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胜任力素质词典大全

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胜任力分级素质词典(通用素质部分)

第一部分词典介绍

这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典,该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各

素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。

1.通用核心素质:收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组)

2.补充及个性化通用素质:尽管这些素质也有效且可靠,可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质,而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。

3.可能出现的素质:这些素质来自于某些访谈对象,暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为

可靠,故也许对其它模式也适用。

第二部分通用素质(按英文字母顺序排列)

1.成就导向(ACH)

希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);

或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?)

这种人:

1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带

来具体任何改进。

2)自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达

到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析)。

3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、

客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。)

4)为达到有难度的目标而努力:“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的,却

又不时不实际或不可能的。或者,以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现:即“在我接手时,工作效率为20%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否,可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。)

5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标:对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析

做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计算分析时,这人应:1)具体提到过成本和2)效益和3)基于成本效益考虑的决定。

6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功),(即改进业绩,达到一个有大难度的目标,

等)。如计算分析时为6级,应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。

2.演绎思维(AT):

喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解;进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策;确定时间秩序,因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链?)

这种人:

1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。

2)可见基本关系:把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B;可分为两部分:正面和反面。根据重要性把各任务

列出轻重缓急来。

3)可见多重关系:把问题拆分成小块。划分出多重因果链来:事件的几个潜在原因,行为的几个必然结果,或事件的多方因果关系

链(A导致B导致C导致D)。对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。(如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为2级)。

4)作出复杂的计划或分析:采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡

其利弊。(4级者不仅仅是问题的线性拆分,而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案)。

3.归纳思维(CT):

有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联,在极为复杂的情况下,确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。(这人是否可看出事物的类比模式?把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体?创造出新方法看待事物?)

这种人:

1)运用基本规则:运用简单规则(“经验法则”)、常识、和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立

刻明白其关键所在。

2)可看出类比模式:对待信息,可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前的情况类似与过去的情况时,可辨认出其相似性。

3)可运用复杂的概念:运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法;

如统计流程控制,TQM人口分析,管理风格,组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。

4)可把复杂数据或情况澄清:可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事

实,用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。(计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力)。

5)创造出新概念:为解释某情况或解决某问题,可创造出新的概念,而那些概念他人看不出,也不是从过去教育或经历中所学到的。

(要计分为5级,计算分析者应该信服其概念确为崭新,并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一栏再计分)。

4.服务精神(CSO):

即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求,即专注于如何发现并满足客户的需求。(这人是否能设身处地为顾客着想、行事?)

计算分析时需切记:“客户”可以是广意的,包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。1~4级主要针对对客户的反映,5~6级是特别积极和可指导他人的。

这种人:

1)有追踪:追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解(但却不深究客户的深层问题或困难)。

2)保持沟通:与顾客在彼此的期望方面保持沟通,监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。

3)亲自负责:对更正客户服务问题采取亲自负责的态度,及时地、不袒护自己地解决问题。

4)为顾客采取行动:特别在客户碰到关键问题时,主动使自己能随时被顾客找到。例如:提供给客户自己的家庭电话或休假时电话

或其它能容易找到自己的方式,或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。

5)指出客户潜在的需要:除前面几条所提到的外,了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息,为现有的产品或服务提供

方便。

6)运用长远观点:对待客户问题采取长远观点,为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发,以顾问的身份

参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点,并根据自己的观点推进工作(例,推荐不同于客户要求的新的办法)。

5.培养人才(DEV):

在需求分析的基础上,带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力,而不一定是一个培训人员的角色。(这人是否具有长期培养人才的特点?(不仅只在技巧上)?)

计算分析时需切记:培养人才的潜在动机必须清楚,培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆,而培养人才的动机是区别其两者的关键。

这种人:

1)对别人表达正向期待:对他人的发展趋势作正面的肯定:现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力,相信别人也

想且能学习或改进他们的业绩。

2)提供如何做的指示:提供详细的指导和/或如何做的演示,告诉别人如何完成任务,提出具体、有益的建议。

3)解释原因、提供帮助:在做指示或演示时,解释其原因或理由,视其为培训策略之一,为使下属的工作简化,提供实用的支持或

帮助(即,主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等)。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。4)为了鼓励他人有意给出正面反馈:为达到培养他人的目的,给出具体正面的或正反面的反馈,在别人受到挫折时给予安慰,用行

为而不是言语给出否定反馈,对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。

5)参与长期培训或指导计划:为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动,让受培养者自己得出解决问题的

答案,以便他们理解问题产生的原因,而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训,但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。

6.监控能力(DIR):

即以公司长期利益为重,适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质,不属于监控能力。

(这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之?)

