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企业风险管理——整合框架

企业风险管理——

整合框架

内容摘要（简体中文翻译：中国东北财经大学方红星教授）

内容摘要

企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。

当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括：

? 协调风险容量（risk appetite）①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容

量。

? 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。

? 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。

? 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。

? 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。

? 改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。

企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。

事项——风险与机会

事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。

①也有人将其翻译为“风险偏好”、“风险需求”、“风险承受能力”等——译者注。

所定义的企业风险管理

企业风险管理处理影响价值创造或保持的风险和机会，定义如下：

企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。

这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是：

? 一个过程，它持续地流动于主体之内；

? 由组织中各个层级的人员实施；

? 应用于战略制订；

? 贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；? 旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；? 能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；

? 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。

这个定义比较宽泛。它抓住了对于公司和其他组织如何管理风险至关重要的关键概念，为不同组织形式、行业和部门的应用提供了基础。它直接关注特定主体既定目标的实现，并为界定企业风险管理的有效性提供了依据。

目标的实现

在主体既定的使命或愿景（vision）①范围内，管理当局制订战略目标、选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标：

? 战略（strategic）目标——高层次目标，与使命相关联并支撑其使命；

? 经营（operations）目标——有效和高效率地利用其资源；

? 报告（reporting）目标——报告的可靠性；

? 合规（compliance）目标——符合适用的法律和法规。

对主体目标的这种分类可以使我们关注企业风险管理的不同侧面。这些各不相同但却相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别，反映了主体的不同需要，而且可能会成为不同管理人员的直接责任。这个分类还有助于区分从每一类目标中能够期望的是什么。一些主体采用的另一类目标——保护资源也包含在上述类别之内。

①也有人将其翻译为“远景”、“远景规划”、“长远构想”等——译者注。

因为有关报告的可靠性和符合法律、法规的目标在主体的控制范围之内，所以可以期望企业风险管理为实现这些目标提供合理保证。但是，战略目标和经营目标的实现取决于并不一定总在主体控制范围之内的外部事项，对于这些目标而言，企业风险管理能够合理地保证管理当局和起监督作用的董事会及时地了解主体朝着实现目标前进的程度。

企业风险管理的构成要素

企业风险管理包括八个相互关联的构成要素。它们来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素是：

? 内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。

? 目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。

? 事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。

? 风险评估——通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险。

? 风险应对——管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限（risk tolerance）①和风险容量以内。

? 控制活动——制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。? 信息与沟通——相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。

? 监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。

企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。

目标与构成要素之间的关系

目标是指一个主体力图实现什么，企业风险管理的构成要素则意味着需要什么来实现它们，二者之间有着直接的关系。这种关系可以通过一个三维矩阵以立方体的形式表示出来。

①也有人将其翻译为“风险容忍度”、“风险承受力”等——译者注。

四种类型的目标——战略、经营、报告和合

规——用垂直方向的栏表示，八个构成要素用水平

方向的行表示，而一个主体内的各个单元则用第三

个维度表示。这种表示方式使我们既能够从整体上

关注一个主体的企业风险管理，也可以从目标类

别、构成要素或主体单元的角度，乃至其中的任何

一个分项的角度去加以认识。

有效性

认定一个主体的企业风险管理是否“有效”，是在对八个构成要素是否存在和有效运行进行评估的基础之上所作的判断。因此，构成要素也是判定企业风险管理有效性的标准。构成要素如果存在并且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险则可能已经被控制在主体的风险容量范围之内。

如果确定企业风险管理在所有四类目标上都是有效的，那么董事会和管理当局就可以合理保证他们了解主体实现其战略和经营目标、主体的报告可靠以及符合适用的法律和法规的程度。

八个构成要素在每个主体中的运行并不是千篇一律的。例如，在中小规模主体中的应用可能不太正式，不太健全。尽管如此，当八个构成要素存在且正常运行时，小规模主体依然会拥有有效的企业风险管理。

局限

尽管企业风险管理带来了重要的好处，但是仍然存在着局限。除了前面讨论过的因素之外，局限还导源于下列现实：人类在决策过程中的判断可能有纰漏，有关应对风险和建立控制的决策需要考虑相关的成本和效益，类似简单误差或错误的个人缺失可能会导致故障的发生，控制可能会因为两个或多个人员的串通而被规避，以及管理当局有能力凌驾于企业风险管理决策之上。这些局限使得董事会和管理当局不可能就主体目标的实现形成绝对的保证。

涵盖内部控制

内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。这份企业风险管理框架涵盖了内部控制，从而构建了一个更强有力的概念和管理工具。内部控制是在《内部控制——整合框架》中加以定义和描述的。由于该框架经受了时间的考验，并且成为现行规则、法规和法律的基础，因此那份文件对内部控制的定义和框架依然有效。尽管《内部控

