《管理学》知识点梳理-最新版
1..管理的定义及内涵(特征、要素）
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
（一）管理是人类有意识有目的的活动
（二）管理应当是有效的
（三）管理的本质是协调
（四）协调是运用各种管理职能的过程
2.管理的职能：计划、组织、领导、控制
3.管理者的角色（三大类、十种角色）
人际角色：代表人、领导者、联络者
信息角色:监督者、传播者、发言人
决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者
4。管理者的技能及含义
（一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力. （二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
5。泰罗的科学管理理论(内容、评价、应用)
内容：（1)。科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
(2。）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理.
(3）实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
评价：（1)贡献
⏹第一次使管理从经验上升为科学
⏹讲求效率和调查研究
⏹计划和执行相分离
（2）局限性
⏹把工人看作“经济人"
⏹仅重视技术，不重视人
⏹内容窄，局限于车间管理
6。法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）) 经营的六项职能
⏹技术活动：生产，制造
⏹商业活动:购买，销售
⏹财务活动：筹资,投资
⏹会计活动:记帐，盘点
⏹安全活动：保护财产和人员
⏹管理活动：计划,组织，指挥,协调，控制
十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、
集体精神
管理要素（职能)
⏹计划:预测未来和制定行动方案
⏹组织：建立企业的物质与人的双重结构
⏹指挥：使其人员发挥作用
⏹协调:连接、联合、调和所有的活动和力量
⏹控制:注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行
对法约尔的评价：管理过程理论的创始人——“管理过程理论之父"＊
弥补了泰勒的不足
职能与原则不够精炼
7.人群关系论的主要观点、霍桑实验如何发现的
观点：（1)人是社会人，具有社会心理方面的需求
（2）企业中存在着非正式组织
（3）新型的领导能力在于提高职工的满足程度.
如何发现:试验背景：席卷整个资本主义社会的经济危机－
1920——1933年长达12年之久且破坏严重的经济危机☐霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名。
☐实验时间:1924-1932年
☐实验起因:待遇很好,效率很低,为什么
霍桑实验的四个阶段：：
第一阶段：工场照明试验（1924—1927）；
第二阶段：继电器装配室试验（1927—1928）；
第三阶段：大规模的访问与调查（1928—1931）；
第四阶段：接线板接线工作室试验(1931—1932）
8.马斯洛的需要层次理论
需要的层次追求目标管理制度与措施
１．生理的薪水、健康的工作环境、身体保健（医疗设备）、工作时需要各种福利。间（时间）、住宅设施、福利设施。
２．安全的职业的保障、意外事故职业保证、退休金制度、健康保需要的防止。险制度、意外保险制度。
３．社交的友谊（良好的人际关系）协谈制度、团体活动制度、互助需要团体的接纳与组织的一致。金制度、教育训练制度。
４．尊重的地位、名分、权力、责任人事考核制度、晋升制度、表彰需要与他人薪水相比之高低。制度、奖金制度、选拔制度。
５．自我实能发展个人特长的组织环决策参与制度、提案制度、研究的需要境、具有挑战性的工作。发展制度。
两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次。
评价：对需求层次排列存在争议
没有说明具体需要的反映方式，以及各种和工作环境的关系。
9.双因素理论（内容、评价、应用）
内容:（1）保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性、保持人的积极住、维持工作现状的作用。在工作中,保健因素起着防止人们对工作产生不
满的作用。
常见的保健因素有:组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。
（2）激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工作效率,促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现.
常见的激励因素有：成就、赏识（认可)、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。
赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。
评价：赫茨伯格双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。他认为，满意与不满意不是相互对立的，与满意对立的是没有满意,与不满意对立的是没有不满意。
在企业管理中的应用：第一，管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容,给职工提供更大的激励和更多的满意机会,使职工在劳动和工作中感受到成就、责任和成长。管理者还须经常给予职工表扬和赏识,使他们感到自己受人重视和尊重.
第二，管理者也不应忽视保健因素，以消除职工的不满，保持职工的积极性
10。X、Y、超Y理论、Z理论（内容、评价）
1）X 理论：人性本恶、无大志且不喜欢创新和压力
Y 理论:与X理论相反
2)超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同（管理方式要由工作性质、成员素质来决
定。）
3）Z理论：企业领导者与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体
11。“管理科学”学派（特点、评价）
特点(P76)
评价：是使用先进的数学方法和计算机技术研究管理问题，注重量化研究，使生产力得到最为合理的组织,以获得较好的经济效益.
该学派较少考虑人的行为因素，这使其在实际应用中的效果受到一定的影响。12。“决策理论”学派（观点4方面、4阶段）
(1)决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。
（2)决策的标准并非是“最优"．
（3）决策的过程
◆情报活动
◆设计活动
◆抉择活动
◆审查活动
(4）决策分为程序性决策和非程序性决策。
13.决策的定义及内涵
☐管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
☐主体：管理者
☐本质：多步骤组成的过程
☐目的：解决问题和利用机会
14。决策的原则（是什么、为什么）
决策原则：“满意”而不是“最优”
为什么：要想使决策达到最优,必须：（1）获得与决策有关的全部信息
（2）了解全部信息的价值所在,并据此制定所有可能的方案
（3）准确预测每个方案在未来的执行结果而在现实中上述要求往往得不到满足
15。决策的类型与特点
类型：时间：长期(长远、全局、战略）、短期（策略手段、战役)
范围:战略决策，战术决策、业务决策
决策对象：程序化决策(例行问题），非程序化决策（例外问题）
主体：集体决策,个人决策
环境可控程度：确定型决策、非确定型决策、风险型决策
起点：初始决策(未受环境影响）、追踪决策（环境变化）
特点：目的性
可行性
选择性
满意性
过程性
动态性
16。决策的过程和影响因素
过程（举例、如何做）：1）诊断问题，识别机会
2）识别目标
3）拟定备选方案
4）评估备选方案
5）作出决定
6）选择实施战略
7)监督和评估
富士康的例子1）识别机会或诊断问题（发现、确定问题）
用工荒引起成本上升、2010年13连跳
2)识别目标
安抚员工，降低成本，保证员工投入
a增加工资。
b大规模内迁——中国员工达到150万，深圳员工从40万减少到10万
c百万机器人计划——未来3年投资至少1000亿元，引入100万台机器人3）拟订备选方案：设计方案
河南？河北?湖北?天津？
4)评估备选方案
政府支持?用户流向？劳动力市场？
5）作出决定
6）选择实施战略
a．一月之内两次加薪，普通工人薪水从900元涨到1200元再涨到2000元,增幅达到66%.
