钢铁公司对标报告

微利时代，成本致胜

降一分成本，占一分市场

——河北普阳钢铁公司对标报告

将成本控制做到极致是普阳钢铁制胜的法宝，从生产规模、装备水平、品种结构的设计，生产、能源、物流、财务等环节的成本控制，到管理理念、制度、方法的落实，都围绕怎么把成本做到最低这一目标，普阳对成本的要求就是“成本没有最低，只有更低！”。

河北普阳钢铁集团（以下简称普阳钢铁）是一家集洗煤、焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧材、发电、制氧、科研为一体的大型钢铁民营企业，始建于1992年，现有员工6000余人。普阳钢铁现有1260立方米高炉2座、1050立方米高炉3座；120吨转炉2座、100吨转炉2座、50吨转炉1座;轧材装备有年产200万吨的热轧板卷生产线和高强度机械用钢中厚板生产线各一条、年产120万吨的中厚板生产线一条、年产80万吨的650毫米中宽带钢生产线和高速线材生产线各一条、年产30万吨的中厚板热处理线和高等级涂层家电板生产线各一条、年产15万吨的直缝焊管生产线和螺旋焊管生产线各一条。普阳钢铁年产铁、钢各600万吨，焦炭100万吨，轧材750万吨。

不论规模、设备还是产品结构都不出彩，但是却创造了

行业前列的吨钢利润，原因在哪？法宝在哪？

一、产线、产品结构：实用、多元、规模化

1．产线从高炉到炼钢、轧钢，不一味追求“高大上”，而是在满足国家产能环保要求的基础上合理配置，能够灵活、机动的应对国家环保要求，随时进行压产，又不影响总体生产。

2．产品结构多元化，普阳钢铁的轧钢产能大于炼铁、炼钢的产能，能根据市场情况迅速调整产品结构，市场需要什么，他们就做什么。

3．规模化、低成本、高效化生产。普阳钢铁利用现有的设备将生产技术、人才管理、销售网络等进行合理的组合，形成相互协同的作用，实现各部门之间的优势互补，达到1+1之2的规模效应。把研发创新作为发展的根本动力,把成本控制作为企业的生命线，构建精细化的成本管理模式，降低了运营成本，提高产品竞争力，实现产能由量变到质变的飞跃。

二、先进、务实的管理模式，保障成本控制能落地

1．实用管理

在普阳钢铁公司会议室的墙壁上有这么一句宣传标语：做事一定要“实”。

务实不仅仅是一句标语，普阳人眼中的务实更是要任务与目标明确、具体、精准、实用、具有可操作性。目标任务

明确，行动才能坚定有力；精准把握基本要求，工作才能科学有序。

通过前期调研、分析，把握市场局势，然后马上落实下去，这就是他们在项目上果断决策之后，迅速投产并迅速达产达效，迅速收回成本的秘诀。许多次定制设备的价格谈判桌上，随从人员认为还有讨价还价的余地，但郭董却大手一挥：“我们的目标早已明确，就这么定了！”他把关注重点放在设备质量和安装调试的工期上，目标就是抢占先机，必须迅速、优质的达产达效。事实证明郭董做对了，普阳的设备以最短的时间调试完毕，迅速投入生产，又抓住市场的最

好机遇，一个“短平快”便赚的盆满钵满，而同期投入建设的其他厂家还在进行系统调试。

2．从严管理从“不回家”到“回家”、“搬家”

目标任务完不成，或者经济指标完不成，不论管理人员还是普通员工，你就可以不用回家了，住到现场找原因并解决，直到上级认可。普通员工如果连续三个月都完不成，你就可以“回家”了。管理人员如果连续三个月都完不成，你就可以“搬家”了。

每年进行一次管理岗位竞聘，管理人员全体参与竞聘，每年

2%的员工被淘汰，在全公司形成一种竞争氛围。

3．精细化管理

在普阳钢铁的文化墙上写着这么一段话：精细化管理是一种意识，观念，是一种态度与文化。

如何实现管理精细呢？

他们的答复很简单，全民皆“兵”，让所有的员工“把节俭当成一种习惯”。所有的员工都在关注成本、关注指标、计算效益，管理自然就精细了。

现场的一个细节就能很好的说明，办公大楼内，不论办公室还是走廊没有开一盏灯，不开个手机照明，路都不怎么看见。参与对标交流的人员对各项能源介质小指标，运行参数等能够对答如流。交流人员还给我们算了一笔账，一盏节能灯25W，一万盏灯就是250kW，如果白天全停了，就相当于多了一台小发电机。

长长楼道虽然漆黑，但是普阳人的心里很敞亮。

4．阿米巴经营管理模式

普阳钢铁自2016年导入阿米巴经营理论，2017年初见成效，2018年全面施行。四级阿米巴，每一级、每一个人都要算指标，管得细，例如汽轮机真空不得低于92kPa，如果低于该值要分析原因，上月或者上周有-93kPa,现在只有-92kPa,也要分析原因。

“阿米巴经营模式”倡导活力来自现场，每个人都是经营者，聚沙成塔推动企业发展。这一点被普阳钢铁发挥得淋漓尽致。据了解，总厂、分厂、工段、班组员工四级阿米巴经营管理，每一级、每个人都要算账、管指标。细化、量化的指标，直接跟收入挂钩，第一就是和绩效工资挂钩，指标完成好，绩效工资就高。同时，设计阿米巴激励，分三档，一档与二档差1000，二档与三档差500。员工一盘算，高水平完成比完成多这么多钱，各个都往死里干，不

但要完成目标，还要高水平完成一档目标。

5．“走动式”现场管理

在交流中，多次提到“走动式”现场管理。在普阳钢铁，为了强化执行力，将“发现问题，解决问题”作为考量每位管理人员的尺子和对各层级管理者绩效考核的重要指标。企业生产经营活动是实实在在的，必须动真的、来实的，把到现场发现问题、解决问题作为抓落实提升执行力的重要标志。杜绝问题“过滤”和“技术处理”，管理层要听到真实的声音、还原问题真相，就必须坚持深入现场发现问题，解决问题，更不能将没有解决方案的问题上交。

例如：为了摸清炼钢厂连铸辊道故障原因，彻底解决扇形段辊道轴承非正常下线问题，总经理就多次深入炼钢车间，实地查看扇形段辊道运行情况，检查下线辊道的损坏情况，和现场人员一同查找问题，分析原因，制定措施。70多岁的董事长也每天在现场转，每年光“老北京”布鞋穿坏六七双。在公司高层的带领下，各级管理人员深入现场找问题，解决问题。

