陈春花-管理的常识

《管理的常识》

陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因

为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。

那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。

而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。

第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。

那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。

我们不要把理论和实际操作分开，我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常识，其实是没有真正的理论的价值。当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才能真正的解决问题。

管理的理解

很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。

管理没有对错，只有面对事实解决问题。

绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

第三，管理是“管事”而不是“管人”

第四，衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源

组织的理解

在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是：

第一，“公司不是一个家”

第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担

第三，在组织中人与人公平而非平等

第四，分工是个人和组织联结的根本方法组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。

组织既有人的因素也有资源的因素，但是能够把人们联结在一个系统中的关键因素却是目标。有些人认为人们之所以集合在一起是因为利益，也有些人认为人们集合在一起是因为共同的理念，也许这两个因素都成立，但这不是真正集合人群的因素，只有共同的目标追求，才会把人们联结在一起。不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义。

《管理的常识》——什么是管理

https://www.docsj.com/doc/c319096992.html,2010-4-13 9:56:36 作者：陈春花来源：智囊悦读

领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。这个定义被很多人不断地强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。有人告诉我说是员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是也并不完全同意。我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的

在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”这里讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。

管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己

对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。

对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常可以听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情！只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。

第二，管理是“管事”而不是“管人”

“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。

我以日本管理来做例子，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到一样的品质。我一直喜欢海尔的管理方式，虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切，但我感兴趣的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂，反而是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事情的顾客，都能够很具体地感受到海尔的服务。

事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情，而坚持管人的话，一定是得不到管理的效果的。所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了。

第三，衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

在国内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者，这个现象就是：在企业初创时期，所有的人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候，企业开始留不住人。更令企业困难的是，一些核心成员离开企业，自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现，比如，约定不能够做相关领域的创业，惩罚性的条款，市场上的拼杀，甚至还有用极端的手段来伤害。但是这些都不是根本的解决方法，根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。

第四，管理就是让一线员工得到并可以使用资源

这句对于管理的解释是我认为最为重要的。管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都会同意，这不是我要说的关键，管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。

有一次我到市场做调研，当时公司派出区域总监陪同我到分公司，我们到分公司之前，分公司的经理在电话中征求，可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面，这个客户已经开发了10个月，可是无法谈下来，所以分公司经理希望借助于我们这次到当地，再争取一下并力图有所突破。我们到达后与这个重要的客户见面，客户提出的要求区域总监当场答应，结果一个10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。当分公司的员工们庆贺，并认为还是区域总监厉害的时候，我自己很伤心，回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。为什么呢？因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用，反而因为保留这个层面，资源就留在上面，分公司经理没有资源满足顾客的需要，结果一个重要的顾客在10个月后仍无法与公司开展业务。

第1章什么是管理

第3节：

组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。而我所提倡的组织管理观包含以下三个内容：

第一，管理只对绩效负责

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。

现象一：功劳与苦劳。我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”等等。人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定；组织里熬年头的人得到重用。换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

现象二：能力与态度。一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。其实，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

现象三：才干与品德。德与才的取舍中人们希望德才兼备，如果两者不可兼得人们选择先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很愿意同意这个选择，但我们面对的事实是，我们所面对的下属，一定不是德才兼备的，在这个前提下，我再问如何选择，结果80％左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

有人开始反驳我，问我如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？我同意这个说法，但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。看到今天这么多管理者犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够所致，我感到很难过。

对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反，在这两种情况之外，我反而发现在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。

第二，管理是一种分配

管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形（见图1-1）。

在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。

图1-1

我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义，就是只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。

第三，管理始终为经营服务

国外倡导领导做仆人，管理就是服务，我也同意，只是我们需要确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，那么管理是服务就只能是一句口号而毫无意义。

管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有

着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。

我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。

这些例子只是说明这样两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。中国家电企业为什么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。

第4节：

无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。这个道理所有的人都懂，但是实际操作中，人们往往忽略了管理的这个本来的目的，究其原因就是，大家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系。管理解决的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一个什么样的关系，可以从管理理论演变的过程来理解这个问题。

管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工

认识管理的人，一定认识泰勒，因为泰勒我们知道什么是科学管理，因为泰勒我们知道工业化的依据，因为泰勒我们能够得到流水线的概念和实践，同样因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。

在更复杂的制造企业中，事实也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者，用另一种方式来说明这个道理：只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，也即，只有当工人和机器的产出达到了最大，才可实现财富的最大化。道理很简单，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品，与你的竞争对手相比，否则，你便不能向你的工人支付更多的工资。用同样的方法，你可以比较同一国家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。

