企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例

企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例

企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例

引言：

随着市场经济的发展，企业绩效管理正日益受到重视。企业绩效管理体系旨在提高企业整体绩效，通过明确目标、衡量绩效、激励优秀以及持续改进等环节，使企业能够持续成长和优化运作，实现可持续发展。本文旨在以中国领先的通信技术企业华为为例，探究企业绩效管理体系的发展现状，提出相应的对策。

一、华为企业绩效管理体系概述

华为作为全球知名的通信技术解决方案供应商和设备制造商，其卓越的绩效管理体系被广泛关注和研究。华为的绩效管理体系基于目标管理、绩效评估、绩效激励和持续改进等核心环节。

1. 目标管理：华为将年度绩效目标分解为部门、团队和

个人级别，确保整个组织的目标能够与战略一致，并通过目标的明确性和可衡量性激励员工的工作动力和效率。

2. 绩效评估：华为通过绩效评估来衡量员工的工作表现，评估依据主要包括岗位责任、贡献程度、绩效差异化等因素。评估结果对薪酬激励、晋升和培训等方面产生影响，以激励员工提高工作绩效。

3. 绩效激励：华为通过薪酬奖励、晋升和其他形式的荣

誉奖励等方式，激励员工实现个人和团队的绩效目标。此外，华为还提供具有竞争力的福利待遇和职业发展机会，以保持员工的积极性和忠诚度。

4. 持续改进：华为不断反思绩效管理体系的运作，强调

持续改进和学习的重要性。公司定期对绩效管理系统进行评估和调整，以确保其与企业发展和员工需求的协调一致。

二、华为企业绩效管理体系的现状

尽管华为在绩效管理方面取得了显著成绩，但目前仍面临一些挑战和问题。

1. 目标管理存在不足：尽管华为有明确的目标管理机制，但目标可能存在过于追求输出和结果的倾向，忽视过程和行为的考核。这可能导致员工为了完成目标，忽视了合规和道德等方面的问题。

2. 绩效评估过于依赖量化指标：华为在绩效评估中倾向

于使用量化指标，如销售额、利润等来衡量绩效。这在某种程度上忽视了员工的非量化绩效，如团队合作能力、创新能力等方面的表现。

3. 绩效激励机制仍有待加强：尽管华为提供了各种形式

的绩效激励，但存在一些不公平和不透明的问题。一些员工反映，绩效评估和激励存在偏见，缺乏客观和公正的标准。

4. 对员工发展的关注有限：华为在绩效管理中更加关注

员工的绩效表现，而对于员工的发展和成长关注有限。这可能导致员工缺乏长期的职业规划和发展机会，从而限制了企业与员工的长期合作。

三、华为企业绩效管理体系的对策

为了进一步提高华为企业绩效管理体系的效能，推动企业持续发展，以下是一些建议的对策。

1. 平衡目标管理：华为应在目标管理中加强对过程和行

为绩效的考核，避免过于追求结果而忽视了道德和合规等方面的问题。

2. 综合评估指标：除了量化指标外，华为应注重对员工

非量化绩效的评估，如团队合作能力、创新能力等，以全面反映员工的绩效。

3. 完善激励机制：华为应加强对绩效评估和激励的公正

性和透明度管理，确保员工的努力能够得到公正的回报，激发员工的积极性和创造力。

4. 提供员工发展机会：华为应关注员工的职业发展，提

供更多的培训、晋升和跨部门机会，激发员工的成长动力和长期合作意愿。

结论：

企业绩效管理体系是企业发展的重要保障，对企业整体绩效的提升至关重要。华为作为中国领先的通信技术企业，在绩效管理方面取得了显著成果。然而，仍需要解决目标管理、绩效评估、绩效激励和员工发展等方面存在的问题，以进一步优化绩效管理体系，实现企业的可持续发展

随着市场竞争的加剧和企业发展的需求，企业绩效管理体系的重要性日益凸显。华为作为中国领先的通信技术企业，一直以来注重绩效管理，并积极探索和实践适合自身发展的管理模式。然而，在实践过程中仍然存在一些问题和挑战。

首先，华为的绩效管理体系在目标管理方面可以进行一些改进。目标管理是绩效管理的核心环节，对于推动员工行动和实现公司战略目标至关重要。然而，在追求结果的过程中，华为可能忽视了一些道德和合规等问题。公司应加强在目标管理中对过程和行为绩效的考核，确保员工实现目标的同时也遵守道德和合规标准。