这种人:

1) 需监控别人:需适当监控,让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人,以便腾出自己做更

重要或更长远的目标。

2)确立限度:对无理要求能坚决地说出“不”,对他人的举止有自己的判断限度,能利用环境限制他人的可选性,或强迫他人提供希

望获得的支助。

3)要求杰出业绩:单方设立标准,高线要求业绩、质量或支助;用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。

4)保持可见业绩标准:侵犯性地(或公开地)用清晰的标准监控业绩表现(例如:把个人目标与销售结果公之于众,并用红色标明

其差距)。

5)让各人对自己的业绩负责:不断用标准衡量个人业绩,强调其后果,并公开个别交锋、直接指出其问题所在。

7.灵活性(FLX):

具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏,使自己的方法适应环境的变化,并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。(这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标?)这种人:

1)承认灵活性的必要:面对新信息或相反证据,愿意改变观点或看法。理解他人的意见。

2)灵活地运用标准:适当改变规则或正常程序以适应具体情况,从而完成任务和/或达到公司目标。

3)采取一定战术:根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。(如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变,计算

分析时一律计为2级)。

4)采取特别的战略:为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况的需要,对自己或客户单位作出小的或暂

时的变化。

8.影响能力(IMP):

即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望,如自己设定的议程等,一种给他人留下具体印象的愿望,或希望他人采用的一系列行动。(这人是否特意采用影响策略或战术?)计算分析时切记:2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况,往往与组织理解力(OA)和/或人际理解能力(IU)素质相关。如有足够证据,要么其中一项

计分,要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力(如,与一个故事的系列计划有关),那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。

这种人:

1)陈述意图但不采取具体行动:打算达到具体效果或影响,表示对名誉、地位、外貌等的关切,但没有采取任何具体行动。

2)采取了单项行动去说服:在讨论或演示中运用直接说服法(如,运用理由、数据、其他人个人的兴趣;运用具体例子、直观教具、

实际演示等)。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。

3)采取了多项行动去说服:采取了两个或两个以上的步骤做说服工作,而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的

详细数据准备,或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。

4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑:调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节

对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。

5)运用非直接影响:运用非直接影响的因果链:“由A到B,再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响,每一步骤适应不同的听

众。运用专家或第三方施加影响。

6)运用复杂的影响策略:有政治上的同盟,为某种观点建立“幕后”支持,为了取得某种效果提供或保留某些信息,运用“群策技巧”

去引导或指导一群人。

9.收集信息(INF):

由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息;通过提出一系列问题去分析矛盾,或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。(这人是否作出超常行为去索取信息?)

计算分析时切记:1级、2级和5级应该为被访者亲自所为,3级和4级可以是被访者指派下属所为,但给被访者记分。

这种人:

1)喜问问题:直接问别人有哪些人在那儿,或谁能对情况解释得最清楚,如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用可见信息,

或咨询其它可及资源。

2)亲自调查:亲自去调查某问题或某情况,而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们,问“到底发生了什么?”

3)更深入地挖掘信息:提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子,或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人,

得到他们的观点,背景信息,经验等。对最开始的回答不满足,要挖出事发的真正原因。

4)做研究:在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈,或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸,杂志,计

算机寻找系统或其它资源做正式研究,可包括市场,财经,竞争者对手的研究。

5)运用自己的惯常系统:已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息(这里走走,那里看看的方法,定期的非正式的会

议,或对特定出版物扫描等)包括指定几个人做定期信息收集。

10.主动性(INT):

即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会

②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。

因此,主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办?其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。(这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映?)

这种人:

1)对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动,克服障碍解决现有问题,通常在一两天之内。

2)遇在危机时有决断能力:在危机情况下能快速、决断地作出反映(而常见对策是等待,“研究”,希望问题会自行解决)。

3)提前1-3个月采取行动:采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生(如新计划,特别安排的的旅游等),这个行

为发生在1-3个月的时间内。

4)提前4-12个月采取行动:超前于任何其他人,能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。提前4-12个月采取行动去创

造机会或避免将来的危机。

5)提前一年以上采取行为:超前于任何其他人,能独道地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。

11.诚实正直(ING):

即一个人所行的与他所说的一致,即他或她“言行一致”,公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度,即便是在与外方艰难地谈判之时。

计算分析时切记:所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉,或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说,这个素质可以有否定频率级别记分,且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。(在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义?)

这种人:

1)对于工作环境的态度坦诚:承认自己的否定想法(害怕,不安,畏惧等)或自己的错误。也许会所到如,“要与他访谈,我有点

害怕”的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。

2)所采取的行动与自己所相信的价值观一致:对得到信任感到自豪:“他们知道我会怎么做,我不会那么做的。”在与客户的关系中

保持诚实:“我花了时间,确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事,那么也许这就是不能做的事。”

确保对他人提供同样的服务:“为了给说广东话的人提供最好服务,我招聘了一个会说广东话的人。”

3)当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事:公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点:“我

想直言讲实话,尽管这么做不容易,因为我们一直是好朋友,但这是改进部门工作的必要。

4)基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险:在交易中,确保绝无任何隐瞒,除该产品的优越性之外,还提及其

成本价格或缺点,当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时,能决定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时,可允许他休息一段再返岗位;或当自己卷入不认同的某些不道德的商业行为时,能敢于提出离职(放弃某产品或服务的工作等)。

为了捍卫某信奉的价值,敢于对上级权势者提出挑战。

12.人际理解能力(IU):

即想去理解他人的愿望,是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度,可以包括跨文化敏感性的测量。(在无言无声的情况下,这人是否能知道别人在想什么,感觉怎样?)这种人:

1)理解情感或内容:对现有情感或明显内容有所理解,但却不是两者都能理解。

2)理解情感及内容:对目前情感和明显内容都理解。

3)理解意义:对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解:对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说

话者所期望的作出行动反映,即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。

4)理解深层意义:对他人潜在问题有所理解,理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡

某对象。

13.组织意识(OA):

一种理解和了解本公司或其它组织(客户组织,供货商组织等)权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性,并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。(这人是否对组织的政治和结构非常敏感?)