泰勒用一生的时间所要探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理。

科学划分工作元素

员工选择、培训和开发

与员工经常沟通

管理者与员工应有平等的工作和责任范围

这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责，保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。

管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

事实上，管理一直以来都存在着一个基本的命题，就是权力是个人还是组织的。如果从领导理论的层面上来讲，一个领导者如果要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。从这个意义上，权力好像是个人的。但是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥作用，如果没有组织，权力所依托的载体就成了问题，所以这个时候权力似乎又有着组织的特性。现实生活中我们常常感觉，权力是个人的，凭借个人的影响力，在组织中发挥威力，于是权力成了很多人苦苦追求的东西。

从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。

这样我们就要了解另一个道理：职位的含义是什么？以往对于职位的认识，我与大多数人的认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力并不是权力的意义，而是职位的意义。当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况。因为我们的很多组织，权力与职位是分离的，所以就出现了权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力而已，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本的差异。

在今天，我们还是更多地依靠权力，更多地依靠领导者个人的能力在企业发挥作用，这是我非常担心的地方。我们已经进入“个人时代结束，团队时代开始”的环境中，如果我们还是无法发挥组织的作用，依然需要依靠领导者个人的作用，那么我们就无法在今天的环境中求得生存，更不要说求得发展。而如果要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和

理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。除了国外企业所表现出的平台优势非常明显外，国内企业我比较欣赏美的集团的组织管理状态，它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中，事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设计权力与职位关系的结果。每一个经理人都很清楚，对于他们来说职位就意味着责任，同时也意味着权力，他们很好地理解了权力真实的含义，理解了职位和责任的真实含义，所以他们产出的成果也成就了美的成为中国最好的家电企业之一。

为什么会出现这样的情况呢？人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差，比如，组织不再是一个“封闭的系统”，企业不可避免地要受市场大环境影响。组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响（当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响），组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向，以上观点是正确的，所以一些人会认为因为外部环境的影响组织效率无法控制，而我们也只好接受。

组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整，例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是现在这种简单的线性关系已经不存在，也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代。

我们习惯的努力再也不能轻易得到你所想要的结果，因为今天已经不能“呼风唤雨”，甚至不是“种瓜得瓜，种豆得豆”的时代。所以当人们以此认为组织效率更加无法有明确的调整因素的时候，我们似乎也无法不同意他们的观点。但是，如果真的如此，组织就无法适应这个变化的环境，也就无法真正发挥管理的功效。

但组织可以以它自身独特的特性—系统化的人的组合，继续来发挥作用。之所以有上面的误区，是因为我们在今天的管理中，忽略了两个关键问题，而对这两个关键问题的理解，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度。

因此，组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。

管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

我常常观察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然发现绝大多数管理者把更多的精力放在事务性的工作中，很少花时间在员工身上，他们寄希望于员工自己的能力和素质，寄希望于管理系统和管理制度。员工能力和素质以及管理系统和管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于

员工的激励。其实我们现在为了管好人，也都设立了人力资源部门，但把人员激励的工作归结到人力资源部门，这是大错特错的。员工的工作是管理者自身重要的工作，不是一个职能部门的工作，如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织里面“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会。只有每一个管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。

激励要以团队精神为导向。这几年来我们在激励方式、激励手段以及激励的投入方面做了大量的努力，但是收效并不显著，今天的奖金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励。导致这样的现状的原因其实是以往我们的激励是以个人成功为导向的，所以当个人成功需要团队来支撑的时候，原有对于激励的理解和运用就明显无法达到预期的效果。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。

把员工需求和组织发展的目标联结在一起，还有短期目标和长期目标冲突的问题，虽然复杂但管理必须平衡这些目标和冲突，不能够只关注组织目标而忽略了个人的需求，也不能够只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都能够得到关注并实现，管理才能够有效。因此，我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。

除了激励，职业围城现象也很严重，有些人找不到工作头疼，又有很多老板遭遇员工跳槽头疼。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在这个方面，理性的认识是非常重要的，在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另外一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量。绝大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织做贡献，之后再看得到什么。表面上看这个要求并不过分，但是由于忽略了人们对于他自己投入产出的评估，而这个评估决定他们的行为选择可能就是短期的，在现在急于求成的社会大背景下，更会助长浮躁之风。