制——整合框架》的正文中只有一部分被本框架所引用，但是本框架通过参考的方式把该框架整体融合了进来。

职能与责任

主体中的每个人都对企业风险管理负有一定的责任。首席执行官（CEO）负有首要责任，并且应当假设其拥有所有权。其他管理人员支持主体的风险管理理念，促使符合其风险容量，并在各自的责任范围内依据风险容限去管理风险。风险官、财务官、内部审计师等通常负有关键的支持责任。主体中的其他人员负责按照既定的指引和规程去实施企业风险管理。董事会对企业风险管理提供重要的监督，并察觉和认同主体的风险容量。很多外部方面，例如顾客、卖主、商业伙伴、外部审计师、监管者和财务分析师常常提供影响企业风险管理的有用信息，但是他们不但不对主体的企业风险管理的有效性承担任何责任，而且也不是它的组成部分。

本报告的结构

本报告分两卷。第一卷包括“基本框架”和本部分“内容摘要”。“基本框架”给企业风险管理下定义，并讲述原则和概念，为企业和其他组织中的各级管理人员提供用来评价和增进企业风险管理有效性的指导。“内容提要”是一个针对首席执行官、其他高级管理人员、董事会成员和监管者的高度概括。第二卷《应用技术》（Application Techniques），讲解在应用本框架各个要素的过程中有用的技术。

本报告的使用

根据本报告的建议所可能采取的行动，取决于相关方面的地位和职责：

? 董事会——董事会应当与高级管理人员讨论主体企业风险管理的现状，并提供必要的监督。董事会应当确信知悉最重大的风险，以及管理当局正在采取的行动和如何确保有效的企业风险管理。董事会应当考虑寻求内部审计师、外部审计师和其他方面的参与。

? 高层管理当局——本项研究建议首席执行官评估组织的企业风险管理能力。方法之一是，首席执行官把业务单元（business unit）领导和关键职能机构人员召集到一起，讨论对企业风险管理能力和有效性的初步评价。不管采取什么方

式，初步评估应该确定是否需要以及如何进行更广泛、更深入的评价。

? 主体中的其他人员——管理人员和其他人员应该考虑如何根据本框架去履行他们的职责，并与更高层的人员讨论有关加强企业风险管理的看法。内部审计师应该考虑他们关注企业风险管理的范围。

? 监管者——本框架能增进有关企业风险管理的共识，包括它能干什么，以及它的局限。监管者在对他们所监管的主体采用规则或指南等形式设定期望，或进行检查时，可以参考本框架。

? 专业组织——为财务管理、审计和相关领域提供指南的规则制定机构和其他专业组织应该对照本框架去考虑它们的准则和指南。消除概念和术语方面的差

别，对所有各方都有好处。

? 教育机构——本框架可以作为学术研究和分析的对象，以便探讨在哪些方面还能作进一步的改进。假设本报告能够被普遍接受的话，它的概念和术语应该设法进入大学的课程之中。

有了这个共同理解的基础，所有各方将能够用同一种语言讲话，更有效地进行沟通。企业的执行官将能够对照一套标准去评估他们公司的企业风险管理过程，强化这个过程从而使他们的企业朝着既定的目标迈进。将来的研究可以建立在一个既定的基础之上。立法者和监管者将能够获得对企业风险管理的更深入的理解，包括它的好处和局限。如果所有各方都利用共同的企业风险管理框架，这些好处都将实现。

COSO内部控制整体框架简介

COSO内部控制整体框架简介 1992年美国反虚假财务报告委员会管理组织（COSO）发布了《内部控制—综合框架》以帮助企业和其他实体评估并加强内部控制系统。此后，《内部控制—综合框架》被首席执行官、理事会成员、监管者、准则制定者、职业组织以及其他人士视为内部控制方面合理的综合框架。同时，财务报告和相关立法以及监管环境也发生了变革。值得注意的是，2002年美国颁布了《萨班斯法案》。其中，《萨班斯法案》第404号条款要求公众公司管理层每年对其财务报告内部控制的效果进行评估和报告。随着情况的发展和时间的推移，这项框架到今天仍然是有效的，遵从《萨班斯法案》第404号条款的各种规模的公众公司管理层仍继续沿用。然而，较小型公众公司在面对执行第404号条款的挑战时，承受了意料之外的成本。为了指导较小型公众公司执行第404条款，美国反虚假财务报告委员会管理组织于2006年发布了《较小型公众公司财务报告内部控制指南》（以下简称《指南》）。《指南》并非是对《内部控制—综合框架》的取代亦或修改，而是就如何应用提供了指导。就如何按照成本效率原则使用《内部控制—综合框架》设计和执行财务报告内部控制方面，《指南》为较小型公众公司提供了指导（当然《指南》也同样适用于大型公司）。尽管《指南》本意上是为了帮助管理层建立和维持财务

