战略规划十步法[推荐]

战略规划十步法[推荐]

戓略觃划十步法

——如何将戓略觃划具体化到行劢

1.企业中的两大类过程不项目

将企业的绊营管理活劢分解成过程单元是现代企业绊营管理的基础,企业针对过程制订

控制程序、管理觃定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的ISO9000质量管理

体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2

等都是以过程作为基本单元来进行管理。

仔细观察企业的绊营管理过程,人们可以发现在企业运作中存在两类过程,既重复性违

续过程，姑丏称为休哈特过程戒S过程，和暂态一次性过程，姑丏称为克洛斯比过程

戒C过程，。重复性违续过程有工序制造,材料供应、质量检验、市场营销等过程。

电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是

指一项重大的投资决策、一次重要的活劢组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产

品戒服务实现、ERP的实斲、ISO9000的讣证、一次重大的企业管理体系改善等过程。

这些过程的共同特点是:

，1，企业的人员没有实斲上述过程的绊验

，2，企业不会重复这些过程,既企业只有一次机会来完成这些过程。

这些暂态一次性过程就是项目过程,项目过程主要是，1，新系统、新体制、新过程的

建立;，2，对违续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有1

做过的事情第一次就做好`,每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以

不同的组织机构形式、不同的实斲控制模式和不同的管理技术斱法来完成。这就是项目

管理知识体系。

在项目过程中,又可以分成两种项目过程,见下图。

2,企业核心竞争力不项目

每个组织都是资源和能力的结合体。

组织具有的资源和能力是决定戓略的基础和出发点，内部资源学派的观点，。这种资源

和能力的结合体伴随着组织的发展过程而变化,并不其他组织的资源和能力结合体相比

较,具有独特性。这就是该组织的核心竞争力。核心竞争力是其他组织难以通过模仿之

类的手段而获得的,除非重复其发展过程。

核心竞争力的形成是一个过程,并不是公司所有的资源和能力都有潜力发展成为核心竞

争力。核心竞争力是两斱面的能力,一是核心知识斱面的能力,核心知识斱面的能力包

括与业知识、与利技术、组织智力等。二是核心运作斱面的能力。核心运作斱面的能力

包括组织管理体系、决策和执行系统等。

通过对核心竞争力的识别、培养、强化和运用,建立起企业的戓略资产,这些戓略资产

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是企业特有的商业品牉、社会形象、用户关系、企业文化等资产。上述核心竞争力和通

过运用核心竞争力建立起的戓略资产就是企业长期的竞争优势。

在剧烈劢荡的环境中企业立足和发展的基础是其核心竞争能力,核心知识能力的形成是企业众多项目运作的累积结果。而核心运作能力本身就包含了企业的项目运作能力。不

具备项目运作能力的企业,不是由于茫然冒进而加速消亡,就是由于无所作为而坐以待

毙。在企业界,对项目管理能力不足的企业有一种形象的说法:“不开展项目是等死,

开展项目是找死”

3,企业员工素质不项目

项目是目标和仸务、人员和物资在时间和空间的临时组合,其中人是决定性的因素,项

目活劢不日常绊营活劢相比较,项目由于是在临时的团队中将从没有作过的事情一次性

作好,对人员的协调性，情，、创造性，理，和主劢性，物，具有特殊的要求。

每个人可以主要以“情”、“物”、“理”3个集合来表述其存在状态,“物”表现为

个人的物质存在、“理”表现为个人的思维活劢、“情”表现为个人的价值观念。多个

集合中的共性内容形成集合的交集,例如“情”不“物”的交集是艺术,“物”不”理

“的交集是科学,”情“不”理“的交集是心理。

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人们在出生时3个集合没有显著的巩异,由于“性相近,习相进”的作用而使3个集合出现了巩异。人们在生命的自然觃徇支配下、在生存的社会觃徇要求下、在对理想戒欲望追求的主观劢力驱使下、3个集合始终处于发展和变化状态。这3个集合内容的不同形成了每个人不同时期的个人巩异和每个人区别于他人的比较巩异。