其次，华为的绩效评估应该注重对员工非量化绩效的评估。传统的绩效评估往往只关注员工的产出和业绩，而忽视了员工

的团队合作能力、创新能力等非量化绩效。这样容易导致员工在追求个人目标的同时忽视了团队合作和创新的重要性。华为应引入综合评估指标，包括量化和非量化绩效，以全面反映员工的绩效水平。

第三，华为应完善绩效评估和激励的机制。公正、透明的绩效评估和激励机制对于员工的激励和积极性至关重要。华为应加强对绩效评估的公正性和透明度管理，确保员工的努力能够得到公正的回报。同时，公司应根据员工的绩效结果给予相应的激励，包括薪酬、晋升和培训等，以激发员工的积极性和创造力。

最后，华为应关注员工的职业发展，提供更多的发展机会。员工的职业发展是他们长期合作的重要动力。公司应为员工提供更多的培训、晋升和跨部门机会，帮助员工提升能力和实现个人发展目标。同时，公司应注重员工的个人发展规划，与员工共同探讨和制定职业规划，以满足员工的发展需求，促进员工与公司的长期合作。

综上所述，华为企业绩效管理体系在目标管理、绩效评估、绩效激励和员工发展等方面存在一些问题和挑战。为了进一步提高绩效管理体系的效能，推动企业持续发展，华为应在目标管理中加强对过程和行为绩效的考核，注重对员工非量化绩效的评估，完善激励机制，提供员工发展机会。只有通过不断改进和优化绩效管理体系，华为才能实现企业的可持续发展

总结来看，华为企业绩效管理体系在目标管理、绩效评估、绩效激励和员工发展等方面存在一些问题和挑战。在目标管理方面，华为应加强对过程和行为绩效的考核，以确保员工在实现结果的同时，也注重工作过程中的表现和态度。这有助于提

升员工的工作质量和效率，同时也能够营造出更好的工作氛围。

在绩效评估方面，华为应引入综合评估指标，包括量化和非量化绩效，以全面反映员工的绩效水平。量化指标可以帮助公司更直观地评估员工的工作成果，而非量化指标则可以更全面地评估员工的软实力和综合能力。通过综合评估，华为能够更准确地了解员工的绩效表现，并据此进行相应的激励和发展安排。

华为还需要完善绩效评估和激励的机制。公正、透明的绩效评估和激励机制对于员工的激励和积极性至关重要。华为应加强对绩效评估的公正性和透明度管理，确保员工的努力能够得到公正的回报。同时，公司应根据员工的绩效结果给予相应的激励，包括薪酬、晋升和培训等，以激发员工的积极性和创造力。

此外，华为还应关注员工的职业发展，提供更多的发展机会。员工的职业发展是他们长期合作的重要动力。公司应为员工提供更多的培训、晋升和跨部门机会，帮助员工提升能力和实现个人发展目标。同时，公司应注重员工的个人发展规划，与员工共同探讨和制定职业规划，以满足员工的发展需求，促进员工与公司的长期合作。

综上所述，华为企业绩效管理体系需要在目标管理、绩效评估、绩效激励和员工发展等方面进行改进和优化。通过加强对过程和行为绩效的考核，引入综合评估指标，完善激励机制和提供员工发展机会，华为可以更好地激励员工，提升绩效水平，推动企业的可持续发展。只有不断改进和优化绩效管理体系，华为才能实现企业的长期发展目标

中小企业绩效管理的现状及对策共3篇

中小企业绩效管理的现状及对策共3 篇 中小企业绩效管理的现状及对策1 中小企业绩效管理的现状及对策 绩效管理是企业发展过程中的一项重要工作。通过对绩效的有效评估和管理，企业可以更好地把握自身的优势和不足，实现持续发展。然而，在中小企业这个群体中，由于各种原因，绩效管理工作存在着极大的不足和问题。本文将围绕中小企业绩效管理的现状和对策进行探讨。 一、现状分析 1.管理理念滞后 中小企业绩效管理中最大的问题是管理理念滞后。由于管理人员缺乏全面的管理知识和管理经验，企业存在着脱离现实、理念陈旧的问题。例如，对绩效管理的认识仍停留在对员工绩效的管理，而没有形成对全面绩效管理的概念。 2.指标选取不合理 中小企业的经营范围有所限制，很难借鉴大型企业的绩效管理经验，因此在指标的选取上容易出现偏差。指标选取不合理导致了绩效评估的失真，从而影响了企业的持续发展。