报告内部控制的有效性而制定的，但它同样有助于管理层按照监管者的评估要求对内部控制效果进行更有效率地评估。《指南》分为三部分，第一部分是概要，向公司董事会和高层管理人员介绍了整个文件的主要内容。第二部分介绍了较小型公众公司在财务报告内部控制方面的主要观点，其中描述了公司的特征，这些特征是如何影响内部控制的、较小型公众公司面临的挑战以及管理层如何使用《内部控制—综合框架》。此外，还从《内部控制—综合框架》中提炼了20个基本原则，并介绍了较小型公众公司以符合成本效率的方式应用这些原则的相关态度、方法和实例。第三部分提供了解释性工具以帮助管理层对内部控制进行评估。管理者可能会使用这些解释性工具以确定公司是否已有效地应用了这些原则。高层管理人员将对第一部分“概要”和第二部分“主要观点”的概述章节比较感兴趣，并在必要的情形下参考第二部分的其它章节，而其他管理人员将把第二部分“主要观点”和第三部分“解释性工具”作为指导其具体工作的指南。一、“较小型”公众公司的特征尽管人们希望能够在小型、中型和大型公司之间划定一条的“清晰的界限”，但《指南》并未提供此类定义。它使用了“较小型公众公司”而非“小型公众公司”，这意味着《指南》适用于更大范围内的公司。《指南》对“较小型公众公司”的特征作

COSO企业风险管理整合框架附录部分中文版

P109 企业风险管理—整合框架和内部控制—整合框架之间的关系 1992年，COSO（反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会）发布了《内部控制—整合框架》，该框架建立了内部控制结构，并提供评价工具，从而使企业和其他主体可以评估其控制系统。该框架定义了有效进行内部控制的五个相互关联的要素。内部控制—整合框架将内部控制定义为一个过程，该控制过程受到企业董事会、管理层和全体职工的影响，旨在提供合理保证，以实现下列目标： ?经营的效率和效果 ?财务报告的可靠性 ?法律法规的遵循性本附录概述了内部控制框架和企业风险管理框架之间的关系。对内部控制的拓展内部控制是企业风险管理的主要组成部分。相比较而言，企业风险管理的内容则更为深入，它扩展和详述了内部控制的范畴，这使企业风险管理成为了更加全面关注风险的更加健全的概念。由于企业主体和其他组织只关注自身的内部控制，从而使内部控制—整合框架仍然有重要的影响。目标分类内部控制—整合框架细分了三种目标—运营目标，财务报告目标和合规性目标。企业风险管理也细分了三种类似的目标类别—运作目标，报告目标和合规目标。在内部控制框架中，报告类别被认为与公布的财务报表的可靠性相关。在企业风险管理框架中，报表的范畴被明显的扩展，涉及了主体编制的所有在内部和外部使用的报表。包括管理层内部使用的报告和那些对外发布的报告,以及给其他利益相关者的报告和监管申报材料等, 其范围也从财务报表拓展为不仅包含更加广泛的财务信息,而且还包含非财务信息。 P110 企业风险管理—整合框架增加了一个高层次的目标，即战略目标。战略目标来源于主体的规划，同时运营、报表和合规性的目标都要与之一致。企业风险管理被应用于战略制定以及其他三类目标的实现。企业风险管理框架还引入了风险偏好和风险承受能力的概念。风险偏好是在主体实现目标或制定规划过程中所愿意承担的广义风险的数量，它为战略制定及相关目标的实现提供了参考。在确定风险承受能力过程中，管理层需考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好相协调。在风险承受能力范围内经营有助于确保该主体能保持在它的风险偏好之内，进而确保该主体将会实现其目标风险组合观点风险组合未包含在内部控制框架之内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业总体来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此，应从企业总体的风险组合的观点看待风险。组成部分在加强关注风险的同时，企业风险管理框架将内部控制的风险评估扩展为四个组成部分—目标设定（内部控制的先决条件）、事项识别、风险评估和风险应对。内部环境在论述环境组成方面，企业风险管理框架讨论了一种主体风险管理理念，即一整套共同的信念和态度。描述了主体如何考虑风险，反映了它的价值观，并影响其文化和经营风格。如上所述，此框架包含了风险偏好的概念，风险承受能力更加明确的印证了这一点。考虑到董事会的决定性作用及其构成，为了使企业风险管理更加有效，企业风险管理框架将