b．生产基地横跨了四个策略性地理区域:1、珠三角：深圳、东莞、佛山、
中山；2、长三角：上海、昆山、杭州、宁波、南京、淮安、嘉善、常熟；3、环渤海:北京、廊坊、秦皇岛、天津、太原、烟台、营口、沈阳; 4、中西部:重庆、成都、郑州、武汉、晋城、南宁、北宁、北江。
7）监督和评估
a．2012年9月23日，富士康太原工厂一名员工与一名警卫的争执升级为一场骚乱。在这起事件中，约40人受伤，多家商店被抢，汽车被掀翻。
b．2012年10月6日，富士康郑州工厂部分工人因加班及质量控制标准过于严苛，导致约3000~4000名员工“罢工”。
c．2012年10月16日，富士康科技集团发布公告，确认媒体报道基本属实，烟台工厂确有部分实习学员低于16岁。
影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间
17。集体决策方法
（1)头脑风暴法的原则:不允许批评他人的意见，让所有的人畅所欲言，创造一种随意的气
氛
欢迎各抒己见，欢迎新的思路
争取较多的意见,意见越多，成功的可能性越大
探索取长补短和改进的办法
（2）德尔菲技术
如何做：a。设法取得有关专家的合作
b．把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对解决问题所需的时间作出估计
c．管理者收集并综合各位专家的意见再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见
d．最终形成代表专家组意见的方案
18.有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法）
（1）基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。
（2）步骤：把公司分成不同的经营单位
对不同战略事业单位计算各单位相对市场占有率、业务增长率;
以资产比例来衡量单位相对规模；
绘制企业的经营单位组合图；
根据位置,确定活动方向。
19.计划与决策的关系
区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的20.计划的性质
a．计划工作是为实现组织目标服务
b．计划工作是管理活动的基础
c．计划工作具有普遍性和秩序性
d．计划工作要追求效率
21。计划的类型
(1)按时间长短:长期计划、短期计划
（2）按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划
(3)按综合性程度：战略性计划、战术性计划
（4）按明确性:具体性计划、指导性计划
（5）按程序化程度：程序性计划、非程序性计划
22。计划的层次体系
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
23。计划编制过程(论述并举例）
一、确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
二、认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径
不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
三、研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
演绎法、归纳法
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况
限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件
五、拟定和选择可行性行动计划
拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划
评估计划
选定计划
六、制定主要计划
将所选择的计划用文字形式正式地表达出来,作为一项管理文件
清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
一方面是为了使计划的指标体系更加明确
另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
24。目标管理（核心：自我管理）
基本思想：（1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并一次保证企业总目标的实现.
(2）目标管理是一种程序,是每个人一同来制定共同的目标。
（3)分目标是总目标对他的要求，也是个人的贡献
（4）管理人员和工人靠目标来管理
(5）考核和奖惩依据目标
过程：1）制定目标
2）明确组织的作用
3）执行目标
4）成果评价
5）实行奖惩
6）制定新目标并开始新的目标管理循环
25.目标的性质
1）层次性
2）目标网络
3）多样性
4）可考核性
5）可接受性
工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆)
效价是对目标有性性的评价
期望值是对目标顺利完成可能性的评价
6)挑战性
弗鲁姆的期望理论
7)目标的伴随信息反馈性
26。网络计划技术（基本原理、构成要素、评价)
1）原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源，以
最快的速度完成工作
2）三要素：工序、事项、路线
3）评价：a。能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线
b．可对工程的时间进度与资源利用实施优化
c．可事先评价达到目标的可能性
d．便于组织与控制
e．易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务
27。管理幅度与管理层次之间的关系
反比关系：主管直接控制的下属越多,管理层次越少,相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
28.有效管理幅度的影响因素
1)工作能力：主管工作能力强
下属工作能力强
2）工作内容和性质：
a。主管所处的管理层次
b。下属工作的相似性;
c。计划的完善程度;
d。非管理性事务的多少
3）工作条件:
a．助手的配备情况;
b．信息手段的配备情况；
c．工作地点的接近性
4）工作环境:
环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
29。组织设计的原则
1）因事设职与因人设职相结合的原则
2)权责对等的原则
3）命令统一的原则
30.组织设计的影响因素分析
1）外部环境定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所
有因素
两种层次的环境：
任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应
商等）
一般环境：对企业的日常经营没有直接影响,但对企业和企业的任务环境
产生影响的环境(政治、经济、文化等）
不确定性是企业外部经营环境的主要特点
复杂性和变动性
2）经营战略
战略对组织目标的影响
（1）结构设计
(2）结构调整
战略的类型不同，企业活动的重点不同,组织结构的选择有异
从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构
多种经营战略：分权结构
从企业对竞争的方式和态度分
保守型战略:刚性结构
风险型战略：柔性结构
分析型战略：兼具刚性和柔性
4）企业发展阶段（组织发展阶段理论）
组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略选择也不同。
a．创业阶段:组织结构不正规
b．职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上（出现专业化部门)
c．分权阶段:组织结构以产品或地区事业部为基础建立（成立分公司）
d．参谋激增阶段：增加许多参谋、助手
e．再集权阶段：高度集中决策权力
5）规模
31。矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织.其中，纵向的是职能系统;横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统.
