、文案写作能力?错误!未定义书签。 17、档案管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。１８、识人用人能力 ............................................................................ 错误!未定义书签。 19、绩效导向能力?错误!未定义书签。 三、能力?错误!未定义书签。 １、关注细节能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 2、沟通能力?错误!未定义书签。 3、人际交往能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。４、自控能力?错误!未定义书签。 5、分析能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。６、亲与力?错误!未定义书签。 ７、影响力 ............................................................................................ 错误!未定义书签。８、执行力?错误!未定义书签。