计算分析时切记:3级和4级指对某组织如何运作的透彻理解,5级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力(IMP)素质,也就有充分理由在组织意识(OA)里计分。

这种人:

1)理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程等。

2)理解非正式结构:理解(运用)非正式结构(确定关键角色,决策影响者等),当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式

结构的知识以助之。

3)理解组织气候和文化:能辨认出一个组织非成文的限制性,即在某时或某情况下什么是可行的,什么是不可行的。能辨认出并运

用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。

4)政府组织的政治:能理解、描述(或运用)某组织内(联盟内,对手之间)目前有效的权力和政治关系,对其组织影响力有清

晰的估计。

5)理解潜在的组织问题:能理解(并能解决)某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力(例:目前

市场趋势,人口变化,商业联盟的政策,能够影响市场机会的国家或历史问题等)。

14.献身组织精神(OC):

根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。(这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致?)

计算分析时切记:一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想,其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。

这种人:

1)有努力适应的行为:努力适应的行为包括穿着得体,尊重公司现行的做法和事情,做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保

守,我也跟着这么穿。”

2)表现出忠诚的榜样:尊重并接受上级认为重要的事情,希望帮助他人把他们的工作做好,可能表示对公司有感情,或表示出对

公司形象的关切。

3)支持公司:表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求,适应公司的使命,做出一定的选择并理出事情的主次顺序。

能与他人合作达到公司目标,公开表现出以公司使命为重的行为。

4)为公司牺牲自己个人的利益:把公司的利益置于个人利益之上,包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利

益,在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下,仍能做出顾全大局的决定。

15.关系建立(RB):

能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。(这人是否能主动去建立人际关系?)

计算分析时切记:对大公司里的经理们,关系建立素质可以是在其公司内产生,并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业,关系建立主要表现在企业外的事件中。

这种人:

1)能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。

2)建立融洽关系:能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友

好的关系。

3)建立社交关系:提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会,或积极参

予现有的社交关系活动。

4)建立个人之间的友谊:友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋

友或熟人的贡献。

5)建立坚固的个人之间友谊:其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助,甚至代表自

己所从事的业务推进工作。

16.自信(SCF):

一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信,特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。(这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见?

正向自信:宽容独立有创见者,对质量问题敢于反对。

反向自信:缺乏明智的判断或不会掌握时机,可以表现为傲慢,不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。)

计算分析时切记:4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人,一般不用于下属或同级人员身上。

这种人:

1)自信地表现自我:工作不需督导,外貌举止自信,有较强表现自我欲望。

2)独立自主地行事:尽管其他人不同意,也不再征求意见便作出决定,表现出某种权威力量。

3)对自我能力颇为自信:视自己为专家,视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头,认为自己比别人强,明确表示对自我判断

的自信(但如果没有具体实例不能计分)。

4)选择挑战或矛盾:喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋,希望寻求新的责任,当与管理层、与客户或其他人意见相左时

能说出自己不同观点,且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。

5)选择特别富有挑战性的工作:对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁,或心甘情愿地接受特别困难的任务(例如:对个人非常

冒险的任务)“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀……但我知道我能扭转局势,所以我接受了这项任务。”

17.领导能力(TL):

即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现,尽管不一定全是这样。“组”

这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作(TW)素质正相反。(这人是否能领导人们有效地在一起工作?)计算分析时切记:领导能力与“权威”管理风格类似。1级到2级可反映出基本的“经理”角色,3级以上要求更有力度更强的领导。

这种人:

1)能有效的安排会议:明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。

2)确保人们得知必要信息:在领导位置上,确保人们知道哪些工作在进行,作了什么决定等,即便这些人不一定非知道这些消息不

可。确保本组人掌握所有必要信息,解释做某项决定的理由。

3)增强团队的工作效率:作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率(如利用招聘与解雇手段,团队任务分配,交叉

训练等手段,如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性,可计分为得到他们的支持)。或可包括建立团队精神的行为(参考LC)以提高团队工作效率。

4)关心本组形象:保护本组形象和名誉,确保本组的实际需求的满足:有所需的人才、资源及信息。

5)自认为是领导:确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证

本组任务的完成,确是一位有功的领导。

6)用激动人心的预见激励大家:具有真正的“领导气质”,能与下属沟通,用激动人心的预见鞭策大家,对团队的使命表现出极大的

热情与献身精神。

18.合作精神(TW):

即愿意与他人合作,作为某团体的一份子去共同完成一项任务,与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用,其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时,才能考虑合作精神。“团队”一词,跟领导能力(TL)素质的情况一样,是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。(这人是否能促进自己所在团队的运作?)

