华帝公司案例分析

案例分析——华帝集团

华帝的过去总结

1992年，在邓新华带领下，七个各有所长的人在中山创立华帝燃具有限公司。他们达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲，各占10%的股份。在一间简陋的办公室里，他们开始了艰辛的创业历程。

当时燃气灶具是一种技术含量不高的产品，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，可谓燃气灶具的“乱世”。

创业初始，华帝把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。公司把初期资本的三分之一用于CIS的设计和广告费用，产品以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击，同时店面产品的摆放都按规定的形式进行，统一销售终端形象。在营销网络的构建上，华帝一反业内同一区域与多家经销商合作的策略，率先实行区域独家代理制度，与经销商形成利益共同体。到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，拥有300多个经销点。此外，华帝还成立“打假办”，制止假冒伪劣产品的冲击。

1994年，华帝组建集团公司，主营燃气灶具，实现了除极少关键部件进口外其他零部件全部自己生产。1995年，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后三年蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。华帝人做事的风格是稳健型的，一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，老总们认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品”。话虽如此，1997年华帝公司还是进行了大的改革，引进大量技术人才、管理人才，成立新产品开发项目组，大大缩减了产品开发周期。当然，其总销售额也达到了4亿，远远领先竞争者。

华帝的现状分析

宏观环境分析

首先，从政治方面来看，企业的健康成长与整体政治环境关系紧密。在宏观环境中，政府扮演着市场管制者、规则制定者等多重角色，很大程度上影响着企业的成长，同时完善的法制体系、对知识产权保护的重视都是促进企业健康稳定发展的基本法律保障。近年来国家重视厨卫行业的发展，出台一系列相关政策扶持厨卫行业的发展，从一定程度上拉动了厨卫等消费品的需求，改善了厨卫行业的外部环境。

第二，经济方面，品牌是经济发展的产物。社会经济的稳步发展，意味着消

费者有旺盛的产品需求，实际购买力也在逐步增强。1997年以来，在“稳中求进”、总量适度从紧以及加大结构调整力度的宏观政策背景下，我国宏观经济继续保持了良好的运行态势。国民经济发展实现了经济高增长、物价低涨幅的宏观调控预期目标。经济的稳定和发展无疑为华帝提供了良好的外部环境。

第三，社会文化方面，体察不同地区或国家的文化环境，旨在避免目标产品进入新市场时遭到文化上的排斥或是否定。要充分理解和重视当地的特定文化，尽量摆脱品牌文化与当地文化关系紧张的窘境，逐渐加速品牌价值本土化的进程。即将进入 21 世纪，各国间的经济社会交往互动频繁，产品的基本功能已经不是消费群体关注的对象，取而代之的是产品的舒适性和创新性带给人们的个性享受，因此，人们开始在产品的综合性能和外观包装上提出更高要求。

第四，技术方面，任何一种新技术的诞生都有可能给某些产品造就新的市场机会，但同时也可能给其他产品带来新的威胁。进行技术环境分析的目的就在于通过发现新的技术、设计、材料或是工艺，使管理者意识到技术变革的趋向，积极做出应对，时刻保证塑造品牌形象的技术因素完备无缺。经济全球化在促进我国厨卫行业技术升级方面起了重大作用，国际合作和交流也使得华帝公司的生产理念发生显著改变，由以生产者为中心逐渐转变为以顾客为中心，产品更加人性化。

华帝公司对产品的设计应该考虑科技进步和需求的多样化。同时，在节奏加快的现代社会中，人们选择的时间越少，对品牌的关注越大。因此，华帝公司要在品牌的指引下，及时跟进环境变化，着重打造与时代相适应的产品，满足消费者的需求。

行业环境分析

行业环境分析的重点是明确行业发展的状态及趋势，理解消费者结构、需求及其变化，认识到主要竞争对手的优劣势，以方便管理者充分优化行业内的竞和战略，从而达到进一步整合价值链，满足消费者不断变化的需求，降低竞争风险的目的。我们从以下三个方面来对行业环境进行分析。