COSO内部控制整体框架(5要素)简介

COSO内部控制整体框架水门事件后，内部控制理论引起了美国各界的广泛重视。然而，对内部控制的理解分歧却由来已久，立法者、监管者和商人的不同利益决定了各自不同的立场。90年代初成立的COSO(Committee of Sponsoring Organization)，开创性地提出了一套成体系的内部控制整体框架，这标志内部控制理论发展到新的阶段,赢得了各方的好评。一、COSO内部控制整体框架的诞生 1997年，美国国会通过了《反国外贿赂法》(FCPA)，在反贿赂条款之外，又规定了与会计及内部控制有关的条款。美国注册会计师协会(AICPA)的审计人员责任委员会发布了《报告、结论与建议》。随后，在1980、1982、1984年先后颁布了审计准则公告第30号、第43号、第48号。财务经理人员协会(FEI)发布了《美国公司的内部控制：现状》。美国证券交易委员会(SEC)则要求上市公司提交其内部控制的报告书。 1985年，由AICPA、美国审计总署(AAA)、FEI等机构共同赞助成立了全国舞弊性财务报告委员会(National Commission On Fraudulent Financial Reporting)，即tread－way委员会。Tread－way委员会旨在研究舞弊性财务报告产生的原因及其相关领域，其中包括内部控制不健全的问题。Tread－way委员会就内部控制问题提出了许多有价值的建议，并倡议建立一个专门研究内部控制问题的委员会。因此，Tread－way委员会的赞助机构成立了私人性质的COSO，其组成人士包括美国会计师学会、内部审计师协会、金融管理学会等专业团体的成员。1992年，COSO提出了《内部控制整体框架》报告，并在1994年进行了增补。二、COSO内部控制整体框架的内容该报告的核心内容是内部控制的定义、目标和要素。报告中提出的观点，超越了内控思想的以往理论棗内部牵制、内部控制制度和内部控制结构等理论。报告认为，内部控制是由董事、管理层及其他人员在公司内进行的，旨在为经营的有效性、财务报告的可靠性、适用法律法规的遵循性提供合理保证的过程。实际上，内部控制是为了确保组织的最高层参与到整个机构的运作中，以实现组织目标。而所谓的可靠性则指财务报告的一致性、可比性以及选择适当的会计处理方法。为了实现内部控制的有效性，需要下列五个方面的要素支持：控制环境(Control environment)、风险评估(Riskassessment)、控制活动(Control activities)、信息与交流(Information and communication)和监测(Monitoring)。控制环境包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导。其特征是先明确定义机构的目标和政策，再以战略计划和预算过程进行支持；然后，清晰定义利于划分职责和汇报路径的组织结构，确立基于合理年度风险评估的风险接受政策；最后，向员工澄清有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求的重要性，同时，高级领导层需对文件控制系统作出承诺。风险评估是在既定的经营目标下分析并减少风险。这一环节是COSO内部控制整体框架的独特之处。虽然，多年来，美国银行一直使用复杂的模型技术(诸如“紧张检验”、“Monte Carlo模拟”和“风险价值”法)测算风险，但把风险评估作为要素引入到内控领域，这还是第一次。相比之下，控制活动则是人们较早关注的方面，它包括确保管理层指令得以实施的政策

内部控制体系基本框架

部控制体系基本框架目次 1 总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1．1 编制目的……………………………………… 1．2 编制依据……………………………………… 1．3 编制原则……………………………………… 1．4 主要应用……………………………………………………………………… 1．5 主要容………………………………………………………………………… 1．6 控制的原则……………………………………………………………………… 1．7 控制的职责……………………………………………………………………… 2 框架基础……………………………………………………………………………… 2．1 公司愿景………………………………………………………………………… 2．2 公司使命………………………………………………………………………… 2．3 公司战略………………………………………………………………………… 2．4 经营理念………………………………………………………………………… 2．5 企业文化………………………………………………………………………… 2．6 核心价值观……………………………………………………………………… 2．7 公司与政府的关系……………………………………………………………… 2．8 公司与投资方的关系…………………………………………………………… 2．9 公司与员工的关系……………………………………………………………… 3 控制环境……………………………………………………………………………… 3．1 公司治理架构…………………………………………………………………… 3．2 管理理念及经营风格…………………………………………………………… 3．3 组织结构………………………………………………………………………… 3．4 诚信与道德价值观……………………………………………………………… 3．5 权责分配体系…………………………………………………………………… 3．6 人力资源政策及实施…………………………………………………………… 4 风险管理……………………………………………………………………………… 4．1 风险管理容…………………………………………………………………… 4．2 风险管理目的…………………………………………………………………… 4．3 风险管理信息的采集………………………………………………………… 4．4 风险评估……………………………………………………………………… 4．5 风险管理策略………………………………………………………………… 4．6 风险应对措施………………………………………………………………… 4．7 风险管理的监督与改进……………………………………………………… 5 控制活动…………………………………………………………………………… 5．1 实施控制活动的基本要求…………………………………………………… 5．2 建立预算管理和经营活动分析评价制度…………………………………… 5．3 期末财务报告流程…………………………………………………………… 5．4 建立控制活动体系…………………………………………………………… 6 信息与沟通………………………………………………………………………… 6．1 信息……………………………………………………………………………