计算分析时切记:这个素质强调一个团体成员的活动(而不是一个领导的活动)。例如,5级反映一个同行对他或她小组的支持,而不是反映一个领导如何管理一个小组的。

这种人:

1)合作:自觉自愿参与、支持团队决定,是一名“好队员”,能做好为他或她的那部分工作。作为团队一员,能够就工作进度、每人

工作、或影响事件告诉其他伙伴,共享相关或有用信息。

2)表达对团队的正向期望:对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示,用赞许的口气谈及团队成员,表现出理智及对他

人智慧的尊重。

3)求助:真的看重他人的观点和才能,愿意向别人学习(包括下属和同级人员)。为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法

和观点。改善团队合作。

4)鼓励他人:公开称赞那些业绩好的人,鼓励并增强他们的形象,使他们自己也觉得不错、重要。

5)建立团队精神:主动营造友好气氛、道德标准和合作精神(举行晚会,聚会,创造集体形象)解决团队矛盾,保护/提高团队在

外人眼中的声誉。

小结

1.成就导向(ACH)

提示:是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?

2.演绎思维(AT)

提示:这人是否理解因果关系链?

3.归纳思维(CT)

提示:这人是否可看出事物的类比模式?把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体?创造出新方法看待事物?

4.服务精神(CSO)

提示:这人是否能设身处地为顾客着想、行事?

5.培养人才(DEV)

提示:这人是否具有长期培养人才的特点?(不仅只在技巧上)?

6.监控能力(DIR)

提示:这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之?

7.灵活性(FLX)

提示:这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标?

8.影响能力(IMP)

提示:这人是否特意采用影响策略或战术?

9.收集信息(INF)

提示:这人是否作出超常行为去索取信息?

10.主动性(INT)

提示:这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映?

11.诚实正直(ING)

提示:在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义?

12.人际理解能力(IU)

提示:在无言无声的情况下,这人是否能知道别人在想什么,感觉怎样?

13.组织意识(OA)

提示:这人是否对组织的政治和结构非常敏感?

14.献身组织精神(OC)

提示:这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致?

15.关系建立(RB)

提示:这人是否能主动去建立人际关系?

16.自信(SCF)

提示:这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见?17.领导能力(TL)

提示:这人是否能领导人们有效地在一起工作?

18.合作精神(TW)

提示:这人是否能促进自己所在团队的运作?

胜任力素质词典

胜任力素质词典 Document number:WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

能力素质词典 目录

第一部分:能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授首先提出能力素质的概念,以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义,他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义: (1)能力素质是知识、能力及职业素养的整合; (2)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为; (3)能力素质与绩效有直接的关联; (4)能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、建立能力素质模型的理论基础 员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容,即员工掌握的知识,员工处理问题的能力和工作态度(职业素养),三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得,知识项目包括:管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解,以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得,能力项目包括:基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。3、能力素质模型的应用 (1)作为确定岗位入职条件的依据。 (2)作为确定岗位能力素质指标的依据。 (3)作为员工培训需求分析的依据。 (4)作为对员工综合素质评判的依据。 第二部分:能力素质模型构建的基本程序 (1)根据前期诊断和管理现状分析; (2)项目工作小组成员协助顾问对各能力素质项目进行分析,确定核心能力素质项目; (3)顾问根据管理现状对各能力素质项目进行定义、分级。

胜任素质词典(全)

胜任素质词典 注:以下排列不分先后 代码表示含义: A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为 1、全局观念(OVV) 【定义】从组织整体和长期的角度,进行考虑决策、开展工作,保证企业健康发展。 认清局势深刻理解组织的战略目标,组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系,以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 尊重规则有较强的法律、制度意识,尊重企业运作中的各种规则,不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合,共同完成组织战略目标。 甘于奉献明确局部与整体的关系,在决策时能够通盘考虑;以企业发展大局为重,在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益,为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2、信息分析(INF) 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理,综合分析,去粗取精,去伪存真,变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径,快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存,以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中,敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势,并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来,并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系,提出预见性建议,为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 3、战略思考(STG)

【定义】深刻理解公司战略思想,根据本企业实际将战略落到实处,并采取相应的措施保证战略的实现。 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解,并向下属正确的传达与解释。 战略分析分析市场环境的机遇与挑战,组织的优势与劣势,探寻实现战略的机会,确定达到战略目标的实施策略。 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化,制定与战略目标一致的具体行动计划,并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息,评估战略价值,向上级提出建设性的意见或建议。 4、制度构建(PRP) 【定义】根据组织的战略规划和业务构成,搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解,有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解,探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。 系统化在制定和修订制度时,能够将各种管理与运作制度进行有机整合,保证制度体系的完整性、系统性和一致性。 坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力;同时,使制度得到切实贯彻与执行, 而不是流于形式。 评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估,对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度,及时进行修改或重建。

HAY的胜任力素质词典

胜任力分级素质词典(通用素质部分) 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典,该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。 它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。 各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1.通用核心素质:收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 2.补充及个性化通用素质:尽管这些素质也有效且可靠,可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质,而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3.可能出现的素质:这些素质来自于某些访谈对象,暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠,故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH) 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果); 或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带 来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达 到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析)。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、 客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。)

