企业风险管理框架

企业风险管理——整合框架

2004年9月

目录

内容摘要 (3)

1 定义 (9)

2 内部环境 (30)

3 目标设定 (43)

4 事项识别 (53)

5 风险评估 (64)

6 风险应对 (74)

7 控制活动 (83)

8 信息与沟通 (93)

9 监控 (105)

10 职能与责任 (116)

11 企业风险管理的局限 (130)

12 该做些什么 (136)

内容摘要

企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。

当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括：

?协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。

?增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。

?抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。

?识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。

?抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。

?改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。

企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。

事项——风险与机会

事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。

所定义的企业风险管理

企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会，定义如下：

企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是：

?一个过程，它持续地流动于主体之内；

?由组织中各个层级的人员实施；

?应用于战略制订；

?贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；

?旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；

?能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；

?力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。

这个定义比较宽泛。它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键概念，为不同组织形式、行业和部门的应用提供了基础。它直接关注特定主体既定目标的实现，并为界定企业风险管理的有效性提供了依据。

目标的实现

在主体既定的使命或愿景（vision）范围内，管理当局制订战略目标、选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标：

?战略（strategic）目标——高层次目标，与使命相关联并支撑其使命；

?经营（operations）目标——有效和高效率地利用其资源；

?报告（reporting）目标——报告的可靠性；

?合规（compliance）目标——符合适用的法律和法规。

对主体目标的这种分类可以使我们关注企业风险管理的不同侧面。这些各不相同但却相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别，反映了主体的不同需要，而且可能会成为不同管理人员的直接责任。这个分类还有助于区分从每一类目标中能够期望的是什么。一些主体采用的另一类目标——保护资源也包含在上述类别之内。

因为有关报告的可靠性和符合法律、法规的目标在主体的控制范围之内，所以可以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证。但是，战略目标和经营目标的实现取决于并不一定总在主体控制范围之内的外部事项，对于这些目标而言，企业风险管理能够合理地保证管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前进的程度。

企业风险管理的构成要素

企业风险管理包括八个相互关联的构成要素。它们来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素是：

?内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对

待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。

?目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事

项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。

?事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。

?风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险。

?风险应对——管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限（risk

tolerance）和风险容量以内。

?控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。

?信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。

?监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。

企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一

个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。

目标与构成要素之间的关系

目标是指一个主体力图实现什么，企业风险管理的构成要素则意味着需要什么来实现它们，二者之间有着直接的关系。这种关系可以通过一个三维矩阵以立方体的形式表示出来。

四种类型的目标——战略、经营、报告和合规——用垂直方向的栏表示，八个构成要素用水平方向的行表示，而一个主体内的各个单元则用第三个维度表示。这种表示方式使我们既能够从整体上关注一个主体的企业风险管理，也可以从目标类别、构成要素或主体单元的角度，乃至其中的任何一个分项的角度去加以认识。

有效性

认定一个主体的企业风险管理是否“有效”，是在对八个构成要素是否存在和有效运行进行评估的基础之上所作的判断。因此，构成要素也是判定企业风险管理有效性的标准。构成要素如果存在并且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险则可能已经被控制在主体的风险容量范围之内。

如果确定企业风险管理在所有四类目标上都是有效的，那么董事会和管理当局就可以合理保证他们了解主体实现其战略和经营目标、主体的报告可靠以及符合适用的法律和法规的程度。

八个构成要素在每个主体中的运行并不是千篇一律的。例如，在中小规模主体中的应用可能不太正式，不太健全。尽管如此，当八个构成要素存在且正常运行时，小规模主体依然会拥有有效的企业风险管理。

局限

尽管企业风险管理带来了重要的好处，但是仍然存在着局限。除了前面讨论过的因素之外，局限还导源于下列现实：人类在决策过程中的判断可能有纰漏，有关应对风险和建立控制的决策需要考虑相关的成本和效益，类似简单误差或错误的个人缺失可能会导致故障的发生，控制可能会因为两个或多个人员的串通而被规避，以及管理当局有能力凌驾于企业风险管理决策之上。这些局限使得董事会和管理当局不可能就主体目标的实现形成绝对的保证。

涵盖内部控制

内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。这份企业风险管理框架涵盖了内部控制，从而构建了一个更强有力的概念和管理工具。内部控制是在《内部控制——整合框架》中加以定义和描述的。由于该框架经受了时间的考验，并且成为现行规则、法规和法律的基础，因此那份文件对内部控制的定义和框架依然有效。尽管《内部控制——整合框架》的正文中只有一部分被本框架所引用，但是

本框架通过参考的方式把该框架整体融合了进来。

职能与责任

主体中的每个人都对企业风险管理负有一定的责任。首席执行官（CEO）负有首要责任，并且应当假设其拥有所有权。其他管理人员支持主体的风险管理理念，促使符合其风险容量，并在各自的责任范围内依据风险容限去管理风险。风险官、财务官、内部审计师等通常负有关键的支持责任。主体中的其他人员负责按照既定的指引和规程去实施企业风险管理。董事会对企业风险管理提供重要的监督，并察觉和认同主体的风险容量。很多外部方面，例如顾客、卖主、商业伙伴、外部审计师、监管者和财务分析师常常提供影响企业风险管理的有用信息，但是他们不但不对主体的企业风险管理的有效性承担任何责任，而且也不是它的组成部分。

本报告的结构

本报告分两卷。第一卷包括“基本框架”和本部分“内容摘要”。“基本框架”给企业风险管理下定义，并讲述原则和概念，为企业和其他组织中的各级管理人员提供用来评价和增进企业风险管理有效性的指导。“内容提要”是一个针对首席执行官、其他高级管理人员、董事会成员和监管者的高度概括。第二卷《应用技术》（Application Techniques），讲解在应用本框架各个要素的过程中有用的技术。

本报告的使用

根据本报告的建议所可能采取的行动，取决于相关方面的地位和职责：

?董事会——董事会应当与高级管理人员讨论主体企业风险管理的现状，并提供必要的监督。董事会应当确信知悉最重大的风险，以及管理当局正在采取的行动和如何确保有效的企业风险管理。董事会应当考虑寻求内部审计师、外部审计师和其他方面的参与。

?高层管理当局——本项研究建议首席执行官评估组织的企业风险管理能力。方法之一是，首席执行官把业务单元（business unit）领导和关键

职能机构人员召集到一起，讨论对企业风险管理能力和有效性的初步评

价。不管采取什么方式，初步评估应该确定是否需要以及如何进行更广泛、更深入的评价。

?主体中的其他人员——管理人员和其他人员应该考虑如何根据本框架去履行他们的职责，并与更高层的人员讨论有关加强企业风险管理的看法。

内部审计师应该考虑他们关注企业风险管理的范围。

?监管者——本框架能增进有关企业风险管理的共识，包括它能干什么，以及它的局限。监管者在对他们所监管的主体采用规则或指南等形式设定期望，或进行检查时，可以参考本框架。

?专业组织——为财务管理、审计和相关领域提供指南的规则制定机构和其他专业组织应该对照本框架去考虑它们的准则和指南。消除概念和术语方面的差别，对所有各方都有好处。

?教育机构——本框架可以作为学术研究和分析的对象，以便探讨在哪些方面还能作进一步的改进。假设本报告能够被普遍接受的话，它的概念和术语应该设法进入大学的课程之中。

有了这个共同理解的基础，所有各方将能够用同一种语言讲话，更有效地进行沟通。企业的执行官将能够对照一套标准去评估他们公司的企业风险管理过程，强化这个过程从而使他们的企业朝着既定的目标迈进。将来的研究可以建立在一个既定的基础之上。立法者和监管者将能够获得对企业风险管理的更深入的理解，包括它的好处和局限。如果所有各方都利用共同的企业风险管理框架，这些好处都将实现。

1 定义

1. DEFINITION

Chapter Summary: All entities face uncertainty, and the challenge for management is to determine how much uncertainty it is prepared to accept as it strives to grow stakeholder value. Enterprise risk management enables management to identify, assess, and manage risks in the face of uncertainty, and is integral to value creation and preservation. Enterprise risk management is a process, effected by an entity’s board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise. It is designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within the entity’s risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives. It consists of eight interrelated components, which are integral to the way management runs the enterprise. The components are linked and serve as criteria for determining whether enterprise risk management is effective.

本章摘要：所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于确定在追求增加利益相关者价值的同时，准备承受多少不确定性。企业风险管理使管理当局能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言是必不可少的。企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。它包括八个相互关联的构成要素，它们与管理当局经营企业的方式密不可分。这些构成要素联系起来，成为确定企业风险管理是否有效的标准。

A key objective of this framework is to help managements of businesses and other entities better deal with risk in achieving an entity’s objectives. But enterprise risk management means different things to different people, with a wide variety of labels and meanings preventing a common understanding. An important goal, then, is to integrate various risk management concepts into a framework in which a common definition is established, components are identified, and key concepts are described. This framework accommodates most viewpoints and provides a starting point for individual entities’ assessment and enhancement of enterprise risk management, for future initiatives of rule-making bodies, and for education.