管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。

但是，这还不是我最要强调的观点，我更要强调的是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。我这样坚持，是因为我们不这样安排，强调个人效率在前、劳动效率在后，就会导致最终没有效率。因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。

很多人问我，是否应该创业开始就设计股权激励，我并没有完全反对，但是有一点还是要引起注意，就是股权激励最终兑现支付的问题。如果设计的股权激励根本就没有支付的能力，这样的设计表面上看是一种发挥个人才干的方法，但是实际上不会产生效果。我欣赏一家公司的做法，觉得它确实管理水平很高。开始创业的时候，它为管理人员设计了高额的奖金制度，只要你取得业绩，就可以得到高额的奖金，而且不设上限。到了企业有了一定的规模和影响力的时候，开始设计管理人员的分红计划。当企业具有客观市值的时候，创业者决

定为公司最核心的管理人员配送股份，每一个人都有500万股，而这个时候它的市值是60多元。当走到这一步的时候，因为企业具有的足够的支付能力，也让管理人员了解到自己与企业的切身关系，相信他愿意一辈子把所有的才智都贡献在这家企业里。

第5节：

一直以来，我们在管理中耗费了极大的精力，也做出了极大的努力，但是成效却不尽如人意。近30年来，中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论。但是，如同中国企业界人士翘首以望杰克·韦尔奇中国之行最终感受到的是失望一样，人们发现，韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。那些理论都是对的，也是真的，但是问题在于，我们自己对于管理的理解只对了一半。

管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。

在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生明确地指引了管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断。

传统管理者与有效管理者的区别是什么？在德鲁克先生看来，传统的管理者专注于烦琐的事务，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单地说就是传统的管理者的时间属于别人，这是传统管理者的第一个特征。传统管理者的第二个特征是：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。传统管理者的第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不高的主要原因。

那么有效的管理者具有什么样的特征呢？有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。有效的管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效。有效管理者的第二个特征是系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从于整体的时候，借助于整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。有效管理者的第三个特征是培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。

德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的

绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者。

第6节：

概括地讲，企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，使目标清晰。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，惟一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳。

流程管理：解决人与事是否匹配的问题

如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都热衷于流程，因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理得很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性

的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低—因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议，等等，以完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

专业化。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平。如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。

分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权。很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

战略管理：解决企业核心能力的问题

有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力：（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，企业自己需要审查经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企

业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

文化管理：解决企业持续经营的问题

企业为什么或者追求什么样的目标？肩负何种使命？拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的。从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近30年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。

第2章什么是组织

第1节：

组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。

人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。

第2节：

了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。

在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是：

第一，“公司不是一个家”

在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不

是培养情感。

所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。

第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担

很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为这些措施可以解决组织混乱的问题，但是无论大家怎样努力，管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升，根本的问题还是没有解决，所以大家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，经历了几年的努力，发现效果也不明显，问题仍然存在。

为什么？一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的责任、权力和目标。也就是说：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表述，这个词就叫“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任。更可怕的是很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是“组织虚设”。

第三，在组织中人与人公平而非平等

在社会结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该能够接受这个说法。

组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚的兴趣，一个这样的组织，所有的成员来自不同的地方，具有不同的习惯和能力，但是进入到军队组织中，这些各色的人很快成为一体，成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍。是什么原因可以缔造这样的队伍，人们给出很多答案，但是共同的一个特点就是：绝对服从。他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所

有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己。

尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。

第四，分工是个人和组织联结的根本方法

组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。

很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度—这样一家企业管理体系就足够了。

组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。

第4节：

对于组织内的关系应该是一种什么样的关系，好像没有人认真地分析过。有人认为组织内人与人的关系是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者两种人；一些人认为组织内是合作关系，人和人是平等、合作的，每个人根据自己的职责承担着任务和责任，为完成任务而相互合作。

其实，一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。

很多人遇到过这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会得到最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果可能是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好的绩效，但是更多的情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。

因为姚明我开始看美国NBA赛事，2008年这一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合

总让人觉得失望，但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。如果认真分析火箭队取得胜利的场次，就会看到“MM”组合是以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法，其实每个人都要奉献，结果就会赢得胜利。

身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉，他难过极了。

“我又没有犯什么过错，”他沮丧地问同事，“经理为什么选择把我裁掉？”

朋友回家想了好多天，一直摆脱不了心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。

“我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司编制，总得有人给裁掉，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来：“如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。”

经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：“如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天裁的人肯定不会是你。”