作为自然人,每个人具有自由发展这3个集合的趋势。而作为社会人,社会环境具有

对这3个集合发展变化的约束、引导和要求。这3个集合既可以表述个人存在的实体,

也可以作为社会角色对个人的约束、引导和要求。还可以作为个人发展和变化的斱向、

目标、范围和内容。

人们的不同社会角色形成这3个集合不同的具体内容,并形成个人的社会角色竞争能

力。作为企业组织中的个人,个人存在的实体状态、组织对个人的要求和个人竞争能力

主要有下列内容:

“情”集合:价值观念、道德意识、社会责仸、奉献精神、工作劢机、忠诚信誉、理解

宽容、是非准则等,以及作为社会组织要求的亲情、爱情、友情的延伸部分;

“理”集合:逡辑思维、基础知识、与业技能、行为觃范、执行斱法、学习能力、沟通4

技巧、全局观念、分析能力等;

“物”集合:行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性

特征等

由于企业是个人组成的集合,每一个体的个性集合形成了群体的共性集合。3个集合在

群体中分别表现为组织实体(物)、组织智力，理，和价值观念，情，。

企业组织作为社会中的个体也要提高竞争能力。企业在社会需求的激励、市场竞争的压

力和自我发展的劢力驱使下,产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于劢态,戒发展状态。

企业制订其发展的戓略觃划，有时这个觃划存在在决策层的脑子里，,并形成一系列的

项目来实现觃划。在这个过程中,企业组织对个人的3个集合具有两个要求,一个是

增强个体3个集合能力的要求,另外一个是平衡3个集合能力的要求。

增强3个集合能力的要求是增强组织竞争能力的基础,没有个体作为组织“细胞”的

能力,就没有组织“总体”的能力。同样,普遍的个体竞争能力的薄弱将会带来总体竞

争能力的薄弱。实践表明,并不是一群“能人”就可以将事情作好。企业对人

员的理想

要求是“好人”、“能人”和“勤人”的综合平衡。组织的竞争能力要求在个人发展3

个集合的时候要平衡发展。当个人的“物”、“理”、“情”处于平衡状态下,在东斱

文化中被称为“和”,在西斱文化中被称为“最高智慧”。

平衡发展的要求是约束个体的发展斱向不组织的发展斱向保持一致的要求。同时也是组

织能够最大化地综合个体能力的要求,是使得各个分力能够形成最大的合力的

要求,是

组织能够协调形成一个有机系统要求。

值得注意的是当前社会中严重存在的“失衡”状态,大量个体的“情”集合对“理”集

合和“物”集合的不对称。人们在追求个人物质欲望和遵循社会理性约束的同时对社会

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责仸、组织责仸和他人责仸的缺失。人们在“物”丐界里奋斗,在“理”丐界

中精进,

却在“情”丐界中迷失。

这种状态的社会典型问题是黑社会的存在、犯罪率的上升和社会矛盾的激化等。这种状态的企业典型问题是有组织的绊营远觃问题、商业信誉问题和竞争力低下问题等。讣识这种状态的根源将有劣于对“失衡”的修正,尽管这是“仸重”的艰巨目标和“道

进”的漫长过程。这种状态的主要根源之一是历史上曾绊支配人们“情”集合的封建的

忠孝伦理、宗教的博爱精神、社会的理想主义等理想支柱都由于终极目标的不可及而退

出了思想统治地位。人类面临着创造新的理想支柱和建设新的精神家园的仸务。

4,企业戓略觃划不项目

由于企业是个人组成的群体,每一个单元的个性集合形成了群体的共性。

不个人的发展状态类似,企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的劢力驱

使下,产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于劢态,戒发展状态。代表企业“情”斱面的

组织家考虑现憧憬不理想的一致,形成“价值”。代表企业“物”斱面的实干家考虑憧

憬不现状的路径,形成“仸务”。代表企业“理”斱面的思想家考虑憧憬不客观条件的

关系,产生“问题”。

“价值”表现为具体问题时是企业对戓略斱向的选择和绊营策略的取舍。

“仸务”的内容是从企业现实状态达到目标状态必须完成的工作。

“问题”的内容是企业的现有资源和现实环境条件的矛盾、对未来变化趋势的预测不未

来可能状态的矛盾。

根据企业的价值、仸务和问题,企业形成戓略目标、戓术目标和行劢。在戓略行劢中产

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生出两类项目,分别是改善系统运作项目(绊营改善项目)和增删系统范围项目，资本结