本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局在实现主体目标的过程中更好地处理风险。但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因而对于不同的人而言意味着不同的含义。因此，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个构架之中，在这个构架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。这个构架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理，为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。

Uncertainty and Value

不确定性与价值

An underlying premise of enterprise risk management is that every entity, whether

for-profit, not-for-profit, or a governmental body, exists to provide value for its stakeholders. All entities face uncertainty, and the challenge for management is to determine how much uncertainty the entity is prepared to accept as it strives to grow stakeholder value. Uncertainty presents both risk and opportunity, with the potential

to erode or enhance value. Enterprise risk management enables management to effectively deal with uncertainty and associated risk and opportunity and thereby enhance the entity’s capacity to build value.

企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于确定在追求增加利益相关者价值的同时，准备承受多少不确定性。不确定性潜藏着对价值的破坏或增进，既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。

Enterprises operate in environments where factors such as globalization, technology, restructurings, changing markets, competition, and regulation create uncertainty. Uncertainty emanates from an inability to precisely determine the likelihood that events will occur and the associated impacts. Uncertainty also is presented and created by the entity’s strategic choices. For example, an entity has a growth strateg y based on expanding operations to another country. This chosen strategy presents risks and opportunities associated with the stability of the country’s political environment, resources, markets, channels, workforce capabilities, and costs.

在企业经营所处的环境中，诸如全球化、技术、重组、变化中的市场、竞争和管制等因素都会导致不确定性。不确定性来源于不能准确地确定事项发生的可

能性以及所带来的影响。不确定性也是主体的战略选择所带来和导致的。举例来说，一个主体采取基于向其他国家拓展业务的增长战略。所选择的这个战略带来了与该国政治环境的稳定性、资源、市场、渠道、劳动力技能和成本相关的风险和机会。

Value is created, preserved, or eroded by management decisions in all activities, from strategy setting to operating the enterprise day-to-day. Value creation occurs through deploying resources, including people, capital, technology, and brand, where the benefit derived is greater than resources used. Value preservation occurs where created value is sustained through, among other things, superior product quality, production capacity, and customer satisfaction. Value can be eroded where these goals are not achieved due to poor strategy or execution. Inherent in decisions is recognition of risk and opportunity, requiring that management consider information about internal and external environments, deploy precious resources, and recalibrate activities to changing circumstances.

从战略制订到企业的日常经营，在所有的活动中，管理当局的决策都会创造、保持或破坏价值。通过把资源，包括人、资本、技术和品牌，调配到能够产生比过去更多的利益的地方，就会发生价值创造。当创造的价值通过更高的产品质量、生产能力和顾客满意度以及其他方式得以维持时，就会发生价值保持。当由于糟糕的战略或执行导致这些目标不能达成时，价值就会被破坏。决策中伴生着对风险和机会的认识，要求管理当局有关内部和外部环境的信息，调配宝贵的资源，并针对变化的环境重新校准行动。

Value is maximized when management sets strategy and objectives to strike an optimal balance between growth and return goals and related risks, and efficiently and effectively deploys resour ces in pursuit of the entity’s objectives. Enterprise ris k management encompasses:

当管理当局制订战略和目标，去追求增长和报酬目的以及相关的风险之间的最优平衡，并且为了实现主体的目标而提高效率和有效地配置资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括：

? Aligning risk appetite and strategy –Management considers the entity’s ris k appetite first in evaluating strategic alternatives, then in setting objectives aligned

with the selected strategy and in developing mechanisms to manage the related risks. For example, a pharmaceutical company has a low risk appetite relative to its brand value. Accordingly, to protect its brand, it maintains extensive protocols to ensure product safety and regularly invests significant resources in early-stage research and development to support brand value creation.

●协调风险容量与战略——管理当局首先要在评价备选战略的过程中考虑主体

的风险容量，然后在设定与选定的战略相协调的目标的过程中，以及在构建管理相关风险的机制的过程中，也要考虑主体的风险容量。例如，一家制药公司与其品牌价值相关的风险容量较低。因此，为了保护它的品牌，它坚持了大量的规程以确保产品的安全性，并且经常性地投入巨额的资源用于早期的研究与开发以支持品牌价值创造。

? Enhancing risk response decisions – Enterprise risk management provides the rigor to identify and select among alternative risk responses – risk avoidance, reduction, sharing, and acceptance. For example, management of a company that uses company

owned and operated vehicles recognizes risks inherent in its delivery process, including vehicle damage and personal injury costs. Available alternatives include reducing the risk through effective driver recruiting and training, avoiding the risk by outsourcing delivery, sharing the risk via insurance, or simply accepting the risk. Enterprise risk management provides methodologies and techniques for making these decisions.

●增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。例如，一家利用公司自有和运营的车辆的公司的管理当局认识到在其运送过程中存在的风险，包括车辆损坏和人身伤害成本。可能的选择包括通过有效的司机招聘和培训来降低风险，通过外包运送业务来回避风险，通过保险来分担风险，或者简单地承担风险。企业风险管理为这些决策提供方法和技巧。

? Reducing operational surprises and losses – Entities gain enhanced capability to identify potential events, assess risk, and establish responses, thereby reducing the occurrence of surprises and related costs or losses. For example, a manufacturing company tracks production parts and equipment failure rates and deviation around averages. The company assesses the impact of failures using multiple criteria, including time to repair, inability to meet customer demand, employee safety, and cost of scheduled versus unscheduled repairs, and responds by setting maintenance schedules accordingly.

●抑减经营意外和损失——主体增强了识别潜在事项、评估风险和加以应对的能力，从而降低意外的发生和由此带来的成本或损失。例如，一家制造公司调整生产部件和设备故障率和误差使其接近正常水平。该公司采用多重标准来评估故障的影响，包括维修时间、不能满足客户需要、员工案例以及预定维修与非预定维修的成本，并据此制订维护方案来加以应对。

? Identifying and managing cross-enterprise risks – Every entity faces a myriad of risks affecting different parts of the organization. Management needs to not only manage individual risks, but also understand interrelated impacts. For example, a bank faces a variety of risks in trading activities across the enterprise, and management developed an information system that analyzes transaction and market data from other internal systems, which, together with relevant externally generated information, provides an aggregate view of risks across all trading activities. The information system allows drilldown capability to department, customer or counterparty, trader, and transaction levels, and quantifies the risks relative to risk tolerances in established categories. The system enables the bank to bring together previously disparate data to respond more effectively to risks using aggregated as well as targeted views.

●识别和管理贯穿于企业的风险——每一个主体都面临着影响组织的不同部分的无数风险。管理当局不仅需要管理个别风险，还需要了解相互关联的影响。例如，一家银行面临着贯穿于企业的交易活动的一系列风险，管理当局开发一套信息系统来分析来自其他内部系统的交易和市场数据，它与外部生成的有关信息一起，提供了关于贯穿于所有交易活动的风险的整体看法。这个信息系统可以向下追溯到部门、客户或同行、交易商和交易层次，并针对既定类别的风险容量对风险进行量化。这个系统使该银行能够把先前分隔的数据凑到一起，从而采用整体

的和有目的性看法来更加有效地应对风险。

? Providing integrated responses to multiple risks – Business processes carry many inherent risks, and enterprise risk management enables integrated solutions for managing the risks. For instance, a wholesale distributor faces risks of over- and under-supply positions, tenuous supply sources, and unnecessarily high purchase prices. Management identified and assessed r isk in the context of the company’s strategy, objectives, and alternative responses, and developed a far-reaching inventory control system. The system integrates with suppliers, sharing sales and inventory information and enabling strategic partnering, and avoiding stock-outs and unneeded carrying costs, with longer-term sourcing contracts and enhanced pricing. Suppliers take responsibility for replenishing stock, generating further cost reductions.

●提供对多重风险的整体应对——经营过程带来许多固有的风险，而企业风险管理能够为管理这些风险提供整体解决方案。例如，一个批发本着商面临着供货过量和不足、薄弱的供货来源以及不必要的高采购价格等方面的风险。管理当局以公司战略、目标和备选的应对为背景识别和评估风险，开发了一套广泛拓展的存货控制系统。这个系统与供货商相整合，共享销售和库存信息，帮助选择战略伙伴，并通过更长期间的进货合同和改进的定价方式，避免缺货和不必要的运送成本。由供应商负责补足库存，从而进一步降低了成本。

? Seizing opportunities – By considering a full range of potential events, rather than just risks, management identifies events representing opportunities. For example, a food company considered potential events likely to affect its sustainable revenue growth objective. In evaluating the events, management determined that the compan y’s primary consumers are increasingly health conscious and changing thei r dietary preferences, indicating a decline in future demand for the company’s current products. In determining its response, management identified ways to apply its existing capabilities to developing new products, enabling the company not only to preserve revenue from existing customers, but also to create additional revenue by appealing to a broader consumer base.