这回换朋友愣住了，不知所措地看着经理。

“你的工作能力很好，所有工程师里你的专业知识算是数一数二地强，也没犯过什么重大过失，惟一的缺点就是主观意识太重。团队中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。如果队友中某个不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。”经理反问他：“如果你是我，你会怎么办？”

“但是我并不是难以沟通的人啊！”朋友反驳。

“是没错。但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？”经理问。

“我想我明白了。”朋友说。原来自己是个“可有可无”的员工。

这个小案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。

在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。

奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么

样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。

但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。我想也许可以从以下几个方面来着手：

第一，工作评价来源于工作的相关者。很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价根本对象。在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。

第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。然而，在华为基本法里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。

第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这些现象真的应该让我们好好反思。

一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。

不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。

一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

第5节：

今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱，这是每个人面对的事实。尝试着理解在这样一个混沌的商业背景下，组织需要做什么样的管理转变，或者说应该关注什么样的关键因素，以保证组织能够自我调整，适应混乱的现实。

然而，中国的大部分企业组织是处在一个相当稳定的结构中，组织运行还多是沿用一种传统等级制度的、机械的、稳定的方式。最高管理者制定战略（也有企业聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予帮助），中层管理人员执行战略，每个企业都在留意甚至追求精密的控制和报告体系。随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜，基层管理者不断地强化组织的稳定，形成了一个我称之为“超稳定的结构”。这样的结构对于降低成本、维持品质以及提高执行力会有极大的帮助，但是，以今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长必须并存，维持品质和毁灭性创造并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况。以往超稳定的结构已经无法适应这个变化的环境，从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运行了，所以我们看到企业组织处在一个非常尴尬的地步：一方面需要系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，一方面又要超越自己，放弃固有的东西。所以每一家企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实的特征就是我前面提到的：第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。

如果我们承认这些观点，那么组织管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题，我认为应该关注以下几个层面的思考。

1. 管理者需要学会混沌的思维方式

混沌的思维方式是相对于稳定均衡的思维方式而言的。稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式，这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”就是这样一个例子，我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态，我们会采取行动，这就叫“例外管理”。但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。我们还是拿“例外管理”来做例子，在混沌思维方式下，如果不是关注是否出现偏离均衡状态的行动而是关注不断寻找改进的机会，最著名的例子是日本本田公司在美国摩托车市场的成功。在本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也是本着这个方向努力并制定了计划，但是没有成功，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没有想到在5年之内就主宰了美国摩托车市场。

2. 组织需要构建自己的弹性能力

所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。也许你会归结为

陈春花管理的常识

陈春花管理的常识 管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东

管理的常识陈春花读书笔记

管理的常识陈春花读书笔记 摘要： 一、引言 二、管理的定义与目标 三、管理的基本原理 四、管理的方法与技能 五、管理的实践与应用 六、总结与反思 正文： 【引言】 在我国，管理学是一门重要的学科，它研究如何有效地组织和协调各种资源，以实现既定目标。陈春花的《管理的常识》一书，深入浅出地介绍了管理的基本概念、原理和方法，对于提升个人的管理素养具有很高的参考价值。本文将对这本书进行读书笔记式的梳理与总结，以期为大家提供一些启示。 【管理的定义与目标】 管理是一种协调和整合的过程，它通过规划、组织、领导和控制等手段，使组织中的成员能够协同合作，共同实现组织的目标。管理的目标包括：提高生产效率、保证产品质量、促进员工发展、实现组织战略等。 【管理的基本原理】 管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、动态原理、效益原理。系统原理要求我们将组织视为一个整体，进行系统分析；人本原理强调员工的积极

性和创造性对组织发展的重要性；动态原理要求我们关注组织内外部环境的变化，适时调整管理策略；效益原理则强调管理活动要追求效益最大化。 【管理的方法与技能】 管理的方法与技能主要包括：计划、组织、领导、控制。计划是明确目标、确定途径的过程；组织是将资源合理分配、建立有效协作关系的过程；领导是激发员工积极性、指导员工实现目标的过程；控制是衡量实际绩效与目标差距、采取措施纠正偏差的过程。 【管理的实践与应用】 在实际管理过程中，我们需要将理论与实践相结合，灵活运用各种管理方法。例如，在制定计划时，要充分考虑内外部环境因素，确保目标的可实现性；在组织中，要注意部门间的协同，以及人员的合理配置；在领导过程中，要注重培养团队精神，激发员工的创新意识；在控制环节，要关注绩效评估，及时调整策略。 【总结与反思】 总之，《管理的常识》一书为我们提供了一个全面、系统的管理学知识体系。通过学习这本书，我们可以更好地理解管理的内涵，掌握管理的基本方法，并在实际工作中加以应用。