第一，需方特点。

对于消费者来说，厨卫品牌的核心利益点就是能够为消费者日常的厨卫活动提供一种更加安全、便利的产品，以满足消费者的健康和舒适的需求。由于厨卫产品是一种价格中等的耐用性产品，因此消费者对产品的品牌、价格、质量、特性、样式等方面都很重视。首先，是要了解最终消费者的特点。消费者目前对厨卫产品一般的关注点是安全、品质、价格、外观，未来的关注点是安全、环保、

品质、外观、价格、售后服务。消费者对厨卫产品安全的保障是最为关注的,华帝公司需要明确的是，消费者在全面关注安全、环保、品质等与产品有关的因素之后，对产品的选择更直接的是来自于大众对此品牌的关注度与信任度。

第二，供方特点。

一方面，厨卫产品的特点是运输成本和库存成本较大，核心技术创新的空间并不大，同时对卫生、安全、个性化、智能的要求较高，随着国家标准的公布，厨卫产品的标准化要求就更高了，并且厨卫行业的发展与能源（现在主要是燃气、电能、太阳能）的相关度越来越高，因此而占用的研发费用就比较多。另一方面，厨卫行业的生产方式特点是：大批量连续生产为其主要的生产方式，产生的零配件和产成品运输数量和成本都较大，生产的品种较多使得产品生产的规模经济难以发挥。虽然是专业化设备生产，但是固定资产的投资比例并不大。

第三，竞争结构分析。

厨房产品的品种相对较多且繁杂，因此对于想要进军厨卫行业的潜在进入者来说，障碍会比较大；而在厨卫行业中，顾客的讨价还价的能力会相对较高，处于中等水平；其他竞争结构如经销商、供应商的讨价还价能力并不高，替代品的威胁一般是山寨产品——价格相对较低，而质量得不到保证；但从全局来看，未来的厨卫行业竞争仍将十分激烈。

竞争对手分析

通过与其他 3 大公司的比较，可以得出以下结论：

华帝的优势主要在于技术创新、产品升级方面，尤其是在燃具的开发与应用上。厨卫行业的核心产品是燃具，而华帝在全行业内有着最强的核心技术优势，年销售量达120万台。这无疑是他在厨房行业站稳脚跟的强大保障。 华帝标准的绿色风格和鲜明的品牌形象虽然深入人心，但是与其他公司统一的市场定位相比，华帝的“不同市场、不同定位”这一理念使华帝的品牌形象容易打折扣。在想进入高端市场时，会遭到方太、帅康等公司的挤压，试图占据中低端市场时，也会遭遇海尔的强大压力。因此，华帝在这一点上必须明确目标市场，做好品牌定位。

华帝的经销商体制一直是令其骄傲的管理强项，渠道优势一直领先于其他公司。随着不断的发展，海尔和方太等强大的营销网络对华帝的产品渠道提出了挑战，华帝在将来的工作中，必须强化资金的有效利用，积极引入资金，保证销售渠道的顺利铺设。

华帝的未来展望

一是与众多成功的企业一样，能够与时并进，建立与国际接轨的权责明确、制衡有效的公司法人治理结构，为公司有效经营提供了科学、法治的制度基础。

二是始终注重科技开发和产品创新，建立专门的数据库和良好的实验室等硬件设施，并通过产品研发项目管理制和激励机制以及国内外技术交流与合作等，完善软件配套。

三是顺应时代发展，不断加强企业信息化建设，建立了覆盖销售、采购、生产、库存、财务等一体化的企业信息系统，为企业实现以销定产、以产供求、以全程信息监考来达到成本最低、效益最佳目标提供了流程式管理条件。