3.绩效管理流于形式 中小企业缺少专业的绩效管理人员，加之外部环境不稳定，导致绩效管理流于形式。例如，一些企业会为了达到表面上的好成绩而采用不正当的手段，而忽略了绩效管理的本质目的。 二、对策建议 1.加强管理人才的培养 中小企业需要建立起一个长效的人才培养机制，培养出具有绩效管理知识和实践经验的管理人才。企业可以加强内部培训和外部委托等方式，提升管理人员的管理水平。 2.合理选取评估指标 中小企业在指标选取时应该发挥本身的优势，综合考虑管理目标和内部资源的条件。同时，在指标的评估中需注意评价标准的划分和评估方法的选取。 3.重视绩效管理的实际效果 中小企业要通过全面的绩效管理来实现持续发展。在绩效管理工作的实施中，企业要注重实际效果，避免只重视形式的问题。同时，企业可以通过信息系统等手段，实现绩效管理工作的全面覆盖。

华为公司的国际化战略与绩效研究共3篇

华为公司的国际化战略与绩效研究共 3篇 华为公司的国际化战略与绩效研究1 华为公司的国际化战略与绩效研究 随着全球化进程的加速，企业国际化已成为不断发展的必然趋势。华为公司是中国顶尖的科技公司之一，也是世界领先的通信设备生产企业。在过去的几十年中，华为公司秉持着自主创新与国际化经营的理念，逐渐发展壮大，成为全球知名企业。本文旨在探讨华为公司的国际化战略与绩效，并通过分析华为公司的具体案例，来分析华为公司的逐步国际化过程以及面临的挑战。 一、华为公司的国际化战略 华为公司自成立之初，就以自主创新、开拓市场、科技领先为目标，不断提高自身技术和品质水平，在与国际知名企业的艰苦竞争中逐渐崭露头角。华为公司在自主创新和技术研究上投入了巨资和精力，在移动通信技术方面也具备了较强的竞争力。同时，华为公司计划自己的产品在全球范围内销售，为此，制定了一系列科学的国际化战略。 1.积极开拓市场 华为公司积极开拓国际市场，先后在全球逾170个国家和地区

建立了分支机构、服务中心和营销网络，开创了中国通信企业走向海外的先河。除了将华为品牌推向国外市场之外，还向全世界提供了高端的电信设备和服务，凭借自主创新的能力和产品竞争力，不断拓展海外市场份额。 2.关注全球市场变化 华为公司对世界各个地区的市场和商业环境都十分关注，因为不同地区的市场需求和消费习惯都存在很大的差异。为确保产品适应各种不同的市场需求，华为公司制定了有针对性的产品策略，以便更好地满足消费者的需求。 3.合理利用全球资源 华为公司不断利用全球资源，如生产经验、制造技术、设备和人才等，以不断改进生产和提高产品竞争力。为了更好地利用全球经济和资源，华为公司在国际化过程中与国内外金融机构、供应商和客户建立了紧密的合作关系。 二、华为公司的国际化绩效 华为公司的国际化战略取得了很好的成果，华为公司也成为了全球范围内的领军企业。华为公司国际化的具体表现在以下两个方面： 1.全球市场份额

企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例

企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例 企业绩效管理体系发展现状及对策探究——以华为为例 引言： 随着市场经济的发展，企业绩效管理正日益受到重视。企业绩效管理体系旨在提高企业整体绩效，通过明确目标、衡量绩效、激励优秀以及持续改进等环节，使企业能够持续成长和优化运作，实现可持续发展。本文旨在以中国领先的通信技术企业华为为例，探究企业绩效管理体系的发展现状，提出相应的对策。 一、华为企业绩效管理体系概述 华为作为全球知名的通信技术解决方案供应商和设备制造商，其卓越的绩效管理体系被广泛关注和研究。华为的绩效管理体系基于目标管理、绩效评估、绩效激励和持续改进等核心环节。 1. 目标管理：华为将年度绩效目标分解为部门、团队和 个人级别，确保整个组织的目标能够与战略一致，并通过目标的明确性和可衡量性激励员工的工作动力和效率。 2. 绩效评估：华为通过绩效评估来衡量员工的工作表现，评估依据主要包括岗位责任、贡献程度、绩效差异化等因素。评估结果对薪酬激励、晋升和培训等方面产生影响，以激励员工提高工作绩效。 3. 绩效激励：华为通过薪酬奖励、晋升和其他形式的荣 誉奖励等方式，激励员工实现个人和团队的绩效目标。此外，华为还提供具有竞争力的福利待遇和职业发展机会，以保持员工的积极性和忠诚度。 4. 持续改进：华为不断反思绩效管理体系的运作，强调

