战略规划十步法

战略规划十步法

各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工

具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都

很高。

出处: 《新营销》2006年第6期：

惠普为什么每年都要召开一次战略规划会议?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断修正对市场，用户、竞争的理解。

一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式还是内容，都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还足下级管理者，都要花很多时间和精力去理解他们的战略，时间成本很高。

战略规划的10个步骤

那么惠普是如何做战略规划的呢?惠普有一套标准化的体系，叫十步规划法。作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤：

1．企业宗旨与价值定位。我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?

2．目标。我们在未来3～5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?

3．用户。市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?

4．竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?

5．理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么?

6．开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助?

7．财务分析。对我们来说投资回报如何?是否值得去做?

8．潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么?

9．制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题?

10．第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里人手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩?

可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须写上去，哪些问题必须回答。

因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体如何做就是另外一个问题了。先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。

以前，惠普仅对内部员工进行培训，现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开，向国内企业提供培训(不过竞争对手除外)。这是惠普商学院的一门金牌课程，受到了国内企业的普遍欢迎。

有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100％一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻。

滚动式的规划法

那么战略规划在什么层面进行呢?

过去很多年来，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中起来，用5天左右的时间，召开封闭式的战略规划会议，对本事业部(分公司或分部)未来3～5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法。也就是说，今年看的是明年以后的3～5年，到明年再做时就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不足凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。

对于初次进行战略规划的部门和人员来说，这样做是有一定难度的。即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程。但是做了两三次之后就简单了，大家对流程，对内容，都有了相当的了解，事先搜集到的资料也更有针对性。通常情况下，那些变化速度比较快的行业，战略规划一般看未来3年；而对于那些变化速度不太快的传统行业来说，一般是看未来5年。

在做战略规划的时候，并不是按照上面10个步骤的顺序，那是最后的结果。我们按照十步规划法的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么。也就是说，在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念：要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。

在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路，就是靠低价格去吸引客户。但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。

当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上，能够出类拔萃就行了。当然与众不同在哪里，就要根据市场环境和用户需求去设计了。

价值定位分析法

把理想的完整产品描述出来以后，我们就分析整个事业部(分部或分公司)

的定位，或者叫企业(部门)的宗旨和价值定位，即：我们存在于这个世界上的道理是什么?我们给这个社会创造了什么独到的价值?我们生存下去的理由是什么?

这是每个事业部(分公司或分部)都必须回答的宏观问题。在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后，就开始总结发展战略，比如，实现目标的成功要素有哪些?面对的挑战有哪些?

成功要素是从正面的方向去探讨，即：我们要做好哪几件事情，就能保证战略的实施、目标的实现?

面对的挑战是从负面的角度看问题，即：哪些问题会影响我们达成目标?有哪些关键的问题和障碍?

把这些问题分析出来之后一一列出来，大家就能够清晰地看到，在未来几年我们要在哪些方面使劲，要把哪些关键的问题解决好。

成功要素与面对的挑战分析完了以后，就开始分析潜在的问题和风险。也就是说，做任何一件事情，它一定会存在风险和潜在的风险。

按照惠普的经营理念，风险是可以通过战略设计去规避的，是不一定会发生的。这就要求大家在做战略规划的时候，一定要预见到可能会有哪些风险，这样就把各个事业部(分部或分公司)所面临的风险和潜在的风险都写出来，然后进行分析；每一项风险一旦发生，会给本事业部(分部或分公司)带来什么后果，有什么负面影响?我们如何化解这些风险，有什么办法可以预防这些风险的发生?这些风险在未来一年中发生的机率有多大，出现风险的可能性有多高?

分析之后，我们就可以根据轻重缓急，来决定下一步的工作目标和时间表。

我们处理问题的优先级是：第一，重要而且紧急；第二，重要但是不紧急；第三，不重要但是紧急；第四，不重要不紧急。

通常情况下，第一跟第四类事情都没有什么争议，但是大多数企业容易把第二和第三类事情调了个儿，大多数人都会先做紧急的事情，而不是做重要的事情。这是一个原则性很强的大问题。当一个人做事情做不过来的时候，是先选重要但是不紧急还是先选紧急但是不重要的事情来做呢?人的本性是先做紧急的事情，但是当员工经过严格的训练之后，就知道应该先做重要的事情。

投资回报分析

再往后就是未来5年的组织架构设计，即：为了实施战略、完成目标，需要什么样的组织结构去配套，各个部门之间是什么样的工作关系，谁是谁的内部客户。这样，互相之间的“握手关系”就清楚了，跨部门的工作流程就出来了，各岗位的责任也就明确了。确定了组织机构就知道需要多少不同层次的岗位，需要多少不同要求的人才，这样就能把企业的人力资源成本核算出来。有了人力资源成本，再把运营成本加进去，就可以做出未来5年的财务规划，也就是投资回报分析，即：我们的战略能给公司带来多少回报。