企业风险管理整合框架及其评价

企业风险管理整合框架及其评价在内部控制标准制定方面,美国发起人组织委员会(COSO) 一直是国际公认的权威机构,自其成立以来，一直致力于内部控制标准的制定，引导和代表着内部控制的发展趋势。1992年,COSO提岀了《内部控制——整合框架》,经过十多年的应用.已成为业界普遍认可的一个标准。2004 年9月,COSO又提岀了《企业风险管理一一整合框架》，它既是对《内部控制一一整合框架》的超越，也标志着内部控制的转型,在内涵界定、目标体系、构成要素等方面都进行了拓展和延伸。一、企业风险管理的性质(n ature)与定位这些年来.一系列财务失败事件的发生以及对企业风险管理的关注,使人们越来越清楚地认识到需要一个强有力的框架以便有效地识别、评估和控制风险。2001年,COSO开展了一个项目，委托普华永道开发一个对于管理当局评价和改进他们所在组织的企业风险管理的框架。但在开发这个框架期间,又发生了一系列令人瞩目的企业丑闻和失败事件,投资者、公司员工和其他利益相关者因此而遭受了巨大的损失。随之而来的便是对采用新的法律、法规和上市准则来加强公司治理和风险管理的呼吁。人们迫切需要一个能够提供关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南的企业风险管理框架。美国在2002 年颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》,其他国家也已经通过或正在考虑类似的立法。这部法律扩充了长期持续的对公众公司保持内部控制制度的规定 , 要求管理当局证实、并由独立审计师鉴证这些制度。2004 年9 月,COSO 发布了《企业风险管理——整合框架》,它拓展了内部控制框架,更关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。按照COSO 的设想,他们不打算、也的确没有用企业风险管理框架取代内部控制框架,而是将内部控制框架纳入其中,公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要,还可以借此转向一

《企业风险管理——整合框架》读书笔记-200119

《企业风险管理——整合框架》读书笔记广西博林企业会计服务有限公司36号李春玲曾今有人说过，在中国每10秒就有一家公司死掉，而这惨象在2018年底不断上演，中小企业大规模倒闭裁员，而各大名企也未放缓裁员的步伐，以此削减成本来渡过经济寒冬。在经济下行，人人自危的情况下，作为一个企业的掌舵人，详细的学习《企业风险管理——整合框架》一书尤其重要。以下读书笔记，是我在学习此书的感想和结合企业管理过程中所得：一、企业风险管理的意义在这样一个瞬息万变的时代，没有企业能一直躲在稳定的舒适区，失败和成功有时就是一念之差。 1、企业风险管理存在的问题与国外的企业相比，我国除了金融、保险等高风险行业十分重视风险管理外，其余大部分企业对风险管理都不够重视，风险管理还处于起步阶段。（1）分不清风险与内控的关系。在书中有明确写到，其实风险管理包含内部控制，风险是通过各要素在管理中做正确的事，内控是利用规章制度正确的做事。（2）主体人员不能正确地认识风险管理的重要性。其中包括风险管理部门的设置、流程、工作标准、权限设置模糊、风险预警机制和人员风险意识的培训等。（3）对风险片面理解。框架也强调风险有很多，通常我们会对投资风险、财务风险比较重视，而忽略了如：外部风险中的竞争对手、政治环境、法律环境等；内部风险中的产品、营销、人事等。 2、企业加强风险管理的必要性风险的本质是一种不确定性，这就意味着，风险既包含了闻风丧胆的危险，也包括了绝处逢生的机会。还记得曾经的乳制品行业巨头吗？在三聚氰胺事件后，三鹿集团连翻身的机会都没有，人们不会给一个没诚信没道德的企业任何的