32.组织结构的类型:直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、矩阵制（重点掌握直线制）
33.综合标准与矩阵组织常用的行业
主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
常用的行业有：
建筑业(如修建一座桥梁）
航天业（如设计和发射气象卫星）
营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）
电子数据处理系统的安装
许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司
34。集权与分权
1）集权倾向的产生原因:组织的历史
领导的个性
政策的统一与行政的效率
2）过分集权的弊端:降低决策的质量
降低组织的适应能力
降低组织成员的工作热情
3）分权的影响因素
（1）促进分权的因素
组织的规模
活动的分散性
培训管理人员的需要
（2）不利于分权的因素
政策的统一性
缺乏受过良好训练的管理人员
4)分权的两途径：制度分权（正式）、授权(非正式)
制度分权和授权的区别:a。制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随
机性。
b。制度分权的依据是整个组织结构的要求,授权不仅
要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。
c．制度分权是相对稳定，授权相对灵活
d．制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权则
主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术
35.人员配备的原则
1）因事择人的原则
2）因材器使的原则
3)人事动态平衡的原则
36.管理人员的来源
外部招聘——内部提升
A．高级管理人才选拔应遵循内部优先原则
B．外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式
C．快速成长期的企业，应当广开外部渠道
37。管理人员的考评（目的、内容）
（1)目的：a。为确定管理人员的工作报酬提供依据
b．为人事调整提供依据
c．为管理人员的培训提供依据
d．促进组织内部的沟通
（2）内容：1）贡献考评——考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献,即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提
供的贡献与该部门的实际贡献.
贡献考评是决定管理人员报酬的主要因素—-贡献是努力程度和能力强度的函数
注意
（1）区分管理人员的个人努力和部门成就
(2)贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评
2）能力考评-—通过考察管理人员在一定时间内的管理工作,评估他们的现实能
力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求,任职后素质和能
力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
孔茨-—应该根据组织对不同管理人员的基本要求,借助管理学的知识、将管理
工作进行发展，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在
从事这些工作中所表现出来的能力。
避免抽象空洞,而应根据对管理者的工作要求来进行能力考评
38。彼得原理（P344）（如何才能防止彼得现象的产生）
彼得原理——在实现等级制度的组织里,每个人都崇尚爬到能力所不及的层次.
原因：提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。
39.非正式组织（消极、积极作用，如何发挥其作用）
（1）积极作用：a。能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要.
b．使人际关系和谐、融洽,易于产生和加强合作精神，促进正式组织的
稳定。
c．非正式组织成员在工作上相互帮助,可以提高工作效率。
d．非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的
活动秩序。
(2)消极作用：a。当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产
生极为不利的影响.
b．非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发
展.
c．非正式组织会造成一种抵触变革的惰性
（3）正确发挥其作用
1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组
织相吻合。
2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献
40.如何发挥委员会的作用
A审慎使用委员会工作的形式
B选择合格的委员会成员
C确定适当的委员会规模
D发挥委员会主席的作用
E考核委员会的工作
41.解决直线与参谋的矛盾
1）矛盾：虽然保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥
参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
2）解决矛盾的关键是要合理利用参谋的工作,明确直线与参谋的关系,授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件.
A．明确职权关系
B．授予必要的职能权力
C．向参谋人员提供必要的条件
42。领导的定义及要素
1）定义：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
2）三要素：A.领导者必须有部下或追随者
B领导者拥有影响追随者的能力或力量
C．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
43.个人品质或特征是决定领导效果的关键因素
具备的素质:思想素质、业务素质、身体素质
44。领导方式的基本类型（内容、特点）又叫管理风格理论
三种类型：（1）专权式领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。
(2）民主式领导是指领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定
（3)放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
45.管理方格理论（内容、判断）
侧重于关心员工还是工作
内容：（1）l—1型，“贫乏型（impoverish management)：对人、对生产都很少关心，是“一无所长”、不称职的领导，注定失败。
（2)1-9型，“俱乐部型”(country—club management）：对人关心，企业内充满友
好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对生产控制、监督、规
章制度等不重视。
(3）9—1型，“权威型”（authority—obedience management)：只问生产,不关心
人。用工作条件来提高生产率,而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理.
(4)5—5型，“中庸之道型"(organization manmanagement）:这是一种中间式管理,
对人和生产的关心程度保持适中，做不出什么成绩，但又不出大的差错。
（5)9-9型,“团队型"（teammanagement):这是一种战斗集体管理，生产任务完成
好，职工关系协调,士气旺盛，职工利益与企业目标相结合，是团结协作的最有
效的领导。
46.菲德勒模型
菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：
上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度;
任务结构；
职位权力。
菲德勒权变领导理论的应用
根据菲德勒的权变领导理论，要提高领导效率,可以从决定领导效率的两个方面着手。
1)改变领导风格.即改变领导者的个性和领导方式,改变LPC分。
2)改变领导情景。即①改变领导者同下属的关系，如改变下属的组成，使下属在经
历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应；②改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般指示:③改变领导者的职权,如由更高级领导授予领导者更大的权力等。
47.三个经典的激励理论
（1）期望理论
包含三项变量或联系
1)激励水平(M）= 效价(V) ×期望值（E)
2)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值.
3)期望值:对实现目标的可能性的主观估计.
努力-绩效：通过努力达到工作绩效的可能性。目标不要太高或太低!
绩效—奖赏：达到工作绩效后即可获得奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算
数！
奖赏—个人目标：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。多种奖
励方式！
(2）公平理论
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性:
a横向比较:将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性
b纵向比较：自己目前与过去的比较
（3）强化理论
强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数
如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现
若对他不利，这种行为会减弱直至消失
根据强化的性质和目的,可以分为两大类型
正强化:奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，
从而有利于组织目标的实现
负强化:惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失,
从而保证组织目标的实现不受干扰
强化理论具体应用的行为原则：1）经过强化的行为趋向于重复发生.