最后一项就是第一年的具体实施计划，也就是大家经常谈的执行的概念。前面9个步骤更多的足规划我们要做什么，而最后一个步骤就是把战略分解成一个一个具体的、可以操作的步骤或动作，包括每个动作具体的责任人、评估时间、评估标准、评估人等。具体的计划可能会有几十条、几百条，甚至上千条。通过这种分解动作，战略就变成了可以实施的计划。按照我们的理解，制定战略规划—般是看未来3～5年，而实施计划只看一年，这样操作性才比较强。

如何做好《企业战略规划与执行》

企业战略规划与执行 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

企业战略规划的八个步骤.pdf

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局

公司战略规划和实施方案实施计划书内容提纲

附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。三、确定营销战略目标

惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述:

惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。 2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 3.市场客户和竞争分析 在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述: 惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。

2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 3.市场客户和竞争分析 在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因此在这里面涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品的市场定位，而这个定位是由外到内的重要衔接点，是确定我们后续短期行动计划的重要依据内容。 做客户，市场和竞争分析的目的包括了了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。在市场需求收集和分析中我们常说的$APPEALS方法可以帮助我们细分市场和确定市场定位，在竞争力分析中SWOT分析可以帮助我们分析优劣势和风险机遇。SWOT分析帮助我们确定关键成功要素，同时对照外部的机会和危机，平衡内部的优势和劣势。 4.战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)

集团战略规划十步法

集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。

如何制定和实施公司发展战略(1)

如何制定和实施公司发展战略 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临着公司发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施公司发展战略、如何制定公司发展战略以及如何实施公司发展战略等问题。 一、为什么要制定和实施公司发展战略 发展战略是公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施公司发展战略，具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。 第二，公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。 第三，公司发展战略为内部控制设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财

2017继续教育-企业战略规划答案.docx

企业战略规划 单项选择题 1、分析企业是否有足够的物力和财力支持战略，说明的是战略的（）。（7 分） A．稳定性 B．可接受性 C．适用性 D．可行性 参考答案： D 2、在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色， 使同产业内的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定的领域与之抗衡的战略属于 (）。（7 分） A．成本领先战略 B．差异化战略 C．集中战略 D．特色产品战略 参考答案： B 3、如果本企业某业务单位的市场占有率为 40 ％，而最大竞争对手的市场占有率为 20 ％，那么该业务单位的相对市场占有率为（）。（ 7 分） A．1 B．2 C． 3 D． 4 参考答案： B 4、宏观环境分析常用的模型是（）。（7分） A ．SWOT 分析模型 B ． PEST 模型 C．“五种力量”模型 D．生命周期分析模型 参考答案： B 5、有些企业按照地理区域来设置本企业的组织结构，这种类型称为（）。（7 分） A．职能型 B．区域型 C．产品型 D．矩阵型 参考答案： B

A．制定评价标准 B．评价工作成绩 C．反馈 D．矫正 参考答案： A 7、格鲁克 (W. Glueck) 的研究表明，在经济繁荣时期最受欢迎的战略是（）。（7分） A．组合战略 B．发展战略 C．防御战略 D．稳定发展战略 参考答案： A 8、战略分析包括企业外部环境分析和（）两部分。（7分） A．企业内部环境或条件分析 B．企业经营情况分析 C．企业管理情况分析 D．市场环境分析 参考答案： A 9、企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和（）三个方面。（7 分）A．培养人才战略 B．借用人才战略 C．引进人才战略 D．人才使用战略 参考答案： D 10、企业战略确定的发展方向、战略目标和基本方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企业行 动的指导纲领。要将它变成实际行动，必须将其进一步展开、分解和落实。这是指战略（）的特征？（7 分） A．全局性 B．纲领性 C．长远性 D．结构性 参考答案： B 多项选择题 11、下列属于企业战略管理过程的有（）。（6分） A．战略分析 B．战略选择 C．战略评估 D．战略实施 参考答案： ABCD

最新公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 1 2 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实3 施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。4 可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司5 操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发6 展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经7 的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要8 随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 9 定义 10 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的11 过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 12 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发13 展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 14 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什15 么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 16 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那17 可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 18 简介 19 在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿20 博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 21 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 22 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 23 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 24 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;

企业发展战略实施计划书

新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书（执行时限：2017

年年）-2018

月年编订时间：201702 实施时间：2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略

二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 战略纲要：】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【（1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益） 公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线 （如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。 核心目的：累计公司资金基础。 ）利润目标：（2万的目标；辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万

集团战略规划十步法

集团战略规划十步法公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

战略规划与落地执行

战略规划与执行落地 邓博，1天 课程背景： 如何在VUCA时代，抓住企业经营本质制订可行的战略？ 如何在战略的牵引下，提升企业经营管理能力实现战略落地？ 课程收益： 1、理解商业经营本质，树立互联网时代的战略新思维。 2、学习标杆企业战略规划与执行落地的成功经验。 3、理解战略的总体框架，掌握战略规划的逻辑、流程和工具。 4、学习战略执行与落地的关键方法，抓住主要工作，切实提高达成战略目标的能力。 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：互联网企业管理者。 课程大纲： 第一讲：从华为的成功看战略规划与执行落地（1h） 1.从战略到执行的3P 2.用业务领先模型BLM建立战略优势 3.华为的经营地图与营销关键成功因素 第二讲：战略理解与战略规划（0.5h） 1.战略的定义和内涵 2.互联网时代的战略新思维 3.从安索夫矩阵看商业经营的本质 4.用商业画布理解公司的商业模式 5.战略规划的简单逻辑和流程：天龙八步法 6.标杆的价值 第三讲：战略落地计划（2h）