6．问题导向管理

工作的本质就是解决问题。一天不解决，就相当于没有工作。不仅要求管理层要深入现场发现问题，解决问题，而且没有解决方案的问题不能上交，广大职工也只有扎扎实实的解决面临的所有问题才不会被淘汰。

每天下班后，要组织日生产经营分析，对当天出现的问题进行认真分析，并解决，所有问题日清日结。

7．对标管理

无论是国企还是民营，也不论什么指标，只要是别的钢企某项指标比普阳钢铁好，就立马“走出去，低下头，弯下腰”，真心对标学习，还要想尽一切办法把关键技术学过来，把管理人才请过来。一直对到和榜样一样，甚至超过为止。这几年来，跟数十家钢铁企业取过经、对过标，只要还有指标可以对，就说明成本还可以降。

在公司办公大楼门口显示屏上滚动着普阳和敬业两家钢铁企业中厚板销售价格对比，不需要宣传，不需要动员，当普阳人走过电子屏，压力自然而然就会形成。

对标的路上，普阳永不停歇。

8．实行“操检合一”

6月份以来，全力推进“操检合一”，实现一岗多职、一岗多能，鼓励和引导职工多学业务、多学技能、多学管理，不断提升自身综合能力，逐步做到一专多能，完成由单一操作手向“多面手”“全面手”的转换。号召大家“多学业务、多学技能、多学管理”，目的只有一个，提高职工素质，培养复合型人才，要求职工既会操作，又会检修，将操作和检修融为一体。虚心向身边的同事学习，在实践中学习，在学习中实践，善于总结分析，找准各种规

律，最后将所学的各种理论知识落实到实际工作当中去，切实解决各种问题，更好地指导生产、服务生产，充分发挥人力资源的最大潜能，提高管理效率，实现企业和员工的双赢。通过操检合一，普阳钢铁坚持以点带面，着力培养了一批复合型技能人才队伍，盘活了人力资源。

从公司到员工，各级目标任务明确、清晰、精准、实用、具有可操作性，管得实；管理人员和员工完不成任务的退出机制，管得严；公司、分厂、工段、班组员工四级阿米巴经营管理，每一级、每个人都要算账、管指标、懂经营，管得细；问题导向管理、走动式现场管理，操检合一等实用机制和优秀企业的规范管理结合的好；虚心、真心、用心对标学习等，所有工作的开展，目的就是为了将成本控制做到极致，确保微利时代，企业能够生存下来。

钢铁企业对标挖潜数据分析

2015年1～3月钢铁企业对标挖潜数据分析 2015年3月份，钢材市场价格小幅回升，铁矿石和煤焦价格仍延续下降走势，且降幅较大，对标企业原燃料采购成本继续下降。钢铁产品制造成本环比全面下降，3月炼钢生铁制造成本降至1578.50元/吨，环比下降3.54%。对标企业效益有所好转。对标企业整体利润由亏转盈，钢铁业务亏损也有所减少。2015年3月吨钢材平均亏损达60.61元/吨，环比上月减亏22.74元/吨。 一、指标分析比较 （一）对标企业整体环比扭亏为盈，钢材业务减亏。 1、 3月份对标企业钢材销售量3699.84万吨，环比升高730.36万吨，升幅为24.60%；钢材日均销售量为119.35万吨，比上月升高13.30万吨。1- 3月累计钢材销售量为10207.85万吨，同比下降194.81万吨，降幅为1.87%。 2、3月份对标企业钢材实现销售收入1087.01亿元，环比升高214.21亿元，升幅为24.54%；1- 3月累计钢材实现销售收入3054.22亿元，同比下降771.19亿元，降幅为20.16%。 3、3月份对标企业钢材销售成本1016.11亿元，环比升高201.69亿元，升幅为24.76%；1- 3月累计钢材销售成本2846.19亿元，同比下降753.95亿元，降幅为20.94%。1- 3月份对标企业销售收入销售成本率为93.13%，同比下降0.52个百分点；其中钢材的销售收入销售成本率为93.19%,同比下降0.92个百分点。

4、3月份对标企业吨钢材销售收入2937.99元，环比下降1.25元，降幅为0.04%；1- 3月累计吨钢材平均销售收入2992.03元，同比下降685.31元，降幅为18.64%。 5、3月份对标企业吨钢材平均销售成本2746.37元，环比升高3.71元，升幅为0.14%；1-3月累计吨钢材平均销售成本2788.24元，同比下降672.56元，降幅为19.43%。 6、 3月份对标企业整体盈利26.73亿元，环比由扭亏20.23亿元转为盈利；其中钢材业务亏损22.42亿元，环比减亏2.32亿； 1-3月对标企业整体累计亏损5.75亿元，同比减亏25.32亿元；其中钢材业务累计亏损60.70亿元，同比增亏5.87亿元。

钢铁同行业对标分析报告

202年钢铁同行业对标分析报告 202*年钢铁同行业对标分析报告 202*年钢铁行业对标分析报告 针对近期***离职率上升，特别是一线**人员流失严重已严重制约着 ****的生产，为了找到问题根源，经总经理办公室会议研究决定，到周边，**钢厂、**钢厂、**钢厂、**钢厂、**钢厂等兄弟单位了解目前他们的生产是如何运作、人员如何管理，突出了解薪资如何发放，工资模式是如何组成等问题，展开有针对性对标工作。深入了解问题之根源，找出导致***目前离职率上升的原因。 6月7日在进行对标中，了解到各大钢厂三伏天即将来临，人员流失是同行业的通病、是常态，如何用人性化管理、后勤保障员工利益显得尤为重要，结合当前市场通胀预期、物价上涨、周边同行业薪酬等问题进行平衡，对岗位工作的强度进行评估，合理调整岗位工资。解决当前人员流失之关键。在对标中，了解到员工离职的原因，不外乎就三种，薪资问题、情感问题、前途问题，而目前****离职的主要原因在于薪酬及管理问题（归属情感），员工的投入与产出出现悬殊，同时，特别是月薪标准有差异。同时，武安周边还有好多企业在不断的进行更新壮大，用提高福利待遇提高来拉拢人才，从而推高了周边钢厂的薪资，吸纳同行业内优秀人才，到该单位就业已经成为竞争对手们普遍采用的薪酬策略。如果不能采取有效措施，将导致目前来之不易的专业队伍有继续流失的风险，使公司的战略转型目标成为无源之水。 一、薪资对比（包含科级薪资在内）