2）要依照强化对象的不同采用不同的强化
措施。
3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目
标予以明确规定和表述。
4）及时反馈。
5）正强化比负强化更有效。
48。控制的必要性：1）环境的变化
2）管理权力的分散
3）工作能力的差异
49。控制的类型
1)现场控制（同期控制、过程控制）
2）反馈控制(成果控制、事后控制）
3)前馈控制（事前控制）
50.控制的要求
一、适时控制：产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大,或防止
偏差对企业不利影响的扩散；预警系统
二、适度控制
⏹防止控制过多或控制不足
☐多则扼杀积极性，少则无序
☐影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训程度、景气循环
⏹处理好全面控制与重点控制的关系
☐ABC、例外原则
⏹使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三、客观控制：必须符合企业实际情况；
四、弹性控制:具有灵活性或弹性。
51。控制的过程
(一）确定标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范.制定标准是进行控制的基础。
1）确定控制的对象-—确立标准的前提
影响企业经营效果的因素：关于环境特点及其发展趋势的假设、资源投
入、组织活动
2)选择控制重点
通用电器的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员
发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡
3)制定标准的方法
（二）衡量成效
1)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
2）确定适宜的衡量频度
3）建立信息管理系统
（三）纠正偏差
1）找出偏差产生的主要原因
2）确定纠编措施的实施对象
3）选择恰当的纠偏措施
管理学原理重点知识点总结
管理学原理重点知识点总结 一、组织管理 1. 组织结构：组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和相互联系的方式。常见的组织结构有功能型、分工型、矩阵型等。组织结构的选择应根据企业的特点和发展目标进行合理设计。 2. 组织文化：组织文化是指企业内部的价值观、行为规范和共同理念等。良好的组织文化可以凝聚员工，提高工作效率和团队凝聚力。 3. 工作分配：合理的工作分配可以确保每个员工按照自己的专长和能力发挥最大的作用，同时提高工作效率。 4. 绩效评估：绩效评估是对员工工作表现和贡献的评价。通过绩效评估，可以激励员工，改进工作方式，提高工作质量。 5. 激励机制：激励机制是指通过奖励措施激发员工的工作积极性和创造力。激励机制可以包括薪资激励、晋升机会、培训发展等。 二、领导与决策 1. 领导风格：领导风格是指领导者在管理中所表现出来的行为和态度。常见的领导风格有民主型、权威型、教练型等。不同的领导风格适用于不同的情境和员工需求。 2. 决策过程：决策过程是指领导者在面对问题时所采取的决策步骤和方法。常见的决策方法有个人决策、集体决策、顾问决策等。决策的质量和效果直接影响到企业的发展和结果。 3. 沟通技巧：良好的沟通技巧可以提高领导者与员工之间的沟通效
果，增强团队合作和协作能力。 4. 领导力发展：领导力是指领导者所具备的影响他人的能力。领导者可以通过培养自己的领导力，提升自己的管理水平和能力，进而实现个人和组织的共同发展。 5. 变革管理：变革管理是指在组织中引入变革时所采取的管理措施和方法。变革管理需要考虑到组织内外环境的因素，合理安排变革步骤和资源，以实现变革的目标。 三、市场营销 1. 市场调研：市场调研是指对市场需求和竞争状况进行的调查和分析。通过市场调研，企业可以了解市场需求，制定相应的营销策略和计划。 2. 品牌管理：品牌管理是指通过品牌策略和营销手段来塑造和维护企业的品牌形象。优秀的品牌管理可以提高企业的市场竞争力和品牌价值。 3. 市场定位：市场定位是指企业在市场中确定自己的目标市场和竞争优势，以便更好地满足目标市场的需求。市场定位需要考虑到市场细分、目标市场选择和定位策略等因素。 4. 产品开发：产品开发是指通过创新和研发来满足市场需求，提供具有竞争优势的产品。产品开发需要考虑到市场需求、竞争状况和技术可行性等因素。 5. 渠道管理：渠道管理是指企业通过各种渠道将产品推向市场，以
管理学知识点总结
第一章管理活动与管理理论1何为管理？如何理解管理的具体含义？ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的特性 （一）管理的综合性管理是各学科的综合,融会了各学科的知识指导复杂的管理实践 （二）管理的二重性自然属性和社会属性 （三）管理的科学性与艺术性管理既是科学，又是艺术，是科学和艺术的辨证统一 （四）管理的不精确性（五）管理是一门软科学 2 组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？他们的相互关系又是如何？ 职能活动：决策与计划、组织、领导、控制、创新 （1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 （2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 （3）创新贯穿与各种管理职能和各个组织层次之中。 3 根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？ 名茨伯格的观点1、人际角色；冠名首脑、联络者和领导者 2、信息角色：信息监听者、传播者和发言人 3、决策角色：企业家、故障处理家（冲突管理者）、资源分配者和谈判者。 4 根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？ （1）概念性技能：创新能力、抽象思维能力、整合能力判断能力等 （2）人际关系技能：是与其他人以其有效开展工作的能力 （3）技术性技能：指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力 5 泰勒的科学管理理论的主要内容，代表作，后人对其尊称。 泰勒的科学管理的内容 1、工作定额原理 2、能力与工作相适应原理 3、标准化原理 4、差别计件付酬制 5、计划和执行相分离原理代表作为《科学管理原理》尊称“科学管理之父” 6 梅奥人际关系学说的主要内容 1、工人是“社会人”而不是“经济人” 2、企业中存在着非正式组织 3、生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系，新型的领导能力在于提高职工的满足度 4、存在霍桑效应 7 什么叫霍桑实验？ 霍桑实验：是1924年到1932年，为了探究影响生产效率的原因，美国国家委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂由梅奥参与并策划进行的一项研究，试验分为四个阶段，即照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室的研究。由此创立了人际关系学说。 8 了解法约尔的一般管理理论。 管理的14条一般原则 1、劳动分工 2、权力与责任 3、纪律 4、统一指挥 5、统一领导 6、个人利益服从集体利益 7、合理的报酬8、适当的集权与分权9、跳板原则10、秩序11、公平12、保持人员稳定 13、首创精神14、人员的团结 计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论 9 巴纳德的组织理论 1、组织是一个合作系统 2、组织存在的3个基本条件 3、组织效力与组织效率原则 4、权威接受论 第五章决策与决策方法 1 如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？ （一）决策的概念 1.狭义的决策：是指在几个行动方案中进行方案选择。 2.广义的决策：是指为实现一定的目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程 3.本书：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 原则：目标明确性原则；社会性原则；经济性原则；可行性原则；系统性原则 决策的依据：适量的信息 2 决策的过程包括哪些步骤？，每一步骤需要注意哪些问题？ 决策的过程1.诊断问题（识别机会）收集相关信息——真实、可靠、及时
管理学知识点整理