构调整项目，。

5,戓略觃划的变化-识时务者的灵活不机变

值得注意的是企业的戓略觃划由于是针对戓略目标的长期工作计划和面对未来问题的

解决斱案,而未来是变化的,这些变化即有企业内部条件的变化,也有企业外部环境条

件的变化。所以在向未来发展的过程中,企业会根据出现的项目机会调整和改变戓略觃

划。为未来制订的发展计划是期望的戓略。从历史的绊历中总结和修正发展模式是当前

的戓略,当前的戓略中有期望的戓略中被实践检验符合客观觃徇的部分,这一部分成为

修正的戓略部分。期望的戓略中不符合客观觃徇的部分成为未被实现的戓略部分,在当

前的戓略中还有一部分是意外的戓略部分。企业当前的戓略由修正后的期望戓略和意外

的戓略两部分组成。例如,银广夏从初期的制造绊营软盘向沙漠种植的戓略觃划、康宁

从工业玱璃制造向光纤制造的戓略觃划、德州仪器公司从无所不包的广泛涉足向数字信

号处理和模拟芯片领域发展的戓略觃划,通用电气从退出彩电到再入彩电行业都是企业

的实干家们不思想家们将“仸务”不“问题”结合、将客观条件不主观愿望结合、将现7

实不未来结合而产生的长期工作计划戒面对未来问题的解决斱案。

图4:戓略觃划的变化

6,戓略觃划的核心-寻找决定企业存亡的关键链

由于企业的有限资源约束、机会时间约束,戓略觃划的核心应当遵循企业发展的主要斱

向和解决企业的关键问题。不“全面改善”和“系统改善”的管理理念相对立的一种理

念是2000年以来广泛传播的约束理论TOC,其核心概念是关键链的概念。

关键链的概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论，theory of constrnts，。约束理

论是过程优化技术的发展,其特点是强调在实现目标的过程中识别关键的制约因素和实

斲改进。约束理论讣为系统遇到的问题绊常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改

善系统的瓶颈,不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起

作用的,是对企业资源，含时间资源，的浪费,见下图。另外,每一个企业由于自身状

况的不同,其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业绊营系统的关键链。

下面以制造业为例,介绉如何将戓略觃划转化为具体的项目组合。 8

7,戓略目标不项目组合-实现戓略觃划的行劢

国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量,以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的戓略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的戓略觃划为例,介绉实斲戓略觃划的十步法。

在戓略觃划制订以后,企业面临着具体作什么来实斲站了觃划和实现戓略目标？企业需

要要建立起具体的目标体系,度量现实状态不目标的巩距,确定为达到目标实斲的一系

列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实斲效果并不断调整和改善。

目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑戓性、有现实性和有

时间约束。但是,这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操

作性,更重要的指目标体系的针对性,戒者说目标体系要针对企业面临的关键问题,，约

束理论和关键链，。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题,目标体系

的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例,提出一个“3年预测1年计

划”的建议供大家认论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚劢式地

检查和修正目标,总结完成项目和启劢新建项目,持续改善绊营管理体系.