四是根据外部规范和内部管理需要，建立责、权、利相统一的科学管理体系，在产、供、销及售后服务及信息反馈方面，都逐步实现经验型管理向职业化管理的转变。

五是随着企业发展，逐步形成了自身良好的社会责任感的同时，使企业自身利益与社会利益在一定程度上和谐统一，推动企业品牌形象和文化建设。

六是充分发挥企业核心竞争力，整合并合理配置企业内外资源，使企业成为同行业领军企业，并能引领和创造需求，制定游戏规则的优秀企业就像森林中高高在上的树木，拥有具有优势的顶端主业，能够更容易地获得优势的资源。因此，华帝要在国内甚至全世界范围打造为获取顶端优势而进行的顶端识别、资源配置、顶端打造等一系列活动的谋划，即实行顶端战略。

显然，华帝公司已经逐步进入良性发展，只要始终保持清醒的头脑和不懈的进取精神，华帝人的梦想在不久的将来就可以实现。

案例分析---------------深兰公司的薪酬管理

案例分析深兰公司的薪酬管理 12月28日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。 跟往年不同，2004年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近300名员工的深兰公司组建10周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。 “今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司10周年庆典的事。”王锐董事长顿了顿继续说道：“我们深兰公司经过10年的发展，能取得今天这样的成绩，很不容易。当然，这与在座各位董事这些年来的大力支持和艰苦努力是分不开的。再过一个月，就到公司的10周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。”公司董事戴明举手示意发言，“王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损，而且年初的GH 投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在必要的时候，要及时终止GH项目的继续运作。”深兰公司董事郑雷补充到：“王董事长当初决策这个GH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了。” 也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上的这一幕更能真实地反映深兰公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐（深兰公司董事长兼总裁）是绝对的第一号人物。而深兰公司总经理戴明（深兰公司董事）和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。图2-5所示是深兰公司董事会构成图。 王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去9年中所取得的辉煌业绩：在他50岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的；而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到30%，成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心，过去两年中公司的年股东收益只有14.5%，但他依然拥有良好的声誉。 事实上，尽管王锐过去实现了非凡的业绩，但是一些感到不快的股东—深奥公司总经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为：深兰公司的董事会实质上是一个由掌

跨国公司在中国案例精选[案例]

《跨国公司在中国》案例精选 目录 管理案例 1、家乐福：“解放令”背后的代价 2、默多克新闻集团的中国攻略 3、伊莱克斯中国“换手”内幕 4、三洋：时隔20年卷土重来 5、丰田凶猛 营销案例 1、吉百利：后“冰川期”生存之路 2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石 3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP” 公关案例 1、壳牌公司环保公关案例 人力资源案例 1、柯达用人本土化 2、最佳雇主在中国 3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华 企业文化案例 1、施贵宝的“鹰雁”文化 2、西安杨森的土洋结合 3、以人为本：爱立信中国公司 4、摩托罗拉：肯定人的尊严 家乐福：“解放令”背后的代价 家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿 2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。 1月30日，北京。法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长

助理黄海的办公室。这个外国人将把一个大利好带回上海总部。刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。 2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。 随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。 自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。 为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻 当苔藓战术遭遇政策阳光 这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。 此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。当然，它更是家乐福中国掘金梦的开始。 根据尹铁铮的说法，严格来说，家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的，对于如何巧妙地绕开政策，有相当严密的考虑。在那个拿到中外合资零售牌照

案例分析方太集团

案例分析方太集团 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

管理学案例分析 ——以方太集团为例 我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验

室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进 二、方太的经营绩效 三、方太的企业文化 （一）企业文化的构成要素 1、使命宣言 2、伟大愿景 3、核心价值观 4、理念系统 （二）方太的企业文化 1、方太的使命：让家的感觉更好！ 方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。 2、愿景

企业文化案例分析

可口可乐公司年销售总额为90 亿美元，。利润为30%。其中22.5 亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010 年度的净销售额能够以4% 的增长率增至789 亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300 多个品牌的产品畅销160 多个国家和地区的。 一、表层文化： 表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。 1、宝洁公司的办公环境 在广州宝洁的7 层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分， 27~29 层属于各业务组织办公区域，30 层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33 是各部门的办公区域。由此27~28 层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30 层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32 以绿色为主；33 层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。 2、宝洁品牌的商标商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。 上世纪90 年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“ Rejoice”，原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“ Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因 此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。 商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正 的适者。 3、宝洁产品的包装