陈春花管理观后感

陈春花管理观后感 篇一：《管理的常识》读书笔记 管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合

二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责； 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发

与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。 当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。 第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。 我要强调的观点是劳动效率、组织

陈春花管理观后感

竭诚为您提供优质文档/双击可除 陈春花管理观后感 篇一：《管理的常识》(陈春花著)读书笔记 管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合 二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责； 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。 当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能

陈春花--管理的常识

陈春花--管理的常识 管理的常识 如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观 管理解决的三个效率 如何能管理有效 企业组织的管理内容 第2章什么是组织 组织的理解 组织因目标而存在 组织内的关系是奉献关系 组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构 组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则 组织结构需要配合企业发展的需要 组织结构特殊效能 常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导 领导的理解 领导者和管理者 领导的技能

经典领导理论的应用理解 应该适应领导者的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 第5章什么是激励 人为什么工作 涨工资并不会带来满足感 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展 不要满足需求而是引导需求 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况 不公平是绝对的 人会成为他所期望的样子 金钱是最重要的激励措施 成本最低而且最有效的四种激励措施 第6章决策如何有效 决策的目的是为了执行 重大决策必须是理性决策

集体决策个人负责 个人决策的局限性 快速而有效决策的五种方法 群体决策不是最好的决策 第7章什么是计划 目标是不合理的 一定要在意行动 计划管理如何推动企业发展 制定计划的关键 计划的有效性 目标管理 为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定 向下负责:为下属提供机会 参考文献 陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师 广州市政府决策咨询专家 《北大商业评论》副主编 广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授

陈春花《管理的常识》读书笔记

陈春花《管理的常识》读书笔记 在工作的过程中，我阅读了陈春花教授的《管理的常识》这本书。这本书以深入浅出的方式，系统地介绍了管理的各个方面，包括管理的基本概念、管理者的角色、管理的基础、管理的过程、以及管理的关键，让我对管理有了更全面、更深入的理解。 这本书让我了解了管理的定义和目的。管理是通过协调资源，使组织能够更有效地实现目标的过程。管理的目的并不是单纯地追求效率或者利润，而是通过协调资源，使组织能够更好地实现其使命和目标。这让我意识到，管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。 这本书让我认识到管理者的角色和职责。管理者是组织中负责制定决策、分配资源、协调活动和实现目标的人员。他们的职责包括规划组织的目标和战略，制定预算和计划，招募和培训员工，监督和评估工作绩效，以及与外部环境保持。这让我意识到，作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。这本书还介绍了管理的基础和过程。管理的基础包括组织结构、规章制度、流程和系统等。管理的过程则包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个阶段。这些阶段相互关联、相互影响，构成了管理的基本

框架。这让我意识到，管理需要建立在坚实的基础之上，同时也要遵循一定的过程和步骤。 这本书强调了管理的关键在于人。在组织中，人是最大的资源，也是最重要的资产。管理的关键在于如何激发员工的积极性和创造力，以及如何满足员工的需求和期望。这让我意识到，作为管理者，我们需要员工的成长和发展，与员工建立良好的关系和沟通渠道，激发员工的潜力和创造力，从而实现组织的整体目标。 《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的理解和认识。管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。管理的关键在于人，我们需要员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。这本书的阅读让我受益匪浅，我相信这些知识和经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。 《猎人笔记》读书笔记 《猎人笔记》是一部形式独特的特写集。作品控诉了腐朽的农奴制度，表现了作者的民主主义思想感情。作品以一个猎人的行猎为线索，刻画了地主、管家、磨房主妇、城镇医生、贵族知识分子、农奴、农家孩子等众多的人物形象，真实地展现了农奴制背景下外省城乡各阶层

陈春花-管理的常识

《管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。 第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开，我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常识，其实是没有真正的理论的价值。当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