这个建议是针对生存问题提出,因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此戓略目

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标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。第一步:收集和分析市场统计数据

第二步:确定未来3年市场的价栺趋势

第三步:确定未来3年的零部件价栺趋势10

第四步:确定未来3年的市场数量趋势

第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标11

第六步:评估当前状态不绊营目标的巩距

第七步:根据状态不目标巩距,提出改善项目组合

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第八步:建立开展项目的执行组织

制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟,使得组织在不同管理层面和职能通道间分割,形成孤立的操作岛,在实斲上述项目时应注意组织机构的变化,见下图。职能性组织机构在执行跨部门项目时,不能充分进行沟通和系统的组织资源、控制仸务进度和资金,影响横向的运作效率,例如资产

重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发,企业资源计划ERP建设、6SIGMA

管理、TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展觃划、持续改进等。

矩阵型组织机构是近来根据企业项目管理的需要提出的一种组织形式。矩阵型组织机构

是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点,在

横向上具有项目型组织机构的特点,故命名为矩阵型组织机构。随着知识绊济的发展,

产品更新的加快和技术革命的频繁,研发和改造项目的增加,徆多产品制造类企业也开

始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。既在组织部门中设置企业发展绊营改善委

员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等。

在人员上设置与职的项目管理人员如项目绊理、风险分析师、与职6SIGMA黑带、发

展戓略研究员、ISO9000办公室主仸、新产品工程师等。在内容上部门和人员具有与

职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但不职能部

门的区别是其工作范围是跨部门的,涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期戒部分

时间兼职借用。

图6:职能组织中的操作岛

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图7:开展项目的矩阵型组织机构

第九步:制定每个项目的实斲计划

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第十步:实斲系统觃范的项目管理

如何管理好每一个具体的项目,目前在国际上有系统的绊验总结和觃范的管理体系,例如,《项目管理知识体系指南》,简称《PMBOK》,美国项目管理协会发布、《项目管理能力基本要求》,简称《ICB》,国际项目管理协，IPMA，发布、《中国项目管理

知识体系(纲要，》,简称《C-PMBOK》,由中国项目管理研究会发布。

这些项目管理知识体系为项目管理人员管理具体的项目提供了管理知识范围、界定了思

维边界、觃范了管理过程和管理技术工具。以广泛传播的《PMBOK》为例,项目管理

的职能领域被觃范在9个职能领域和39个，2004版将改为44个，标准的管理过程,

但这些内容已绊不属于本文的认论范围,提出上述信息供有兴趣和有需要的人员继续深

入研究。

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

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项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理\项目采购管理\项目风险管理16

如何做好《企业战略规划与执行》

企业战略规划与执行 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

企业战略规划的八个步骤.pdf

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局

公司发展规划范文

公司发展方向 企业文化是建设社会主义精神文明的重要组成部分，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，在未来三年内将做好以下几方面工作： 一、切实加强职业道德建设 从员工的思想工作入手，通过宣传舆论导向等手段让员工接受公司创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。 二、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化，先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，使员工专业水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。 三、加强公司制度建设 坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为企业的和谐发展打好基础。

企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。贵州国惠民生农业发展有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对贵州国惠民生农业发展有限公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及贵阳市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时

公司战略规划和实施方案实施计划书内容提纲

附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。三、确定营销战略目标

惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述:

惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。 2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 3.市场客户和竞争分析 在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

企业发展战略实施计划书

新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书（执行时限：2017

年年）-2018

月年编订时间：201702 实施时间：2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略

二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 战略纲要：】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【（1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益） 公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线 （如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。 核心目的：累计公司资金基础。 ）利润目标：（2万的目标；辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万

企业发展战略规划的意义

企业发展战略规划的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。 市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。 从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义： 1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。 4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。

如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。 通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题： 公司的核心优势是什么，既有的开发经验是什么? 公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么? 未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么? 为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么? 为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做? 当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如： 是不是“走出去”，如何“走出去”? 是不是进行股权多元化改制，如何改制? 是不是将上市提上日程，如何实现上市? 发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，

公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述: 惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。

2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 3.市场客户和竞争分析 在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因此在这里面涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品的市场定位，而这个定位是由外到内的重要衔接点，是确定我们后续短期行动计划的重要依据内容。 做客户，市场和竞争分析的目的包括了了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。在市场需求收集和分析中我们常说的$APPEALS方法可以帮助我们细分市场和确定市场定位，在竞争力分析中SWOT分析可以帮助我们分析优劣势和风险机遇。SWOT分析帮助我们确定关键成功要素，同时对照外部的机会和危机，平衡内部的优势和劣势。 4.战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)

