品牌延伸的难题——娃哈哈童装的困局
品牌延伸的难题——娃哈哈童装的困局
娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋近20年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来稳居中国儿童饮料市场霸主地位。但其进军童装市场的道路，却走得异常艰辛。笔者通过战略策略层对娃哈哈进军童装市场的得失分析，来探讨品牌延伸过程中一些值得深思的问题。
标签：娃哈哈童装市场品牌延伸战略管理
2002年，娃哈哈集团在北京宣布，与香港达利集团联手，全面进入童装产业，目标三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元！一石激起千层浪，消息传出，当时，食品饮料界、童装业界及连锁业界大为震撼！
而事实上，娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家，与达利的合作不到半年便劳燕分飞，至于年实际营业额则只有计划中的十分之一！而今，虽然出师不利，娃哈哈童装仍然顽强的力推新品，强打广告，以图扭转局势，希望奇迹出现。娃哈哈童装的未来，会有奇迹吗？会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗？
一、品牌延伸的难题
品牌延伸就是借助原有品牌建立起来的质量与形象声誉，将原有品牌的视觉识别系统应用到企业所推出的新产品中。当名牌品牌从主力品牌（原成名的品牌）向其他品牌（延伸品牌）进行延伸时，把消费者对主力品牌的一切印象和好感均转移向延伸的品牌。心理学研究证明，人们对陌生的事物总带有观望和不信任的心理，品牌一旦得以延伸，消费者接受的新产品就变得不再陌生，其心理抵触程度会大大减少。
品牌延伸通常有如下三种方式：
其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。
其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别。
其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费拥有受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。
这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。
二、娃哈哈进军童装市场的品牌延伸分析
1.进军童装市场反映出娃哈哈的品牌延伸思路
根据相关的数据资料显示，中国0岁～14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5%。而目前全国童装年产量只有六亿多件，平均每个孩子每年不足3件，而且还没有出现全国性的童装品牌。这种巨大的市场潜力，对于娃哈哈来说，符合其选择品牌延伸方向的原则。娃哈哈进军童装的策略取向，无疑是与其过去成功进行品牌延伸的经历相关的。其进入童装市场，无疑是希望通过利用既有品牌的市场影响力，和对媒体，渠道等资源的低成本整合优势，顺利的完成对童装市场的切入。
2.娃哈哈进军童装市场凸显的品牌问题
但娃哈哈却忽略了一个极其重要的环节，那就是从饮料延伸到儿童服装时，少了一个重要的品牌衔接，致使品牌链出现明显断带。
(1)品牌内涵断带
娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”其核心依托依然是“营养饮品” 。虽然娃哈哈在进军童装市场时，打出“绿色环保童装”的概念牌：从童装面料选择、设计风格、童装规格等角度，全面阐述无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。但这里存在足够的理由让消费者自然而然地接受同样以用“健康”作为主要卖点的娃哈哈童装吗？
从作为产品使用者的孩子们来看，他们天真、稚嫩，也许他们对于吃的东西有营养，能健康还有些认知，但是儿童对于通过穿衣服能够健康却肯定难有认同。基于此原因，娃哈哈品牌在饮品上积累的“健康”理念，在童装市场上，很难得到产品使用者和消费决策者的认同，从而丧失品牌资源共享的优势。
(2)品牌视觉形象断带
众所周知，在娃哈哈成名的80年代，其品牌视觉形象是一个面前摆着一碗白米饭的胖胖的可爱小孩形象。可是娃哈哈进军童装时，却没有一个具有冲击力和“杀伤力”的品牌视觉形象，而之前的这个形象又很难与童装共享，这就造成了娃哈哈长期以来积累的品牌视觉形象，与童装产品视觉形象的断带。
从儿童的心理来分析，他们不具备复杂的分析的能力，他们需要的是一种直观的快乐。如：可口可乐的果汁产品——酷儿，模仿小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音，推出“Qoo果汁”，从而得到市场的热烈反映。可是娃哈哈集团在童装产品上，却明显的轻视了这一极其重要的工作。只是继续拿着原先的一个戴着瓜
皮太阳帽的小孩头像和一群男女儿童穿着娃哈哈童装的形象来展示给孩子们。而在已经进入中国市场的童装品牌中，如米老鼠、史努比、小丸子等等，都是首先通过卡通文化为品牌做铺垫，继而再推出服装的。侧重品牌文化的打造，才更容易得到孩子们的青睐。
(3)品牌核心价值断带
当一个品牌的核心价值得到消费者认可并在消费者心中产生正面丰富的品牌联想时，企业在原有品牌的基础上进行品牌延伸是很容易成功的。这个时候，品牌的知名度、美誉度和忠诚度等品牌资产都有一定的积累，容易使消费者“爱屋及乌”，将已成功的品牌的属性注入新产品能以较低的成本、较快的速度，为产品占领市场赢得时间，同时也为企业节省了大量的新品宣传营销费用。
对于娃哈哈来说，经过这么多年的发展，其品牌核心价值究竟是“童趣”还是“年轻、活力、纯真”，不但消费者回答不出来，可能娃哈哈自己也说不清楚。特别是非常可乐的上市，更是使得他们把娃哈哈与可口可乐、百事可乐视为同道了。“中国人自己的可乐”早已淡化了专业儿童产品品牌的形象。由此可见，娃哈哈向童装进军还缺乏一些品牌核心价值的积累。
(4)经销商品牌推销经验断带
任何一个品牌的经销商的推销经营经验，都是在品牌的销售中通过实践和总结，使得经验曲线逐渐上升的。达到熟练的程度是需要一个过程的。一旦对一个品牌的推销经验成熟后，就很难在短时间里改变。可是我们看到，在娃哈哈童装连锁店渠道中，其中50%的分销商是一手拿饮料，一手拿童装叫卖，很明显，其推销经验和推销的专业化程度在很难立即获得。