第一章 1.管理的概念管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，制定组织目标、合理利用资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标的动态活动过程。 2.管理的特征目的性组织性人本性科学性和艺术性经济性 3.科学性和艺术性 管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。 4.管理学的二重性管理具有自然属性与社会属性两重性，一方面凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，社会属性是管理的特殊属性。 5.管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程 序或过程。 6.具体职能有1计划职能2 组织职能3领导职能4控制职能5决策和创新 7.管理者:是指组织中管理活动的出发者和执行者。他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目标。其主要职责是指挥下属工作 8.管理者分类 按层次分：基层管理者、中层管理者、高层管理者 高层管理者：对组织负有全面的责任，其职责主要是制定组织的目标和战略等----大学校长，公司总裁或董事长，城市的市长 中层管理者：其职责是贯彻高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动----车间主任，部门经理 基层管理者：其职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项工作任务。 按所从事的管理领域和专业分：综合管理者、专业管理者 9.管理者的角色1人际关系方面的角色2信息情报方面角色3决策方面角色 10. 管理者的技能1技术技能2人际技能3概念技能 11.概念技能：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。 12.管理学是一门综合性交叉的学科，是适应现代社会化大生产的需要产生的，其目的是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。 13.管理学的研究对象1管理的内容2管理原理、原则3管理方法4管理思想和理论 第二章 1.亚当斯密现代经济学之父自由企业的守护神英国著名古典经济学家 2.国富论亚当斯密在他的《国富论》中以制针业为例阐述了劳动价值理论和劳动分工给制造业带来的好处带来的变化。在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率。 3.理论亚当斯密认为：劳动是国民财富的源泉，劳动生产力的改良和增进，是国民财富增长的基本原因。斯密特别强调分工的作用并分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。 他提出了经济人观点，即人们在经济活动中追求个人利益，社会上每个人的利益总是受到他们利益的制约，各人都需要兼顾到他人的利益，由此而产生共同利益，进而形成总的社会利益!所以，社会利益正是以个人利益为立脚点。 4.古典管理理论1泰勒与科学管理理论2法约尔与一般管理理论3韦伯与理想行政组织体系 5.管理的基本原则1劳动分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7合理的报酬8适当的集权与分权9跳板原则(等级制度）10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精
管理学基础知识点整理
管理学知识归纳 1管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程,以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标（课件）管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的：是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程：计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程. 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程. 管理的要素：管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标：效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出.(做事的方式)-—做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2）与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关.管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4）与被管理对象有关.被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关.对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行.梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的,金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调. 霍桑试验结果：1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3）管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,他影响了组织成员的行为方式。 七个维度：关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导：围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点：价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的;大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事;员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点：雇员对组织的承诺更多一些;提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点：妨碍员工进行新的尝试,特别是在处于快速变革时期时. 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法. 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下,可能会失去作用。四个要素：明确目标参与决策规定期限反馈绩效 6战略 战略管理：管理者为制定组织战略而做的工作。 组织战略:决定组织长期绩效的决策和行动。
管理学必背知识点
管理学必背知识点 一、管理学的基本概念和原理 1. 管理学的定义：管理学是研究组织中的管理活动、管理过程和管理方法的学科。 2. 管理的基本功能：计划、组织、领导和控制。 3. 管理的层次：高级管理、中级管理和基层管理。 4. 管理的特点：目标性、系统性、协调性、灵活性和科学性。 二、管理的过程 1. 计划：确定组织的目标，制定实现目标的策略和计划。 2. 组织：将资源合理配置，构建适应目标实现的组织结构。 3. 领导：通过影响和激励员工，实现组织目标的达成。 4. 控制：监督和评估组织的绩效，及时采取纠正措施。 三、管理的理论 1. 科学管理学：强调通过科学方法来管理，提高效率和生产力。 2. 行为管理学：关注个体和群体的行为，强调人性化管理。 3. 现代管理学：强调适应变化和创新，注重组织的学习和发展。 4. 质量管理学：注重产品和服务质量的提升，追求零缺陷和客户满意度。 5. 策略管理学：关注组织的长期发展方向和竞争优势。 6. 变革管理学：研究组织变革的过程和策略，强调管理变革的能力。
四、管理的技能 1. 沟通技巧：有效地传递信息和理解他人的意图。 2. 决策能力：分析问题、制定决策方案并做出决策。 3. 领导能力：激发员工的积极性和创造力，达成组织目标。 4. 团队合作：协调不同成员的工作，实现协同效应。 5. 人际关系：建立良好的人际关系，处理内外部利益冲突。 6. 问题解决：识别和解决组织中的问题，改进工作流程和绩效。 五、管理的环境 1. 内部环境：包括组织的文化、结构、人力资源和技术等内部要素。 2. 外部环境：包括政治、经济、社会、技术和法律等外部要素。 3. 不确定性环境：变动频繁、难以预测的环境，需要灵活应对。 六、管理的伦理 1. 遵守法律法规：管理者应遵守国家和组织的法律法规，诚信经营。 2. 尊重员工权益：关注员工的权益和福利，维护员工的合法权益。 3. 社会责任：管理者应承担起对社会和环境的责任，积极回馈社会。 七、管理的挑战 1. 全球化竞争：面对全球市场的竞争压力，管理者需要具备全球视野和跨文化管理能力。 2. 技术变革：新技术的出现带来了工作方式和组织形式的变革，管理者需要不断学习和创新。 3. 人才管理：人才是组织的核心竞争力，管理者需要招聘、培养和
《管理学》知识点梳理-最新版