能力素质模型词典

胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确(CO) (6) 3、主动性(INT)Initiative (7) 4、信息搜集(INFO)Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通(IU)Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向(CSO)Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响(IMP)Impact and Influence (12) 8、组织认知(OA)Organization Awareness (14) 9、关系的建立(RB)Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人(DEV)Developing Others (16) 11、命令:果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作(TW)Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导(TL)Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考(演绎AT)Analytical Thinking (24) 15、概念式思考(归纳)CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识(EXP) (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制(SCT)Self-Control (29) 18、自信(SCF)Self-Confidence (30) 19、弹性(FLX)Flexibility (31) 20、组织承诺(OC)Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)

胜任力分级素质词典

胜任力分级素质词典 (通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1) 要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析)。 3) 业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做

能力素质词典通用

第一部分:能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺

目录 1.01团队领导 (2) 1.02战略规划 (3) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (7) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (9) 4.01创新能力 (10) 4.02分析式思维 (10) 4.03归纳思维 (11) 4.04信息收集 (12) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (13) 5.02沟通能力 (14) 5.03关注细节 (15) 5.04积极主动 (15) 5.05坚持不懈 (16) 5.06灵活性 (17) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (18) 5.09自信心 (19) 6.01诚信正直 (20) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (21) 6.04团队合作 (22) 6.05责任心 (23) 6.06组织承诺 (24)

胜任力词典之一

胜任素质词典之一 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS)为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力。一 级 做出指导:要给予充分的指导。提出的需要和要 求要明确、具体。 行为示范 1、给出非常具体的指导方向。 2、清楚解释支持目标的原理/理论。 3、提出要求时提供清晰的目标和参数。 4、检查员工是否知道对他们的期望。 典型行为 1、制定SMART 目标(具体的、可测量的、可实现的、有结果 的、及时的)。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标(时间、 数量、质量、行为)实现的最终结果(是否得到了增加或发展)。 讨论为什么这些因素是重要的。 2、通过与员工当面确定目标,确保绩效目标与期望的清晰。 要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议,并保留一份副 本。为增加清晰度,讨论任何你不同意或认为有必要增加的内 容。 3、作出指示或提出要求时,要进行总结或理解测试(要求他 们向你反馈对于要求的理解)。设法核实讨论的方法、可利用 的资源以及发送时可能出现的任何风险。 二 级 有效分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出 来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,明 确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那 里接受工作时要坚定而自信(如:对于不合理的 要求要勇于说“不”)。 行为示范 1、为使个体可以从事其他工作,进行任务或责 任分配。 2、给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉。 3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以 拒绝额外的任务分配。 4、分配工作时,给予充分的自主。 典型行为 1、寻找机会将你的工作分配给雇员,以便腾出时间思考组织 或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步,为其提供指 导,但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。

常见胜任力素质定义词典库

一、知识?错误!未定义书签。 1、公司知识?错误!未定义书签。 2、家居建材行业知识(客户及产品知识)............................................ 错误!未定义书签。 3、法律知识?错误!未定义书签。 4、办公自动化知识?错误!未定义书签。 5、CAD软件应用4? 6、营销知识5? 7、客服知识 .......................................................................................... 错误!未定义书签。8、公共关系知识?错误!未定义书签。 9、岗位专业技术知识 .......................................................................... 错误!未定义书签。10、财务管理知识 .............................................................................. 错误!未定义书签。11、人力资源管理知识 ...................................................................... 错误!未定义书签。 12、行政管理知识?错误!未定义书签。 二、技能?错误!未定义书签。 1、主持能力?错误!未定义书签。 2、信息收集 .......................................................................................... 错误!未定义书签。3、酒文化?错误!未定义书签。 4、市场导向能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。 5、市场信息分析能力 .......................................................................... 错误!未定义书签。 6、市场策划实施能力?错误!未定义书签。 7、关系网建立?错误!未定义书签。 8、公关能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 9、客户关系建立与维护能力 .............................................................. 错误!未定义书签。 10、规划与统筹安排能力 .................................................................... 错误!未定义书签。 11、时间管理能力?错误!未定义书签。 12、财务管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 13、财务分析能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。14、财务内控能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。15、预算管理能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。16、文案写作能力?错误!未定义书签。 17、档案管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。18、识人用人能力 ............................................................................ 错误!未定义书签。 19、绩效导向能力?错误!未定义书签。 三、能力?错误!未定义书签。 1、关注细节能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 2、沟通能力?错误!未定义书签。 3、人际交往能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。4、自控能力?错误!未定义书签。 5、分析能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。6、亲与力?错误!未定义书签。 7、影响力 ............................................................................................ 错误!未定义书签。8、执行力?错误!未定义书签。