**钢铁同单位对比薪资2389214521002103炼铁厂炼钢厂轧钢棒轧轧钢型轧 二、与周边同行业****薪资对比（包含科级薪资在内） 同行业薪资2400230021002101.521502200**钢铁**钢铁**钢铁**钢铁**钢铁**钢铁 未完待续。。。。。。。 扩展阅读：对标分析报告模板 野马寨发电厂 202*年XX月度节能对标分析报告 (本模板可根据需要和有关要求增减调整格式和内容) XXX对标小组 202*年月日 一、主要指标完成情况分析（红色部分由运行一部负责、粉红色部分由运行二部负责、蓝色部分由生产技术部负责、黑色部分为公用）1、发电量完成情况 本月完成发电量亿千瓦时，和金元公司下达月计划相比减亿千瓦时，环比增减亿千瓦时，环比（增、减）的原因是：。累计完成亿千瓦时，同比增亿千瓦时，增%，同比增减的主要原因是：。完成年计划的%。较计划少发电的主要影响因素是：。 电量损失统计表（单位：万千瓦时）

钢铁公司能效对标活动总结.doc

钢铁公司能效对标活动总结 ***市***钢铁有限公司能效对标活动总结 一、企业基本情况 ***市***钢铁有限公司是***市人民政府招商引资来铜投资的一家民营企业，公司是在承接原***钢铁股份有限公司和整体收购***金港钢铁公司的基础上创立的，公司成立于2005年11月, 位于郊区周冲村。 公司领导和全体员工经过五年不断的努力和技术改造，在更新设备、环境保护、节能措施等方面下了大功夫，采用国内比较先进的装备，形成现有主要生产设备：500m3高炉两座；100m2烧结生产线两条；600吨混铁炉一座；60吨转炉两座；60吨lf/vd精炼炉一座；五机五流连铸生产线两条；轧钢520轧钢机生产线两条；35kv、110kv变电站各一座；3800m3/h和10000m3/h制氧系统各一座等先进生产设施。在2010年实现：生产钢110万吨；生产材 62万吨；能耗比2007年下降56.36%，已初步形成年产生铁120万吨，粗钢130万吨规模及配套设施齐全的中型钢铁企业，在发展的同时公司始终把节能减排，环境保护，清洁生产放在首位，注重发展与节能同步，积极推广应用节能新技术新设备，依托技术创新，持续推进科技进步，引进先进工艺技术和装备，不断提升工艺及其装备水平，广泛深入地开展节能降耗工作，认真落实各项节能措施，在节能工艺和技术上，采用热送热装技术，高炉富氧喷煤，蓄热式燃烧技术，变频器、高效节能水泵和照明等节能技术工艺，开展节能宣传和培训工作，有力的促进了节

能减排工作的顺利进行，在节能理念的指导下，公司的二次能源得到了充分利用，对降低企业生产成本，提高经济效益都起到了积极作用，保证了我公司节能目标的实现和企业可持续发展。 二、能效对标活动各能耗消耗、产品工序能耗情况 （一）、能源消耗及管理情况 公司主要能源消耗为：焦炭、洗精煤、焦粉、电力，还有少量柴油、汽油。焦炭、洗精煤主要用于高炉燃烧加温生产铁水及烧结矿半成品之用，电力用于各个环节生产；如烧结矿、球团矿、铁水、粗钢、螺纹钢等，产品出厂各工序之用。柴油、汽油用于在厂内运输原材料之用。 2011年上半年公司共生产半成品烧结矿：790179.6521t、球团矿：244791.47t、铁水：622798.49t、钢坯：611492.995t。其中钢坯转入产品：15366.25t、热轧螺纹钢436511.70t。共计销售产品589732.15t 2011年上半年消耗总能源：416999.42t标准煤， 其中：洗精煤84777.85t，折标准煤：73095.46t，占总能源消耗的17.53%。焦炭294042.87t，折标准煤：280252.26t，占总能源消耗的67.21%。 焦粉43954.09t，折标准煤：35791.82t，占总能源消耗的8.58%。外购电力24259.02kwh，占总能源消耗的6.50%。 柴油488.96t折标准煤：712.46t，占总能源消耗的0.17%。， 汽油25.1t折标准煤：36.93t，占总能源消耗的0.01%。 扣trt余热发电并网发电量(2200.0380kwh）折标准煤：2703.85t。 2011年1-6月各种能源消耗情况一览表 序

钢铁公司对标报告

微利时代，成本致胜 降一分成本，占一分市场 ——河北普阳钢铁公司对标报告 将成本控制做到极致是普阳钢铁制胜的法宝，从生产规模、装备水平、品种结构的设计，生产、能源、物流、财务等环节的成本控制，到管理理念、制度、方法的落实，都围绕怎么把成本做到最低这一目标，普阳对成本的要求就是“成本没有最低，只有更低！”。 河北普阳钢铁集团（以下简称普阳钢铁）是一家集洗煤、焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧材、发电、制氧、科研为一体的大型钢铁民营企业，始建于1992年，现有员工6000余人。普阳钢铁现有1260立方米高炉2座、1050立方米高炉3座；120吨转炉2座、100吨转炉2座、50吨转炉1座;轧材装备有年产200万吨的热轧板卷生产线和高强度机械用钢中厚板生产线各一条、年产120万吨的中厚板生产线一条、年产80万吨的650毫米中宽带钢生产线和高速线材生产线各一条、年产30万吨的中厚板热处理线和高等级涂层家电板生产线各一条、年产15万吨的直缝焊管生产线和螺旋焊管生产线各一条。普阳钢铁年产铁、钢各600万吨，焦炭100万吨，轧材750万吨。 不论规模、设备还是产品结构都不出彩，但是却创造了 行业前列的吨钢利润，原因在哪？法宝在哪？