持续改进和学习的重要性。公司定期对绩效管理系统进行评估和调整，以确保其与企业发展和员工需求的协调一致。 二、华为企业绩效管理体系的现状 尽管华为在绩效管理方面取得了显著成绩，但目前仍面临一些挑战和问题。 1. 目标管理存在不足：尽管华为有明确的目标管理机制，但目标可能存在过于追求输出和结果的倾向，忽视过程和行为的考核。这可能导致员工为了完成目标，忽视了合规和道德等方面的问题。 2. 绩效评估过于依赖量化指标：华为在绩效评估中倾向 于使用量化指标，如销售额、利润等来衡量绩效。这在某种程度上忽视了员工的非量化绩效，如团队合作能力、创新能力等方面的表现。 3. 绩效激励机制仍有待加强：尽管华为提供了各种形式 的绩效激励，但存在一些不公平和不透明的问题。一些员工反映，绩效评估和激励存在偏见，缺乏客观和公正的标准。 4. 对员工发展的关注有限：华为在绩效管理中更加关注 员工的绩效表现，而对于员工的发展和成长关注有限。这可能导致员工缺乏长期的职业规划和发展机会，从而限制了企业与员工的长期合作。 三、华为企业绩效管理体系的对策 为了进一步提高华为企业绩效管理体系的效能，推动企业持续发展，以下是一些建议的对策。 1. 平衡目标管理：华为应在目标管理中加强对过程和行 为绩效的考核，避免过于追求结果而忽视了道德和合规等方面的问题。 2. 综合评估指标：除了量化指标外，华为应注重对员工

华为的绩效管理

华为的绩效管理：减人、增效、加薪 致力于通过行动学习与引导技术的研究与实践，帮助企业更好地发展领导梯队、促进组织绩效提升，建设专业人才队伍，使行动学习与引导技术这一主流的人才开发方法论深植企业，从而提升中国企业的国际化与全球竞争力。 前言：在瞬息万变的互联网时代，整个社会遍布互联网思维，颠覆了很多传统的行业。不过，仍然有一家公司不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续地增长，并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。这就是赫赫有名的华为公司。那么，华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法? 让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收入增长20%。方法其实很简单，最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。 1由工资倒推任务 很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。 华为的做法恰好相反。只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。 公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。 所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。 此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。 很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。 总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。 2提高人均毛利 但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。 华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用

华为绩效管理分析

绩效管理作业 华为公司绩效管理分析 一、公司背景 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1988年成立于中国深圳;华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案; 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口;成为继联想之后,闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,同时是全球第二大综合通信设备提供商; 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹,那么又是什么支撑着企业的发展呢原华为HR 副总吴建国如是说：“华为,在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器;尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另两个是任职资格和股权激励,更为企业的发展注入了强大的动力;”华为将卓越的绩效管理转化为生产力,正是中国民营企业最有益的学习和借鉴; 二、华为公司绩效管理现状分析 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩,谁最有资源分配权、发言权”;实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力,不断激

活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报;任正非坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫;华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种,激励员工“跳起来去够目标”;在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用;总的来说, 华为的绩效管理还是很成功的,华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球 领先企业,不仅仅在于其对科技、对人才的重视,同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的;华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面： 1、绩效管理得到了公司高层的大力支持,形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组,明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责; 2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核,从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义,将组织目标向下层层分解,得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任,并以此为基础,明确各部门人员的业绩衡量指标,在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标 的统一; 3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式,将指标具体量化或具体行为化,使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准; 4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理小组最终确定考核分数,充分体现了绩效考核的公平、公正原则; 5、对员工采用强制分布的评分方法,避免了分数集中、考核结果过于平均的问题;