员工素质能力词典

素质能力词典 表1:成就导向的评量表 等级行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心,只符合基本的要求(却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。在访谈过程中,受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节,却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 只专注在任务上。虽然努力工作,但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧(例如抱怨时间浪费和想要做的更好),但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准(例如预算的管理,符合销售的业绩,品质的要求) A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出,而不是一套来自上面管理要求的优 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率(SCRAP RATES)、打击竞争者等,或是设立的目标不及于A—5设立的程度,都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法,以改善绩效,(例如降低成本、提高效率,改善品质,顾客满意,士气提升,收益增加),而没有设定任何特别的目标 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标,“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高,但却不是不可能达成的目标。开始设定(设定所谓安全目标不具备挑战性,就不予计分)或引用特定的衡量底线,比方“当我接收的时候,效率是20%,现在已经超过85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策,设立优先顺序或选择目标:明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善,浓度全新而的挑战的目标,例如开发新产品与服务,进行革新的操作方式,同时减低风险性,例如利用市场调查,预先分析顾客的需求,或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻,达成创新的目标;或成功的完成创新的结果。 B 成就的影响(成就计分上是3或更高的) B1 只管个人的表现,经由时间管理技术及良好的工作方式,只为改善个人工作的效率,或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 B2 影响1个或2个人,影响其财务上小额的承诺。 B3 影响一群人(4—15)人,获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人(超过15人),获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织(或是一个大组织的部门)。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C 创新的程度(在成就计分3或更高的分数) C0 没有任何的创新 C1 单位工作的创新,浓度自己工作上不曾经历的创新做法,但或许在组织其他部门有此经验。C2 组织的创新,尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 C3 产业的创新,利用独特的创新来改善绩效,对于产业是全新

素质能力词典

素质能力词典 1.综合分析和解决问题的能力 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理,综合分析,去粗取精,去伪存真,变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径,快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存,以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中,敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势,并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来,并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系,提出预见性建议,为规划企业发展以及应对市场变化提 【定义】不受陈规和以往经验的束缚,不断改进工作学习方法,以适应新观念、新形势发展的要求。 开放性对信息持开放的心态;密切关注业内外的新动态和新发展。 挑战传统敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。 敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 危机意识对潜在的危机较敏感,努力通过自身不断革新和发展,积极应对未来的挑战。 鼓励创新积极营造创新氛围,对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。

【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式,增加学识、提高技能,从而获得有利于未来发展的能力。 学习意识对新知识、新技能具有强烈的渴求;积极利用多种途径为自己创造学习机会。 经验总结善于总结成功和失败的经验,以寻找提高自己能力的途径。 缺口分析善于分析自身的知识和工作要求的差距,并快速采取行动弥补之。 学习过程善于利用多种途径为自己创造学习机会,不断尝试新的学习方法。 学习目标能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合,并制定相应的学习计划。 【定义】关注客户需求和利益,以追求客户满意为组织工作的中心任务。 关注客户深刻理解客户利益与企业利益的关系,利用多种渠道不断了解客户感受,预测客户需求,以此作为改进工作的行动指南。 追求客户满意以赢得客户满意为使命,致力于开发符合客户需求的产品,并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。 发展客户关系从客户的角度出发,与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系,在客户中树立良好的企业形象与口碑,以提高客户忠诚度。 创造客户价值关心客户的发展和困难,通过向客户提供可能的支持和帮助,实现企业与客户的双赢。

胜任能力辞典解析

胜任能力辞典 (用于构建素质模型) 素质模型参照五大维度:思维能力、人际合作、个性成熟度、行为风格、态度动机 其中每一维度又有相应拓展―― 1、思维能力(包括数字推理、演绎推理等) 2、人际合作:沟通交流、乐群性、人际交往技巧、团队协作 3、个性成熟度:社会适应能力、情绪稳定性、职业稳定性、自信 4、态度动机:主动性、进取心、影响愿望(影响力)、责任心、成就导向、社会称许性、坚韧性、学习能力 5、行为风格:独立性、创新意识、灵活性、目标意识(目标导向)、果断性、计划性、严谨性 思维能力 定义:思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动,它主要包括分析推理和概念思维两方面,是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分,通过一步一步的符合逻辑的演绎,排除不相关的资料,找出事物发生的前因后果,分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起,从中看出它们之间的联系,找到事物背后隐藏的问题或存在的模式,概念

沟通交流

乐群性: 乐群性用来反映个体对人际交往和社会活动的喜好程度,表现在参与社交活动的程度,热情对待他人的水平等方面。 人际交往技巧: 定义:人际交往是指个体在生活和工作中对人际关系的关注与重视程度、与他人建立并保持良好关系的愿望和技巧,以及能够获得的人际支持的程度。对人际交往保持高度的兴趣,能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖,从而赢得良 团队协作: 定义:以团队整体发展为己任,建立、维护并运用高效的团队;团队成员之间亲密合作、互帮互助、关系融洽;使团队绩效表现最优化,并以此促进组织总体目标的实现。

能力素质模型词典

能力素质模型词典 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的,许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有: 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度,以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如:一项胜任特征可能影响到一个人,一个工作团队,部门和整个企业组织,甚至是国际性的大型组织。另外,影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案,甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级,在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中,21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征,而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明,并加典型的行为描述。(见图2-1胜任特征辞典结构)