综上所述，四个断带既是四条与消费者沟通的鸿沟，也非常明显的表现出了娃哈哈童装品牌在品牌沟通上的缺陷。
三、娃哈哈品牌延伸战略管理思考
纵观上述的种种得失，笔者认为，对知名品牌的适度延伸可以降低消者的认知风险，同时也会使消费者产生“群体归属感”。对于厂家来说，则是分散风险，保持品牌活力的重要战略。而事实也证明，品牌延伸是一种被普遍采用且行之有效的品牌策略。据美国A.C.Neilsen公司的调查统计，1977年～1984年间，美国超市的新新产品中有40%是品牌延伸的结果。但这不能说明，所有的品牌延伸都是恰当的和成功的。具体到娃哈哈集团的品牌策略，建议考虑以下几个方面：
1.若即若离，母子连心
推行多元化策略，没必要使延伸产品和母品牌在形体上靠得这么近。“形似莫若神似”，建议创建一个依附于娃哈哈这一母品牌的子品牌。由母品牌为子品牌提供诸如企业形象上的影子担保而不是将母品牌直接用在新产品上。同时子品
牌的运作要顾及母品牌的整体形象和内涵，做到“母子连心”。
娃哈哈以饮料业规模化生产的思维进军需求个性化的童装业，其中存在巨大的行业进入风险。但同时，以儿童为消费主体的世界最大快餐连锁店麦当劳则有序地延伸其品牌形象，在世界各地的2万家分店风格毫无二致，麦当劳叔叔的风趣幽默、诚实可信的形象深入人心，其所有辅佐产品的推出均“万变不离其宗”。然而，是不是该企业无其他事业领域呢？不是，麦当劳吞并了世界著名的道格拉斯飞机制造公司，生产的麦道飞机名扬全球，成为世界三大飞机生产基地之一，麦当劳还是世界最为有名的房产公司之一，与此同时，在2003年麦当劳也在中国宣布开始卖童装，只不过所有这一切事业没有借助“麦当劳”品牌，“麦当劳”品牌的延伸理性而有序，形象定位特别明确。
2.定位准确，有备而战
对延伸产品的目标市场要进行全方位，多维度的透视，不能放过每一个细节，做到定位的正确，精确。同时，还要在清醒地认识自我的基础上客观，冷静地评估新产品市场的风险和机遇。这当中，最忌品牌自傲，贸然行事。
应该在一种为潜在顾客创造快乐和愉悦的前提下，先让目标顾客接受一个生动有趣的形象，并且使他们对这个形象的思想品格与个性也有了一定的理解后，他们接受商品的速度才会更快，更容易。
另外还要做到一手卖饮料、一手卖童装的经销商“转型”。伴随娃哈哈十几年来的成长，许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下，在娃哈哈企业实力及品牌的感召下，许多以前做娃哈哈饮料的经销商，都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。娃哈哈童装的市场触角，就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本，减少了自己深度入市的时间。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面，如在饮料、服装经营上的精力分配方面，如在童装专卖的操作规范方面等。
3.有统有分，叶落归根
延伸产品的诉求应该是对母品牌核心价值的回归，这叫“统”。同时，延伸新产品要有自己的卖点，作为其存在的理由,这叫“分”。在延伸产品的营销过程中要力求寻求个性与共性的平衡点，即“有统有分”。要时刻牢记：品牌延伸走得再远，也不能摆脱母品牌的“牵挂”，此所谓“叶落归根”。
因此，娃哈哈要获得童装的成功必须要克服行业差异、品牌延伸等多重障碍。即使娃哈哈童装获得了成功，也会面临对娃哈哈纯净水、茶饮料青春、时尚的品牌形象稀释的风险。就中长期战略分析而言，娃哈哈童装想获得成功，必须克服
品牌延伸障碍，企业运作管理等重重难关。就娃哈哈品牌的内涵而言，品牌定位回归于“儿童健康产业”或许是正确的战略定位，但受到企业各项资源、品牌延伸边界和企业管理水平的限制，要铸就真正的儿童产业王国，娃哈哈要走的道路还很长很长，而且企业的品牌延伸战略又是个复杂、长期的过程，中间充满了风险与未知。
参考文献：
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娃哈哈的品牌延伸策略
娃哈哈的品牌延伸策略 品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果你在某个市场上大获成功，为什么不把成功延伸到另一个市场呢？娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展。但是，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。 娃哈哈企业的成长之路，就是一条不断产品扩展和品牌延伸之路。 1．从营养液到果奶 “娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。 1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。显然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高，相对于娃哈哈日后的延伸跨度不过是“迈了一小步”，甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。 2．突入纯净水 1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个
儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。 3．挑战“两乐” 1998年，娃哈哈又杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常可乐（Future）”。 在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。 至此，娃哈哈已成为一个总资产60多亿的饮料巨头。但娃哈哈的目标是在未来五年内将业务规模增长三倍，于是又开始将娃哈哈品牌延伸到童装上。 思考题 （1）你认为娃哈哈的品牌延伸策略是否成功？ （2）你是否赞成品牌延伸策略？你认为品牌延伸失误的成因有哪些？
娃哈哈多元化战略