一、产线、产品结构：实用、多元、规模化 1．产线从高炉到炼钢、轧钢，不一味追求“高大上”，而是在满足国家产能环保要求的基础上合理配置，能够灵活、机动的应对国家环保要求，随时进行压产，又不影响总体生产。 2．产品结构多元化，普阳钢铁的轧钢产能大于炼铁、炼钢的产能，能根据市场情况迅速调整产品结构，市场需要什么，他们就做什么。 3．规模化、低成本、高效化生产。普阳钢铁利用现有的设备将生产技术、人才管理、销售网络等进行合理的组合，形成相互协同的作用，实现各部门之间的优势互补，达到1+1之2的规模效应。把研发创新作为发展的根本动力,把成本控制作为企业的生命线，构建精细化的成本管理模式，降低了运营成本，提高产品竞争力，实现产能由量变到质变的飞跃。 二、先进、务实的管理模式，保障成本控制能落地 1．实用管理 在普阳钢铁公司会议室的墙壁上有这么一句宣传标语：做事一定要“实”。 务实不仅仅是一句标语，普阳人眼中的务实更是要任务与目标明确、具体、精准、实用、具有可操作性。目标任务

钢铁厂上半年深入开展对标挖潜活动总结_钢铁厂员工的个人总结

钢铁厂上半年深入开展对标挖潜活动总结_钢铁厂员工的个人总结钢铁厂上半年深入开展对标挖潜活动总结 钢铁厂上半年深度对标和挖潜活动总结第2页 钢铁企业上半年工作总结 二0XX年上半年第二轧机工作总结及20XX年下半年工作重点 半年来，第二炼轧厂充分发挥各方优势，全面提升管理水平，统筹安排生产和工程建设，在各相关部室的通力合作下，生产组织水平不断提高，5月份，快速实现了120吨转炉—炉卷轧机生产线的全线达产创效。150吨转炉—1780mm热连轧工程建设也正在稳步推进。概括起来，主要包括以下几方面工作： 一、加强管理，严格考核，促进了生产能力的快速发展。 20xx年以来，通过完善三级点检制度，实行“周二定修制”，大大减少了设备维修时间，逐步扭转了投产初期事故影响时间长、生产损失大、设备维护靠“抢修”的被动局面。为加强考核力度，先后修订、完善、细化各项生产管理制度，推行了精细生产管理，树立“时间就是效益”的理念，对影响生产的单位进行严格考核，逐步理顺了各生产环节之间 的关系。 近半年来，事故影响时间大大缩短，设备运转率不断提高，促进了产能的快速发展。 1-5月，连铸机开工率达到80.0，比去年12月提高26个百分点，缩短冲击时间827.6小时，相对增产14万吨；轧机开工率达到58.3，比去年12月提高19.9个百分点，缩短冲 击时间660小时，相对增加产量11万吨。炼钢连铸系统创7次日均纪录，最大日产钢坯4971吨；轧钢系统创5次日均纪录，最大日产量4737吨。钢坯和钢材产量显著增加。3月，钢坯产量达到105296吨，炼钢连铸系统率先实现产能；5月，钢坯产量达到120xx9吨，钢材产量达到95013吨。原创：当月销售毛利总额达到6400多万元，全线快速实现 生产和效益。截至5月，120吨转炉炉卷轧机生产线已生产钢64.64万吨和材料40.96万吨。目前，卷材产品每吨利润在700元以上，累计正边际贡献在2亿元以上。 同时，还集中解决了一些“瓶颈”问题。针对钢坯大量积压、下线钢坯无处堆放问题，通过提高轧钢产量，规定每班最低“切割量”和最低“外发量”，提高了“内外消化”能力，同时把外发坯宽度从2.5m改为1.6m,切割效率提高了50以上，最终实现了4000吨以上的日周转能力。针对钢板入库影响产能发挥这一“瓶颈”问题，通过改进入库吊具、改 进垛板方式、增加入库通道、实行“以车代库”等方式，钢板日入库能力也大幅提升。目前，通过增大铸坯断面、提高连铸拉速等措施，连铸机生产能力也在不断提升。年初，针 对铁水不足问题，积极开展“降耗增产”攻关，优化生产组织，降低了铁水入炉比例，最 大限度地利用了现有资源。1-5月份炼钢铁水消耗达到916kg/t钢，比去年12月份降低77.5kg/t钢，相对增钢3.5万吨；转炉吹损达到6.9，比去年12月份降低3.2个百分点，

对标报告范例

对标报告范例 一、引言 二、对标报告的基本内容 1. 公司概述：介绍被对标企业的基本情况，包括公司规模、业务范围、市场份额等。此部分可根据对标报告的具体目的进行调整，重点突出与本企业相关的信息。 2. 产品与服务：对被对标企业的产品与服务进行详细描述，包括产品特点、市场定位、竞争优势等。同时，也需分析对标企业的产品与服务与本企业的产品与服务之间的差异与竞争力。 3. 市场分析：对被对标企业所处市场进行细致分析，包括市场规模、增长趋势、行业发展动态等。同时，还需对市场竞争格局、主要竞争对手进行分析，以及对标企业在市场中的定位和竞争策略。 4. 运营情况：对标企业的运营情况进行全面评估，包括销售额、利润率、市场份额等关键指标。同时，也需关注对标企业的运营模式、供应链管理、销售渠道等方面的优劣势比较。 5. 人力资源：对标企业的人力资源情况进行分析，包括员工数量、员工素质、组织结构等。同时，还需关注对标企业的人才招聘、培养和激励机制，与本企业的人力资源管理进行对比。 6. 技术创新：对标企业的技术创新能力进行评估，包括研发投入、

专利数量、产品创新等。同时，也需对对标企业的技术路线、研发团队等方面进行比较，以确定本企业在技术方面的优劣势。 7. 品牌形象：对标企业的品牌形象进行评估，包括品牌知名度、品牌忠诚度、品牌传播渠道等。同时，还需对对标企业的品牌定位、品牌推广策略等进行对比分析，以确定本企业在品牌方面的竞争力。 8. 风险与机会：对标企业的主要风险和机会进行识别和评估，包括市场风险、竞争风险、政策风险等。同时，还需对对标企业的风险防范措施、机会把握能力进行比较，以指导本企业的风险管理和发展战略。 三、对标报告的撰写建议 1. 目标明确：在撰写对标报告前，明确对标报告的目标和用途，以确定需要收集和分析的信息内容。 2. 数据准确：在收集和分析对标企业的数据时，要确保数据的准确性和可靠性。避免使用过时或不完整的数据，以免影响对标报告的准确性和可信度。 3. 结构清晰：对标报告的内容应按照逻辑顺序进行组织，采用清晰的标题和段落，使读者能够快速理解报告的主要内容和结论。 4. 分析深入：对标报告的分析部分应该深入细致，不仅仅停留在表面的数据比较，还需结合具体情况进行解读和分析，找出问题的根

