1680-HP产品战略规划十步法

HP产品战略规划十步法

HP产品战略规划十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法。同时这种规范方法一方面是可以阐述计划内容的格式，一方面形成结论的流程和方法。

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤:

?业务宗旨

?三年目标和愿景

?客户需求和市场趋势

?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等)

?满足客户需求的理想方案

?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)

?财务预测和预算(投入和产出分析)

?潜在的外部问题(风险分析)

?相互依存关系(需要谁的什么帮助)

?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么)

这十步相互之间的关系模型如下：

整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施

的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。

具体战略规划十步法的内容可以用下图描述:

惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。

1.企业宗旨－主要的目的和意图

为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。

2.三年目标和愿景

愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果."

愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。

如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定

难成大器。

3.市场客户和竞争分析

在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因此在这里面涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品的市场定位，而这个定位是由外到内的重要衔接点，是确定我们后续短期行动计划的重要依据内容。

做客户，市场和竞争分析的目的包括了了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。在市场需求收集和分析中我们常说的$APPEALS方法可以帮助我们细分市场和确定市场定位，在竞争力分析中SWOT分析可以帮助我们分析优劣势和风险机遇。SWOT分析帮助我们确定关键成功要素，同时对照外部的机会和危机，平衡内部的优势和劣势。

4.战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)

策略是指挥官的艺术，策略是企业真正达到目标需要执行的具体计划。是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。而战术是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。策略是What关注的是做正确的事情，战术是How关注的是正确的做事。

策略制定的核心就是如何来协调你所能够协调的一切资源来制定计划满足预定的业务目标。策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的，同时策略要强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势。

5.财务预测和预算(投入和产出分析)

如何衡量战略实施计划的好坏，一个重点就是财务的预算，投入和产出的分析，风险和收益的分析。只有能够为公司真正带来利润的产品定位和实施计划才是真正有意义的。只是在这里里面我们必须要去考虑整个投资回收期，内部收益率，现金流的预测，资金投入的预算等诸多内容。公司的战略实施计划一定要和年度的预算真正结合起来，通过从顶向下的方式来驱动整个计划。

6.相互依存关系(需要谁的什么帮助)

任何事物的发展都无法脱离环境，相互依存关系需要考虑的就是要了解政治经济环境，要了解各方干系人的利益。要达到企业的业务目标，需要得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。

7.第一年计划

分析本地市场、用户及对手；选好行业和地域；确定并量化年度销售任务目标；预估实现毛利指标；确定人力资源投入及组织机构；找出关键性成功因素；定位急待解决的问题；确定市场销售策略；根据策略制定详细实施计划；得到完整资源计划及检查时间表.

正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略，成功的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可能。－摘录自《战略管理》

企业战略规划的八个步骤.pdf

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局

惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述:

惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。 2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 3.市场客户和竞争分析 在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

惠普产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤

产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述: 惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。

2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 3.市场客户和竞争分析 在这里做这些的目的只有一个，就是为了达到企业的目标和愿景，如何在控制风险的情况下准确的进行产品的市场定位，保持企业的核心竞争力和长远发展。因此在这里面涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品的市场定位，而这个定位是由外到内的重要衔接点，是确定我们后续短期行动计划的重要依据内容。 做客户，市场和竞争分析的目的包括了了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。在市场需求收集和分析中我们常说的$APPEALS方法可以帮助我们细分市场和确定市场定位，在竞争力分析中SWOT分析可以帮助我们分析优劣势和风险机遇。SWOT分析帮助我们确定关键成功要素，同时对照外部的机会和危机，平衡内部的优势和劣势。 4.战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)

集团战略规划十步法

集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。

2017继续教育-企业战略规划答案.docx

企业战略规划 单项选择题 1、分析企业是否有足够的物力和财力支持战略，说明的是战略的（）。（7 分） A．稳定性 B．可接受性 C．适用性 D．可行性 参考答案： D 2、在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色， 使同产业内的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定的领域与之抗衡的战略属于 (）。（7 分） A．成本领先战略 B．差异化战略 C．集中战略 D．特色产品战略 参考答案： B 3、如果本企业某业务单位的市场占有率为 40 ％，而最大竞争对手的市场占有率为 20 ％，那么该业务单位的相对市场占有率为（）。（ 7 分） A．1 B．2 C． 3 D． 4 参考答案： B 4、宏观环境分析常用的模型是（）。（7分） A ．SWOT 分析模型 B ． PEST 模型 C．“五种力量”模型 D．生命周期分析模型 参考答案： B 5、有些企业按照地理区域来设置本企业的组织结构，这种类型称为（）。（7 分） A．职能型 B．区域型 C．产品型 D．矩阵型 参考答案： B