企业绩效考核现状分析及建议

企业绩效考核现状分析及 建议 The document was prepared on January 2, 2021

企业绩效考核现状分析及建议 第一章企业绩效考核现状宏观 改革开放之后我国市场异常庞大,尤其进入21世纪第二个十年国内企业多如过江之鲫,难以计数,虽然良莠不齐、规模差别巨大,但是大多数还是处于发展阶段,各种企业制度也在建设之中.国内企业大多数已经建立绩效考核制度,很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手段上,但是绩效考核是否发挥效用、考核结果是否有效利用却需要深思. 对于国内企业,诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已经是建立了相当完善的人力资源制度,且正向国际化集团靠拢,其他如华为、联想等着名的行业领袖企业,它们的企业各种制度已经成为行业标杆.但是这样的大集团、大企业在我国毕竟只是占少数,各种中小企业才是我国企业的主体.然而对于绝大多数国内中小企业、部分大型企业,因为规模、技术或者其他因素并没有建立规范的、科学的人力资源管理制度,包括绩效考核制度.所以整体来说我国绝大多数企业在人力资源管理上并没有真正地走上国际化、规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系. 我国企业绩效考核现状可以分为三类： 第一类就是大集团、大企业,这类企业的绩效考核已经和国际接轨,并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合,考核结果能够有效地被利用.这类企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方法,并且考核结果和企业战略、使命以及提升员工绩效相结合.这类企业有着完善的绩效管理体系,能够和其他人力资源管理手段紧密配合,发挥人力资源效能,能够很好地支持企业运营.遗憾的是这样的企业为数不多. 第二类企业即国内绝大多数中小企业.这类企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化.这类企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩,改善企业管理.但是因为技术、资金、规模等因素,这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题,包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题. 第三类企业的绩效考核流于形式.这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误,考核结果无法利用.有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁.在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少,在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况. 第二章企业绩效考核中存在的问题具体 上述第二类企业是我国国内企业的主体,下面来分析这类企业在绩效考核中存在的问题.纵观国内大多数企业,从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方法、绩效考核制度以及考核结果的运用上来看,普遍存在以下问题： 1.绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节 先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略落实的工具.企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力,企业战略需要通过绩效目标的

基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例

基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华 为公司为例 基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例 一、引言 在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的 “BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。 二、理论基础 1.战略导向的平衡计分卡（BSC） 战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。 2.关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。KPI能够帮助企业实现目标的精细 管理，促进持续改进和创新。 三、华为公司的情况简介 华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。 四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用 1.财务维度 华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。 2.客户维度 华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。

以华为技术有限公司财务绩效的分析

华为技术有限公司财务绩效的分析 摘要：企业财务绩效分析主要是从投资者的角度出发，对企业保障股东收益、增加企业价值、保障利益相关者收益能力等方面进行评测，其关键财务指标包括债偿能力、运营能力、盈利能力、成长能力四个方面，本文以华为技术有限公司为例，以股东收益最大化理论、公司价值最大化理论、利益相关者理论为分析基础，利用上述关键财务指标，对该公司进行财务绩效分析，并给出分析结论。 关键词：财务绩效，理论基础，关键财务指标，分析，结论 引言：当前市场发展迅速，国内多种所有制经济齐头并进，各种体制的公司在迅速发展的同时既要保证企业自身的快速发展，还要保证不同角色的成员在企业发展中的收益，比如股份制企业要保证投资者和股东的收益最大化，国有企业在保证收益的同时要保证社会责任的承担，同时企业还要保证利益相关者如雇员、管理层、供应商、顾客等角色的收益。在竞争激烈的市场机制下，降低成本的需求不断强化，因此还需要保证承担风险的所有资产组成部分都处于直接利益相关者的监管之下，最大限度降低企业发展风险。上述需求的完成需要投资者对企业的状况有清楚的认识，企业财务绩效分析就是通过对企业财务关键指标的分析获取投资者评测参考信息的关键手段，因此对其进行研究具有重要意义。 1华为技术有限公司及企业财务绩效评价方法概述 1.1 华为技术有限公司概述 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 2013年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2013年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 1.2 企业财务绩效评价方法概述 （1）杜邦分析法

华为人力资源之绩效管理

华为绩效考核模式调研报告 引言 人力资源作为当代企业核心的战略资源，越来越受到各企业高层管理人员的重视。从目前国内企业人力资源发展情况来看，华为技术XX人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。不管是招聘、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典X。 一、华为人力资源是国内人力资源管理的标杆 华为公司人力资源管理体系是许多企业进行人力资源标杆研究的对象。其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的认识上。从招聘渠道的建设，到任职体系的的建立，以与通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。 二、华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用 华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从注重结果的考评方式，到过程与结果并重的考核办法，根据公司的发展战略，建立了良好的绩效考核体系。晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。 三、有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新 对于华为绩效考核模式的研究，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处与值得借鉴的考核评价体系。有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。 本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模