国企对标总结报告范文

国企对标总结报告范文 在对标总结报告中，国企需要详细分析并总结所参考企业的经验与实践，并结合自身情况提出对策和建议。以下是一份国企对标总结报告的内容示范： 一、引言 在全球化竞争加剧的背景下，为了保持自身的竞争优势和持续发展，国企需要对标国内外同行业领先企业，学习先进经验和管理模式。本报告旨在总结对标企业A公司的成功经验，并 结合我国国企的实际情况提出相关建议，以促进国企的改革与发展。 二、对标企业概况 1. 企业A的行业地位和规模：简要介绍对标企业在所在行业 的地位、市场份额和经营规模。 2. 企业A的核心竞争力：分析对标企业的核心竞争力所在， 这对于国企了解市场需求和行业发展趋势具有重要参考价值。 三、对标企业的成功经验 1. 战略规划和定位：对标企业的战略规划和定位进行深入研究，总结其成功之处。 2. 创新管理模式和技术应用：探讨对标企业的管理模式和技术应用，以了解其如何实现高效率和高质量的运营。 3. 人才培养和激励机制：分析对标企业的人才培养和激励机制，以探索如何吸引和留住高素质的员工。 4. 品牌建设和营销策略：研究对标企业的品牌建设和营销策略，了解其如何有效推广产品和服务。

四、国企发展现状分析 1. 国企的优势与劣势：对国企的优势和劣势进行客观评估，理清发展中的挑战和机遇。 2. 国企改革与转型：分析国企改革和转型的现状，针对存在的问题提出相关解决方案。 3. 国企的发展目标和重点：明确国企的发展目标和重点，为后续建议的制定奠定基础。 五、对国企的建议与对策 1. 探索更加灵活高效的管理模式：结合对标企业的成功经验，提出灵活高效的管理模式建议，包括流程优化、激励机制改革、信息化建设等方面。 2. 加强创新能力和技术应用：鼓励国企加大创新投入，提升技术研发能力，推动技术应用进步。 3. 建立有效的人才管理机制：完善人才激励与培养机制，提升员工的专业能力和职业素养。 4. 加强品牌建设和营销策略：充分利用国企的资源优势，加强品牌建设和市场营销，提升市场竞争力。 六、总结与展望 总结本报告的主要内容，强调对标企业的借鉴意义和国企改革发展的重要性。展望未来，国企应继续坚持创新驱动、转型升级的发展路径，实现持续稳定的增长。 以上仅为一份国企对标总结报告的内容示范，实际撰写时应根据具体对标企业和国企的实际情况进行调整和补充。

对标定级工作报告

对标定级工作报告 随着社会的发展，对标定级工作在各行各业都变得越来越重要。它不仅是用于组织内部管理，而且也是服务外部顾客的重要方式。因此，对标定级工作是了解企业实际情况、有效指导企业发展的重要抓手。本报告结合本单位实际情况，针对本单位进行对标定级工作，旨在帮助本单位有效地指导企业的发展，加快企业问题的解决。 一、对标定级任务概述 1.1景分析 定级有其特殊的意义，重要的是能够捕捉一个企业的一般状况，并将其转化为有价值的行为。本报告结合我司的实际，将以调查和分析为基础，结合学者的研究结论，通过相关的计算方法，对我司进行对标定级，以寻求解决企业问题的有效方法。 1.2标定级的目的 本报告的目的是完成一次相关数据的收集、分析和定级，通过对标定级的方法，有助于更好地了解企业的实际状况，更有效地指导企业发展，加快企业解决问题的速度。 二、对标定级的具体实施 2.1级模型构建 对标定级有多个可供选择的定级模型，例如，按照营业额来定级、按照规模来定级、按照经营情况来定级、按照行业类型来定级等等。本报告选定以营业额为准绳，按照企业营业额的大小，划分成五个等级，即A级~E级，并对不同的企业做出定级。

2.2级实施 本报告以营业额为准绳，搜集了该公司以往三个月的营业额数据，并将数据按照企业营业额的大小，进行划分，划分出A级~E级五个 不同的等级。具体指标如下： A级：营业额 > 500W B级：营业额≥300W，<500W C级：营业额≥100W，<300W D级：营业额≥30W，<100W E级：营业额<30W 2.3级结果分析 本次定级结果显示，本公司属于C级营业企业，在整个行业中排名属于中等水平，在行业中处于一个中规中矩的位置，总体结果大致如下： 营业额：在C级营业企业中处于中游水平； 市场份额：中等水平； 研发能力：仍有待提高，处于欠发达水平； 管理规范化水平：有待提高，处于落后水平。 三、结论与建议 3.1论 通过本次定级工作，本公司明确了企业在市场中的定位，并了解了其在不同方面的实际情况，如营业额、市场份额、研发能力、管理规范化水平等。总的来说，本公司处于行业中的中游地位，其营业规

钢铁企业重点工序能效标杆对标指南

钢铁企业重点工序能效标杆对标指南 随着经济的快速发展，钢铁产业成为了国家重要的基础产业之一。然而，钢铁企业在生产过程中所产生的能源消耗和环境污染问题也逐渐凸显出来。为了推进钢铁企业的可持续发展，提高能源利用效率，国家相继出台了一系列政策和标准，其中包括《钢铁企业重点工序能效标杆对标指南》。 一、指南的背景 钢铁企业是能源消耗较大的行业之一，其工序能源消耗占全行业总能耗的比重较高。为了有效控制能源消耗和环境污染，提高企业的竞争力和可持续发展能力，国家出台了《钢铁企业重点工序能效标杆对标指南》。该指南是在国家能源局、工业和信息化部、环境保护部 等相关部门的指导下，由中国钢铁工业协会和中国节能协会联合编制的。 指南的主要目的是为钢铁企业提供一套可行的能效评估方法和 对标指导，帮助企业识别和改进能源消耗的关键工序，提高能源利用效率和环保水平，降低生产成本，提高竞争力。 二、指南的内容 《钢铁企业重点工序能效标杆对标指南》主要包括以下几个方面： 1.指南的适用范围 该指南适用于国内钢铁企业的重点工序，包括高炉、转炉、连铸、轧钢、烧结、球团等工序。通过对这些重点工序的能效对标，可以有效地提高企业的能源利用效率和环保水平。