●抓住机会——通过考虑潜在事项的各个方面，而不仅仅只是风险，管理当局就能识别代表机会的事项。例如，一家食品公司考虑可能影响其收入持续增长的潜在事项。在评价这些事项的过程中，管理当局认识到该公司主要消费者的健康意识越来越强，正在改变他们的饮食偏好，对公司现有产品的未来需求呈现下降的趋势。在确定应对的过程中，管理当局明确了通过利用其现有的生产能力去开发新产品的方法，从而使公司不仅能保持来自现在消费者的收入，而且还能通过吸引更广泛的消费者来创造额外的收入。

? Improving deployment of capital – Obtaining robust information on risk allows management to effectively assess overall capital needs and enhance capital allocation. For example, a financial institution became subject to new regulatory rules that would increase capital requirements unless management calculated credit and operational risk levels and related capital needs with greater specificity. The company assessed the risk in terms of system development cost versus additional capital costs, and made an informed decision. With existing, readily modifiable software, the institution developed the more precise calculations, avoiding a need for additional capital sourcing.

●改善资本调配——获取关于风险的有分量的信息，可以使管理当局有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。例如，一家金融机构面临新的监管，除非管理当局更加精确地计算信用和经营风险水平以及相关的资本需求，否则就要提高资本要求量。该公司根据系统开发成本以及追加的资本成本评估了风险，作出了一个有信息支持的决策。利用现有的可修改软件，该机构开发了更加精确的计算工具，避免了寻求额外资本的需要。

These capabilities are inherent in enterprise risk management, which helps management achieve the entity’s performance and profitability targets and preven t loss of resources. Enterprise risk management helps ensure effective reporting. And it helps ensure that the entity complies with laws and regulations, avoiding damage to its reputation and associated consequences. In sum, enterprise risk management helps an entity get to where it wants to go and avoid pitfalls and surprises along the way.

企业风险管理固有这些能力，它能帮助管理当局实现主体的业绩和赢利目标，并防止资源的损失。企业风险管理有助于确保有效的报告。它还有助于确保主体符合法律和法规，避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。

Events – Risks and Opportunities

事项——风险与机会

An event is an incident or occurrence from internal or external sources that affects achievement of objectives. Events can have negative impact, positive impact, or both. Events with negative impact represent risks. Accordingly, risk is defined as follows: 事项是源于内部或外部的影响目标实现的或事件。事项可能有负面影响，也可能有下面影响，或者两者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险。因此，可以定义如下：

Risk is the possibility that an event will occur and adversely affect the achievement of objectives.

风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性。Events with adverse impact prevent value creation or erode existing value. Examples include plant machinery breakdowns, fire, and credit losses. Events with an adverse impact can derive from seemingly positive conditions, such as where customer demand for product exceeds production capacity, causing failure to meet buyer demand, eroded customer loyalty, and decline in future orders.

带有负面影响的事项阻碍价值创造，或者破坏现有的价值。例子包括机器设备故障、火灾和信用损失等。带有负面影响的事项可能源于看似正面的情况，比如客户对产品的需求超过了生产能力，就会导致不能满足买方的需求，从而损害客户忠诚度和减少未来的订单。

Events with positive impact may offset negative impacts or represent opportunities. Opportunity is defined as follows:

Opportunity is the possibility that an event will occur and positively affect the achievement of objectives.

带有正面影响的事项可以消弭负面影响，或带来机会。机会的定义如下：机会是一个事项将会发生并给目标实现带来正面影响的可能性。

Opportunities support value creation or preservation. Management channels opportunities back to its strategy or objective-setting processes, so that actions can be formulated to seize the opportunities.

机会支持价值创造或保持。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便规划行动去抓住机会。

Definition of Enterprise Risk Management

企业风险管理的定义

Enterprise risk management deals with risks and opportunities to create or preserve value. It is defined as follows:

Enterprise risk management is a process, effected by an entity’s board o f directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives.

企业风险管理处理风险和机会，以便创造或保持价值。它的定义如下：企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体的实现提供合理保证。

This definition reflects certain fundamental concepts. Enterprise risk management is: ? A process, ongoing and flowing through an entit y

? Effected by people at every level of an organizatio n

? Applied in s trategy setting ? Applied across the enterprise, at every level and unit, and includes taking an Entity level portfolio view of risk

? Designed to identify potential events affecting the entity and manage risk within it s risk appetite

? Able to provide reasonable assurance to an entity’s management and boar d

? Geared to the achievement of objectives in one or more separate but overlappin g categories – it is a means to an end, not an end in itself

这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是：

●一个过程，它持续地流动于主体之内；

●由组织中各个层级的人员实施；

●应用于战略制订；

●贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；●旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；

●能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；

●力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标——它只是实现结果的一种手段，并不是结果本身。

This definition is purposefully broad for several reasons. It captures key concepts fundamental to how companies and other organizations manage risk, providing a basis for application across types of organizations, industries, and sectors. It focuses

directly on achievement of objectives established by a particular entity. And, the definition provides a basis for defining enterprise risk management effectiveness, discussed later in this chapter. The fundamental concepts outlined above are discussed in the following paragraphs.

这个定义之所以比较宽泛，是出于几个方面的原因。它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键概念，为不同组织形式、行业和部门的应用提供了基础。它直接关注特定主体既定目标的实现，并为界定将在本章后文中讨论的企业管理的有效性提供了依据。以上所列示的基本概念将在下面各个段落予以讨论。

A Process

一个过程

Enterprise risk management is not static, but rather a continuous or iterative interplay of actions that permeate an entity. These actions are pervasive and inherent in the way management runs the business.

企业风险管理并不是静止的，而是渗透于一个主体的各种活动的持续的或反复的相互影响。这些活动渗透和潜藏于管理当局经营企业的方式之中。Enterprise risk management is different from the perspective of some observers who view it as something added on to an entity’s activities. That is not to say effective enterprise risk management does not require incremental effort, as it may. In considering credit and currency risks, for example, incremental effort may be required to develop needed models and make necessary analyses and calculations. However, these enterprise risk management mechanisms are intertwined with an entity’s operating activities and exist for fundamental business reasons. Enterprise risk management is most effective when these mechanisms are built into the entity’s infrastructure and are part of the essence of the enterprise. By building in enterprise risk management, an entity can directly affect its ability to implement its strategy and achieve its mission.

企业风险管理并不像一些观察家所认为的那样是加在主体活动之上的东西。这并不是说有效的企业风险管理不要求进一步的努力，它可能会那样要求。例如，在考虑信用和货币风险时，可能需要进一步努力去开发所需的模型和进行必要的分析和计算。但是，这些企业风险管理机制与主体的经营活动交织在一起，为了基本的经营理由而存在。当这些机制被构建到主体的结构之中，并成为企业核心要件的一部分时，企业风险管理就会更加有效。通过建立企业风险管理，一个主体能够直接影响其执行战略和实现使命的能力。

Building in enterprise risk management has important implications for cost containment, especially in the highly competitive marketplaces many companies face. Adding new procedures separate from existing ones adds costs. By focusing on existing operations and their contribution to effective enterprise risk management, and integrating risk management into basic operating activities, an enterprise can avoid unnecessary procedures and costs. And, a practice of building enterprise risk management into the fabric of operations helps identify new opportunities for management to seize in growing the business.

建立企业风险管理对于抑制成本具有重要意义，尤其是在许多公司所面临的高度竞争的市场中更是如此。在现有程序之外增加新的程序会增加成本。通过关注现有的经营业务以及它们对有效的企业风险管理的贡献，并将风险管理整合到基本的经营活动之中，企业就能够避免不必要的程序和成本。而且，把企业风险管理建立在经营业务的基本构架之中的做法，可以帮助管理当局识别新的机会，以便抓住这些机会实现业务增长。

Effected by People

由人员来实施

Enterprise risk management is effected by an entity’s board of directors, managemen t and other personnel. It is accomplished by the people of an organization, by what they do and say. People establish the entity’s mission, strategy, and objectives, and pu t enterprise risk management mechanisms in place.

企业风险管理由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施。它是通过一个组织中的人、通过他们的言行来完成的。人制订主体的使命、战略和目标，并使企业风险管理机制得以落实。

Similarly, enterprise risk management affects people’s actions. Enterprise ris k management recognizes that people do not always understand, communicate, or perform consistently. Each individual brings to the workplace a unique background and technical ability, and has different needs and priorities.