娃哈哈的元化战略 内容摘要：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑。杭州的娃哈哈集团是一个走多元化经营的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强。本文我试图从娃哈哈集团的多元化扩张战略与其营销策略的相互作用来分析娃哈哈集团多元化经营成功的原因。 关键词：多元化战略品牌延伸集中化战略 一．杭州娃哈哈集团简介： 1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 经过十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装引用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列，果汁饮料系列、碳酸饮料、含乳饮料系列、运动饮料等。 二．娃哈哈的多元化扩张战略 多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应的另一种企业战略是集中化战略。集中化战略是指企业的经营活动集中与某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过对这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效的服务来建立竞争优势的一种企业战略。①按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。 企业的多元化扩张是企业发展的需要，同时企业的多元化扩张也给企业的经营管理带来了风险。在企业界人们对多元化经营的观点的看法很不一致，有人强烈的反对，他们认为一个企业进行多元化经营会导致企业核心竞争能力的下降；也有人积极赞同，其认为多元化经营有利于企业进行资源共享降低成本；还有人强调要区别对待，认为只要做的好企业是可以 ①《企业战略管理理论与案例》第二版杨锡怀冷克平王江高等教育出版社196页
娃哈哈品牌延伸策略
目录 一、娃哈哈品牌概述 (1) 1、现有产品简介 (1) 2、消费者的品牌认知 (1) 二、品牌延伸优势 (1) 三、品牌延伸方向 (2) 四、品牌延伸可行性分析 (3) 1、饼干市场新需求 (3) 2、娃哈哈品牌竞争优势 (4) 3、旗舰品牌附加值 (4) 4、旗舰品牌与子品牌的相关性 (5) 5、品牌资产优势 (5) 五、品牌延伸策略实施 (6) 六、品牌延伸实施策略分析 (7) 七、风险分析 (8)
2011年娃哈哈品牌延伸策略 一、娃哈哈品牌概述 杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，现已发展成为国内规模最大、效益最好最具发展潜力的食品饮料企业。经过24年的探索与实践，公司拥有了一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出了一流的品质，给顾客留下良好的产品印象和企业形象，现已积累了雄厚的品牌资产和生产经营实力，缔造了在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。 1、现有产品简介 娃哈哈现有产品按目标群体可分为两大类有——儿童产品与成人产品。其中儿童产品有：含乳饮料（如娃哈哈果奶、AD钙奶、乳娃娃、爽歪歪等）、童装、医药保健品（儿童营养液）、爱迪生奶粉等；成人产品包括饮用水、碳酸饮料、果汁、hello-C系列、茶饮料、功能饮料、植物饮料、凉茶、呦呦系列、果乳系列（营养快线）、利乐包系列、罐头食品、瓜子、大厨艺营养湿面等。 2、消费者的品牌认知 娃哈哈十分注重企业产品的品牌效应，努力打造出儿童饮料市场强势品牌。自推出儿童营养液，成功迈出品牌积累的娃哈哈第一步后，就开始着力进行关联性的产品开发，加大技术改造力度。1992年推出了第一支儿童饮料——娃哈哈果奶，此后又延伸至乳饮料系列、娃哈哈乳酸菌奶饮品、陪伴宝宝成长系列的哈哈宝贝乳饮品等产品。由于娃哈哈的营养、健康、欢乐的品牌诉求很快深入人心，加之其完备的营销网络的建立，迅速占领了市场，很大程度上提升了娃哈哈的品牌知名度和顾客的忠诚度。同时，在品牌积累的进程中十分重视产品的质量，为确保产品的质量，娃哈哈引进先进的技术设备，运用科学的生产方法，严格操作，使产品体现“可信、安全、欢乐”的内涵，顾客对其产品的品质认知度进一步加深。“娃哈哈”儿童品牌已在消费者心目中形成深刻的印象，消费者对娃哈哈的品牌联想，首先想到的是儿童产品。 二、品牌延伸优势 品牌延伸得当，不仅可以给企业还能够为消费者带来许多方面的优势，主要体现在以下几个方面： 1.品牌延伸可以产生品牌伞效应，加快新产品的定位，保证新产品投资决策的快捷准确降低营销费用，减少新产品的市场风险。娃哈哈由儿童果乳系列产品延伸到儿童饼干，是饮料向零食的跨越，不仅扩大了娃哈哈
品牌延伸的难题——娃哈哈童装的困局
品牌延伸的难题——娃哈哈童装的困局 娃哈哈这个品牌有着辉煌的过去，在中国儿童市场纵横驰骋近20年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来稳居中国儿童饮料市场霸主地位。但其进军童装市场的道路，却走得异常艰辛。笔者通过战略策略层对娃哈哈进军童装市场的得失分析，来探讨品牌延伸过程中一些值得深思的问题。 标签：娃哈哈童装市场品牌延伸战略管理 2002年，娃哈哈集团在北京宣布，与香港达利集团联手，全面进入童装产业，目标三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元！一石激起千层浪，消息传出，当时，食品饮料界、童装业界及连锁业界大为震撼！ 而事实上，娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家，与达利的合作不到半年便劳燕分飞，至于年实际营业额则只有计划中的十分之一！而今，虽然出师不利，娃哈哈童装仍然顽强的力推新品，强打广告，以图扭转局势，希望奇迹出现。娃哈哈童装的未来，会有奇迹吗？会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗？ 一、品牌延伸的难题 品牌延伸就是借助原有品牌建立起来的质量与形象声誉，将原有品牌的视觉识别系统应用到企业所推出的新产品中。当名牌品牌从主力品牌（原成名的品牌）向其他品牌（延伸品牌）进行延伸时，把消费者对主力品牌的一切印象和好感均转移向延伸的品牌。心理学研究证明，人们对陌生的事物总带有观望和不信任的心理，品牌一旦得以延伸，消费者接受的新产品就变得不再陌生，其心理抵触程度会大大减少。 品牌延伸通常有如下三种方式： 其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。 其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别。 其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费拥有受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。 这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。