式的研究，探索并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。一、华为公司简介 （一）公司介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了100 多个分支机构，营销与服务网络遍与全球，拥有员工约87,502 名，其中43%从事研发工作。 2008 年华为实现合同销售额233 亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。 目前华为组织架构主要分为研发、销售、财经、运营支付、综合五大体系和法务、基建、审计和内控四大一级部门（职能部门）。（二）人力资源介绍 人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996 年开始实行了较大规模的改革。人力资源从业人员一般按照事业部规模进行设置，一般超过500 人以上一级部门，HR 从业人员按照100：1 的比例进行设置。华为人力资源重视在人员选、育、用、留各环节的精心雕琢。在招聘方面，华为遵循为公司规划招聘到最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能够人尽其才的原则，立足通过建立规X化和稳定的招聘渠道解决公司发展需要的人才问题。 在薪酬方面，华为建立了富有挑战性和实用性的薪酬体系，立足“高工资是第一推动力”的薪酬观念。通过高工资、高奖金以与全员持股形式，最大限度的激励并留住优秀人才。

华为绩效管理模式

华为缆效管理模式 引言 (1) 一、华为公司简介 (2) （一）公司介绍2 （二）人力资源介绍2 二、华为的绩效考核体系 (3) （-）绩效考核范围 (3) （二）PBC 制订3 （三）绩效辅导

4 （四）绩效评估4 （五）绩效反馈5 （六）绩效结果应用6 （七）绩效监控7 三、华为绩效模式可借鉴之处 (7) （一） .................................. 华为绩效管理与本公司区别7 （二） .................................... 华为绩效模式可借鉴Z处8 四、结束语

华为绩效考核模式调研报告 人力资源作为当代企业核心的战略资源，越来越受到各企业高层管理人员的重视。从目前国内企业人力资源发展情况來看，华为技术冇限公司人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。不管是招聘、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典范。 一、华为人力资源是国内人力资源管理的标杆 华为公司人力资源管理体系是许多企业进行人力资源标杆研究的对象。其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的认识上。从招聘渠道的建设，到任职体系的的建立，以及通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。 二、华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用 华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从注重结果的考评方式，到过程与结果并重的考核办法，根据公司的发展战略，建立了良好的绩效考核体系。晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。 三、有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新 对于华为绩效考核模式的研究，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处及值得借鉴的考核评价体系。有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。 本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模式的研究，探索并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。 一、华为公司简介 （一）公司介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙

华为绩效管理成功案例

华为绩效管理成功案例 ： 一、公司背景 华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成 立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领 域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 2021年，华为销售收入达1852亿元人民币，同比增长24.2%，已经成功跻身全球 第二大综合通信设备提供商。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2021年的销售额 达218.21亿美元1491亿元人民币，净利润达26.72亿美元183亿元人民币，成为继联想 之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市 的公司，排名第397位。另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌500强” The World′s 500 Most Influential Brand s排行榜，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2021年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。 华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人 力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源 管理体系三大基石之一的绩效管理另外两个是任职资格和股权激励，更为企业的发展注入 了强大动力。现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正 是中国民营企业最有益的学习和借鉴。 二、3W绩效管理 1、WHY——华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组 织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。华为总裁任正非一再强调要创造 高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取 决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。 和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下许多 企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5% 的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次， 在考核的同时，设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效 考核目的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的依据。而是从企业角度而言，在公司 发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目

甘延青.华为绩效管理法

甘延青.华为绩效管理法 绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业整体的运营和发展。而华 为集团一直以来以其独特的绩效管理法而闻名于世。甘延青是华为公司绩效管理制度的主 要设计者之一，他的绩效管理理念和实践在业界引起了广泛关注。 一、背景 华为公司是中国领先的通信解决方案供应商，其成立于1987年，发展迅猛，成为全球最大的电信设备供应商之一。随着公司规模的扩大，管理问题逐渐显现，尤其是员工绩效 管理难题日益突出。甘延青通过对华为公司的实际情况进行深入研究，结合自身的管理理 念和经验，提出了一套适合华为特点的绩效管理法。 二、核心理念 1. 以目标为导向 甘延青强调，在绩效管理中要以目标为导向，明确具体的工作目标和绩效标准，使员 工能够清晰地知道自己的工作职责和预期成果。这样不仅可以激发员工的工作热情，还能 更好地调动员工的工作积极性和主动性。 2. 注重激励机制 绩效管理的目的是为了激励员工的工作表现，甘延青提倡建立健全的激励机制，包括 薪酬激励、晋升机会、职业发展规划等，使员工能够看到自己的努力工作会得到合理的回报，从而增强员工的工作动力。 3. 提倡公平公正 甘延青认为，绩效管理必须要公平、公正。员工的绩效评价结果应该是客观、公正的，不能受到主管个人因素的干扰。只有公平公正的绩效评价，才能有效地调动员工的工作积 极性，营造和谐的工作氛围。 三、实际运用 根据甘延青的理念，华为公司建立了一整套完善的绩效管理体系。在华为的绩效管理 体系中，目标设定和沟通是重中之重。每一位员工都要设定明确的年度绩效目标，并与主 管进行充分沟通，确保目标的合理性和可行性。在工作过程中，要进行实时的绩效测评和 反馈，及时发现问题并加以纠正。 华为还注重激励机制的建立，包括绩效奖金、年终分红、晋升机会等等。这些激励机 制在一定程度上保证了员工的积极性和出色的工作表现。