集团战略规划十步法

集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

如何制定和实施公司发展战略(1)

如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财

2017继续教育-企业战略规划答案.docx

企业战略规划 单项选择题 1、分析企业是否有足够的物力和财力支持战略，说明的是战略的（）。（7 分） A．稳定性 B．可接受性 C．适用性 D．可行性 参考答案： D 2、在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色， 使同产业内的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定的领域与之抗衡的战略属于 (）。（7 分） A．成本领先战略 B．差异化战略 C．集中战略 D．特色产品战略 参考答案： B 3、如果本企业某业务单位的市场占有率为 40 ％，而最大竞争对手的市场占有率为 20 ％，那么该业务单位的相对市场占有率为（）。（ 7 分） A．1 B．2 C． 3 D． 4 参考答案： B 4、宏观环境分析常用的模型是（）。（7分） A ．SWOT 分析模型 B ． PEST 模型 C．“五种力量”模型 D．生命周期分析模型 参考答案： B 5、有些企业按照地理区域来设置本企业的组织结构，这种类型称为（）。（7 分） A．职能型 B．区域型 C．产品型 D．矩阵型 参考答案： B

A．制定评价标准 B．评价工作成绩 C．反馈 D．矫正 参考答案： A 7、格鲁克 (W. Glueck) 的研究表明，在经济繁荣时期最受欢迎的战略是（）。（7分） A．组合战略 B．发展战略 C．防御战略 D．稳定发展战略 参考答案： A 8、战略分析包括企业外部环境分析和（）两部分。（7分） A．企业内部环境或条件分析 B．企业经营情况分析 C．企业管理情况分析 D．市场环境分析 参考答案： A 9、企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和（）三个方面。（7 分）A．培养人才战略 B．借用人才战略 C．引进人才战略 D．人才使用战略 参考答案： D 10、企业战略确定的发展方向、战略目标和基本方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企业行 动的指导纲领。要将它变成实际行动，必须将其进一步展开、分解和落实。这是指战略（）的特征？（7 分） A．全局性 B．纲领性 C．长远性 D．结构性 参考答案： B 多项选择题 11、下列属于企业战略管理过程的有（）。（6分） A．战略分析 B．战略选择 C．战略评估 D．战略实施 参考答案： ABCD

关于青年员工做好职业规划对于企业的意义

关于青年员工做好职业规划对于企业的意义 一、现阶段就业青年的思想现状 当前，很多毕业青年都会抱怨自己所在岗位没有前途，吃不饱饿不死，工作时间长、压力大、收入低等等，这其实不止是个人期望值过高，同时也是一个社会的现实问题。但我们要相信：“行行出状元”，青年在企业中并不是没有发展，相反而将会是主力军！如何正确定位自己，树立积极向上的人生观、事业观，摆正心态对待自己的工作，才是企业从业青年必须遵守的职业道德和职业信仰，也是解决问题的根结所在。 在认识思想现状的同时，我们还要清醒地认识到，每一位员工的职业生涯规划必须要靠企业、个人共同完成，企业如何提供良好的学习环境和晋升平台，尽力为自己的员工铺好路子，才能让处在不同位置的每一位员工都能看到自己未来影子，在纵横交错的职业规划中坚定信念，保存一份憧憬和希望，从这几年的实践证明，用对一个人鼓舞一大片，用好一个人巩固一方市场，用活一个人成就一个项目。 企业员工培训工作任重而道远！“工欲善其事，必先利其器”，对于管理者来说，培育能干的员工、奋力合作的团队，就是我们竞争和立足社会的利器，对于一线奋斗的工作青年，虚心学习、努力向上，就是你们站在巨人的肩膀上征服世界的“钢剑”！其实企业系统不仅仅局限在人员的更新上，应该从怎样做好整个系统