2.指南的评价指标 该指南的评价指标主要包括能源消耗、生产效率和环境污染三个方面。其中，能源消耗包括原材料消耗、燃料消耗和电力消耗等；生产效率包括产量、质量和效率等；环境污染包括废气、废水和固体废物等。 3.指南的评价方法 该指南的评价方法主要采用能效对标的方法，即将同一工序的不同企业的能源消耗、生产效率和环境污染等指标进行比较，找出最优秀的企业作为标杆，然后对其他企业进行对标，找出差距并进行改进。 4.指南的实施步骤 该指南的实施步骤主要包括以下几个方面： （1）确定对标工序和标杆企业 （2）收集和分析数据，确定企业的能源消耗、生产效率和环境污染等指标 （3）与标杆企业进行对标分析，找出差距和改进方向 （4）制定改进方案，实施改进措施 （5）监控和评估改进效果，不断完善改进方案 三、指南的推广应用 《钢铁企业重点工序能效标杆对标指南》是一项重要的能源管理工具，对于推进钢铁企业的可持续发展具有重要意义。该指南的推广应用可以从以下几个方面入手： 1.政府部门的引导和支持

钢铁企业重点工序能效标杆对标指南

钢铁企业重点工序能效标杆对标指南 随着我国经济的快速发展，钢铁行业作为国民经济的支柱产业，发挥着举足轻重的作用。然而，随着国家节能减排政策的不断推进，钢铁企业也面临着严峻的能源消耗和环境污染问题。如何提高钢铁企业的能效，降低能源消耗和环境污染，成为了当前钢铁行业面临的重要问题。 为此，国家能源局、工业和信息化部、财政部等多部门联合发布了《钢铁企业重点工序能效标杆对标指南》。该指南旨在通过制定能效标准、对标工业最佳实践、提高钢铁企业能效水平，推动钢铁行业高质量发展。 一、指南的背景 我国钢铁行业是全球最大的钢铁生产国，但同时也是全球能源消耗最大的钢铁生产国。钢铁行业的能源消耗和环境污染问题已经成为国家能源和环境保护的重要议题。为了实现“十四五”规划能源消费和碳排放双控目标，加快推动绿色低碳转型，国家能源局、工业和信息化部、财政部等多部门联合发布了《钢铁企业重点工序能效标准对标指南》。 该指南以钢铁企业为主要对象，针对钢铁企业的重点工序进行能效标准制定和对标工业最佳实践，旨在推动钢铁行业的能效提升和绿色发展。 二、指南的主要内容 1. 指南的适用范围

该指南适用于钢铁企业的重点工序，包括炼铁、炼钢、轧钢等工序。指南的制定旨在推动钢铁企业能效的提升和绿色发展，促进钢铁行业的高质量发展。 2. 指南的制定原则 该指南的制定遵循以下原则： （1）科学性和严谨性。制定标准和对标工业最佳实践要基于科学和严谨的分析和评估，确保标准的科学性和可行性。 （2）适用性和可操作性。标准和对标工业最佳实践要具有普适性和可操作性，适用于不同类型和规模的钢铁企业。 （3）可持续性和绿色性。标准和对标工业最佳实践要强调可持续性和绿色性，促进钢铁企业向绿色低碳方向转型。 3. 指南的主要内容 该指南主要包括以下内容： （1）能效标准制定。制定钢铁企业的能效标准，包括能源消耗标准、排放标准等。 （2）对标工业最佳实践。通过对标工业最佳实践，推动钢铁企业的能效提升和绿色发展。 （3）能效评估和监测。对钢铁企业的能效进行评估和监测，及时发现问题和改进措施。 （4）能效管理和技术支持。为钢铁企业提供能效管理和技术支持，推动钢铁企业向绿色低碳方向转型。 三、指南的实施效果

钢铁集团员工对标学习心得体会

钢铁集团员工对标学习心得体会 钢铁集团员工对标学习心得体会 随着时代的发展，科技的进步和市场竞争的加剧，让每个企业都要不断提升自己的竞争力。作为钢铁行业的从业者，我们深感压力与挑战，因此集团对标学习成为提升我们自身能力的一种重要途径。 首先，钢铁集团员工在对标学习中，我们明确了自己的位置和任务。钢铁行业具有复杂的生产流程和一系列的管理环节，每一个员工在整个生产系统中扮演着不同的角色和职责。我们通过对标学习，可以看到其他企业在同一领域中的先进做法和创新经验，从而发现自己的不足和待提升的方面。通过明确自身位置和任务，我们可以更加准确地制定目标和措施，有针对性地改进和提升自身的能力。 其次，在对标学习中，我们不仅要求自己达到一定的标准，还要超越这个标准。钢铁行业的竞争非常激烈，传统的生产模式和管理方式已经难以适应市场需求的变化，因此我们必须不断创新和改进。对标学习可以帮助我们了解其他行业同类企业的先进经验和创新模式，通过学习其他企业的成功案例，可以启发我们创新和改进的思路，从而提升自身的竞争力。在对标学习中，我们不仅要学习别人的成功经验，还要深入分析其背后的原因和价值观，从而培养自己的创新思维和能力。 此外，在对标学习中，我们也要关注行业的整体发展和趋势。钢铁行业是一个充满挑战和变化的行业，技术的发展和市场的

需求不断变化，我们必须不断学习和更新知识，以适应行业的发展和变化。通过对标学习，可以了解到其他企业在技术研发、产品创新和市场开拓方面的成果和经验，从而及时调整自身的发展战略和目标，做出正确的决策。同时，通过对标学习，我们也可以了解到行业的整体趋势和发展方向，以此来指导自己的发展和职业规划。 最后，对标学习还能够帮助我们建立合作与共赢的理念。钢铁行业属于典型的大而全的产业，一个企业能否在竞争中立于不败之地，很大程度上依赖于一个企业是否具备合作与共赢的理念。通过对标学习，我们能够了解到其他企业在合作与共赢方面的成功经验，从而引导我们改变过去敌对与竞争的思维方式，提倡合作与共赢，形成产业链共赢的良性竞争局面。通过合作与共赢的方式，我们能够集众人之智，形成合力，在市场竞争中占据优势地位。 总结起来，作为钢铁集团员工，在对标学习中我们应该明确自己的位置和任务，超越达标要求，注重自身的创新和改进，关注行业的整体发展和趋势，培养合作与共赢的理念。只有这样，我们才能够不断提升自身的能力和竞争力，为钢铁行业的发展作出更大的贡献。