1..管理的定义及内涵(特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色:监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4。管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力. （二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5。泰罗的科学管理理论(内容、评价、应用) 内容：（1)。科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 (2。）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理. (3）实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1)贡献 ⏹第一次使管理从经验上升为科学 ⏹讲求效率和调查研究 ⏹计划和执行相分离 （2）局限性 ⏹把工人看作“经济人" ⏹仅重视技术，不重视人 ⏹内容窄，局限于车间管理 6。法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）) 经营的六项职能 ⏹技术活动：生产，制造 ⏹商业活动:购买，销售 ⏹财务活动：筹资,投资 ⏹会计活动:记帐，盘点 ⏹安全活动：保护财产和人员 ⏹管理活动：计划,组织，指挥,协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能) ⏹计划:预测未来和制定行动方案 ⏹组织：建立企业的物质与人的双重结构
管理学原理大一的知识点
管理学原理大一的知识点 一、管理学概述 管理学是一门研究组织与管理的学科，它包括了一系列的理论、原则和方法，用于指导管理者有效地组织和管理组织中的人和资源。在大一学习管理学原理时，我们需要掌握以下几个重要的知识点。 二、管理学的基本概念 1. 组织：指由一群有共同目标的人组成的社会单位。 2. 管理：指通过制定计划、组织人力资源、指导和协调人们的活动，以实现组织目标的过程。 3. 管理者：指在组织中负责制定决策、安排资源并指导员工工作的人。 4. 经营管理：指组织运营的各个方面，包括战略规划、人力资源管理、市场营销、财务管理等。 三、管理学的重要原理 1. 分工和协作原理：根据不同的能力和专业性，将工作任务分配给不同的成员，并通过协作来实现组织目标。
2. 协调一致原理：确保组织内各个部门和成员的活动相互协 调一致，避免目标的冲突和资源的浪费。 3. 权责一致原理：赋予管理者适当的权力，并与相应的责任 相匹配，确保管理者能够有效地完成工作任务。 4. 管理过程原理：包括计划、组织、领导和控制这四个环节，管理者需要通过这些环节来达到组织目标。 四、管理学的相关理论 1. 科学管理理论：由弗雷德里克·泰勒提出，强调通过科学方 法来优化工作流程，提高效率和生产力。 2. 行为管理理论：关注员工的行为和动机，并以此来指导管 理者如何激励员工，提高其工作表现。 3. 系统管理理论：将组织视为一个相互依存的系统，并通过 调节系统的各个部分来提高整体绩效。 4. 资源依赖理论：关注组织与外部环境的相互关系，认为组 织需要依赖外部资源来实现长期发展。 五、管理学的实践技巧
管理学知识点综合整理
1，管理的职能：计划，组织，领导，控制。 计划：目标，实现目标的战略，制定计划以整合协调各种活动。 组织：安排工作，决定什么任务，谁来完成，任务如何组合，谁向谁汇报工作。领导：同别人工作并通过别人实现目标。 控制：监控、评估工作绩效。监控、比较、纠正。 2，管理角色：指管理者按照人们的预期在实践中展现的具体行为或表现。 十种管理角色可以组合为三种， ○1人际关系角色，人与人之间的关系以及其他礼仪性和象征性的职责，挂名首脑、领导者、联络人。 ○2信息传递角色，收集、接受和传播信息，监听者、传播者、发言人。 ○3决策制定角色，做出决策或选择，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。管理者对不同角色的重视程度随在组织层级中位置的变化而改变。领导者角色对基层管理者的重要性要高于对中高层管理者的重要性。 3，管理技能：技术技能，概念技能，人际技能。 技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。对基层管理者更重要。 人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦共处的能力。对所有层级的管理者同等重要，良好则可以从员工那里获得最大产出。 概念技能：管理者对抽象、复杂的情况进行思考、概念化的技能。对高层管理者最重要。将组织视为整体，理解组织各部分之间的关系，设想组织如何适应外部环境。 4，管理的普遍性：在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域，在任何地域的组织，管理都不可或缺。 普遍性原因：○1发挥着重要的职能，计划组织领导控制。○2实现资源整合、创造价值的重要手段。○3生产要素一定的情况下，生产力的高低取决于管理。○3管理
有着广阔的外延。 5，效率与效果：同等重要不可偏颇。 ○1都不可或缺。效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化，“正确的做事”。效果强调完成一个活动从而实现组织的目标，“做正确的事”。○2二者相辅相成。效率强调手段，效果强调目的。成功的管理表现为高效率高效果。 ○3竞争中的效果。缺一不可。缺了的后果…… 二．管理的情境：约束和挑战 1，万能论与象征论（外部力量的作用、影响、约束）：现实是两种观点的综合，管理既不是万能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受约束的。外部约束来自组织的环境，内部约束来自组织的文化。 2，外部环境：约束和挑战 外部环境：组织之外能够对组织的绩效产生影响的因素和力量。 组成部分：经济部分：利率、通胀、股市波动；人口部分：人口特征的发展趋势；政治、法律部分；社会文化；技术，科技发明和工业创新；全球部分，全球化。外部环境约束挑战的三种形式： ○1对工作岗位和就业的影响 ○2当前环境不确定性 ○3组织与其外部的环境相关者之间的各种关系。 3，组织文化：组织成员共有的能影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。 组织文化七个维度：关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，创新与风险承担能力，稳定性，进取性。 强文化：核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。忠诚度、创新。
管理学大纲知识点总结最新版
管理学大纲知识点总结最新版 第一章管理与管理者了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2.管理工作的重要性（必要性） A.合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 3.管理学的内容体系（见教材） 4.管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管 1
理者。对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 5.管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 6.组织管理层次高层、中层和基层理解： 7.管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 8.管理性质的二重性 2
(完整版)管理学知识点总结
管理学知识点总结 1、管理学概论 1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组 织不断的协调活动。 特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。 性质：二重性（自然属性和社会属性） 2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。 3、管理者与管理对象 分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同） 4、管理者的角色 ①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实 施和完成。（企业家、干扰对付者、资源分配者） 5、管理者的素质与技能 素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心 理素质。 技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关 系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全 局性的复杂关系。 6、管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。 2、管理思想与理论的形成和发展 1、古典管理理论 ①科学管理之父--泰罗 A 科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动