三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1-5级,目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同(见图2-2,级别系统的设计以0为一个自然中点,对有些胜任特征要素还设定了负值;1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上,而在绩优人员身上却很少发生;它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响),因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如,一旦发现某人出现了负值,行为出现红色警戒,表示他的某种胜任能力有问题,必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解(IU)分级释义举例

胜任力编码字典

等级 等级定义 可能的行为描述 A.-1 严重冲突 缺乏协调,对任务分配和利益分配不闻不问,致使班级成员之间产生严重的冲突。 A.0 缺乏协调 缺乏协调,没有导致班级成员间严重的冲突 A.1 基本上能够协调各方任务 在任务分配时基本公平,基本上能协调各方的任务 A.2 协调各方任务得当 根据班级成员的知识、技能和能力,安排分量不同的任务 A.3 基本上能力协调人际关系 协调各方任务得当,人员分配基本上合理,能够处理简单的人员之间的矛盾 A.4 完全能够协调人际关系 协调各方任务得当,能够以娴熟的人际沟通技巧处理人员之间的矛盾,使成员有被重视的感觉 A.5 基本上协调班级之间的关系 当班级之间有合作关系时,班长能够代表班级基本上处理好与其它班级的关系 A.6 完全能够协调班级之间的关系 当班级之间有合作关系时,班长能够代表班级熟练地处理好与其它班级的关系,使双方产生共赢 相关特征:沟通能力 公正 胜任力名称 协调能力 定义 指班长在决策过程中的协调才能,在任务分配和利益分配的过程中,能够协调各方人力、财力、和物力,以获得最佳效果,包括任务分配协调能力和人际关系协调能力。 核心问题 在奖学金和助学金评定过程中,能否协调不同同学之间的利益 为什么它重要 它是使任务获得最佳效果的保证,因为他能最大限度地调动各方资 源,使同学之间保持和谐的关系。

胜任力名称组织能力 定义在处理事务过程中能进行有效的分工、合理分配任务、明确各自职责,并最终实现目标。 核心问题是否能进行合理的分工、分配任务并完成目标? 为什么它重要优秀的组织能力能使目标更加顺利的完成,组织能力是班长必须具备的素质。 等级等级定义可能的行为描述 A.-1 无组织能力无能力组织一项活动 A.0 缺乏组织能力对一项活动分工不明确,基本无协调,目标未完成 A.1 具备组织意识有意识的对任务或活动进行分工,但分工不甚合理 A.2 能根据任务的情况 能够对一项活动或任务作出较为合理的分工 进行不同分工 0A.3 分工并使工作正常 分工并能协调各方的关系 进行 A.4 有效分工,协调各 作出有效合理的分工并协调各部关系 部分关系 A.5 组织得力,实现目 合理分工,有效协调并最终实现目标 标 相关特征: 分析性思维逻辑性思维协调能力实现目标 胜任力名称自我评估

咨询公司专用能力素质评测模型胜任力数据库

最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质 词典 第一部分:能力素质词典

目录 1.01团队领导 (4) 1.02战略规划 (5) 2.01计划执行 (5) 2.02决策能力 (6) 2.03培养指导 (7) 2.04影响能力 (8) 2.05组织协调 (9) 3.01成本意识 (10) 3.02客户导向 (10) 3.03专业性 (11) 4.01创新能力 (12) 4.02分析式思维 (13) 4.03归纳思维 (13) 4.04信息收集 (14) 4.05学习领悟 (15) 5.01成就动机 (15) 5.02沟通能力 (16) 5.03关注细节 (17) 5.04积极主动 (18) 5.05坚持不懈 (18) 5.06灵活性 (19) 5.07人际交往 (20) 5.08自控能力 (21) 5.09自信心 (21) 6.01诚信正直 (22) 6.02敬业精神 (23) 6.03全局观念 (24) 6.04团队合作 (25) 6.05责任心 (25) 6.06组织承诺 (26)

1.01团队领导 定义: 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势,促进团队合作,解决人员冲突,带领团队成员完成工作目标。 关键点: 激发团队成员的动力,营造良好团队氛围。 行为分级: 一级:告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求,清晰地表明工作的原则和权限范围,明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容,向团队成员解释其中的过程或原因,确保他们了解必要的信息,帮助他们获得配合和减少冲突。 二级:维护群体 -确保团队的合理需要得到满足,并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉,采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级:做好表率 -通过以身作则,向团队成员示范自己所期望的行为,使他们接受自己为团队设定的使命和目标,以及做出的安排和决定等,确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦,赢得下属的信赖。 四级:激发士气 -针对不同的情况,灵活采取不同的激励手段,激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标,使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气,如迅速解雇绩效不佳者,对工作流程进行科学、合理的调整等,以改进团队的工作效率,加强集体向心力。 五级:创造氛围 -成为团队的精神领袖,从做事方式上深入影响下属,利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 -鼓励团队成员之间互相帮助,创造坦率、温暖、合作的团队氛围。

胜任力素质词典

素质词典(一) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别?现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1) 要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析)。 3) 业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。) 4) 为达到有难度的目标而努力:“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的,却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现:即“在我接手时,工作效率为20%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否,可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。)