同样，企业风险管理也会影响人的行动。企业风险管理认识到人们并不总是始终如一地理解、沟通和行动。每个人都会给工作场所带来一个独特的背景和技术能力，他们有着不同的需要和偏好。

These realities affect, and are affected by, enterprise risk management. Each person has a unique point of reference, which influences how he or she identifies, assesses, and responds to risk. Enterprise risk management provides the mechanisms needed to help people understand risk in the cont ext of the entity’s objectives. People mus t know their responsibilities and limits of authority. Accordingly, a clear and close linkage needs to exist between people’s duties and the way in which they are carrie d out, as well as with the entity’s strategy and objectives.

这些现实影响企业风险管理，同时也受到企业管理的影响。每个人都有一个独特的参照点，它影响他或她怎样去识别、评估和应对风险。企业风险管理提供所需的机制，帮助在主体目标的背景下去理解。人们必须知道他们的责任和权力的局限。因此，在人们的职责和他们履行职责的方式以及主体的战略和目标之间，需要有一个而又密切的联系。

An organization’s people include the board of directors, management and othe r personnel. Although directors primarily provide oversight, they also provide direction and approve strategy and certain transactions and policies. As such, boards of directors are an important element of enterprise risk management.

一个组织中的人包括董事会、管理当局和其他人员。尽管董事主要是提供监督，他们也提供指导，审批战略和特定的交易与政策。因此，董事会是企业风险管理的一个重要的要素。

Applied in Setting Strategy

应用于战略制订

An entity sets out its mission or vision and establishes strategic objectives, which are the high-level goals that align with and support its mission or vision. An entity establishes a strategy for achieving its strategic objectives. It also sets related objectives it wants to achieve, flowing from the strategy, cascading to entity business units, divisions, and processes.

一个主体设定其使命或愿景，并制订战略目标，它们是协调和支撑其使命或愿景的高层次的目的。主体为了实现其战略目标而制订战略。它还设定所希望实现的相关目标，上至战略，下至主体的业务单元、分部和流程。

Enterprise risk management is applied in strategy setting, in which management considers risks relative to alternative strategies. For instance, one alternative may be

to acquire other companies in order to grow market share. Another may be to cut sourcing costs in order to realize higher gross margin percentage. Each of these strategic choices poses a number of risks. If management selects the first strategy, it may have to expand into new and unfamiliar markets, competitors may be able to gain share in the company’s existing markets, or the company might not have th e capabilities to effectively implement the strategy. With the second, risks include having to use new technologies or suppliers, or form new alliances. Enterprise risk management techniques are applied at this level to assist management in evaluating and selecting the entity’s strategy and related objectives.

企业风险管理应用于战略制订之中，此时管理当局考虑与备选战略相关的风险。举例来说，一个选择可能是收购其他公司以扩大市场份额。另一个可能是削减采购成本以实现更高的毛利率。这些战略选择中的每一个都会带来许多风险。如果管理当局选择第一个战略，就可能必须向新的和不熟悉的市场拓展，竞争者就可能会占取公司目前市场的份额，或者公司可能没有能力去有效地实施这一战略。对于第二个而言，风险包括必须利用新的技术或供应商，或者建立新的联盟。企业风险管理技术被应用在这个层次上，以帮助管理当局评价和选择该主体的战略和相关的目标。

Applied Across the Enterprise

应用贯穿于企业

In applying enterprise risk management, an entity should consider its entire scope of activities. Enterprise risk management considers activities at all levels of the organization, from enterprise-level activities such as strategic planning and resource allocation, to business unit activities such as marketing and human resources, to business processes such as production and new customer credit review. Enterprise risk management also applies to special projects and new initiatives that might not yet have a designated place in the entity’s hierarchy or organizatio n chart.

在应用企业风险管理时，主体应该考虑其全部活动。企业风险管理考虑组织的各个层级的活动，从诸如战略和资源配置等企业层次的活动，到诸如市场营销和人力资源等业务单元的活动，再到诸如生产和新客户信用评价等经营流程。企业风险管理还应用于特殊项目和目前在主体的层级和组织结构图中还没有一个

明确位置的新的活动。

Enterprise risk management requires an entity to take a portfolio view of risk. This might involve each manager responsible for a business unit, function, process, or other activity developing an assessment of risk for the activity. The assessment may be quantitative or qualitative. With a composite view at each succeeding level of the organization, senior management is positioned to make a determination whether the entity’s overall risk portfolio is commensurate with its risk appetite.

企业风险管理要求主体对风险采取组合的观念。这可能要求负责一个业务单元、职能机构、流程或其他活动的每一名管理人员对各自的活动形成一个风险评估。这种评估可能是定量的，也可能是定性的。高层管理当局采用复合的观念看待组织中的所有层级，以便确定该主体的整体风险组合是否与它的风险容量相称。

Management considers interrelated risks from an entity-level portfolio perspective. Risks for individual units of the entity may be within the units’ risk tolerances, bu t taken together may exceed the risk appetite of the entity as a whole. Or, conversely, potential events may represent an otherwise unacceptable risk in one business unit, but with an offsetting effect in another. Interrelated risks need to be identified and acted on so that the entirety of risk is consistent with the en tity’s risk appetite.

管理当局从主体层次组合的角度考虑相互关联的风险。主体中单个单元的风险可能在该单元的风险容限范围之内，但是凑到一起可能会超出该主体作为一个整体的风险容量。或者刚好相反，潜在事项在一个业务单元中可能意味着不可接受的风险，但是在其他业务单元中存在抵消效应。相互关联的风险需要识别和发挥作用，以便使整体风险符合主体的风险容量。

Risk Appetite

风险容量

Risk appetite is the amount of risk, on a broad level, an entity is willing to accept in pursuit of value. It reflects the entity’s risk management philosophy, and in tur n influences the entity’s culture and operating style. Many entities consider risk appetit e qualitatively, with such categories as high, moderate, or low, while others take a quantitative approach, reflecting and balancing goals for growth, return, and risk. A company with a higher risk appetite may be willing to allocate a large portion of its capital to such high-risk areas as newly emerging markets. In contrast, a company with a low risk appetite might limit its short-term risk of large losses of capital by investing only in mature, stable markets.

风险容量是一个主体在追求价值的过程中所愿意承受的广泛意义的风险的数量。它反映了主体的风险管理理念，进而影响主体的文化和经营风格。许多主体采用诸如高、适中或低之类的分类定性地考虑风险容量，而其他主体则采用定量的方法，反映和平衡增长、报酬和风险目标。具有较高风险容量的公司可能愿意把它的大部分资本配置到诸如新兴市场等高风险领域。反过来，具有低风险容量的公司可能会仅仅投资于成熟的、稳定的市场，以便限制其短期的巨额资本损失风险。

Risk appetite is directly related to an entity’s strategy. It is considered in strateg y

setting, as different strategies expose an entity to different risks. Enterprise risk management helps management select a strategy that aligns anticipated value creation with the entity’s risk appetite.

风险容量与一个主体的战略直接相关。它在战略制订过程中予以考虑，因为不同的战略会使主体面临不同的风险。企业风险管理可以帮助管理当局选择一个将期望的价值创造与主体的风险容量相协调的战略。

Risk appetite guides resource allocation. Management allocates resources among business units and initiatives with consideration of the entity’s risk appetite and th e unit’s plan for generating desired return on invested resources. Management consider s its risk appetite as it aligns its organization, people, and processes, and designs infrastructure necessary to effectively respond to and monitor risks.

风险容量指导资源配置。管理当局通过考虑主体的风险容量和业务单元为实现投入资源的期望报酬而制订的计划，把资源配置到业务单元和活动之中。管理当局考虑容量，使其与组织、人员和流程相适应，并设计的基础结构以便有效地应对和监控风险。

Ris k tolerances relate to the entity’s objectives. Risk tolerance is the acceptable leve l of variation relative to achievement of a specific objective, and often is best measured in the same units as those used to measure the related objective.

风险容限与主体的目标相关。风险容限是相对于实现一项具体目标而言，可以接受的偏离程度，它通常最好采用那些与度量相关目标相同的单位进行度量。In setting risk tolerance, management considers the relative importance of the related objective and aligns risk tolerances with risk appetite. Operating within risk tolerances helps ensure that the entity remains within its risk appetite and, in turn, that the entity will achieve its objectives.

在设定风险容限的过程中，管理当局要考虑相关目标的相对重要性，并使风险容限与风险容量相协调。在风险容限范围内经营有助于确保该主体能保持在它的风险容量之内，进而确保该主体将会实现其目标。

Provides Reasonable Assurance

提供合理保证

Well-designed and operated enterprise risk management can provide management and the board of directors reasonable assurance regarding achievement of an entity’s objectives. Reasonable assurance reflects the notion that uncertainty and risk relate to the future, which no one can predict with precision.