生存环境。今年3月底，“碧生源上市9年亏损超4亿元总部大厦被变卖”的消息一出，其实大家并不是特别吃惊。有分析表明，碧生源的亏损是综合因素所致。最关键的原因是广告的夸大宣传，另外，随着消费者健康意识的加强，已经不太能继续忽悠消费者。诚信和道德价值观是一个主体内部环境的关键要素，影响其他要素的设计、管理和监控。一个企业风险发生之前，已经呈现亚健康状态，各个环节出现的问题没有得到应有的重视。企业风险管理使管理层能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言有重要意义，可见懂得风险管理对企业来说多么重要。二、财会服务企业必须具备风险管理技能企业风险管理框架的要素包括8个：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督；内部控制框架包括5个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分。我在阅读风险管理框架的时候，结合财会服务业风险管理进行了适当的理解和分析。 1、加强专业人才队伍建设内部环境，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及所处的经营环境。而人是企业的生命所在，因此团队建设培养要把好关，建立良好的氛围。财会服务业对财务管理工作人员的要求较普通企业更高，在聘请财务人员时，优先录取经验丰富的应聘者，毕竟丰富的财务风险管控经验是十分难得的。另外，要注重培训，有计划地加强进行风险管控的实战训练，以提高公司的风险防控能力。 2、准确地表述企业的目标目标设定是事件识别、风险评估和风险应对的前提，目标的实现又分为：战

(管理)新内部控制-整合框架(2013版)-中文版

内部控制整合框架执行纲要内部控制帮助组织达到重要的目标，维持和改进业绩。科索委员会的内部控制整合框架使得组织能够开发有效果且有效率的内部控制体系，该体系且能够适应变化的商业和运营环境，将风险降低到可接受的水平，并且促进规范决策和组织的治理。设计并实施一套有效的内部控制体系是充满挑战的；每天保持制度运行的效果和效率会让人可望而不可及。崭新且不断更新的商业模型，对技术的深入应用和依赖，日益繁多的监管要求和检查，全球化和其他挑战要求每一个组织的内部控制体系都能够更加敏捷地适应不断变化的商业、运营和监管的环境。一套有效的内部控制体系除了对制度和流程严格遵守外，还要求判断力。管理层和董事会通过其判断来决定多少控制是充分的。管理层和其他员工每天通过其判断，在组织内选取，推进和实施各类控制。管理层和内部审计师，以及其他的员工，通过其判断来监控和测试内部控制体系的有效性。本框架在内部控制方面，对管理层，董事会，外部的利益相关者和其他与组织产生互动关系的相关方有所帮助，且不会过分死板；而这有赖于对内部控制体系构成要素的理解，有赖于对内部控制体系能够有效实施的时机的洞见。翻译：@注册内审师

对于管理层和董事会，本框架提供：一套工具，将内部控制推广到各类型的组织，无论行业或法律形式，无论在组织层面，经营单元层面或职能层面；一种原则导向的方法，能够灵活设计，实施和推进内部控制，并留有判断空间——这些原则可在组织层面、运营层面和职能层面应用；一些要求，具体阐述有效的内部控制体系的要素和原则是如何存在和发挥作用，如何在一起产生协调作用；一套工具，识别和分析风险，开发和管理合适的风险应对措施将风险控制在可接受的水平，且更关注反舞弊措施；一个机会，将基于财务报告的内部控制扩大应用范围，满足各种其他的报告、运营和遵循目标； 1.一个机会，清理那些在降低风险方面价值不大的无效，冗余和低效的控制。 2.对于外部利益相关者和组织的其他相关方，本框架的应用可使其：对于董事会针对内部控制的监管更有信心；对于组织实现目标更有信心；对组织识别，分析和应对来自商业与运营环境风险与变化的能力更有信心；翻译：@注册内审师

coso企业风险管理整合框架

c o s o企业风险管理整合框架集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

公司治理·内部控制前沿译丛企业风险管理——整合框架（美）COSO 制定发布方红星王宏译大连制定发布机构简介 COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。1992年，COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。译者简介

方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。中文版前言在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。 2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架》的征求意见稿，引起了广泛的关注，我国也有一些学者撰文介绍了相关的情况。诚然，企业风险管理整合框架并没有立即取代内部控制整合框架，但是它涵盖和拓展了后者。因此，对新的框架进行深入研究和探讨，具有十分重要的价值。2004年9月，正式的最终文本发布之后，由于着作权保护和其他方面的原因，在国内很难取得该框架最终定稿的版本。而许多学者继续按照征求意见稿来进行转述、介绍和研究，已经显得不合适了。为此，我们通过积极联络和多方努力，最终获得了正式授权，得以将这份重要的文献翻译成中文并在国内公开出版。长期以来，尤其是在2001年前后一系列令人瞩目的公司丑闻爆发之后，关于内部控制的研究和立法行动深受社会各界的重视和关注，我国也概莫能外。我国的有关部门在几年前就已经开始了制定企业内部会计控制规范的积极尝试。目前，关于研究和制定企业内部控制指