案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)

案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)

案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。 2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

基于层次分析法的企业绩效评估研究—以华为公司为例

基于层次分析法的企业绩效评估研究—以华为公司为例 摘要：伴随着企业规模的扩大，如何对企业绩效进行有效评估对于企业来说意 义重大，本文以华为企业为例，运用层次分析法，对华为企业的绩效进行了有效 评估，希望可以为企业绩效评估提供有益的参考借鉴。 关键词：层次分析法；企业；绩效评估 1 引言 随着企业绩效的增加，如何对绩效进行有效评估就成为一项非常重要的工作。企业绩效 得到有效管理的基本前提是有一个方便实用的企业绩效评估,这样可以充分调动企业工作人员 的积极性,使企业在科学管理人员的基础上实现可持续发展。因此,绩效评估对于企业发展的 意义重大。本文立足企业绩效评估的基本现状,对华为企业绩效评估进行了简单分析,希望可 以给相关人士带来一些有益的启示。 通过梳理近年来有关企业绩效评估的研究文献，可以归纳出现有研究的整体现状主要表 现为，在视角上：王辰如利用层次分析法结合三维绩效评估理论，为传媒企业构建了一套完 整的有序的、多层次的综合性评估指标体系[1]；吴易洲，苗瑞，高喆等提出了构建Ｎ维评估 系统，多角度评估影响企业绩效的关键因素，并在分析的过程中从价值、风险、成本和效益 ４个维度展开研究[2]；在方法上：黄婧华运用文献资料法、问卷调查法、层次分析法总结了 该企业绩效评估体系中存在的问题，提出了完善绩效评估体系的措施[3]；杨光基于平衡计分 卡思想，提出了适用于的这类企业绩效评价指标体系[4]。本研究在正视既有研究不足的基础上，以华为企业为例，结合研究者判断的主观性与数据信息的客观性，定性、定量分析研究 基于AHP层次分析法的绩效评估。 2 基于层次分析法构建企业绩效评估模型 层次分析法（AHP）是美国著名的运筹学T.L.Satt y等人在20世纪70年代提出的一种定 性与定量分析相结合的多准则决策方法。这一结构模型，将决策的思维过程数学化，将复杂 的问题简单化，将定性的问题定量化，将人们思维过程层次化和数量化，将与决策总是有关 的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。 使用步骤： (1) 建立判断矩阵 (2) 判断矩阵的一致性检验用判断矩阵特征根的变化来判断一致性程度。检验指标：一致 性指标：CI=（λ- n）/（n-1）检验标准：CI=0时，为一致阵；CI越大A 的不一致程度越严重。检验指标：随机一致性指标RI一致性比率CR=CI/RI检验标准：CR<0.1，则不一致程度在容许 范围之内，可用起归一化的特征向量作为权向量。则：一致性检验：利用一致性指标和一致 性比率小于0.1及随机一致性指标的数值表。由于正互反阵最大特征值和特征向量按常规方 法计算十分困难，为了简化计算，这里引用了“和法”。 3 实证研究 3.1案例背景介绍 本文是针对华为企业进行的研究，运用层次分析法对华为企业的绩效进行了评估，层次 分析在解决评估企业绩效评估方面有着兼顾专家意见的同时偏离客观数据的优点。定性指标 因素是通过相关文献、调查问卷等获取；定量指标数据是通过研究团队成立的专家评价小组 通过比较尺度，对各因素进行两两比较后计算而得。 3.2成对比较矩阵的的构建 各级指标权重按照判断值量化标准构建四个判断矩阵表格，以表1、表2为例。 表1企业绩效综合评评估判断矩阵表格 表2企业财务效益评估判断矩阵表格

企业绩效管理中存在的问题及对策

企业绩效管理中存在的问题及对策 一、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。 一)对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度

不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 二)缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 三)考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