个人对标及提升方案钢铁

个人对标及提升方案钢铁 摘要： 一、钢铁行业的现状与挑战 二、个人对标提升方案的必要性 三、实施个人对标提升方案的具体措施 四、个人对标提升方案在钢铁行业的应用案例 五、个人对标提升方案对钢铁行业的意义和价值 正文： 一、钢铁行业的现状与挑战 近年来，随着我国经济的快速发展，钢铁行业作为国民经济的重要支柱产业，也取得了长足的进步。然而，在取得辉煌成就的同时，钢铁行业也面临着诸多挑战，如产能过剩、行业竞争激烈、环保压力加大等。 二、个人对标提升方案的必要性 针对钢铁行业的现状与挑战，实施个人对标提升方案显得尤为重要。个人对标提升方案是指通过与行业内外优秀的个人或团队进行对比，分析自己在某方面的不足，并制定相应的提升措施。在钢铁行业，实施个人对标提升方案可以帮助企业及员工找到提升的方向和方法，从而提高企业的核心竞争力。 三、实施个人对标提升方案的具体措施 1.确定对标对象：企业应根据自身实际情况，选择与自己有可比性的优秀个人或团队作为对标对象。 2.分析差距：通过对比，找出自己在能力、技能、绩效等方面的不足，明

确提升的方向。 3.制定提升计划：根据分析出的差距，制定具体的提升计划，明确提升的目标、措施、时间等。 4.实施提升计划：企业要为员工提供充足的资源和支持，确保员工能够按照提升计划进行提升。 5.定期评估：企业要对员工的提升情况进行定期评估，根据评估结果调整提升计划。 四、个人对标提升方案在钢铁行业的应用案例 某钢铁企业在实施个人对标提升方案后，员工的技能水平和工作效率得到了显著提高。以一名轧钢工为例，通过对标行业内的优秀轧钢工，该员工发现了自己在操作技能和安全生产方面的不足。在制定提升计划后，他通过参加培训、向同事请教等途径，不断提升自己的技能水平。经过一段时间的努力，他的操作技能得到了显著提高，生产效率也提升了20%。 五、个人对标提升方案对钢铁行业的意义和价值 实施个人对标提升方案对钢铁行业具有重要的意义和价值。首先，个人对标提升方案有助于提高员工的技能水平和工作效率，从而提高企业的整体竞争力。其次，通过实施个人对标提升方案，企业可以建立起一套完善的员工培养体系，为企业的长远发展提供人才保障。

钢铁厂上半年深入开展对标挖潜活动总结

钢铁厂上半年深入开展对标挖潜活动总结 1. 活动背景 钢铁行业是国民经济的重要组成部分，其生产与发展对国家战略和社会经济发展至关重要。然而，近年来，随着市场竞争的加剧和国家环保政策的加强，钢铁行业的生产成本和环保压力也越来越大。钢厂需要通过自身优化管理和提升生产效率来降低成本和环保压力，保持竞争力。 面对行业的挑战，钢厂开展了对标挖潜活动，以发现问题并提出改善方案，通过技术优化和流程改进来提高生产效率和降低成本。 2. 活动方案 2.1 对标分析 通过对行业内优秀的钢厂进行对标分析，对比自身的生产管理和生产效率，发现存在的问题和不足之处。 2.2 数据分析 通过大量的生产数据进行分析，发现关键环节与生产过程中的瓶颈，掌握生产状况和特点，为后期改进提供依据。 2.3 典型案例分析 对行业内的典型案例进行分析，结合本厂实际情况，寻找生产过程中需要优化的环节和流程，为后期改进提供参考。 2.4 集中研讨 针对生产中存在的问题和不足之处，组织生产技术和管理人员进行集中的交流和探讨，提出改进方案和措施。 3. 活动效果 经过上半年的对标挖潜活动，钢厂取得了显著的成效。 3.1 生产效率提高 经过对生产过程的分析，发现了关键环节和瓶颈，对生产流程进行了优化和改进，生产效率得到了大幅提升。

3.2 成本降低 通过对生产成本进行分析，针对高成本环节进行了调整和优化，成本得到了有效控制和降低。 3.3 环保达标 通过优化生产流程和采用环保技术，钢厂实现了生产的环保要求，达到了相关的国家标准和要求。 4. 活动总结 对标挖潜活动是一项非常重要的生产改进活动，能够帮助钢厂提高生产效率，降低成本和环保压力，提升全行业的竞争力。 在后期应该持续对生产流程进行优化和改进，把握技术变革和环保要求，不断提高生产管理水平和生产技术能力，为全行业的发展贡献力量。

关于钢厂对标心得体会【三篇】

关于钢厂对标心得体会【三篇】 （实用版） 编制人：__________________ 审核人：__________________ 审批人：__________________ 编制单位：__________________ 编制时间：____年____月____日 序言 下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢! 并且，本店铺为大家提供各种类型的教育资料，如演讲稿、协议书、承诺书、保证书、检讨书、作文大全、名言名句、教案大全、教学设计、其他范文等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注! Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! And, this store provides various types of educational materials for everyone, such as speeches, agreements, promises, guarantees, review letters, complete essays, famous quotes and sentences, lesson plans, teaching designs, other sample essays, etc. If you want to learn about different data formats and writing methods, please pay attention!

对标工作总结(通用5篇)

对标工作总结（通用5篇） 对标工作总结 对标工作总结篇1 为更好的推行X公司机电运输专业对标管理，学习和借鉴先进管理经验，提高机电运输管理水平，5月29日X公司组织人员赴公司对标单位矿业公司进行参观学习。此次学习主要通过会议交流、现场参观等方式，在学习中发现矿业公司有很多值得借鉴学习的地方，现将此次参观学习的心得总结如下： 一、建立组织机构。成立了生产对标管理工作小组，职责清楚，分工明确。将整个公司的对标工作化整为零，职责分工清楚，积极贯彻落实公司对标管理工作要求。同时定期组织分析当前阶段对标管理工作存在的问题，结合上级部门对标管理要求，及时处理存在的问题。同时定期向部门及公司汇报对标管理工作的进展情况，按照上级部门的要求和建议，不断推进对标管理工作的深入开展。 二、对标管理工作分析。各部门、区队均由相应的对标管理实施措施，定期开展对标管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见。各岗位人员坚持深入施工现场，查看各项指标的完成情况，若发现问题及时查明原因妥善处理。同时针对存在的问题安排下一阶段的工作任务，保证对标工作的顺利开展。