华帝案例分析

?? 华帝的创始人在创立华帝之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的120万启动金中抽出30%，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI策划”，以绿色为主色调，以Vantage （优势）的第一个字母V加以叠合，作为企业和品牌的标志，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，虽然比同类产品贵20%，但仍经常脱销。多年来，为了铸造“华帝”这一品牌，华帝公司在行业中最早导入CI 战略，建立了具有强烈视觉冲击力的VI系统，确定了“创造精品，服务社会”的经营理念，使具有华帝特色的“精品一族”赢得了相对稳定的市场份额，从而树立起中国炉具优良品牌的市场形象。 ???? 通路策略的正确与否决定着企业的兴衰成败为防止经销商之间的窜货，保护经销商的利益，华帝从成立之日就坚决实施总代理制。即坚持在一个区域只设一个销售总代理，建立了一个具有较高忠诚度的营销网络，为防止假冒伪劣产品对华帝的侵扰，华帝首创性的使用了产品“身份证”制度，为每一台华帝灶具配备一张特殊的“身份证”，这种身份证带有防伪标志，在生产企业的电脑中留有记忆贮存，消费者若要辨别产品的真伪，只要将“身份证”寄到华帝公司即可，若是假冒产品，厂方会即刻通知消费者。 ? 华帝的服务宗旨是“华帝服务，舒适健康，安全保障”。华帝从1999年开始，在全国各大中型城市和地区成立了绿色服务队，配置工具和专用车，从当地招聘专业技术人员进行培训，考核合格后成为队员，统一着企业标准色工作服，整体规范一系列行为标准和语言，确保绿色服务队高水平的服务质量。 华帝在充分利用传统的营销工具的同时，还利用先进的因特网从事电子商务，向世界宣传华帝的产品与服务，使“华帝”品牌进一步增值。华帝网站通过建立信息搜索、客户关系、产品报价、特许经营、网上购物、要货计划、库存、配件计划及售后服务等内容，更加快捷地与经销商进行商务交流与线上沟通，从而在网络经济时代掌握市场的主动权。 ??? 最初由中山小榄七个农民创建的华帝发展到今天，已经成为一个颇具实力的集团公司。回顾华帝走过的历程，单从营销的角度考虑，我们认为其成功精髓在于： ???????? 强烈、超前的品牌意识早在1992年华帝创立之初，华帝的创业人就具备了品牌意识，在资金并不充裕的情况下，仍舍重金铸造华帝品牌。这在企业普遍缺乏市场营销观念、品牌意识缺乏的当时，是难得的。正是华帝对品牌建设的重视，对广告的巨额投入，经过多年的培育，华帝品牌终于成为国内的一个强势品牌，受到消费者的喜爱。 ???????? 有效、严格的通路管理? 对通路的管理一直是许多厂家头痛不已的事情，通路管理的好坏与否，直接关系到厂家的切身利益。华帝对市场的有效保护措施、对通路经销商的严格监督管理使得华帝的经销网络稳定、健康的发展。 ???????? 高超的事件行销能力? 事件行销即利用事件制造“新闻热点”吸引社会公众的注意力，从而达到广泛宣传自身，与公众、潜在消费者进行有效的沟通，塑造企业良好形象的目的。国内许多企业热衷炒作，哗众取宠，可能在短期内企业的知名度上去了，却引起了社会公众的反感，结果是得不偿失。华帝在这一点上，可谓做得相当不错，华帝的宣传信息真实、可信，能为消费者带来切实的利益，因而企业知名度不断上升的同时，形象也随之提高。强大的事件行销能力不但让众多的消费者了解华帝、喜爱华帝，也为企业节省了大量的广告费用。 ???????? 为顾客提供高水准的服务“顾客是上帝”不应该只是企业为销售产品或服务而提出的一句空口号。国内很多企业的服务意识不强，售后服务不到位而导致顾客抱怨，不向顾客提供满意的服务是很难培育顾客的忠诚的。面向市场经济的企业，从产品营销过渡到服务营销是必然之势，华帝真正做到了视顾客为“衣食父母”，售前、售中、售后始终为顾客提供优质服务，光为服务顾客而成立的绿色服务队其成员就达2000人，每年的开支达800万元。