设计和运行良好的企业风险管理能够为管理当局和董事会提供关于主体目标实现的合理保证。合理保证意味着与未来相关的不确定性和风险，因为没有人能够准确地预知未来。

Reasonable assurance does not imply that enterprise risk management frequently will fail. Many factors, individually and collectively, reinforce the concept of reasonable assurance. The cumulative effect of risk responses that satisfy multiple objectives and the multipurpose nature of internal controls reduce the risk that an entity may not achieve its objectives. Furthermore, the normal everyday operating activities and responsibilities of people functioning at various levels of an organization are directed

全面风险管理体系建设方案

全面风险管理体系建设 方案 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图

·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识

企业风险管理的主要方法

企业风险管理的主要方法 风险管理就是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上,优化组合各种风险管理技术,对风险实施有效的控制,妥善处理风险所致的结果,以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。随着社会的发展与科技的进步,现实生活中的风险因素越来越多,无论企业还就是社会,都日益认识到进行风险管理的必要性与迫切性。人们想出种种办法来对付风险,但无论采用何种方法,风险管理的一条基本原则就是:以最小的成本获得最大的保障。 一、企业经营中常见风险 每个企业在经营中都有可能性发生风险,如何化解与减少风险就是企业经营者必须进行研究的。首先要明确有哪几种风险,然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识,进行科学的管理与科学的决策,建立起相应的制度才能避免风险的发生。从目前市场环境来瞧主要有七种风险: 1、经济合同风险:就是指企业在履行经济合同过程中,对方违反合同规定或遇到不可抗力影响,造成本企业的经济损失。因

此,企业在进行经营与产品合同签订后的履约及赔偿责任问题。合同签订后还应密切注视其执行情况,要有远见地处理随时发生的变化。 2、债务风险:就是指企业举债不当或举债后资金使用不当致使企业遭受损失。为了避免企业资产负债,企业应控制负债比率。 3、担保风险:就是指为其她企业的贷款提供担保,最后因其她企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务,严格审批手续,一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。 4、汇率风险:就是指企业在经营进出口及其她对外经济活动时,因本国与外国汇率变动,使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注意其外币债务,密切注视各种货币的汇率变化,以便采取相应措施。 5、投资风险:就是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好,投资资本下跌。企业对此应采取:在项目投资前,一定要各职能部门与项目评审组一起进行严格的、科学的审查与论证,不能盲

公司风险管控制度

目录 第一章总则 (2) 第二章组织体系与职责分工 (3) 第三章风险辨识 (5) 第四章风险分析 (6) 第五章解决方案 (7) 第六章风险评估报告 (10) 第七章报告与预警 (11) 第八章风险与危机的处理 (11) 第九章监督与考核 (13) 第十章风险管控文化 (14) 第十一章附则 (14)

第一部分风险管控制度 第一章总则 第一条为建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力, 增强公司竞争力，保证公司安全、稳健、持续发展，提高经营管理水平，依据国家有关法律、法规，结合公司实际，制定本管理制度。 第二条本制度所称风险，是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响，按类型可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。 第三条本制度所称风险管控，指公司围绕总体经营目标，通过在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管控的基本流程，培育良好的风险管控文化，建立健全全面风险管控体系（包括风险管控策略、风险管控措施、风险管控的组织职能体系、风险管控信息系统和内部控制系统），从而为实现风险管控的总体目标提供合理保证的过程和方法。 第四条公司开展风险管控力求实现以下风险管控总体目标： （一）确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； （二）确保内外部，尤其是公司与股东间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； （三）确保遵守有关法律、法规及医药行业相关规定； （四）确保公司有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第五条风险管控工作遵循以下原则： （一）全面性原则。风险控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。 （二）重要性原则。风险控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

COSO企业风险管理整合框架附录部分中文版

P109 企业风险管理—整合框架和内部控制—整合框架之间的关系 1992年，COSO（反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会）发布了《内部控制—整合框架》，该框架建立了内部控制结构，并提供评价工具，从而使企业和其他主体可以评估其控制系统。该框架定义了有效进行内部控制的五个相互关联的要素。 内部控制—整合框架将内部控制定义为一个过程，该控制过程受到企业董事会、管理层和全体职工的影响，旨在提供合理保证，以实现下列目标： ?经营的效率和效果 ?财务报告的可靠性 ?法律法规的遵循性 本附录概述了内部控制框架和企业风险管理框架之间的关系。 对内部控制的拓展 内部控制是企业风险管理的主要组成部分。相比较而言，企业风险管理的内容则更为深入，它扩展和详述了内部控制的范畴，这使企业风险管理成为了更加全面关注风险的更加健全的概念。由于企业主体和其他组织只关注自身的内部控制，从而使内部控制—整合框架仍然有重要的影响。 目标分类 内部控制—整合框架细分了三种目标—运营目标，财务报告目标和合规性目标。企业风险管理也细分了三种类似的目标类别—运作目标，报告目标和合规目标。在内部控制框架中，报告类别被认为与公布的财务报表的可靠性相关。在企业风险管理框架中，报表的范畴被明显的扩展，涉及了主体编制的所有在内部和外部使用的报表。包括管理层内部使用的报告和那些对外发布的报告,以及给其他利益相关者的报告和监管申报材料等, 其范围也从财务报表拓展为不仅包含更加广泛的财务信息,而且还包含非财务信息。 P110 企业风险管理—整合框架增加了一个高层次的目标，即战略目标。战略目标来源于主体的规划，同时运营、报表和合规性的目标都要与之一致。企业风险管理被应用于战略制定以及其他三类目标的实现。 企业风险管理框架还引入了风险偏好和风险承受能力的概念。风险偏好是在主体实现目标或制定规划过程中所愿意承担的广义风险的数量，它为战略制定及相关目标的实现提供了参考。在确定风险承受能力过程中，管理层需考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好相协调。在风险承受能力范围内经营有助于确保该主体能保持在它的风险偏好之内，进而确保该主体将会实现其目标 风险组合观点 风险组合未包含在内部控制框架之内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此，应从企业总体的风险组合的观点看待风险。 组成部分 在加强关注风险的同时，企业风险管理框架将内部控制的风险评估扩展为四个组成部分—目标设定（内部控制的先决条件）、事项识别、风险评估和风险应对。 内部环境 在论述环境组成方面，企业风险管理框架讨论了一种主体风险管理理念，即一整套共同的信念和态度。描述了主体如何考虑风险，反映了它的价值观，并影响其文化和经营风格。如上所述，此框架包含了风险偏好的概念，风险承受能力更加明确的印证了这一点。 考虑到董事会的决定性作用及其构成，为了使企业风险管理更加有效，企业风险管理框架将

xx公司风险管理制度

xx公司风险管理制度 第一章总则 第一条为规范xx公司的风险管理工作，建立规范、有效的风险管控体系，提高风险防范和控制能力，增强公司核心竞争力，提高经营管理水平，结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度适用于公司总部机关、直属机构、全资和控股子公司，以下统称“各单位”。 第三条本制度所称“风险”，是指未来的不确定性对企业实现战略目标的影响。 第四条本制度所称“风险管理”，是指企业围绕总体战略目标，建立健全风险管理工作流程，培育良好的风险管理文化，最大限度减少或降低风险损失，为实现公司发展目标提供合理保证的过程和方法。 第五条风险管理流程主要包括：风险辨识与评估、选择风险管控策略、制定并实施风险管控方案、完善内部控制管理、实施评价监督与改进等内容。 第二章组织体系与职责分工 第六条公司董事会成立风险管理委员会。 （一）人员组成 主任委员：董事长 副主任委员：总经理 委员：董事会成员 （二）主要职能 1.制定风险管理工作规划，完善风险管理组织体系，指导重大风险

管控工作； 2.审议并向董事会提交风险管理工作报告； 3.审议年度风险管理工作的计划、风险评估结果、重大风险应对方案等； 4.组织对公司拟进入的行业和产业进行风险评估； 5.审议公司范围内重大决策、投资等项目的风险评估报告并提出改进意见，为董事会的决策提供依据； 6.推动公司风险管理信息化建设； €24429 5F6D 彭M33721 83B9 莹-g24706 6082 悂 7.办理董事会授权的有关风险管理的其他事项。 第七条风险管理办公室 公司成立风险管理办公室，与审计部合署办公，在公司风险管理委员会的指导下开展工作。 （一）人员组成 主任：公司分管领导 副主任：审计部部长 成员：机关各部门主要负责人、审计部分管副部长、审计部风险管理专责人员。 （二）主要职能 1.负责风险管理工作的组织与协调； 2.负责拟定年度风险管理工作计划； 3.负责向风险管理委员会汇报重大风险管控情况； 4.负责指导、协调、监督和检查各单位专项风险评估工作； 5.负责组织风险管理和内部控制专责人员的业务培训； 6.负责起草年度风险管理工作报告； 7.完成公司和上级主管部门交办的有关工作。 第八条各单位要结合工作实际，按照风险管理工作要求，成立风险管理组织机构，明确风险管理专职人员与岗位职责，完善风险管理流程。 第三章风险辨识