对娃哈哈集团进行案例分析
娃哈哈集团地发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段： 艰苦创业——年，娃哈哈前身杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着万元借款，靠代销人家地汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题地娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切地效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"地广告，产品一炮打响，走红全国.资料个人收集整理，勿做商业用途 历史转折——年在杭州市政府地支持下，仅有多名员工但却有着多万元银行存款地娃哈哈营养食品厂，毅然以万元地代价有偿兼并了有万多平方米厂房、多名员工，并已资不抵债地全国罐头生产骨干企业之一地杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司.从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路.资料个人收集整理，勿做商业用途 西部之光——年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟地产品、成熟地技术、成熟地市场，辅以雄厚地资金实力及娃哈哈固有地品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大地对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业强.年以来，在西进涪陵地成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等省市建立了余家控股子公司，均取得了较好地经济效益，不仅成为带动当地经济发展地"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强地饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利地目地.资料个人收集整理，勿做商业用途 战略合作——年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平地生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展地快车道.资料个人收集整理，勿做商业用途 挑战两乐——年，娃哈哈经过十多年地历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争地条件，经过两年多地精心研制，推出"中国人自己地可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战地民族工业大旗.自年月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人地"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"地预言，也打破了可口可乐不可战胜地神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争地勇气和信心.非常可乐地开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈地发展基石，提高了娃哈哈地知名度和美誉度，为娃哈哈地新世纪发展开辟了崭新地领域.资料个人收集整理，勿做商业用途 多元发展——年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐地企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关地童装业作为跨行业发展地起点.引进欧美地设计人才，以一流地设备，一流地设计，一流地面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费地方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了家童装专卖店，一举成为中国最大地童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营地信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础.资料个人收集整理，勿做商业用途 从娃哈哈地成长、发展壮大地进程，我们不难看出娃哈哈走出了一条适合自身地品牌延伸之路.其市场拓展模式：娃哈哈儿童营养液娃——银耳燕窝营养八宝粥中老年市场——娃哈哈纯净水（即从儿童市场到中老年人市场再到青年人市场）；随着娃哈哈集团市场目标地不同，品牌广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你地丈母娘”再到青年歌星王力宏代言地以“健康，纯净，爱你，爱他”为主题地广告片.其品牌拓展模式：由乐百氏地乳酸奶——果奶系列产品——新产品纯净水——钙奶——儿童服装；但由于对市场地不了解，哇哈哈儿童服装品牌并未能很好地确立.其营销体系：总部—各省分公司—特约一级批发商—特约二级批发商
国际贸易案例：娃哈哈的品牌延伸