陈春花管理的认知

陈春花管理的认知 陈春花是一位伟大的管理者，他在过去的几十年里，一直从企业管理的角度思考，从而建立起一种有效的管理理念，并在企业管理的实践中发挥了重要作用。本文从陈春花管理认知的理论出发，讨论他的管理认知特点，以及他的管理实践，从而分析他的管理成果。 首先，陈春花的管理认知是建立在运筹学和实践科学的基础上。他强调思考问题和制定政策的重要性，强调管理活动的运筹性和实践性。他指出，管理活动必须依靠系统性的分析和解决问题，必须从客观性的角度进行，必须充分考虑受影响的各方，以及运用各种资源实现协调管理。此外，他还认为，管理认知还要求企业管理者具有有效沟通的能力，能够做出全面考虑的决策，以实现企业的目标。 其次，陈春花管理的认知在实践中也发挥了重要作用。他在企业管理中强调“以人为本”，并把它作为企业发展的理念。他主张重视 员工的技能、素质和能力，以及激发员工的创新精神，以促进企业的发展。此外，他还强调企业要建立正确的管理机制，以实现企业的经济效益和政治效益，不断完善企业的管理体制和组织结构。最后，他还倡导结合企业的战略发展和实际情况，注重企业管理的实效性，实现企业整体发展的统一策略。 从以上分析可以看出，陈春花的管理认知以及其在实践中的应用，使他在企业管理方面取得了显著的成果。他的管理理念和管理实践，为当代企业提供了重要的参考，并受到广泛的认可。陈春花的管理认知应该继续引领企业管理的未来发展，为企业创造和实现更大的价值。

综上所述，陈春花的管理认知是一种有效的管理方法，其理论出发点和实践应用都影响着企业管理的未来。通过运用陈春花的管理认知，企业可以为客户提供更为优质的产品和服务，从而实现企业的高效、健康的发展。

陈春花-《管理的常识》

管理没有对错，只有面对事实解决问题； 1、管理就是让下属明白什么是最重要的 2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题 3、管理是“管事”而不是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理是一种分配（利益、权益、责任） 管理始终为经营服务（经营：做正确的事） （管理：把事做正确） 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征：时间管理 第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系） 第三个特征：培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

目标管理实现的三个条件： 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件； 流程管理：解决人与事是否匹配的问题 流程管理：1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题 关键：专业化、分权 战略管理：解决企业核心能力的问题 战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理：解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化 什么是组织： 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的

《管理的常识》读后感

《管理的常识》读后感 在陈春花教授《管理的常识》的这本书中把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，就像我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中一样!下面是店铺精心为您整理的《管理的常识》读后感，希望您喜欢! 《管理的常识》读后感篇一 读过陈春花教授《管理的常识》，认为陈教授独到之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人

陈春花《管理的常识》读书笔记

陈春花《管理的常识》读书笔记 陈春花教授的《管理的常识》是一本非常实用的管理书籍，它以浅显易懂的语言和生动的案例，深入剖析了管理的本质和常识，对于广大管理者来说是一本非常有价值的参考书。 在书中，陈春花教授首先强调了管理的重要性。她认为，管理不仅是企业生存和发展的关键，也是个人成功的必要条件。对于管理者来说，掌握管理的常识不仅可以帮助他们更好地完成工作任务，还可以提高他们的领导力和团队协作能力。 管理的核心是什么？陈春花教授认为，管理的核心是关于人的管理。管理的本质是激发和释放每一个人的善意和潜能，让每个人都能做出卓越的贡献。因此，一个成功的管理者应该懂得如何激励员工、引导员工、支持员工，让他们在工作中发挥出最大的潜力。 然而，管理的常识并不是一成不变的。不同的组织、不同的文化、不同的目标都需要不同的管理方法。陈春花教授在书中详细介绍了管理的核心概念和方法，包括沟通、决策、执行等环节。但是，她同时也强调了灵活性和适应性。管理者需要根据实际情况进行有针对性的管理，不能生搬硬套理论或者模式。 除了管理的核心概念和方法，陈春花教授还通过介绍一些成功企业的管理经验和案例，让我们更好地认识到管理的艺术性和实践性。这些案例让我们深刻认识到，成功的管理者不仅要有扎实的专业知识，还要具备领导力、创新思维和团队协作能力等多方面的素质。同时，我们也意识到，管理的成功不是一蹴而就的，需要长期的积累和实践。 在阅读这本书的过程中，我深刻体会到了管理的复杂性和挑战性。管理不仅是一种科学，更是一种艺术。管理者需要灵活运用各种管理理论和方法，根据实际情况进行有针对性的管理。同时，我也认识到，管理是一种实践性很强的学科，只有通过实践才能真正掌握管理的精髓。 陈春花教授的《管理的常识》是一本非常有价值的参考书。它不仅可以帮助我们更好地理解管理的本质和常识，还可以提高我们的领导力和团队协作能力。通过学习这本书，我学到了很多关于管理的知识和技巧，也深刻认识到了管理的重要性和挑战性。我相信，在未来的工作中，我会更加努力地学习和实践管理的知识，为个人和组织的发展贡献自己的力量。 此外，我也认为这本书对于不同层次的管理者都有启示和帮助。无论是初入职场的新人还是经验丰富的管理者，都可以从中获得有用的知识和技巧。同时，这本书也可以作为一本常备的参考书，随时查阅和学习。