企业风险管理整合框架及其评价

企业风险管理整合框架及其评价 在内部控制标准制定方面,美国发起人组织委员会(COSO) 一直是国际公认的权威机构,自其成立以来，一直致力于内部控制标准的制定，引导和代表着内部控制的发展趋势。1992年,COSO提岀了《内部控制——整合框架》,经过十多年的应用.已成为业界普遍认可的一个标准。2004 年9月,COSO又提岀了《企业风险管理一一整合框架》，它既是对《内部控制一一整合框架》的超越，也标志着内部控制的转型,在内涵界定、目标体系、构成要素等方面都进行了拓展和延伸。 一、企业风险管理的性质(n ature)与定位 这些年来.一系列财务失败事件的发生以及对企业风险管理的关注,使人们越来越清楚地认识 到需要一个强有力的框架以便有效地识别、评估和控制风险。2001年,COSO开展了一个项目， 委托普华永道开发一个对于管理当局评价和改进他们所在组织的企业风险管理的框架。但在开发这个框架期间,又发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件,投资者、公司员工和其他利益相 关者因此而遭受了巨大的损失。随之而来的便是对采用新的法律、法规和上市准则来加强公司治 理和风险管理的呼吁。人们迫切需要一个能够提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架。美国在2002 年颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》,其他国家也已经通过或正在考虑类似的立法。这部法律扩充了长期持续的对公众公司保持内部控制制度的规定 , 要求管理当局证实、并由独立审计师鉴证这些制度。2004 年9 月,COSO 发布了《企业风险管理——整合框架》,它拓展了内部控制框架,更关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。按照COSO 的设想,他们不打算、也的确没有用企业风险管理框架取代内部控制框架,而是将内部控制框架纳 入其中,公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要,还可以借此转向一

企业风险管理的主要方法

企业风险管理的主要方法 风险管理是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上，优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致的结果，以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。随着社会的发展和科技的进步，现实生活中的风险因素越来越多，无论企业还是社会，都日益认识到进行风险管理的必要性和迫切性。人们想出种种办法来对付风险，但无论采用何种方法，风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。 一、企业经营中常见风险 每个企业在经营中都有可能性发生风险，如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的。首先要明确有哪几种风险，然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。从目前市场环境来看主要有七种风险： 1.经济合同风险：是指企业在履行经济合同过程中，对方违反合同规定或遇到不可抗力影响，造成本企业的经济损失。因此，企业在进行经营和产品合同签订后的履约及赔偿责任问

题。合同签订后还应密切注视其执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。 2.债务风险：是指企业举债不当或举债后资金使用不当致使企业遭受损失。为了避免企业资产负债，企业应控制负债比率。 3.担保风险：是指为其他企业的贷款提供担保，最后因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务，严格审批手续，一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。 4.汇率风险：是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时，因本国与外国汇率变动，使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注意其外币债务，密切注视各种货币的汇率变化，以便采取相应措施。 5.投资风险：是指因投资不当造成投产企业经营的效益不好，投资资本下跌。企业对此应采取：在项目投资前，一定要各职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。对外资项目更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。

公司风险控制制度

为建立规范、有效的风险控制体系，提咼风险防范能力，保证企 业安 全稳健运行，提高经营管理水平，根据本企业《内部控制制度》， 结合生产经营和管理实际，制定本制度。 一、本制度旨在企业为实现以下目标提供合理保证： 1. 将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。 2. 实现企业内外部信息沟通的真实、可靠。 3. 确保法律法规的遵循。 4. 提高企业经营的效益及效率。 5. 确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其 不因 灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 二、 企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影 响。 三、 按照企业目标的不同对风险进行分类，分为战略风险、经营 风 险、财务风险和法律风险。 1. 战略风 险： 实现的负面因素。 2. 经营风 险： 3. 财务风 险： 舞弊风险。 (1) 财务报告失真风险。没有完全按照相关会计准则、会计制 度的 规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信 息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。 (2) 资产安全受到威胁风险。没有建立或实施相关资产管理制 度， 导致企业的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值 和变现能力的降低或消失。 (3) 舞弊风险。以故意的行为获得不公平或非正当的收益。 4. 法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定， 影响 合规性目标实现的因素。 四、 按风险能否为企业带来盈利机会， 风险可分为纯粹风险和机 会没有制定或制定的战略决策不正确， 影响战略目标 经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素。 包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和

《企业风险管理——整合框架》读书笔记-200119

《企业风险管理——整合框架》读书笔记 广西博林企业会计服务有限公司36号李春玲 曾今有人说过，在中国每10秒就有一家公司死掉，而这惨象在2018年底不断上演，中小企业大规模倒闭裁员，而各大名企也未放缓裁员的步伐，以此削减成本来渡过经济寒冬。 在经济下行，人人自危的情况下，作为一个企业的掌舵人，详细的学习《企业风险管理——整合框架》一书尤其重要。以下读书笔记，是我在学习此书的感想和结合企业管理过程中所得： 一、企业风险管理的意义 在这样一个瞬息万变的时代，没有企业能一直躲在稳定的舒适区，失败和成功有时就是一念之差。 1、企业风险管理存在的问题 与国外的企业相比，我国除了金融、保险等高风险行业十分重视风险管理外，其余大部分企业对风险管理都不够重视，风险管理还处于起步阶段。 （1）分不清风险与内控的关系。在书中有明确写到，其实风险管理包含内部控制，风险是通过各要素在管理中做正确的事，内控是利用规章制度正确的做事。 （2）主体人员不能正确地认识风险管理的重要性。其中包括风险管理部门的设置、流程、工作标准、权限设置模糊、风险预警机制和人员风险意识的培训等。 （3）对风险片面理解。框架也强调风险有很多，通常我们会对投资风险、财务风险比较重视，而忽略了如：外部风险中的竞争对手、政治环境、法律环境等；内部风险中的产品、营销、人事等。 2、企业加强风险管理的必要性 风险的本质是一种不确定性，这就意味着，风险既包含了闻风丧胆的危险，也包括了绝处逢生的机会。还记得曾经的乳制品行业巨头吗？在三聚氰胺事件后，三鹿集团连翻身的机会都没有，人们不会给一个没诚信没道德的企业任何的

生存环境。 今年3月底，“碧生源上市9年亏损超4亿元总部大厦被变卖”的消息一出，其实大家并不是特别吃惊。有分析表明，碧生源的亏损是综合因素所致。最关键的原因是广告的夸大宣传，另外，随着消费者健康意识的加强，已经不太能继续忽悠消费者。 诚信和道德价值观是一个主体内部环境的关键要素，影响其他要素的设计、管理和监控。 一个企业风险发生之前，已经呈现亚健康状态，各个环节出现的问题没有得到应有的重视。 企业风险管理使管理层能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言有重要意义，可见懂得风险管理对企业来说多么重要。 二、财会服务企业必须具备风险管理技能 企业风险管理框架的要素包括8个：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督；内部控制框架包括5个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。 我在阅读风险管理框架的时候，结合财会服务业风险管理进行了适当的理解和分析。 1、加强专业人才队伍建设 内部环境，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及所处的经营环境。而人是企业的生命所在，因此团队建设培养要把好关，建立良好的氛围。 财会服务业对财务管理工作人员的要求较普通企业更高，在聘请财务人员时，优先录取经验丰富的应聘者，毕竟丰富的财务风险管控经验是十分难得的。另外，要注重培训，有计划地加强进行风险管控的实战训练，以提高公司的风险防控能力。 2、准确地表述企业的目标 目标设定是事件识别、风险评估和风险应对的前提，目标的实现又分为：战