【案例研究】娃哈哈进入童装市场 去年5月，饮料巨头娃哈哈宣布进入儿童服装市场，在萧山经济开发区规划了100亩土地，已经建起了童装大楼、生产车间。娃哈哈经过15年征战，由一家校办企业成长为连续数年的饮料行业冠军企业。董事长宗庆后的说，“娃哈哈要大力扩张，5年目标是业务增长3倍，但饮料需求增长有限，于是要进入其他行业，寻求增长点。”而选择童装领域的原因是，“娃哈哈以生产儿童保健食品起家，被称为‘中国儿童第一品牌’，童装可以发挥我们的品牌优势。” 一年多过去了，根据娃哈哈提供的数据，2003年娃哈哈夏装订出8000多万元，秋冬装订出1．2亿元，已进入全国童装十强，80％以上的专卖店对销售情况表示满意，今年“六一”前后，最高单店日销售达到1．9万元。 但另一方面，娃哈哈去年的冬装推出，滞后了其他品牌一个月，价位也不符合市场实际；去年制定的年内开2000家连锁店的目标也没有达成，今年目标调整为新增400家；而30万元预付货款的保证金也调低到15万元。娃哈哈进入童装市场是否会成功，还不得而知。 娃哈哈为进行品牌延伸的目的是什么？ 品牌延伸 品牌延伸通常有几种方式：（1）同产品类别延伸，比如，娃哈哈过去专注于饮料行业，从儿童营养液到果奶，再到纯净水、非常可乐；（2）同行业类别延伸，比如，娃哈哈生产方便面和瓜子，这比前者风险要大，但可以利用以往的经验和渠道；（3）非同产品、同行业类别的跨度延伸，这种难度最大，需要统一在品牌核心价值之下，并且在消费行为和价值观上有延续性。比如，娃哈哈进入童装市场。 对娃哈哈的品牌延伸，有不同的看法。 中国营销网专栏作者俞雷指出，“推出童装是自乱阵脚”。而娃哈哈甚至表示以后还可能生产成人服装，这就使得品牌冲突的危险更加明显。如果童装很成功，成年人否会选择“娃哈哈”成年休闲装? 小孩子也会困惑：“这个品牌是我们穿的吗?” 营销学家李政权认为，娃哈哈可以生产童装，比如万宝路，既是香烟品牌又是休闲服装品牌。但这里要有一个关键步骤——过渡品牌认知，让消费者从“喝”过渡到“穿”，避免他们产生突兀的感觉，还要重新整合品牌的形象。而这一步，娃哈哈目前做得还不够好。 娃哈哈进行的是哪种类型的品牌延伸？ 渠道问题 娃哈哈的渠道一直是其自豪的核心竞争力之一。生产童装后，娃哈哈推出了全国专卖店
娃哈哈集团品牌战略问题研究
娃哈哈集团品牌战略问题研究 内容摘要：在当今，企业的品牌对于一个企业来说显得日趋重要。一个企业如果有一个良好的品牌，并将这种品牌意识植入消费者的心中，充分满足消费者的需求，才会为企业带来巨大的经济效益。随着全球经济一体化速度的加快和我国加入ＷＴＯ，越来越多的企业已认识到实施品牌战略对企业发展的重要意义。品牌作为企业综合实力的体现，既是竞争的结果，又是竞争的手段。因此，谁拥有了品牌，就意味着谁拥有了信誉和市场，谁就能在竞争中立于不败之地。为此，本文以娃哈哈集团的品牌战略问题为例，对企业的品牌特征和品牌定位、品牌延伸等品牌经营策略和品牌概念的现实意义等问题进行了以下研究，并希望通过此研究，来反映品牌对于一个企业，乃至一个国家的重要性。 关键词：娃哈哈集团品牌特征品牌经营策略 一、娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二、品牌的概念
娃哈哈品牌延伸战略的问题与对策
娃哈哈品牌延伸战略(d e)问题与对策 娃哈哈公司前身是杭州当地校办企业(de)经销部,1990年凭借“喝了娃哈哈,吃饭就是香”一句广告词,使“娃哈哈”享誉大江南北.1991年在杭州市政府(de)支持下,娃哈哈公司兼并了全国罐头生产骨干企业之一(de)杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司,使娃哈哈(de)产品延伸到饮食行业.1995年,娃哈哈以“我(de)眼里只有你”(de)纯洁形象顺利进军纯净水行业,并很快占据全国市场,该年底娃哈哈已包含儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥等30多种产品.截止到2005年,公司实现营业收入141亿元,资产规模、销售收入、利润和利税等指标连续8年位居中国饮料行业首位,成为中国最大、效益最好和最具发展潜力(de)食品饮料企业.目前娃哈哈正在开发一种与功能饮料相区别(de)营养素饮料,打算注册“非常6＋1”,如果注册成功,将给企业带来巨大潜在价值(de)品牌.同时,娃哈哈为了维护自身(de)品牌形象和品牌保护力度,在国内进行商标注册,也极力在国外市场进行注册,为开拓国际市场取得良好(de)法律保障. 一、娃哈哈集团品牌延伸(de)成功经验 从娃哈哈(de)成长和发展(de)进程看,娃哈哈走出了一条适合自身(de)品牌 延伸之路.所谓(de)品牌延伸就是借助原有品牌建立起来(de)质量或形象声誉,将原有品牌(de)名称用于产品线(de)扩张或推出(de)新(de)产品,它是企业在推出 新产品时通常采用(de)策略,也是企业品牌资产利用(de)重要手段.品牌延伸在推动企业进行新产品开发和增强企业品牌(de)影响力发挥着重要(de)作用. 1、品牌延伸要以品牌资产(de)积累 在进行品牌(de)延伸时,企业首先要使其品牌有相应(de)积累后才进行品牌 延伸,并借助原有品牌在顾客心目中(de)形象来进行信念产品(de)开发和推广.而品牌资产是一系列与品牌商标、标志相联系(de)资产和负债,它能增加或减少提供给公司或顾客(de)产品与服务(de)价值.娃哈哈在最初就深知品牌资产积累(de) 重要性,持续对品牌资产(de)积累. 第一,树立积极(de)品牌意识.在市场竞争中,企业(de)竞争主要集中在品牌(de)竞争上,确立企业(de)品牌是企业成功(de)保障,也是企业品牌延伸(de)前提.娃哈哈在创建时就十分注重企业产品(de)品牌效应,并充分认识到企业发展具有 影响力(de)品牌做支撑.娃哈哈在最初(de)产品名称设计时花费了很大(de)功夫,向社会广泛征集产品(de)名称,并通过专家对产品(de)名称进行市场学、心理学、传播学和社会学等方面论证,最后确定“娃哈哈”这个产品名称.随着,通过研发 系列新产品,扩大娃哈哈(de)市场影响力,“娃哈哈”在消费者心目中(de)影响日益增强,企业采取了一系列加速该品牌资产(de)积累措施. 第二,产品质量是品牌积累(de)关键.产品质量是企业(de)生命线,如果创业(de)产品存在质量问题,不仅不会提升企业品牌(de)知名度,反而削弱原有所创造(de)品牌形象,无法实现品牌资产积累目(de).娃哈哈在品牌积累(de)进程中十分
娃哈哈品牌延伸案例分析