A．制定评价标准 B．评价工作成绩 C．反馈 D．矫正 参考答案： A 7、格鲁克 (W. Glueck) 的研究表明，在经济繁荣时期最受欢迎的战略是（）。（7分） A．组合战略 B．发展战略 C．防御战略 D．稳定发展战略 参考答案： A 8、战略分析包括企业外部环境分析和（）两部分。（7分） A．企业内部环境或条件分析 B．企业经营情况分析 C．企业管理情况分析 D．市场环境分析 参考答案： A 9、企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和（）三个方面。（7 分）A．培养人才战略 B．借用人才战略 C．引进人才战略 D．人才使用战略 参考答案： D 10、企业战略确定的发展方向、战略目标和基本方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企业行 动的指导纲领。要将它变成实际行动，必须将其进一步展开、分解和落实。这是指战略（）的特征？（7 分） A．全局性 B．纲领性 C．长远性 D．结构性 参考答案： B 多项选择题 11、下列属于企业战略管理过程的有（）。（6分） A．战略分析 B．战略选择 C．战略评估 D．战略实施 参考答案： ABCD

集团战略规划十步法

集团战略规划十步法公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

集团战略规划十步法 战略规划十步法，我们来看看，就是通过这十步。 第一步：战略诊断，对我们公司现行战略来看个病，我们现行战略格局高不高，眼界开不开，过去失误在哪里，哪些方面做得已经到位了，哪些方面我们还是个空白区，甚至那些方面有错误，这是战略诊断。 第二步：战略诊断完以后，我们进行分析和预测。 宏观政策、政府核心任务，各个产业之间的关联性，趋势和变化，就分析这些东西。尤其是研究跟我们很相似的一些集团，他们的发展，他们的规律，支撑他们背后的资源和能力是什么，我们可以学习他的什么地方，各地都在做千亿集团，各地都在催促当地大型企业的集聚，那么这个集聚里面到底有些什么花头可以学习。做大集团一点是先做虚，再做实。 第三步：确立各个层次的战略任务。集团战略有六个层次的任务，你们要确定，就你们公司这次战略而言，你们的集团整体战略，总部战略子集团战略，孙公司战略都各自有哪些战略任务。在这六个层次上分别要解决哪些问题，这是你们一定要思考的。 第四步：重大课题的研究。任何公司都有一些常规课题，比如说行业研究，标杆、竞争对手、商业模式、目标市场，这些很好办。但是任何公司都有它的个性化课题，真正难的就是个性化课题，个性化课题怎么研究。 所以你们一定要相信，不存在确定的战略问题，有很多人认为战略问题一定是个产业选择问题，一定是个发展方向问题，一定涉及到资本运作，一定涉及到人际安排，错了，每个公司都有独特的战略性问题，每个公司战略所面临的格局完全不一样，有些可能是国资委卡你太狠，有些是领导连续在换，没有一个主要思维，有些是产品没有一个确定的产品等等。不同的公司的战略问题高度不同，除了常规的方法来做战略以外，其实真正厉害的就是个性化的课题是什么，这个公司里面有些什么说不出来的理由，包括董事长和老总搞不到一起，也是个问题，你们别以为这个问题无所谓，战略不考虑这个问题，不考虑这个问题考虑什么问题，我就问你，新老三会融合问题，要不要考虑，不考虑怎么办呢。 作为大企业，重点可研究以下战略： 产融结合 政策营销 垄断战略 混合机制。 另外行业选择规避，民营企业干的我不干，政府采购的我干，政府有巨大影响力的我干，国有企业善于干的，简单地说，要有很多公文，要有很多公章，要有很多准入的我来干，这是我们国有企业最善于干的，一般人搞不定。

企业战略规划十步法

企业战略规划十步法 第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。 第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。 第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？ 第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。 第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。第六步，发展和执行计划。关

于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？ 第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？ 第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。 第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？ 第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？ 在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要

1680-HP产品战略规划十步法

HP产品战略规划十步法 HP产品战略规划十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法。同时这种规范方法一方面是可以阐述计划内容的格式，一方面形成结论的流程和方法。 产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤: ?业务宗旨 ?三年目标和愿景 ?客户需求和市场趋势 ?竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等) ?满足客户需求的理想方案 ?战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构) ?财务预测和预算(投入和产出分析) ?潜在的外部问题(风险分析) ?相互依存关系(需要谁的什么帮助) ?短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么) 这十步相互之间的关系模型如下： 整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施