1.将战略转化为目标与KPI指标 2.用OGSM将战略转化为行动计划 3.目标分解到部门和个人：七步法 4.资源梳理与整合计划 5.跨部门合作与协调规划 6.强化以客户为中心的思想 7.绘制可执行的经营地图 第四讲：战略执行篇（2h） 1.视频欣赏：调整团队状态，统一思想 2.目标计划与执行管理的PDCA过程 3.一个快速成长的团队负责人的工作：标准、训练和考核 4.我能贡献什么：中高层的经营者角色思维 5.要事第一：中高层工作管理的三大核心 6.用人之长：团队建设的三大重点 7.复盘：总结和提升 8.用HGIS方法打造高执行力团队

企业战略规划十步法

企业战略规划十步法 第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。 第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。 第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？ 第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。 第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。第六步，发展和执行计划。关

于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？ 第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？ 第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。 第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？ 第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？ 在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要

《企业战略规划与执行》

企业战略规划与执行 课程背景： 现今企业最重要的挑战是战略，重点是赢在市场。组织从不自满于当下的成就，需要改变。环境变化快速，组织欲成长与繁荣，更需要改变。战略是组织创造、使内部资源得以适应外部环境的变化而营造优势的表现。实行战略管理，不断强化战略与组织的链接，使组织在市场的行动得以落实，并实现内外上下的整合，使组织治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业领导人经营的必备秘籍，配合使用工具与方法，让领导者在管理上得心应手。 课程模型：整合性战略管理系统 课程收益： 藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握策略的形成与策略的执行及评估，如何制定策略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理方面、绩效方面、企业伦理方面得到最好的回报。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长 课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练

课程大纲 第一讲：企业战略的重要性 一、企业战略的认知 1. 企业战略的意义 1）做企业内外环境的竞争分析 2）拟订企业未来经营方向 2. 企业战略的目的 1）形成战略 2）执行战略 二、战略规划的系统 1. 战略规划管理关系图 2. 整合性战略管理系统模型 3. 战略规划的内涵 第二讲：企业战略规划的程序 一、界定公司愿景及目标 1. 目标管理MBO 1）战略性目标/计划 2）战术性目标/计划 3）作业性目标/计划 2. 目标管理的重要性 3. 目标设定原则：SMART原则 4. 绩效目标订定的相关参考因素 二、内外部环境分析 1. 总体环境分析：经济力、科技力、人口统计力、社会影响力、政治法律力1）企业内外环境分析：SWOT分析 2）演练实作：本公司产品的SWOT分析 2. 产业结构动态分析 1）产品吸引力分析：波特的五力分析 2）演练实作：本公司产品的五力分析 三、第一层级：集团层级的战略决策

1680-HP产品战略规划十步法

HP产品战略规划十步法 HP产品战略规划十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法。同时这种规范方法一方面是可以阐述计划内容的格式，一方面形成结论的流程和方法。 产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施

的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述: 惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。 2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定

2019年公司战略规划书(完整版)

2019 年公司战略规划书（完整版）2019年公司战略规划书（完整版） 某某市某某 企业发展战略规划书 （规划时限：2019 年-2021 年） 编订时间：2018 年12月实施时间：2019 年01 月 2019年公司战略规划书（完整版） 目录 、, 、- 前言 战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析

第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 、八 前言 企划纲要： 某某市某某某某根据社会发展的现状，结合目前某某定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业部职员的工作效率，使企业在三年业绩达到8000 万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

2）利润目标：到2021 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2021 年，企业产值达1.2 千万；2020 后从而向上市企业迈进。2019 年2019 年2019 年2019 年2019 年2019 年2020---2021 年2020 以现有的某某定制为基础，在现有的战略合作商中新增5 家装饰企业。寻求以某某生活体验的经营模式，建立品牌加盟合作的机制，开发十家战略合作商；企业实行股份合作管理机制，让企业的高层管理者都成为企业的主人，以此提升员工的主人翁精神；企业实行绩效考核管理机制，按劳提成，按绩增薪，劳有所获，增强竞争的管理机制；完成企业部管理文件规化，数字化，科学化管理的总体目标；提升企业文化，增强企业环境卫生管理，加强基层管理人的素质培训，提高员工的综合素质；每年业绩增长达到15-20% 实现企业年度业绩超亿元；实现自有品牌加盟连锁的经营模式；开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化部、完善产业结构。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3 年核心业务领域将从专业的酒店定制转向为某某生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚某某市某某某某发展的"SKL （简单的关键）核心经营战略模式，即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合某某定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的某某定制连锁的合作机构、企业定制管理和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国围设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将某某市某某某某有限打造成为“整体某某定制和某某生活体验的先驱者” 现依据我司2019—2021 年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。三年发展战略规划企业战略