内容摘要：当今市场正在从产品竞争向品牌竞争过渡。企业要想在日益激烈的竞争中取胜，就必须实施品牌战略。这是因为品牌代表着利润，代表着企业的生存权和发展权。品牌其本身并不具有价值，只有当它在消费者心目中形成一定的形象，并影响消费者的购买欲望并导致购买行为、产生积极作用时才具有价值。随着市场竞争的加剧，品牌这一无形资产日益成为一种潜在的竞争优势。本文从品牌延伸的定义出发，以娃哈哈品牌的延伸战略为研究对象，通过分析娃哈哈品牌延伸的成功经验来更深入的理解品牌延伸的利弊。 关键字：品牌延伸娃哈哈延伸策略品牌战略 一、品牌延伸概念与策略 品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。 从产业相关性分析，可分为向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。 从产品质量档次上分析分为（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。 其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另
娃哈哈品牌向童装延伸的案例分析
娃哈哈品牌向童装延伸的案例分析 一、企业背景 娃哈哈原来是杭州上城区的一家校办企业,1988年改名为娃哈哈食品厂,生产娃哈哈儿童营养液。1994年,娃哈哈成了中国最大的饮料食品企业。1996年娃哈哈进军纯净水,1998年推出非常可乐,2001年又推出了茶饮料。娃哈哈在此期间,还建成了四十多家遍布全国各地的加工厂。 娃哈哈已形成五大业务:奶制品(乳酸奶、纯牛奶)、瓶装水、茶、碳酸饮料(非常可乐、非常柠檬、非常甜橙)、八宝粥。 从国内的市场占有率看,2002年,娃哈哈各类饮料总产量达320万吨,计150 亿瓶以上,实现销售收入75亿元,利润12.4亿元,企业净资产56亿元;除了碳酸饮料在可口可乐、百事可乐之后,茶在统一、康师傅之后,瓶装水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一。 在2002年,娃哈哈决定进军童装业,并且提出“高中档的服装、中低档的价格,全力打造中国童装第一品牌”的经营思路,倡导“健康、舒适、漂亮”,努力为少年儿童带去更多的欢乐。 二、问题的提出 对于娃哈哈向童装的延伸,不少国内著名的营销专家和品牌专家提出了置疑, 他们认为娃哈哈原来是一个儿童品牌,后来延伸到纯净水和可乐,已经向成人化过渡,虽然品牌定位变得稀释和模糊,但毕竟还没有偏离食品饮料业,不管是生产线、研发力量、还是销售网络都可以共享。现在将品牌向服装延伸,无论是技术关联性、品牌联想度等相差甚远,品牌延伸存在巨大的风险。 在品牌延伸道路上遭到质疑,对于娃哈哈来说已经不是第一次了。早在
1995年,这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展,就曾被指为一个大冒险。当时有人预言,娃哈哈会因为品牌个性的模糊而倒下。而事实上,正是由于这次延伸,杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会,销售规模从1996年的10个亿,发展到2002年超过75亿,被视为业界传奇。 思考: 娃哈哈到底可以不可以将品牌向童装延伸,成功率多大? 通过我们模型的分析,娃哈哈向儿童服装的延伸,既不像很多人预料的那么乐观,以为可以借助原先品牌的声誉,异军突起,顺利占领市场,成为中国童装第一品牌;也不像有些人评论的那么悲观和糟糕,似乎一点机会和希望都没有。 2002年8月28日上午,首批800家娃哈哈童装专卖店在全国范围隆重开张, 和预计的2000家专卖店有一定差别;目前娃哈哈童装年销售收入2亿元,与原定的10亿年销售收入差别甚远。 总体来说,尽管娃哈哈向童装的延伸在产品上没有相似性,但是从品牌的宽度上、核心价值上还是有一定的延伸机会,同时娃哈哈强大的品牌影响力和企业营销能力、资金实力等,对娃哈哈的延伸提供了一定保证。比较遗憾的是娃哈哈一直在核心价值的塑造上有所欠缺。原先关于儿童的联想后来因进军纯净水、八宝粥等大众饮料而被冲淡,现在的童装又要强调该品牌作为儿童品 牌,有一定的矛盾。 2.其他的品牌延伸案例及分析 (1)娃哈哈向果汁饮料延伸 由此可见,同一个品牌娃哈哈向果汁延伸的评价得分远高于向童装的延伸。娃哈哈果汁和娃哈哈的矿泉水、娃哈哈食品等共享销售渠道,并且产品和娃哈哈的其
多元娃哈哈
多元娃哈哈 作者：叶林 来源：《农产品市场周刊》2013年第40期 “娃哈哈欲向贵州仁怀投入150亿进军白酒业”的消息正在引发各界对娃哈哈的新一轮关注。对于这条仁怀政府发布的消息，娃哈哈公关总监任威风在接受采访时表示，具体的投资情况和数额目前都还没完全定下，但可以肯定的是在贵州的投资不只白酒，还涉及到其他方面。 来自贵州省政府方面发布的消息称，娃哈哈将参与贵州省仁怀市酱香酒产业优化整合项目。其中，娃哈哈将采取紧密性合作方式，投资参与仁怀市中小型酱香酒生产企业优化整合。早在今年7月初，宗庆后便亲自考察仁怀市南部新城开发建设现场、坛厂配套产业园区及茅台酒厂制酒车间、包装车间、国酒文化城等地。随后在9月初，宗庆后又在贵州与贵州省委书记赵克志、省长陈敏尔见面，并与省政府签署了合作框架协议。从公开的信息看，娃哈哈此次对贵州省的投资不仅仅在酒业，还将会参与贵安新区大学城商业配套服务综合体，以及与当地合作组建支线航空公司，发展民航业务。 事实上，贵州省省长陈敏尔此前曾担任浙江省省委副书记，与宗庆后关系密切，但这并非是宗庆后投资贵州的主要原因。在任威风看来，之所以选择在贵州投资，主要还是因为贵州近两年经济发展较好，且很受中央重视，所以发展空间相对较大。 未知的白酒市场 白酒业刚度过了自己的黄金十年，目前整个行业逐渐进入资本调整期，新一轮的洗牌已经开始。这时，娃哈哈涉足白酒业，似乎也可以看成是业外资本在行业低迷时的逆向操作。“只要宏观政策不改变，这种调整至少需要两年，而结构性调整导致的最终结果是强者愈强。”一位白酒企业内部人士称。 肖竹青作为娃哈哈的前任策划总监，对于娃哈哈此次涉入白酒行业并不看好：“按照娃哈哈多年来的成功模式看，娃哈哈从来不做市场的教育者和培训者，永远只做品类的跟进者，比如娃哈哈的AD钙奶是乐百氏先做的。而目前娃哈哈欲涉入的酱香酒还处于教育和培育阶段，相比浓香酒市场，其市场容量还很小，能否做起来很难说。” 市场空间与品牌的建立是娃哈哈进入白酒市场最大的障碍。在和君咨询合伙人刘传文看来，目前仁怀市的酒业品牌并不具备进军全球市场的能力，而白酒非常讲究品牌，“我不怀疑娃哈哈建构品牌的能力，但需要足够的时间，且白酒的品牌和历史的关系很大，不像其他的快消品，很难在短期内建立起来。” 尽管酒业和饮料的营销渠道看似属于一大类，但实际具体操作中有很大差异。大中华购物中心联盟主席助理、中企资本联盟副秘书长柏文喜则持着谨慎乐观的态度：“宗庆后选择进军