的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。 具体战略规划十步法的内容可以用下图描述: 惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。 1.企业宗旨－主要的目的和意图 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。 2.三年目标和愿景 愿景一愿望的景象。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会达到境界。主要强调的是达到理想后的境界。因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说："只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果." 愿景的真正意义在于，当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定

2019年公司战略规划书(完整版)

2019 年公司战略规划书（完整版）2019年公司战略规划书（完整版） 某某市某某 企业发展战略规划书 （规划时限：2019 年-2021 年） 编订时间：2018 年12月实施时间：2019 年01 月 2019年公司战略规划书（完整版） 目录 、, 、- 前言 战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析

第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 、八 前言 企划纲要： 某某市某某某某根据社会发展的现状，结合目前某某定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业部职员的工作效率，使企业在三年业绩达到8000 万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

2）利润目标：到2021 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2021 年，企业产值达1.2 千万；2020 后从而向上市企业迈进。2019 年2019 年2019 年2019 年2019 年2019 年2020---2021 年2020 以现有的某某定制为基础，在现有的战略合作商中新增5 家装饰企业。寻求以某某生活体验的经营模式，建立品牌加盟合作的机制，开发十家战略合作商；企业实行股份合作管理机制，让企业的高层管理者都成为企业的主人，以此提升员工的主人翁精神；企业实行绩效考核管理机制，按劳提成，按绩增薪，劳有所获，增强竞争的管理机制；完成企业部管理文件规化，数字化，科学化管理的总体目标；提升企业文化，增强企业环境卫生管理，加强基层管理人的素质培训，提高员工的综合素质；每年业绩增长达到15-20% 实现企业年度业绩超亿元；实现自有品牌加盟连锁的经营模式；开始资本运作，整合资源、扩大企业、强化部、完善产业结构。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3 年核心业务领域将从专业的酒店定制转向为某某生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚某某市某某某某发展的"SKL （简单的关键）核心经营战略模式，即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合某某定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的某某定制连锁的合作机构、企业定制管理和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国围设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将某某市某某某某有限打造成为“整体某某定制和某某生活体验的先驱者” 现依据我司2019—2021 年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。三年发展战略规划企业战略

战略规划十步法[推荐]

战略规划十步法[推荐] 戓略觃划十步法 ——如何将戓略觃划具体化到行劢 1.企业中的两大类过程不项目 将企业的绊营管理活劢分解成过程单元是现代企业绊营管理的基础,企业针对过程制订 控制程序、管理觃定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的ISO9000质量管理 体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2 等都是以过程作为基本单元来进行管理。 仔细观察企业的绊营管理过程,人们可以发现在企业运作中存在两类过程,既重复性违 续过程，姑丏称为休哈特过程戒S过程，和暂态一次性过程，姑丏称为克洛斯比过程 戒C过程，。重复性违续过程有工序制造,材料供应、质量检验、市场营销等过程。 电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是 指一项重大的投资决策、一次重要的活劢组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产 品戒服务实现、ERP的实斲、ISO9000的讣证、一次重大的企业管理体系改善等过程。

这些过程的共同特点是: ，1，企业的人员没有实斲上述过程的绊验 ，2，企业不会重复这些过程,既企业只有一次机会来完成这些过程。 这些暂态一次性过程就是项目过程,项目过程主要是，1，新系统、新体制、新过程的 建立;，2，对违续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有1 做过的事情第一次就做好`,每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以 不同的组织机构形式、不同的实斲控制模式和不同的管理技术斱法来完成。这就是项目 管理知识体系。 在项目过程中,又可以分成两种项目过程,见下图。 2,企业核心竞争力不项目 每个组织都是资源和能力的结合体。 组织具有的资源和能力是决定戓略的基础和出发点，内部资源学派的观点，。这种资源

集团公司发展战略规划 实战范本

Xx集团公司总体发展战略规划 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩。 （信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。） 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。

企业发展战略规划的基本步骤

企业发展战略规划的基本步骤 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 公司决策者在确定公司任务时，必须考虑公司的历史，所有者和管理当局的偏好，公司的市场环境，公司的资源和公司独特的能力。有效的公司任务说明书应该具备市场导向性，切实可行，令人振奋并且目的明确。公司要根据不同的战略业务单位进行资源配置，通过对每个战略业务单位应采取的战略，在发展，维持，收获，放弃公司战略规划中进行抉择，由此决定资源配置的方案。公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 一、制定战略前的准备 制定战略前的准备工作很多，但主要是对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，这是关键点，是能否正确制订战略规划的基础。其主要内容包括： 1、公司定位（根据规模与实力分析）； 2、公司优劣势分析（同业相比）； 3、产品市场环境评估； 4、行业政策环境分析评估； 5、行业竞争环境分析评估； 6、公司核心竞争力分析； 7、公司创新与学习、模仿能力分析；