风险的管理方法是什么

风险的管理方法是什么 投资风险管理。 它是指因投资不当造成投産企业经营的效益不好，投资资本下跌。企业对此应采取：在专案投资前，一定要各职能部门和专案评审组 一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。对外资专案 更不能作风险承诺，也不能作差额担保和许诺固定回报率。 经济合同风险管理。 它是指企业在履行经济合同过程中，对方违反合同规定或遇到不可抗力影响，造成本企业的经济损失。因此，企业在进行经营和産 品合同签订後的履约及赔偿责任问题。合同签订後还应密切注视其 执行情况，要有远见地处理随时发生的变化。 産品市场风险管理。 它是指因市场变化、産品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的産品。産生市场风险管理的原因有三个：(1)市场销售不景气， 包括市场疲软和産品産销不对路;(2)商品更新换代快，新産品不能 及时投放市场;(3)国外进口産品挤占国内市场。 存货风险管理。 它是指因价格变动或过时、自然损耗等损失引起存货价值减少。这时企业应马上清理存货，生産时要控制投入、控制采购、按时産出，加强保管。有些观念保守的企业担心存货贬值https://www.docsj.com/doc/c23695084.html,， 怕影响当前效益，长期不处理，结果造成産品积压，损失越来越大。 债务风险管理。 它是指企业举债不当或举债後资金使用不当致使企业遭受损失了避免企业资産负债，企业应控制负债比率。许多企业因股东投资强 度不够，便以举债扩大生産经营或盲目扩大徵税，结果提高资産负

债率，造成资金周转不灵，还会影响正常地还本付息。最有可能导 致企业资不抵债而破産。 担保风险管理。 它是指爲其他企业的贷款提供担保，最後因其他企业无力还款而代其偿还债务。企业应谨慎办理担保业务，严格审批手续，一定要 完善反担保手续以避免不必要的损失。 汇率风险管理。 它是指企业在经营进出口及其他对外经济活动时，因本国与外国汇率变动，使企业在兑换过程中遭受的损失。企业平时就要随时注 意其外币债务。密切注视各种货币的汇率变化，以便采取相应措施。特别是在银行有外币贷款的企业更应如此。 1.设定止损点; 2.始终仅将一部分资产用作投资; 3.根据走势进行交易; 4.控制情绪。 管理风险的方法在开仓之后使用。最主要的控制风险的方法是设定止损点，从而有效控制损失的限度。 Stop-loss(止损)–即在错误估计交易形势的情况下设立的中止 交易或退出交易的底线。在进仓时需要设置止损点，以避免自己遭 受过多的损失。 (1)控制方法包括： a.风险避免：即放弃和不进行可能带来损失的活动和工作。 b.风险防止：即采取预防和抑制等手段减少损失发生的机会或降低损失的严重性。 c.风险分离：即将面临损失的风险单位进行分离。

公司安全风险管理制度

xx公司企业标准 ______________________________________________________________ 安全风险管理实施细则 2xxx发布 2xxx实施 xx公司发布 目次

前言 为深入贯彻落实安全第一、预防为主、综合治理安全方针，全面加强风险预控，规范公司安全生产风险管理工作，有效遏制和坚决防范事故，结合公司实际制定本制度。 本标准由xx公司标委会提出 本标准由xx公司安全监察部归口。 本标准起草部门：安全监察部 本标准主要修订人：xxx 本标准审核人：xxx 本标准审定人：xxx 本标准批准人：xxx 本标准委托安全监察部负责解释。 安全风险管理实施细则 1、适用范围 本制度适用于公司现场以及所辖的多经企业安全管理的风险评价与控制，适用于作业现场、生产经营活动的正常和非正常情况，包括新改扩建项目的规划、设计和建设、投产、运行、拆除、报废各阶段的风险评价、风险控制、风险信息更新以及重大危险源的风险管理（包含危险点分析与预控管理）。 2、依据 《中华人民共和国安全生产法》（主席令第十三号） 《国务院安委会办公室关于印发标本兼治遏制重特大事故工作指南的通知》（安委办〔2016〕3号）《国务院安委会办公室关于实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制的意见》（安委办〔2016〕11号） 《国家能源局关于加强电力企业安全风险预控体系建设的指导意见》（国能安全〔2015〕1号）《企业职工伤亡事故分类》（GB 6441—1986）等法律法规和有关标准、规范和规定 《xxxx公司电力企业作业环境本质安全管理重点要求》（2017版） 《xxxx公司安全生产风险分级管控暂行规定（2017年版）》? 3、定义 本制度中的“安全生产风险”是指，生产安全事故或健康损害事件发生的可能性和严重性的组合。可能性，是指事故（事件）发生的概率。 严重性，是指事故（事件）一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的严重程度。 4、风险预控管理 组织机构与职责

(精编)企业风险管理整合框架

(精编)企业风险管理整合框架 第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论 一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布 1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。 2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。........................................... COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。........................................... 二、企业风险管理的定义 《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。........................................... 定如何应对及报告影响组织目标实现的机遇和威胁。 ①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。

中小企业风险管理办法

XXX有限公司风险管理办法 第一章总则 第一条为建立规范、有效的风险控制体系，规范公司风险管理，提高风险防范能力，保证公司安全、稳健运行，根据《中华人民共和国公司法》《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合公司的实际情况，制定本办法。 第二条公司风险是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响。 第三条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。 战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素。 经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素。 财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。 1.财务报告失真风险。没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。 2.资产安全受到威胁风险。没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。 3.舞弊风险。以故意的行为获得不公平或非正当的收益。 法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定以及有关文件

的规定，影响合规性目标实现的因素。 第四条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。第五条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。 第六条本办法适用于公司风险管理与控制。 第二章风险管理及职责分工 第七条公司各部门为风险管理第一道防线；审计监察室为风险管理第二道防线；董事会为风险管理第三道防线。 第八条公司各部门在风险、控制管理方面的主要职责： （一）公司各部门]按照公司内控部门]制定的风险评估的总体方案，根据业务分工，配合内控项目组识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反应方案。（二）根据识别的风险和确定的风险反应方案，按照公司确定的控制设计方法和描述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要求，修改完善控制设计。包括：建立控制管理制度，按照规定的方法和工具描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等。 （三）组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对于重大缺陷和实质性漏洞，除向部门分管领导汇报情况外，还应向公司董事会反馈情况，以便公司监控内部控制体系的运行情况。 （四）配合财务部等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进行调查、处理。

风险管控管理制度

风险管控管理制度 第一章总则 第一条为防范公司风险,建立规范、有效的风险控制体系,保证公司安全、稳健运行,提高经营管理水平,依据《公司法》、《企业内部控制基本规范》和《公司章程》等有关规定,结合经营和管理实际情况,制定本制度。 第二条本制度适用于公司各相关部门。 第三条本制度旨在为公司实现以下目标提供合理保证: (一)将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内; (二)实现公司内外部信息沟通的真实、可靠; (三)确保法律法规的遵循; (四)提高公司经营的效益及效率。 (五)确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划,使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第四条本制度所称风险管控是指公司依据总体战略和经营目标,确定风险偏好和风险承受度,通过识别潜在风险、评估风险,针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求,从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。 第五条按照公司目标的不同对风险进行分类,公司风险分为:战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。

(一)战略风险:没有制定或制定的战略决策不正确,影响战略目标实现的负面因素。 (二)经营风险:经营决策的不当,妨碍或影响经营目标实现的因素。 (三)财务风险:包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。 1、财务报告失真风险。没有完全按照相关会计准则的规定组织会计核算和编制财务会计报告,没有按规定披露相关信息,导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。 2、资产安全受到威胁风险。没有建立或实施相关资产管理制度,导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。 3、舞弊风险。以故意的行为获得不公平或非正当的收益。 (四)法律风险:没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定以及有关文件的规定,影响合规性目标实现的因素。 第六条按照风险的影响程度,风险分为一般风险、重要风险和重大风险。 第七条公司根据战略规划和经营目标制定风险管控原则。 (一)全面风险管控原则 公司风险管控工作应覆盖经营与管理过程中所面临的各种风险,并对其中关键风险实施重点管控。 (二)分级分类管控原则

企业风险管理计划3篇

企业风险管理计划3篇 企业风险管理计划一：风险管理方案计划书 一，风险内容 一）项目成立企业管理方面的风险 1，决策风险：决策过程是一个既能够体现企业团队成员能力的过程，又能够体现企业团队成员人品的过程。一类是能力不足不能把问题剖析清楚，或不能把问题阐述的足够深刻引起重视，这一类成员通常具有很好的人际关系，并成为人际焦点，发表想法时通常不经过调研和思考而是迎合大家习惯性想法，非但没有参考价值，常常是信口雌黄，哗众取宠，但常常被采纳；另一类是为了突出自己的重要性不管是什么人的想法，先否定然后再根据对自己利益要求提出看似合理的想法，表面上是畅所欲言，实际上在搞驳论，逐步树立自己强势的言论地位，这是一种利用别人在众人面前惧怕出丑的心理搞权术，通常经历了多次这样的自我形象“加工”后，没有警觉能力的和天性没有决断能力的人以及另一些有派别意识的人就会不自觉的人不自觉的被这一类人在精神方面进行领导。 2，决策程序