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

企业管理案例分析题及解题思路

6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲． 明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。 7. 唐（TANG）氏玩具公司 “我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。” 广告部经理约翰·李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动'吗？ 问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？ 根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。 8、海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

跨国公司经营案例练习题

一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略

案例分析--方太集团资料

管理学案例分析——以方太集团为例

我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996 年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“ 2008 中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“ 2008 中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008 年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009 年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000 多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5% 投入研发，拥有 2 个国家级电气实验室，并拥有占地6000 平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008 年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进

春兰公司案例分析

春兰公司：大胆决策，周密部署 一、案例概述 （一）企业简介 春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 （二）案例背景 改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。改革开放的大潮冲击着这家北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国有关部门为了适应国市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观……市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。、、等地引进的国外生产线已经开始投产，国空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。 （三）“春兰战略” 春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的：第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。

年度跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例 2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀管理水平似乎在顷刻间化为乌有。跨国公司怎么会这样，究竟是什么因素使然？ 卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费习惯，以及媒体整体的理性并承担起“第三方公信力”的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。根据卓跃咨询的判断，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。套用一句话，幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。危机事件处理优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P”原则，而如果缺失其中的一个“P”或者几“P”，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。借鉴是一种智慧。这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。 在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型”，以对这些危机事件做出评估： 1、端正态度（Perception）：态度决定一切。 2、防范发生（Prevention）：优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。 3、时刻准备（Preparation）：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有计划有步骤地做出各种准备策略。

4、积极参与（Participation）：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是逃避责任或者推委。 5、危中找机（Progression）：危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”，从中获利或者得以提升。 案例一：索尼“问题相机”危机 品牌：索尼 危机性质：产品质量 危机指数：6 案例描述： 12月上旬，浙江方面抽检发现，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题，被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊讶”，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了，此前也经过媒体多次评测。” 与此同时，索尼的公关也在紧张进行中：一面质疑检测标准，一面抵达浙江沟通；一面对媒体矢口否认相机“存在问题”，一面又对媒体“恩威并用”，以订阅报纸换下稿件，或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。

案例分析报告方太集团

管理学案例分析 ――以方太集团为例 我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发 和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的 嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进 行的“ 2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“ 2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌一一柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌一一米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意

等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不 少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规 模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年，方太被评为业内唯一一家"国家认定企业技术中 心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一 流企业”宏伟远景迈进 、方太的经营绩效 抽袖烟机品牌中国名牌产品名单 宁破为太厨具有限营司 帅瘵帅廉集団有険公司 航州奄板实业集团育限公司 海尔集团公司 普田浙江普田电盟育眼公■司 儘意控股集团有限会司

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

企业管理案例分析题及解题思路(二)

企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲

案例分析

案例1：宝洁公司和一次性尿布 宝洁（P＆G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。 宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”，生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pan叩ers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到

案例分析方太集团

管理学案例分析 ——以方太集团为例 我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。 一、公司简介 方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。 方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。 经过多年酝酿，厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨，并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博，为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。 方太目前在全国已有员工6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。

2008年，方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。 进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进 二、方太的经营绩效 三、方太的企业文化 （一）企业文化的构成要素 1、使命宣言 2、伟大愿景 3、核心价值观 4、理念系统 （二）方太的企业文化 1、方太的使命：让家的感觉更好！ 方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。 2、愿景 帮助每一位员工成功，成为一家受人尊敬的卓越企业，“方太”成为中国中高档厨房第一品牌，世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。 3、核心价值观：产品、企品、人品三品合一