品牌延伸的利弊
品牌延长的利弊 专家们对品牌延长的看法褒贬不一，有的说品牌延长可以使企业更加强大，也有的说品牌延长损害了企业的专业化，最终会导致企业什么都做不好。就像过去热情探讨的企业是应当“做大做强”还是“做强做大”一样，众说纷纭。下面我们列出一些品牌延长的利弊进展参照比照。 （一）品牌延长的好处 1.节约了企业推广新产品的本钱。 因为企业原有的品牌已经广为人知，那么新的产品只要标上原品牌就会被人们认出来，这样一来，无需过多传播品牌，只需向人们介绍产品即可。从而节约了大笔的推广费用。如娃哈哈推出童装系列，娃哈哈本身是做儿童饮料出身，此品牌已经深化人心，所以在推出童装系列时，无需过多传播娃哈哈这个品牌。 2.使新产品能够很简单打入市场。 同上条一样，假设母品牌已经在市场上树立了良好的形象，并拥有大批的忠实顾客，那么新产品的推出马上会得到市场的响应。如海尔推出笔记本系列，就无需将大笔的钱砸在品牌传播上，因为海尔在家用电器上已经很知名了，给人的感觉就是质量牢靠，效劳上乘。 3.给母品牌注入新的活力。 适当的品牌延长会丰富母品牌的内涵，给人一种踊跃向上、勇于创新的企业精神，进一步强化了品牌的形象。如达能集团从饼干到酸奶，产品非常丰富，给消费者很大的选择余地，而且经常推出新的产品，给人感觉整个品牌有一种很强大的生命力。 （二）品牌延长的弊端 1.品牌特性的稀释效应。 品牌的特性是它独特的核心价值，正是由于品牌的某些特性迎合了某一顾客群的喜好，这一品牌才得以有价值接着存在下去。品牌的延长可能对品牌的特性产生了淡化的效应，特性不再显明，然后顾客可能觉得品牌已没有以前的那种感觉，可能会放弃对此种品牌的购置。 2.使消费者产生品牌联想冲突。 闻名的品牌专家里斯和杰特在《定位》中的观点是品牌延长会给消费者造成
娃哈哈多元化战略研究
娃哈哈多元化战略研究 学生王珂杭州师范学院 摘要:选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。核心竞争力是一个企业能长久走下去的根本，但是怎么才能保证核心竞争力不下降的情况下让企业做大做好呢?娃哈哈集团是一个多元化战略成功的典例，通过自己的多元化方针和营销策略的互补下走向了成功之路，本文将通过介绍多元化战略以及娃哈哈集团的战略方针来进行研究。 关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸； 一、绪论 21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。任何一家企业想在竞争中逆流而上，做到长久发展，多元化战略发展已经成为企业补充能量，屹立不倒的一大重要途径.多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略.早由二十世纪50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓企业新的成长机会.企业将自己的资源分散到不同产品或行业经营中，分散并逐渐降低单一业务的经营风险，提高企业抗风险能力，减少风险损失.许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位,使企业拥有更强的规避风险的能力,但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境.作为国内多元化战略的一个成功典例--娃哈哈集团,从开始的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等.娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，.运用多元化战略和营销策略的互补达到了这一傲人的成绩。 二、娃哈哈集团介绍 娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团,为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。在中国29个省市自治区建有70多个生产基地、170多家子公司，拥有员工3万名、总资产402亿元. 公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装、白酒等11大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一. 27年来，公司通过产品创新、技术创新、营销创新,一直保持健康快速发展势头,各项经济指标连续16年位居中国饮料行业第一.2013年全球面临后金融危机影响，公司克服各种不利因素的影响，仍保持平稳健康发展,取得了较好的业绩,全年集团公司完成饮料产量1270万吨，实现营业收入783亿元，同比增长23%,实现利税139亿元,上缴税金62亿元，同比增长5%。今年1-9月，公司继续保持良好发展势头，实现营业收入593.94亿元，利税98.80亿元,上
市场品牌延伸
财管Y114班黄杰 Y02211423 哇哈哈折射品牌延伸策略 最近我利用课余时间,阅读了于老师推荐的——《定位》。在书中特劳特和里斯指出:“品牌延伸虽然在短期内有一定的优势,但是对于长期发展是不利的。首先,不说品牌延伸是否只具有短期优势,但从实践来看,单一的品牌也未必就有长期的优势。可是,进行品牌延伸,虽然在短期内可以获得利益,但从长期来看,延伸最终可能会导致品牌被遗忘。”但是即便一个“定位”无懈可击的品牌,如果不考虑消费者和传播者之间的差异,时间再长,我认为也很难在消费者心智中形成有丰富内涵的品牌,更不能形成顾客忠诚度了。 在英国有一句著名的谚语:“对于一艘没有方向的航船,哪个方向的风都是逆风”。那企业在品牌延伸策略的道路上该如何走呢?我个人觉得:品牌延伸的成功与否,很大程度上取决于——原有品牌的感知质量的高低,而影响感知质量的重要维度就是品牌联想。所以品牌延伸的前提,是原有的联想必须能够转移到所延伸到的产品上。但是在我们现实的生活中,感知质量是消费者一种唯心的主观认识,而且顾客看法往往带有自己侧重的一面。除了品牌的产品功能信息,消费者还有一系列其他质量联想。比如:广告投放的数量、品牌旗舰店的表现等,从而来释放一些高质量的信号。下面我就结合哇哈哈这个金典的例子、具体谈谈自己对品牌延伸策略的感悟与体会。 首先我想浅谈对哇哈哈这个品牌延伸方式的认识: 第一、是同产品类别的延伸。如:娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“饮料”这个层面上进行延伸。 第二、是同行业类别的延伸。相当于哇哈哈无论是在喝的主打饮料,还是在吃的瓜子、方便面等都属于“食品”这个大类别。