Spencer能力素质词典

才能辞典举例 一、成就和行动 1、成就导向 层级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心,只符合基本的要求(却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。在访谈过程中,受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节,却热切地谈论一些工作以外的活动。 A0 只专注在任务上。虽然努力工作,但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准,尝试想要把工作做好与做对。偶而对浪费与无效率显现沮丧(例如抱怨时间浪费和想要做得更好),但实际上没有特殊的进步。 A2 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准(如预算的管理,符合销售的业绩,品质的要求) A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出,而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用、考绩、时间管理、淘汰率(scrap rate)、打击竞争者,或是设立的目标不及A.5设立的程度,都归纳在这个部分。 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法,以改善绩效。(如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加),而没有设定任何特别的目标。 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标(如六个月改善销售/品质/生产力15%),“挑战”意味着有一半的可能性是可以确实达成——虽然难度高,却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分,纵使目标没有达成也予计分。(设定所谓安全目标不具备挑战性,就不予计分)或引用特定的衡量底线,比方“当我接收的时候,效率是20%,现在已经超过85%” A6 成本效益的分析。依照投入跟产出的衡量来做决策、设立优先顺序或选择目标:明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善,尝试全新而有挑战的目标,例如开发新产品和服务,进行革新的操作方式,同时减低风险性,例如利用市场调查,预先分析顾客的需求;或鼓励支持下属承担创新风险。

合益胜任力分级素质词典

合益胜任力分级素质词典(通用素质部分) 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典,该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1.通用核心素质:收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 2.补充及个性化通用素质:尽管这些素质也有效且可靠,可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质,而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3.可能出现的素质:这些素质来自于某些访谈对象,暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠,故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 成就导向(ACH): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果);或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带来具体任何改进。

胜任力素质词典

能力素质词典

目录 第一部分:能力素质模型概述 (3) 1、能力素质的来源 (3) 2、建立能力素质模型的理论基础 (3) 3、能力素质模型的应用 (3) 第二部分:能力素质模型构建的基本程序 (4) 第三部分:能力素质模型 (5) 1、能力素质项说明 (5) 2、能力素质项目汇总 (6) 3、能力素质——知识项目定义与分级 (7) 4、能力素质——技能项目定义与分级 (10) 5、能力素质——职业素养项目定义 (13)

第一部分:能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念,以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 著名的心理学家Scott Parry于1998年提出了关于能力素质的定义,他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义:(1)能力素质是知识、能力及职业素养的整合; (2)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为; (3)能力素质与绩效有直接的关联; (4)能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2 ,三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得,知识项目包括:管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解,以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得,能力项目包括:基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。 3、能力素质模型的应用 (1)作为确定岗位入职条件的依据。 (2)作为确定岗位能力素质指标的依据。 (3)作为员工培训需求分析的依据。

常见胜任力素质定义词典库

一、知识 (3) 1、公司知识 (3) 2、家居建材行业知识(客户及产品知识) (4) 3、法律知识 (4) 4、办公自动化知识 (4) 5、CAD软件应用 (5) 6、营销知识 (5) 7、客服知识 (5) 8、公共关系知识 (6) 9、岗位专业技术知识 (6) 10、财务管理知识 (6) 11、人力资源管理知识 (7) 12、行政管理知识 (7) 二、技能 (8) 1、主持能力 (8) 2、信息收集 (8) 3、酒文化 (8) 4、市场导向能力 (9) 5、市场信息分析能力 (9) 6、市场策划实施能力 (10) 7、关系网建立 (10) 8、公关能力 (11) 9、客户关系建立与维护能力 (11) 10、规划与统筹安排能力 (12) 11、时间管理能力 (12) 12、财务管理能力 (13) 13、财务分析能力 (13) 14、财务控能力 (14) 15、预算管理能力 (14) 16、文案写作能力 (15) 17、档案管理能力 (15) 18、识人用人能力 (15) 19、绩效导向能力 (16) 三、能力 (16) 1、关注细节能力 (16) 2、沟通能力 (17) 3、人际交往能力 (17) 4、自控能力 (18) 5、分析能力 (18) 6、亲和力 (18) 7、影响力 (19) 8、执行力 (19)

9、创新能力 (20) 10、理解能力 (20) 11、表达能力 (21) 12、判断能力 (21) 13、应变能力 (22) 14、计划管理能力 (22) 15、商务谈判能力 (23) 16、团队合作能力 (23) 17、专业学习能力 (24) 18、督导能力 (24) 19、决策能力 (25) 20、协调能力 (25) 21、激励能力 (26) 22、战略管理能力 (26) 23、目标管理能力 (27) 24、团队领导能力 (27) 25、团队建设能力 (28) 26、授权控制能力 (28) 27、建立信任能力 (29) 28、培养他人能力 (29) 四、职业素养 (29) 1、灵活性 (29) 2、毅力 (30) 3、积极主动 (30) 4、自信心 (31) 5、忠诚度 (31) 6、诚信 (32) 7、进取心 (32) 8、责任感 (33) 9、服务意识 (33) 10、纪律性 (33) 11、敬业精神 (34) 12、进取心 (34) 13、成本意识 (35) 14、全局观 (35) 15、风险防意识 (36)

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