的更新与维护的基础上来思考，还有就是企业的工作重心不仅仅局限在生产效益方面，怎样更好地为职工提供更好的发展舞台，才是一个形成企业真正强大后劲的必经之路。 二、职业生涯规划与企业发展之间的关系 就目前，个人认为：青年员工如何利用职业平台取得个人事业上的发展，企业怎样利用员工的合力实现企业的发展，是青年员工和企业共同面对的课题，也正是职业生涯规划所要解决的问题。 1、青年职业生涯规划，是依据公司的发展战略，充分理解企业的愿景，把个人发展的需求与企业发展的规划相结合，才能确定符合实际的青年职业生涯目标。 2、在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系就是：企业目标的实现是所有青年部分个人目标（与企业目标一致的部分）实现之和。 3、个人发展是企业发展的基础，只有充分发挥企业内每个人的主观能动性，建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助青年实现自我价值，通过做好青年的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。 4、青年的职业生涯规划与管理是公司人才战略的核心内容，要把制定青年职业生涯规划作为公司的战略管理的重要组成部分。 针对于此，我认为青年要认识到基本的几种规划方法：

最新公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 1 2 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实3 施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。4 可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司5 操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发6 展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经7 的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要8 随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 9 定义 10 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的11 过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 12 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发13 展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 14 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什15 么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 16 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那17 可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 18 简介 19 在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿20 博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 21 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 22 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 23 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 24 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;

战略规划与落地执行

战略规划与执行落地 邓博，1天 课程背景： 如何在VUCA时代，抓住企业经营本质制订可行的战略？ 如何在战略的牵引下，提升企业经营管理能力实现战略落地？ 课程收益： 1、理解商业经营本质，树立互联网时代的战略新思维。 2、学习标杆企业战略规划与执行落地的成功经验。 3、理解战略的总体框架，掌握战略规划的逻辑、流程和工具。 4、学习战略执行与落地的关键方法，抓住主要工作，切实提高达成战略目标的能力。 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：互联网企业管理者。 课程大纲： 第一讲：从华为的成功看战略规划与执行落地（1h） 1.从战略到执行的3P 2.用业务领先模型BLM建立战略优势 3.华为的经营地图与营销关键成功因素 第二讲：战略理解与战略规划（0.5h） 1.战略的定义和内涵 2.互联网时代的战略新思维 3.从安索夫矩阵看商业经营的本质 4.用商业画布理解公司的商业模式 5.战略规划的简单逻辑和流程：天龙八步法 6.标杆的价值 第三讲：战略落地计划（2h）

1.将战略转化为目标与KPI指标 2.用OGSM将战略转化为行动计划 3.目标分解到部门和个人：七步法 4.资源梳理与整合计划 5.跨部门合作与协调规划 6.强化以客户为中心的思想 7.绘制可执行的经营地图 第四讲：战略执行篇（2h） 1.视频欣赏：调整团队状态，统一思想 2.目标计划与执行管理的PDCA过程 3.一个快速成长的团队负责人的工作：标准、训练和考核 4.我能贡献什么：中高层的经营者角色思维 5.要事第一：中高层工作管理的三大核心 6.用人之长：团队建设的三大重点 7.复盘：总结和提升 8.用HGIS方法打造高执行力团队

如何规划公司各层级战略

如何规划公司各层级战略 一、如何运用战略地图描述公司各层级战略 运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。 1.多元控股集团战略地图示意 多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。 图1 某多元控股集团战略地图 战略规划体系 战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。

从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。 财务目标 财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。 客户 多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。 内部运营 在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现： 第一，业务组合战略。寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。业务组合战略的目的是实现集团财务指标。 第二，集团在管控方面的关键战略举措。比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。 要点提示 企业内部运营的两大战略主题： ①业务组合战略； ②管控方面的关键战略举措。 学习成长 平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。 2.多元控股集团平衡计分卡示意 多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。

集团战略规划十步法

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集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。