8、机会风险分析； 9、商业模式分析（公司的赢利能力）； 10、关联产业形势评估。 二、战略规划的制订 如果以上的工作做得很到位，那么，这部分就相对简单一些： 1、目标设定：公司在某时段要达到什么目标； 2、措施设定：要达到这一目标的基本措施； 3、应变措施：公司战略规划实施过程的应变与应急措施或方案； 4、规划管理：管理机构与实施机构的配置。 三、战略规划的审核 1、战略规划可行性分析：战略规划是否切合实际、是否可行？ 2、战略规划可操作性分析：战略规划的操作是否简单明了？是否过于增加管理成本？ 3、专家意见分析：管理专家的认同程度； 4、把握形势力度分析：是否把握住了机会？是否规避了风险？ 5、战略规划的实施程序是否合理？先后顺序是否科学？ 6、战略规划的应变能力是否有力，是否容易实施和不造成过多的损失或浪费？ 四、战略规划的执行 1、追逐目标措施设计； 2、执行规模的主要成员配备； 3、按时间与进度撰写的商务计划书； 4、职能部门与协作； 5、严格执行，奖罚分明；

战略规划十步法

战略规划十步法 各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工 具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都 很高。 出处: 《新营销》2006年第6期： 惠普为什么每年都要召开一次战略规划会议?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断修正对市场，用户、竞争的理解。 一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式还是内容，都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还足下级管理者，都要花很多时间和精力去理解他们的战略，时间成本很高。 战略规划的10个步骤 那么惠普是如何做战略规划的呢?惠普有一套标准化的体系，叫十步规划法。作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤： 1．企业宗旨与价值定位。我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值? 2．目标。我们在未来3～5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些? 3．用户。市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么? 4．竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争? 5．理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么? 6．开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助? 7．财务分析。对我们来说投资回报如何?是否值得去做? 8．潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么? 9．制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题? 10．第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里人手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩? 可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须写上去，哪些问题必须回答。

公司未来战略规划及发展目标

公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日

公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势；通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络

的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括：（1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，

公司战略规划的基本步骤

《公司战略规划的5个基本步骤》 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 公司决策者在确定公司任务时，必须考虑公司的历史，所有者和管理当局的偏好，公司的市场环境，公司的资源和公司独特的能力。有效的公司任务说明书应该具备市场导向性，切实可行，令人振奋并且目的明确。公司要根据不同的战略业务单位进行资源配置，通过对每个战略业务单位应采取的战略，在发展，维持，收获，放弃公司战略规划中进行抉择，由此决定资源配置的方案。 公司战略规划是公司未来一段相当长的时间内，公司主要达到的目的或将要形成的格局的总体计划。专家们大致把公司战略规划的制订分成准备、制订、审核、执行、总结等5个阶段。 一、制定战略前的准备 制定战略前的准备工作很多，但主要是对公司的外部环境和内部素质做一个综合性的评估，这是关键点，是能否正确制订战略规划的基础。其主要内容包括： 1、公司定位（根据规模与实力分析）； 2、公司优劣势分析（同业相比）； 3、产品市场环境评估； 4、行业政策环境分析评估； 5、行业竞争环境分析评估；

6、公司核心竞争力分析； 7、公司创新与学习、模仿能力分析； 8、机会风险分析； 9、商业模式分析（公司的赢利能力）；10、关联产业形势评估。 二、战略规划的制订 如果以上的工作做得很到位，那么，这部分就相对简单一些：1、目标设定：公司在某时段要达到什么目标；2、措施设定：要达到这一目标的基本措施；3、应变措施：公司战略规划实施过程的应变与应急措施或方案；4、规划管理：管理机构与实施机构的配置。 三、战略规划的审核 1、战略规划可行性分析：战略规划是否切合实际、是否可行？ 2、战略规划可操作性分析：战略规划的操作是否简单明了？是否过于增加管理成本？ 3、专家意见分析：管理专家的认同程度； 4、把握形势力度分析：是否把握住了机会？是否规避了风险？ 5、战略规划的实施程序是否合理？先后顺序是否科学？ 6、战略规划的应变能力是否有力，是否容易实施和不造成过多的损失或浪费？ 四、战略规划的执行 1、追逐目标措施设计； 2、执行规模的主要成员配备； 3、按时间与进度撰写的商务计划书； 4、职能部门与协作； 5、严格执行，奖罚分明； 6、监督、