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娃哈哈品牌延伸策略分析 一、娃哈哈集团品牌延伸的成功经验 1、儿童饮料市场上打造强势品牌 品牌延伸是强者的游戏，并不适合所有的品牌或产品大类，也并不适合所有企业。娃哈哈品牌从创立之初到现在，在儿童饮料市场上打造强势品牌可谓是“占尽先机”。自从推出儿童果奶，成功迈出品牌积累的第一步后，就开始着力进行关联性的产品开发，加大技术改造力度。娃哈哈推出了系列乳饮料、娃哈哈乳酸菌奶饮品、陪伴宝宝成长系列的哈哈宝贝乳饮品及娃哈哈系列果汁等产品。由于娃哈哈的营养、健康、欢乐的品牌诉求很快深入人心，加之其完备的营销网络的建立，迅速占领了市场，很大程度上提升了娃哈哈的品牌知名度和顾客的忠诚度，已经积累了充分的品牌优势，符合强势品牌的条件，使企业的品牌生命周期延长和增值。 2、进军纯净水市场，确立强势品牌地位 1995年，娃哈哈决定进入成人的饮料市场，并积极延伸娃哈哈品牌，以“我的眼中只有你”的广告进军纯净水行业，并获得成功。1997年，娃哈哈总销售额超过20亿元（其中纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元），2001年总销售额更是超过60亿元，这次娃哈哈品牌跨类延伸中的连续性延伸，是娃哈哈品牌的一次变脸。娃哈哈纯净水通过广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象。正式拓展到成人市场领域，虽然一定程度上削弱了品牌的儿童情感，但却使娃哈哈品牌为更多年轻人所熟知和认可，他们可以随时享用这个心里有品质保证的品牌。可以说，此时的娃哈哈借助纯净水的成功已经是一个老少皆宜的品牌，确立了成为全国性强势饮料品牌的地位。 3、产品质量保证品牌的顺利延伸 产品质量是企业的生命线，是企业信誉的保证。因此，娃哈哈在品牌积累的进程中十分重视产品的质量，企业采取了一系列保障产品质量的措施：引进先进的技术设备确保产品的质量；运用科学的生产方法，严格操作；通过组建“公司分厂车间”三级质量监督网路，对产品实施质量监督，并实施产品质量否决制；开展爱岗敬业教育，运用职业道德保障产品的质量。娃哈哈通过控制产品质量措施，使顾客对其产品的品质认知度进一步加深。 二、娃哈哈集团品牌延伸存在的问题 1、核心品牌价值观的局限性 娃哈哈集团虽然进行了品牌延伸，但核心价值观很大程度上仍局限在“童趣”上，没有发挥核心品牌优势，没有使品牌资产得到积累。另外，在休闲类产品市场、医疗保健品市场等领域，娃哈哈集团的品牌延伸战略迈不开步子，没有形成特定的品牌市场价值观念，这样在一个大品牌的支配下，不同的品牌价值观念没有互补，反而相互制约，这样势必会降低核心品牌的市场影响力，甚至会降低核心品牌的主导地位。 2、成人饮料市场品牌延伸存在的问题 正确定义企业的品牌内涵对企业品牌战略起到十分重要的作用。娃哈哈在刚开始对其产品的品牌内涵理解过于狭窄，给企业后来的品牌延伸带来了很大的困难。娃哈哈最初是生产儿童营养液的厂家，在最初给娃哈哈进行品牌定位的时候就把产品定位在儿童营养液和儿童饮食健康上，在其产品上打上了与品牌相匹配的红帽子的娃娃形象，如果娃哈哈集团一直把
不同生命周期的企业战略研究以娃哈哈集团有限公司为例
不同生命周期的企业战略研究以娃哈哈集团有限公司为例
不同生命周期的企业战略研究 ——以杭州娃哈哈集团有限公司为例 摘要 对企业发展战略的研究是自20世纪初历任经济学家一直在关注的理论。基于企业生命周期而制定的发展战略是更深层的结合实践进行研究的理论。对企业的可持续性发展更具有针对性和实效性的指导意义。本文围绕生命周期理论和发展战略理论，阐述了企业四个生命周期的阶段和三种典型的发展战略的特点，以杭州娃哈哈集团有限公司为案例，通过它在不同生命周期所采用的发展战略及战略所产生的影响进行分析，最后反思和总结，进一步探讨在不同生命周期采用适宜的发展战略的重要性。 关键词：企业生命周期，企业战略，杭州娃哈哈集团有限公司,发展策略
目录 引言 (3) 一、企业生命周期理论研究 (3) （一）初创期 (4) （二）成长期 (4) （三）成熟期 (4) （四）衰退期 (4) 二、企业发展战略理论的内涵 (4) （一）发展型战略 (5) （二）稳定型战略 (5) （三）紧缩型战略 (5) 三、杭州娃哈哈集团有限公司的发展战略选择 (5) （一）娃哈哈生命周期的发展战略对公司的影响 (6) 1.娃哈哈的初创期及其发展战略 (6) 2.娃哈哈成长期及其发展战略 (6) 3.娃哈哈成熟期及其发展战略 (6) 4.娃哈哈衰退期及其发展战略 (7) （二）分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的发展战略的不利因素 (8) （三）娃哈哈在各个周期内发展战略分析后的思考 (9) 1.生命周期的规律和影响因素 (9) 2.生命周期理论和企业发展战略有着相呼应关系 (9) 3.娃哈哈进入衰退期时应采取的发展策略和对策 (10)
娃哈哈集团管理知识手册6
第二章得通路者得天下 做市场就是编网 著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。 2003年8月18日我到伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。 在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。 虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。 把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄埔军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。 这营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。