新版COSO企业风险管理框架

新版COSO《企业风险管理框架》：有哪些变化？ 2016-12-15 6月24日，反虚假财务报告委员会下属发起组织委员会（COSO）发布《企业风险管理：风险与战略和绩效的协调》，以向公众征求意见，截止日期为2016年9月30日。1熟悉2004版《企业风险管理综合框架》的人可能不会将以此为更新基础的新版框架视为“全新” 概念，但他们会发现新框架的关注点已截然不同，它所关注的是如何使企业风险管理（ERM）在组织机构真正行之有效。为什么要更新？对过去十年的回顾与总结自原始框架于2004年刊发以来，实施该框架的企业便面临各种问题，而最大的干扰来自在美国上市的企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》合规工作。当然框架的实施还面临其他挑战： ?企业风险管理的实施围往往并不面向整个组织机构，并且很少被运用到战略制定中。如此一来，COSO框架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要亦是最独具一格的一点——“应用于战略制定过程中和整个企业中”在实践中却被误读或无视。 ?COSO最初在编制框架时采用了类似于部控制框架所使用的立方体。虽然COSO对立方体右侧的容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非

战略制定。企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭，令许多C级高管迅速失去兴趣。 ?许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种更佳的企业管理方式。在和运营单位的领导们打交道时，这种方法无疑是失败的，特别是在有关活动又由部审计部门主导的情况下。 ?2008年金融危机所引发的经济大萧条令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此受到影响。 ?最终，还是影响深远的突发性重大事件重新引起了对企业风险管理的真正兴趣，包括2008年的金融危机和2011年的日本海啸。简而言之，在COSO公布框架之初高管人员对它的关注度便有限，实施活动自那时起就参差不齐。鉴于上述原因，企业风险管理框架在早些年并未获得施展拳脚的机会。直至金融危机爆发，许多企业高管都并不知晓该框架抑或不确定应如何应对。然而，金融危机爆发后，有关问题和价值主便开始明朗起来。

(精编)企业风险管理整合框架

(精编)企业风险管理整合框架第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）的颁布 1992年COSO发布的《内部控制——整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯——奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来又一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审计等几个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。 2004年，Treadway 委员会下属的发起组织委员会(COSO)发布了《企业风险管理——整合框架》（ERM）①，该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提出的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。这个框架的显著变化是将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。........................................... COSO发布《企业风险管理——整合框架》的目的与当初发布风险管理框架的目的相似，是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。COSO希望新框架能够成为组织董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量组织的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。........................................... 二、企业风险管理的定义《企业风险管理——整合框架》（简称ERM框架）指出，“全面风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。........................................... 定如何应对及报告影响组织目标实现的机遇和威胁。 ①本人认为COSO发布的《企业风险管理——整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理——整合框架》来阐述。

风险管理体系框架

风险控制体系第一部分：风险类别依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

? ?第二部分：内部控制体系的建立

一、战略风险控制（详见行业分析调研报告）二、财务风险控制（详见公司财务管理制度）三、运营风险控制（详见公司各项管理制度）（一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；（二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；（三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；（四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；（五）建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；四、法律风险

建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。对合同审批的内部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查：（1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等第二部分：业务控制体系的建立

企业风险管理架构(doc 143页)

企业风险管理架构(doc 143页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

企业风险管理——整合框架 2004年9月

目录内容摘要 (4) 1 定义 (10) 2 内部环境 (31) 3 目标设定 (44) 4 事项识别 (54) 5 风险评估 (65) 6 风险应对 (75) 7 控制活动 (84) 8 信息与沟通 (94) 9 监控 (106) 10 职能与责任 (118) 11 企业风险管理的局限 (132) 12 该做些什么 (138)

内容摘要企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时，要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值，因而它既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。当管理当局通过制订战略和目标，力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡，并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括： ?协调风险容量（risk appetite）与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中，需要考虑所在主体的风险容量。 ?增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ?抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强，抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ?识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险，企业风险管理有助于有效地应对交互影响，以及整合式地应对多重风险。 ?抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项，促使管理当局识别并积极地实现机会。 ?改善资本调配——获取强有力的风险信息，使得管理当局能够有效地评估总体资本需求，并改进资本配置。企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标，防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规，还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。事项——风险与机会事项可能会带来负面的影响，也可能会带来正面的影响，抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险，它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响，或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便制订计划去抓住机会。