通常以上两类人把决策本身引向次要地位，而增强了决策失误的可能性。以下给出我在科学决策方面的构想，这也作为本项目未来成立企业决策的基本思想，同时这套思想和我的制度体系里的晋升和激励制度两部分配套出现。将为未来公司提供高水平的管理团队和减少决策风险提供有力保障： a，被决策问题的范畴归类。明确问题类别，属于沟通问题，技术问题，制度问题，销售问题，财务范畴问题等等，有助于将问题交由什么部门进行专业解答，提出深入的解析，而不是开个什么除浪费时间什么作用也没有的会议。相信专业可以提供在深度方面令人满意的方案。 b，配套部门的方案提交。通常情况下专业部门提交的方案可能只能体现部门利益最大化，但通常一项决策涉及很多问题的很多方面。技术支持提交的决策方案通常不考虑财务上线，生产部门的人员素质水平。所以各部门从各自部门能力和利益做同样一个技术方案与技术部门做的专业方案对比能够反映出决策问题的临界点，敏感焦点。这个看似苛刻要求通常真正能够让各个部门认识到全局思考问题的重要性的同时能够保证部门资源竞争状况被企

运营风险管理办法

运营风险管理办法 第一章总则 第一条为了防范、控制和化解公司在复杂多变的经营环境中，随时可能发生或出现的风险与危机， 保证公司战略目标的实现和公司经营的持续、稳定、健康发展，根据《公司法》、《企业内 部控制基本规范》、《中小企业板上市公司内部审计工作指引》和其他有关法律法规，结合 公司实际情况，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司各部门及各子公司的风险管理工作。 第三条本办法所称风险,是指在公司未来发展过程中,各种不确定性对公司实现其战略及经营目标 的影响。 第四条本办法中所称全面风险管理，是指公司围绕战略目标，通过在管理的各环节和经营过程中 执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，为实现风 险管理的总体目标提供保证的过程和方法。 第二章风险管理的目标、原则与框架 第五条公司风险管理的总体目标： （一）保证经营的合法合规及公司内部规章制度的贯彻执行； （二）保证将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； （三）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护公司不因灾害性风险或人为失误而 遭受重大损失； （四）保证公司内外部，尤其是公司与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可 靠的财务报告； （五）形成良好的风险管理文化，使全体员工强化风险管理意识。 第六条公司风险管理应当遵循全面、重要、合理、制衡、独立的原则，确保风险管理的有效性。（一）全面性：风险管理应当做到事前、事中、事后控制相统一；覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞。 （二）重要性。风险管理应当在全面风险管理的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 （三）合理性：风险管理应当符合国家有关法律法规的有关规定，与公司经营规模、业务范围、风险状 况及公司所处的环境相适应，以合理的成本实现风险管理目标。 （四）制衡性：风险管理应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监

企业风险控制管理制度

企业风险控制管理制度 第一章总则 第一条为规范xxxx有限公司（以下简称“公司”）的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度旨在公司为实现以下目标提供合理保证： （一) 将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； （二）实现公司内外部信息沟通的真实、可靠； （三）确保法律法规的遵循； （四）提高公司经营的效益及效率； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第三条本制度所称风险管理，是指公司围绕战略及经营目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保障的过程和方法。 第四条公司风险是指未来的不确定性事项可能对公司实现其经营目标的影响。 第五条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、法律风险、财务风险和经营风险。 （一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略

目标实现的负面因素。 （二）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定，影响合规性目标实现的因素。 （三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。 1、财务报告失真风险：没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。 2、资产安全受到威胁风险：没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。 3、舞弊风险：以故意的行为获得不公平或非正当的收益。 （四）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素，包括但不限于： 1、生产环节：包括拟定生产计划、开出用料清单、储存原材料、投入生产、计算存货生产成本、计算销货成本、质量控制等。 2、采购及付款环节：包括采购申请、处理采购单、验收货物、填写验收报告或处理退货、记录应付帐款、核准付款等。 3、销货及收款环节：包括处理订单、信用管理、运送货物、开出销货发票、确认收入及应收账款等。 4、固定资产管理环节：包括固定资产的自建、购置、处置、维护、保管与记录等。

公司风险管理方案范文

厦门建业大厦有限公司风险管理方案 第一章总则 第一条根据建银实业发[2011]130号文《关于加强风险管理体系建设和建立重点风险事故报告制度的通知》精神制定本方案。 第二条制定本方案的目的是为了提高公司在经营过程中的风险管理水平和风险防控能力，保障公司依法、合规经营。 第三条本方案适应公司范围内所有与风险管理有关的人和事。 第二章风险分析 第四条物业服务风险。 （一）风险内容：物业日常管理风险、设施设备管理风险、物业服务过程的收费风险、人力成本风险、市场竞争风险。 （二）引发风险的因素： 1. 公司目前所管辖的物业服务区域除自管物业及光大银行大厦以外都是建行家属楼，大部分小区因建设工程遗留的质量问题、设施设备调试中未妥善解决、维修资金的不到位等问题，而影响业主正常工作或生活。由此引发的对物业服务的争议和纠纷，若处理不当，业主将会把这些矛盾集中到物业公司身上，诱发管理风险。 2.物业服务中的代收代缴费用一直都是公司存在的风险之一。本应由相关部门自行收取的水、电等费用转嫁给物业公司代为收取，而

物业公司又没有相应的强制权限，一旦业主不缴纳，将会使物业公司面临垫付代收费用而无法收回的风险。 3. 物业服务企业是劳动密集型企业，人力费用的支出占企业总成本支出比例很高，市政府每年公布的全市最低工资标准及全市职工平均工资平均每年都在大幅上涨，导致人力成本也随之不断提高。物业企业的收入来源于物业服务费的收取，且必须遵照政府指导价，然而政府指导价却未能同步上调。这样就导致企业收入没有增加与企业经营各项成本不断上涨的矛盾日益凸显，物业管理本身就属于微利行业，支出增加而收费不变，将会给公司带来人力成本支出的风险。 4. 市场竞争风险强烈。由于物业企业规模的不断扩展，进入门槛较低，私营企业大量涌入，物业企业遍地开花，与国企相比私营企业更加灵活，管理成本相对较低，管理环节较少，同时，私营企业较敢冒风险，敢于利用政府监管力度不够或钻法律空子，挑起无序竞争，使得市场竞争风险加大，加之公司物业服务区域大部分为住宅物业，住宅物业收费遵循政府指导价，而总成本不断加大，这就导致公司缺乏足够的资金和动力来提高服务质量，将会面临物业服务市场萎缩的经营风险。 5.物业服务从业人员素质相对不高，缺乏管理经验，难以应付物业服务中复杂多变的情况，从而给公司带来了风险。 第五条财务风险。 （一）风险内容：财务人员风险、资金风险。 （二）引发风险的因素：

企业风险控制管理办法

企业风险控制管理办法 本办法是公司风险控制的总办法，各业务部门应根据本办法制定专项的风险控制办法，各单位和部门应根据本办法和专项办法制定本单位相应业务风险防范细则。 一、建立风险管理机制 1．建立全面风险管控体系 公司应建立一个包括管理负责人、专业管理人员和非专业管理人员，以及外部人员有效参与的风险管控组织体系，包括领导体系、组织体系、制度体系等。根据公司所处不同的发展阶段，分析主要风险产生的原因、现状和影响，不断地进行动态调整，并通过制度明确责、权、利，使全面风险管控体系成为一个有效的有机整体。各业务部门应制定专项风险管控的体系，各单位应制定本单位的风险管控的体系。 2．建立风险评估系统 企业进行风险管理的目的是为了控制、避免或规避风险给企业管理带来负面影响。风险管理的首要工作是建立风险评估系统，即通过对风险进行科学的识别、评估，预计可能发生的风险和给企业带来的影响，提醒有关部门和负责人，实施风险反应，及时采取有力措施。各项业务的风险管理的办法应对各单位的具体细则具有指导意义。 3．风险识别

风险识别是风险管理的第一步，企业进行风险评估和控制的前提就是对其风险进行识别，风险识别应遵循以下原则： a. 全面性和系统性原则。 b. 制度化和经常化原则。 4．风险评估 风险评估是风险管评控体系中的一项重要内容。 风险评估流程： a. 认真分析企业管理现状； b. 明确企业战略目标； c. 了解、掌握行业情况和企业竞争态势、发展状况； d. 公司领导层对风险的分析和判断； e. 向不同部门和不同管理层次的员工了解和收集对企业风险的认识和态度； f. 设定风险调查评估的主要项目和风险点； g. 调查和评估； h. 收集和整理资料； i. 评估风险结果。 5．风险反应 风险反应是对风险评估所采取的对应措施。主要包括： a. 规避风险: 企业对一些风险过大的方案加以回避。 b. 减少风险：对无法避免的风险，设法减少风险。