三、质量标准化建设。安排专人负责机电质量标注化建设工作，认真贯彻落实集团公司机电质量标注化建设要求，全面保障个系统质量达标。 抓好质量达标工作，首先做好管理人员及全体员工的标准落实工作，通过加强培训，使每个员工熟悉其所管范围内的质量标准化标准、工作标准及硐室标准化标准。在管理方面通过落实各种检查和奖惩制度，强化监督检查，逐步消除不合格不规范行为及现象，使各项工作达到质量标准化要求。 四、建立部门奖惩机制。 为能规范、优质、高效地做好对标管理工作，重点抓了以下几个方面：一是实行了目标管理责任制。根据各项工程的特点，明确了每个员工的工作目标和工作任务。做到定期汇报，月末及年终实施考评，调动了所有员工工作的积极性。二是健全了奖惩激励机制，在公平、公正、公开的原则下对所有员工进行考核，将个人目标任务完成情况列入绩效考核分数中去。这些措施很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和创造性。 这次对标学习，感受颇深，联系本单位实际，在工作中要切实更新思想观念，拓宽发展思路，提高执行力。只要全体公司干部、职工全心协力，共同为公司的发展献计献策，尽心尽力，我们的公司一定会发展的更好。 对标工作总结篇2 这次对标学习使我受益匪浅，更加能从一个管理者的角度去

宝钢对标案例

对标找差，我们在行动 ———各专业室落实对标找差措施 信息来源：宝钢新闻中心日期:2011-9-9 9:10:28 点击数：2092 机械备件室：在对标活动中，我们一方面全面梳理各项成分指标，研究最优成分配比方案，形成采购标准进行推广；另一方面细化采购价格，使价格核算更为精细、准确。同时，开展招标采购，优选供应商，对检修作业和安装方式进行优化。通过一整套“组合拳”的实施，使烧结矿炉篦条采购成本直线下降。 耐材辅料室：我们建立了数学模型，形成适用范围广泛的吨钢耐材成本计算公式，剖析成本改善的空间。如不锈钢事业部100吨电炉耐材的吨钢耐材成本经对标计算，高于理论最低成本，有较大的挖潜空间。 通用备件室：通用备件室轧辊采购团队通过建立行业交流机制，采取定量和定性相结合的方法，运用性价比的采购理念，突出寻找直接差距和间接差距，以有效控制采购成本。 化工油脂室：降本是我们今年对标工作的重点，我们一方面与战略供应商探讨新的定价模式，另一方面加大市场寻源和开发供应商的力度，有效控制了采购成本上升。 通用材料室：除了跟同行对标，还能跟谁对标？通用材料室广开门路，在零星物料上走出了一条跟市场对标的路子。零星物料品种规格杂、市场产品质量差异大、用途广，在采购和管理上有较大难度，但它有一个独特的市场属性，即很多零星物料都是工民两用型的。针对这个特点，通用材料室对零星物料进行梳理和汇总，筛选整理出800余项材料，组织开展零星物料市场调研比价。 工程材料室：我们通过建立“价格—成本”模型，并将对标工作与全员业绩改善工作结合起来。针对采购物料主材为大宗商品、通用工程物料等的特点，建立多维标杆体系：不仅跟同行比，还跟公开市场比、跟合作施工单位比、跟钢厂出厂价格比；不仅比显见的采购价格，还比全寿命价值、比采购和管理方式。逐步推动和完善了螺纹钢、钢板、型钢的策略性采购方式和低压电缆、控制电缆的集批招标采购等采购方式的创新和多样化，今年，已节约工程项目投资1200多万元。 电气仪表室：对白色家电和IT及其配件行业，我们不仅和家电超市比价，更和网上商城、品牌代理商对标；对工业用物料不仅和同行比，更重要的是和订购历史对标。通过对标活动，摸索出了行之有效的战略供货模式，对非批量采购的物料采用功能对标、品牌替代，预计在今年可节约采购资金1260万元。 管理室：怎么策划好对标活动是管理室一直在思考的问题。经过多年实践，已形成了与同行对标、与市场对标、与历史对标和集团内同工序采购成本对标的全方位对标体系。在对标内容上，形成了采购成本类、劳动效率类、基础管理类、采购效率类和库存管理类等全系列对标指标。在推进机制上，按照“PDCA＋认真”的原则，项目化推进实施。 光荣榜 信息来源：宝钢新闻中心日期:2013-1-23 9:04:47 点击数：678 2011年国家科技进步二等奖 《两片易拉罐用镀锡钢板的开发与应用》 负责单位：宝山钢铁股份有限公司宝钢金属有限公司 完成人员：李海平张世云曹清彭俊杜传军郑贻裕刘永勤黄邦霖周俊方百友 2012年国家技术发明二等奖 《先进高强度薄带钢柔性制造技术和装备》

公司对标分析报告书

公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来,我公司高度重视,按照局《关于印发"局属单位对标工作安排"的通知》〔xxxx﹝2012﹞xxx号文件要求,紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则,及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作,是公司实现可持续发展的必然要求,是查找不足、开源节流的有效措施,是提升企业整体管理水平的实际需要,也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作,公司组织学习了局属单位对标工作安排,客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板,同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划,我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验,深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足,总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下： 一、管理制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点,每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性,同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面,从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚,虽然通过近两年的努力,编制完成了公司的管理制度。但通过对比,发现我公司的管理制度还有很多不足,主要表现为：

一是制度建立不全,还有很多工作至今未建立起相应的管理制度,目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中,同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够,不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强,在实际应用中过于繁琐、难以理解,难以执行；四是整个管理体系中,工作职责界定不明确,需要进一步划分。 改进计划：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排,2013年梳理公司下发的制度,同时结合对标中发现的问题,以合理性、可操作性和指导性为原则,将公司的各项管理制度进行重新汇编,7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目,公司总部各部门人员平均只有三人,所负责的工作内容很多,但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅,仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现,x公司各项工作的开展在执行上非常良好,特别是公司与项目之间,权限清晰、职责分明,公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作,但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中,公司各部门每季度对各项目的考核比重很大,由此减少了综合大检查频率,从而把对项目的管理控制以奖惩的形式分解到季度,很好地强化