华为绩效管理之道

华为绩效管理之道 《华为绩效管理之道》 一、前言 随着中国经济的发展，企业绩效管理已经成为企业经营的重要组成部分，而华为公司更是凭借其在全球通信市场中领先的地位而享有极高的声誉。华为公司的绩效管理一直保持着高标准，其流行的“快速反应、创新领先、客户和市场导向”的价值理念，使其成为规范绩效管理的行业标杆。 本文旨在从华为公司的绩效管理实践出发，深入解析“快速反应、创新领先、客户和市场导向”的价值理念，挖掘华为公司的绩效管理之道。 二、一流企业的绩效管理 1、企业的核心能力与短期绩效目标 企业的核心能力主要指企业能够高效地、持续地产生的资源，它们通常是企业核心竞争力的基础。华为公司非常重视这方面的建设，它把“快速反应”作为企业核心能力的重要组成部分，确立了以提高企业灵活性和迅速应对市场变化为目标的短期绩效目标。 2、以客户为导向，建立指标体系 客户对企业来说是至关重要的，而华为更是以客户为中心，把客户满意度作为管理指标，采取重点客户研究为核心，并结合客户满意度，建立了完善的客户指标体系，从而明确了客户的关注点从而更好地满足客户的需求。

3、贯彻创新领先战略，营造和谐企业文化 华为是一家以创新驱动的企业，它以创新为核心，把技术创新作为绩效管理的重点，非常重视企业文化的建设和发展，其核心价值观和文化观念在企业内部营造了一种和谐的、朝气蓬勃的企业氛围，从而提升了企业的创新能力和绩效。 三、结论 华为公司以其成熟的绩效管理模式，“快速反应、创新领先、客户和市场导向”的价值理念，使其成为规范绩效管理的行业标杆。企业要提升自身绩效，应以“快速反应、创新领先、客户和市场导向”为理念，突出核心能力，以客户为中心，贯彻创新领先战略，建立指标体系，营造和谐企业文化，从而提升企业的绩效管理水平。

案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)【范本模板】

案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末.经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注.那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力.现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化",带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高"的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一)抓绩效考重点 1。华为公司认为,员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核.按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。 2。绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性.关于这点,华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导

股权激励对公司绩效的影响-以华为技术有限公司为例-毕业论文

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印--- 要 股权激励的首次出现早在1952年的美国，第一个尝试运用股票期权的公司是辉瑞制药公司，随后国外的好多企业都开始尝试推行股权激励，股权激励的实施确实解决了不少企业的问题，我国实施股权激励的时间比较晚，1993年开始推行，在2000年后也开始被广泛应用。本文以华为技术有限公司为例，研究其实施股权激励对公司绩效的影响。 本文基于委托代理、人力资本和激励理论对华为公司的股权激励进行研究，说起股权激励，不得不提华为技术有限公司，华为技术有限公司作为一家非上市的通讯企业，到目前为止先后实施了五次股权激励，其实施效果很明显，本文通过分析华为公司实施的五次股权激励，重点研究现行的TUP计划，根据其2013-2019年的财务数据以及非财务数据进行纵向分析，再以中兴通讯实施股权激励后的财务指标变化作为对比进行横向分析，总结出华为技术有限公司实施股权激励的成功之处以及值得借鉴之处，并提出建议，为其他企业股权激励的实施提供一定的参考。 关键词：股权激励；企业绩效；财务分析；华为

Abstract The equity incentive for the first time in the United States as early as in 1952, the first attempt to use stock options is Pfizer pharmaceutical company, then a lot of foreign enterprises have begun to try to implement equity incentive, the implementation of equity incentive really solve the problem of many companies, the implementation of equity incentive in our country time is late, introduced in 1993, after 2000, began to be widely used. This paper takes huawei technologies co., ltd. as an example to study the impact of equity incentive on corporate performance. Based on the theory of principal-agent, human capital and encouragement to China for the company's equity incentive, speaking of equity incentive, mentioning huawei technologies co., LTD., huawei technologies co., LTD. Is a private communication enterprise, so far has been carried out five times equity incentive, its effect is very obvious, this article through the analysis of five huawei on the implementation of equity incentive and focuses on the existing TUP plan, according to its 2013-2019 financial data and non-financial data longitudinal analysis, again with zte financial index change after the implementation of equity incentive as a comparative analysis of lateral, This paper summarizes the success of huawei technology co., LTD. 's implementation of equity incentive and what is worth learning from, and puts forward some Suggestions for the implementation of equity incentive in other enterprises. Key words: equity incentive; Enterprise performance; Financial analysis; huawei