《管理的常识》读后感

《管理的常识》读后感 -------------刘学兵 读过陈春花教授《管理的常识》，认为陈教授独到之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。 四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目

陈春花的《管理的常识》读后感

陈春花的《管理的常识》读后感 领导是一种管理职能，而非单指领导者。领导是借助影响力发 挥作用的而不是职位。如前文中所说，组织中的人与人公平而非平等，追求平等只会让人养成不主动去担当的习惯，甚至让人学会去 偷懒。如果我们需要员工贡献，管理者就必须做到公平而不是平等，制定相应的激励与处罚制度，诚然金钱是最重要的激励措施，但这 里的激励不单单指金钱，更多是一种满足感与自我价值的实现，毕 竟人是需要认可的，相对的，处罚也要及时，只有及时的处罚才能 让人认识到工作的失误，有利于下次工作中自主意识的去更正。 组织如同军队，面对激烈的市场行业竞争，需要队伍中每个士 兵的努力。没有不好的士兵，只有不好的将军。不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平，因 此管理者需要作出合适的领导行为，针对不同的员工，管理者需要 运用不同的管理风格。管理者需要对每个人的分工作出具体的定义，明确的划分。只有当管理者对任务明确分工后，才能更好的进行领导，让员工找到工作的目标和工作积极性，从而提升工作效率最终 提高员工的绩效水平。 最后合格管理者的领导是和下级员工保持正式的沟通的，什么 是正式的沟通，就是正常的工作状态下的沟通，而非情感上的沟通。一个管理者在工作时间内和下级的沟通是必要的，这不仅可以相互 探讨问题交换意见，了解员工工作中存在的问题及时进行解决，更 可以让员工认为自己是被管理者重视的，意见和建议是能被领导听

取的，增加员工工作的积极性的同时，接下来遇到问题也会更愿意去和管理者进行分享，让管理者的工作进行的更顺畅。 书中陈春花教授提出的观点还有许多可以学习借鉴的地方，通过两个问题的自问让我对接下来的管理工作有了更深刻的理解。管理者只有把这些理论变成常识应用到实践工作中才能发挥其真正的作用，成功不是一蹴而就的，而变化也不是一夕间完成，这是一个实践的慢慢的改变过程，唯有一步步坚持下去才会收获成效。

陈春花管理学著作精华解读之《管理的常识》

01 陈春花《管理的常识》推荐语：让管理者不再折磨别人，也不再折磨自己 我是陈春花，很高兴《管理的常识》这本书的解读版与大家见面了。《管理的常识》这本书其实是我众多作品当中最畅销的一本书。我想它畅销的原因可能是因为它可以跟大家去讲述管理最基本的一些概念，一些常识性的认识。而这些常识性的认识恰恰就是我们最容易犯错的一些地方。所以，我知道它畅销可能是因为这个原因，而不是因为我写它。 我写这本书，其实是因为我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让我觉得，如果理论上不清楚，可能我们在行为上的偏差比我们想象的要大得多。 比如说，我发现大家一直都很在意下属的能力。其实如果你看过这本书可能就明白：下属的能力可能不是最重要的，最重要的是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效。 比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家看到人员流动会非常紧张。可是如果你看这本书就会明白，流动是非常正常的现象。因为如果我们问自己，其实我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。 比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果。然后我们就会问：是不是我们的运气不好？其实如果你真的学习就会知道，绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。你的努力也很重要，可是这些支持同等重要。 这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。然后更多的一些现象是大家会认为说，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高。可是我今天也要正式的告诉大家说，组织的绩效其实最重要关联度高的其实是管理者。如果我们管理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。我想这恰恰就是管理最大的魅力。 可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我就萌生了一个念头：我是不是应该给大家写一本书。这本书就是把管理最基本的概念写清楚，让大家回归常识去认识它，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太大的偏差。所以，就有了《管理的常识》这本书。