COSO风险管理框架八大要素

风险管理框架 COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个：内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。内部环境企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。内部环境影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执行等等。它还影响企业控制活动的设计和执行、信息和沟通系统以及监控活动。内部环境包含很多内容，包括企业员工的道德观和胜任能力、人员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的方式等。董事会是内部环境的一个重要组成部分，对其他内部环境的组成内容有重要的影响。而企业的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好，营造企业的风险文化，并将企业的风险管理和相关的行动计划结合起来。目标制定根据企业确定的任务或预期，管理者确定企业的战略目标，选择战略方案，确定相关的子目标并在企业内层层分解和落实，各子目标都应遵循企业的战略方案并与战略方案相联系。事项识别管理者意识到了不确定性的存在，即管理者不能确切地知道某一事项是否会发生、何时发生或者如果发生其结果如何。作为事项识别的一部分，管理者应考虑会影响事项发生的各种企业内外部的因素。外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等，内部因素反映出管理者所做的选择，包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。风险评估风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估――风险发生的可能性和影响。风险反应管理者可以制定不同风险反应方案，并在风险容忍度和成本效益原则的前提下，考虑每个方案如何影响事项发生的可能性和事项对企业的影响，并设计和执行风险反应方案。考虑各风险反应方案并选择和执行一个风险反应方案是企业风险管理不可分割的一部分。有效的风险管理要求管理者选择一个可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险反应方案。控制活动控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面和各个部门。控制活动是企业努力实

COSO《内部控制-整合框架》执行纲要2013版(中英文对照)

Internal Control–Integrated Framework 内部控制整合框架 Executive Summary 执行纲要 Internal control helps entities achieve important objectives and sustain and improve performance.COSO’s Internal Control—Integrated Framework (Framework)enables organizations to effectively and efficiently develop systems of internal control that adapt to changing business and operating environments,mitigate risks to acceptable levels,and support sound decision making and governance of the organization. 内部控制帮助组织达到重要的目标，维持和改进业绩。科索委员会的内部控制整合框架使得组织能够开发有效果且有效率的内部控制体系，该体系且能够适应变化的商业和运营环境，将风险降低到可接受的水平，并且促进规范决策和组织的治理。 Designing and implementing an effective system of internal control can be challenging;operating that system effectively and efficiently every day can be daunting.New and rapidly changing business models,greater use and dependence on technology,increasing regulatory requirements and scrutiny, globalization,and other challenges demand any system of internal control to be agile in adapting to changes in business,operating and regulatory 第1页

内部控制发展历程及概述

一、内部控制发展历程及概述 1. 国际概况 1985年，由美国注册会计师协会、美国会计协会、财务经理人协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了美国反虚假财务报告委员会，旨在探讨财务报告中舞弊产生的原因。委员会调查发现其所研究的欺诈性财务报告案例中，有大约50%是由于内部控制失效造成的，于是成立了COSO委员会（美国全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会英文缩写）来制定内部控制指南。 1992年9月，COSO发布《内部控制—整合框架》。《内部控制—整合框架》代表着国际上在内部控制研究方面的最高水平，是内部控制理论研究历史性的突破。此时，整体框架不仅为内部控制的控制目标指明了方向，同时也为其有效实践提供了可供遵循的五个要素。进入21世纪，美国先后爆发了安然、世通、安达信等公司欺诈、会计造假的丑闻，使投资大众遭受巨大的损失。为了加强公司治理，重建投资者的信心，2002年7月,美国国会颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》，该法案提出建立以COSO发布的《内部控制—整合框架》为参照基准的内部控制框架体系。这表明COSO框架已正式成为美国上市公司内部控制框架的参照性标准。 2013年5月，COSO发布《2013年内部控制—整体框架》及其配套指南。新版《整体框架》在基本概念、内容和结构，以及内控的定义和五要素、评价内控体系的有效性标准等方面均与原版相同，有变

化的是依据具体形势所做出的相关内控管理措施，《整体框架》明确地列出了17项原则，每一项原则均与其中一个要素相连，代表这些基本概念都与内部控制的五大要素相关联，这被业内人士称为一种升级。 2. 国内概况在借鉴和吸收国际监管理念的背景下，2008年5月财政部联合证监会、审计署、银监会和保监会五部委发布了《企业内部控制基本规范》，就加强企业内部控制、贯彻实施内部控制规范作出了明确部署。 2010年4月五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》，连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着中国企业内部控制规范体系基本建成。 2012年5月财政部联合国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》要求各中央企业全面启动内部控制建设与实施工作。 2012年8月财政部联合证监会发布《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制基本规范体系的通知》要求主板上市公司确保内部控制体系建设落到实处。 2012年11月财政部发布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》文件的通知，加强行政事业单位内部控制规范并规定于2014年1月1日起在全国范围施行。 2015年12月21日，财政部发布了《财政部关于全面推进行政