生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使 用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行 例外原则。 B 法约尔一般管理理论遵循的原则： 纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、 公平、人员稳定、首创精神、集体精神。 ②韦伯行政组织理论主要内容 三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力 韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系 2、行为管理理论 霍桑试验—四个阶段 ①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验 梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三 1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效 率的关键。3）企业存在着非正式组织 组织行为学研究的范围：1）个体行为2）团体行为3）组织行为 3、现代管理理论 ㈠管理过程学派：创始人-法约尔。主要观点：把管理学说与管理职能联系起来。 ㈡经验学派：代表人物:德鲁克、戴尔。 ㈢系统管理学派：强调以系统的观点解决问题。 ㈣决策管理学派：以西蒙为代表，他认为管理就是决策。
管理学知识点汇总整理
管理学知识点汇总整理 一、组织行为学 组织行为学是研究对组织内外的个体、团体和组织本身的行为、观念、价值观等进行分析、解释并提出应对策略的学科。学习这门课程可以帮助我们更好地了解组织内部的各种行为和决策，促进组织的发展和进步。 二、领导学 领导学主要研究领导者的个性、能力、行为等，探究领导者如何影响和激励下属，以及如何在不同环境下达成目标。学习领导学可以帮助我们发掘自身的领导潜能，提升领导能力，成为一个优秀的领导者。 三、人力资源管理 人力资源管理是指通过各种手段，合理地配置、使用、开发和管理人力资源，以实现组织目标的过程。学习人力资源管理可以使我们更好地理解人力资源的作用和重要性，掌握人力资源管理的基本知识和技能，提高组织的人力资源管理水平。 四、组织设计 组织设计是指通过对组织结构、工作流程、人员配置等方面的调整
和改进，提高组织的效率和灵活性。学习组织设计可以帮助我们更好地理解组织的结构和运作方式，掌握组织设计的基本原则和方法，提高组织的设计水平。 五、战略管理 战略管理是指通过系统性的思考和规划，确定组织的长期目标和发展方向，并通过实施和监控来保证实现目标。学习战略管理可以帮助我们更好地理解战略管理的重要性和作用，掌握制定和实施战略的基本方法和技能，提高组织的战略管理水平。 六、绩效管理 绩效管理是指通过设定绩效目标、评价绩效表现、提供反馈和奖惩措施等手段，提高员工绩效和促进组织发展。学习绩效管理可以使我们更好地了解绩效管理的理论和实践，掌握绩效管理的基本方法和技巧，提高组织的绩效管理水平。 七、营销管理 营销管理是指通过市场调研、产品定位、价格策略、渠道管理等手段，实现产品销售和市场份额的增长。学习营销管理可以使我们更好地了解市场营销的理论和实践，掌握营销管理的基本方法和技巧，提高组织的营销管理水平。
管理学基础知识点整理
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件) 管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。
5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。
《管理学》复习资料大纲整理总结
《管理学》复习资料大纲整理总结 一、名词解释 1.正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业的目标而担当着明确职能的机构。 非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的情感，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。 2.组织的层级化：由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。 3.决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 4.创新：是在某种既有的原型基础上进一步挖掘不同于以前的新的特点的过程。 5.沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群传递或交换的过程。 6.组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化,及时地改变自己的内在结构,以适应客观发展的需要。 7.反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现偏差所在并找出原因,拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在,就是反馈控制。 8.前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能发生的偏差消除在萌芽状态中,为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事
先采取的措施。 9.正强化：通过施加满足刺激来提高反应发生的概率。负强化：通过撤消某一厌恶刺激来提高反应发生的概率。 10.激励：是利用某种有效的手段和方法调动人的积极性的过程。 二、简答题 1.绩效考核的过程和方法有哪些？ （1）方法：①评分量表法②配对比较法③强制选择法④现场考评法⑤目标管理法⑥关键事件法；（2）过程：①确定工作的构成②确定绩效评价标准③评价的实施④评价的面谈⑤制定绩效改进计划⑥绩效改进的指导。 2.影响组织设计的因素有哪些？ ①外部环境对企业组织设计的影响②经营战略对企业组织设计的影响③技术及其变化对企业组织设计的影响④企业发展阶段对企业组织设计的影响。 3.影响管理道德的因素 答:道德发展阶段，个人特性，组织结构，组织文化，问题强度 4.激励的原则 答:①与目标相结合原则②物质激励与精神激励结合原则③公平性原则④明确性原则⑤时效性原则⑥正向激励与负向激励原则⑦按需激励原则 5.滚动计划基本思想和评价（详看）（包括特点、应用方面）
2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳 第一章管理者与管理 1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。 2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。 3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。 4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。 5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人 6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。 7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。 8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。 9、管理者旳四项职能： ①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。 ②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。 ③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突 ④控制：督导活动。保证可以按计划实行 10、管理者应具有旳职技能： ①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力 ②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力 ③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力 ④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力 11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。 第二章管理环境 1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念 2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业 ①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家 ②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国 ③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式 3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。 4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
《管理学》知识点汇总