陈春花《管理的常识》读后感范文

陈春花《管理的常识》读后感 陈春花《管理的常识》读后感范文 当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编帮大家整理的陈春花《管理的常识》读后感范文，欢迎阅读与收藏。 陈春花《管理的常识》读后感1 “管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。 1、什么是管理的基本规律 陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。 2、管理始终为经营服务 管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。

陈春花《管理的常识》读后感

《管理的常识》读后感 ——管理与领导的自问 什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。 一、管理有没有标准？ 管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。 管理的另一个标准是管事而不是管人。我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。 管理最根本的标准是做到让下属明白什么最重要，个人目标与组织目标的合二为一。我们所做的管理如果不能让下属明白，那便是无用功，无效的管理。只有先让下属明确什么是现阶段最重要的，才能让他们找到工作的目标，而管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标，因此管理的重点不是找能够胜任工作的人，而是让现有的人能胜任工作，这才是一个的管理者必备技能，胜任工作的根本就是听得懂你在说什么让我怎么做，所以下达任务就必须让员工十分的明确。

陈春花-《管理的常识》

陈春花-《管理的常识》 LT

管理没有对错，只有面对事实解决问题； 1、管理就是让下属明白什么是最重要的 2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题 3、管理是“管事”而不是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理是一种分配（利益、权益、责任） 管理始终为经营服务（经营：做正确的事） （管理：把事做正确） 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征：时间管理 第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）

第三个特征：培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件： 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件； 流程管理：解决人与事是否匹配的问题 流程管理：1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题 关键：专业化、分权 战略管理：解决企业核心能力的问题

1、管理者需要学会混沌的思维方式（相对均衡的思维方式而言） 2、组织需要构建自己的弹性能力（不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力）。 海尔——质量之路——服务战略——组织流程再造——全球化 3、在组织内部打破均衡状态 4、实现组织学习（问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习） 什么是组织机构 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。 （公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任）重要的不是岗位，而是责任。 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 组织结构可以重新建立组织和个人之见的心理

管理的常识陈春花著读书笔记

管理常识——让管剪发挥绩效7个基础概念 序言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错,只有面对事实处理问题。 管理了解 第一,管理就是让下属明白什么是最关键; 第二,管理不谈对错,只是面对事实,处理问题; 应该训练处理问题,而不是寻求原因和责任。 例子:机修修机器、总装职员乱丢垃圾。 第三,管理是“管事”而不是“管人”; 清楚界定必需要做事情,以及做事标准。 第四,衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一; 第五,管理就是让一线职员得到并能够使用资源。 对绩效负责管理观 第一,管理只对绩效负责; 只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效

只有能力才会产生绩效,态度必需转化为能力才会产生绩效 才能才产生绩效,品德需要转化为才能才会产生绩效 人都会犯错误,所以我们不能够在品德上下赌注,管理所要做就 是让人没机会犯错 第二,管理是一个分配,分配权力、责任和利益; 第三,管理一直为经营服务。 管理做什么,必需由经营来决定;管理水平不能够超越经营水平。 管了处理三个效率 第一,使劳动生产率最大化手段是分工; 科学划分工作元素 职员选择、培训和开发 与职员常常沟通 管理者与职员应有平等工作和职责范围 第二,使组织效率最大化手段是专业化水平和等级制度结合; 韦伯组织管理标准约定:权力是组织而非个人。组织管理关键就是让权力从个人身上回归到职位上,也就是组织本身上,只有在这种情况下管理效率才会得到。

当权力是职位含义时候,就要求权力表现出专业能力,简单地说也就是权力需要负担职责,没有职责权力是不存在。 组织效率最大化手段是专业化水平与等级制度结合。 第三,使个人效率最大化手段是个人发明组织环境,满足需求,挖掘潜力。 管理要处理企业三个问题:1、怎样使劳动生产率最大化;2、怎样使组织效率最大化;3、怎样使个人效率最大化。 我要强调见解是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不停递进过程,也就是说先有劳动效率取得,再寻求组织效率,以后再发挥个人效率,才能达成最好结果。 怎样能管理有效 第一,时间管理; 第二,系统思索; 第三,培养人。 企业组织管理内容 企业管理内容包含计划管理、步骤管理、组织管理、战略管理和文化管理。 一个好企业管理,是需要这五项内容友好发展、协同作用,而这五项内容