《管理学》知识点 一、名词解释： 1.管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。管理活动的两个主要方面：生产力组织与生产关系协调。 2.组织活动是指整合相关资源实现特定目标的过程。 3.管理理论的丛林：为了解决管理理论与实践相脱离的矛盾,许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。美国管理学家孔茨把这种现象称为“管理理论的丛林”。 4.管理：管理者为了实现组织目标、个人发展以及社会责任，运用管理的职能，对组织中各种资源进行协调的过程。 5.组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。 6.人本原理是以人为中心，要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。 7.差别计件工资制：在计算工资时,采取不同的工资率,未完成定额的按低工资率付给,完成并超过定额的按高工资率付给。 8.个人魅力型权力是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。 9.法理型权力的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。 10.程序化决策是例行活动,指一些重复出现的工作，当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。如订货、材料的出人库等。 11.概念技能：是指把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的精神能力。核心是一种观察力和思维力。对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是高层管理者必须具备的重要技能。 12.系统：由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。 13.效果：投入经转换而产出的有用成果。可以是有效益的，也可以是无效益的成果。 14.效率：单位时间内取得的效果的数量。反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。 15.效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，包括社会效益和经济效益。 16.道德：是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。 17.管理道德：（也称商业道德）是指管理活动过程中关于善与恶、光荣与耻辱、正义与非正义、公正与偏见、野蛮与谦逊等观念、原则以及规范的总和。 18.管理错位：管理者干了自己不该干的事，管理者干了下属该干的事，管理者干了无效的事，管理错位浪费了管理者们最宝贵的资源一时间和精力。 19.决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。
管理学知识点整理
管理学知识点整理 一、管理学概述 管理学是研究组织和管理的学科，它包括了许多不同的领域，如组织 行为、人力资源管理、战略管理等。在现代社会中，管理学已经成为 了一个非常重要的学科，因为它涉及到了企业和组织的生存和发展。 二、组织与管理 1. 组织结构：指企业或组织内部各部门之间的关系以及职责分工等方 面的安排。常见的组织结构有职能型、地理型、产品型等。 2. 组织文化：指企业或组织内部所形成的共同价值观念、信仰和行为 准则等方面的影响力。良好的组织文化可以提高员工满意度和凝聚力。 3. 管理层次：指企业或组织内部不同层次之间的权力关系。通常包括 战略层、中层和操作层。 4. 管理模式：指企业或组织在实际运营过程中所采用的一种具体方式。如传统管理模式、创新型管理模式等。 三、领导与决策 1. 领导风格：指领导者在处理问题和管理员工时所表现出的行为方式。常见的领导风格有民主型、权威型、教练型等。 2. 领导力：指领导者在组织中发挥影响力的能力。良好的领导力可以 提高组织的凝聚力和执行力。
3. 决策模式：指企业或组织在制定决策时所采用的一种具体方式。如 集中决策、分散决策等。 四、人力资源管理 1. 招聘与选用：指企业或组织在招聘新员工时所采取的一系列措施。 包括招聘渠道、面试流程等。 2. 员工培训与发展：指企业或组织对员工进行培训和发展，以提高员 工素质和能力。 3. 绩效考核与激励：指企业或组织对员工进行考核和激励，以提高员 工积极性和执行力。 五、营销管理 1. 市场调研：指企业或组织对市场进行调查，以了解市场需求和竞争 情况。 2. 产品定位与策略：指企业或组织在制定产品计划时所采取的一系列 措施。包括产品定位、市场细分等。 3. 渠道管理：指企业或组织在销售过程中所采取的一系列措施。包括 渠道选择、渠道管理等。 六、战略管理 1. 使命与愿景：指企业或组织的长期目标和追求的理想状态。 2. 竞争优势：指企业或组织在市场竞争中所具备的优势，如成本优势、品牌优势等。
管理学知识点整理
管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特・西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。 “现代经营管理之父”亨利•法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 现代管理大师哈罗德・孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.巴罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素： （1）管理主体：从事管理活动的人员（包括高层管理人员（组织的核心人物）和中层、基层管理人员） （2）管理客体：管理活动的作用对象，即管理的收受者（包括组织中的一般成员、组织中的其他成员和与组织的扩张和发展相关的人力、财力、物力、信息和 其他组织） （3）管理目标：管理活动努力方向和所要达到的目的 （4）管理职能和管理手段：
管理学重要知识点
管理学重要知识点 管理素质是当代大学生必备素质，管理学是大学生管理知识的主要来源。那么你对管理学知识点了解多少呢?以下是由店铺整理关于管理学重要知识点的内容，希望大家喜欢! 管理学知识点一：作为决策者的管理者 1、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点 决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。 1)理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。 2)有限理性假设：有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。 3)直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。 2、决策制定的过程 决策制定过程包括八个步骤： 1) 识别决策问题。决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。 2) 确定决策标准。管理者必须决定什么与制定决策有关。 3) 为决策标准分配权重。管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。 4) 拟定方案。这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。 5) 分析方案。一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6) 选择方案。根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。 7) 实施方案。将选定的方案付诸实施。 8) 评估结果。看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。 3、决策风格 决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。一个是人的思维方式，分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。 1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。 2) 分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 3) 概念型风格：这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。 4) 行为型风格：这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。 4、如何制定合理的决策 1)合理决策对应制定决策中的有限理性观。由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的决策，即所谓的合理决策。 2)在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响： ① 问题和决策类型的影响：问题可以分为结构良好的问题和结构