项目投资及招投标实施管理办法

XXX股份有限公司

项目投资及招投标实施管理办法

二〇二〇年五月

目录

第一章总则 (3)

第一条适用范围 (3)

第二条基本任务 (3)

第三条基本原则 (4)

第二章项目的前期准备及审批 (5)

第四条项目的立项(建议书)与年度建设项目计划审批 (5)

第五条项目的初步设计、工程概预算与项目投资计划 (7)

第六条项目可行性研究报告的编制及审批 (8)

第三章项目的实施 (10)

第八条项目实施分工 (10)

第九条项目的招标 (11)

第十条合同的签定与执行 (13)

第十一条土建工程的现场签证与设计变更管理 (14)

第十二条土建工程款的给付 (15)

第十三条工艺设备的采购管理 (16)

第四章项目决算的编报、审计及工程验收 (17)

第十四条土建工程决算报送程序及应报送的资料 (17)

第十五条项目土建工程决算编报的时间要求 (17)

第十六条土建工程决算的审计 (17)

第十七条土建工程的验收 (18)

第十八条工艺设备等的验收 (18)

工艺装备等的验收 (19)

第五章项目档案管理及投资后评价 (19)

第十九条工程档案管理 (19)

第二十条建设工程的投资后评价 (19)

解释： (20)

XXX股份有限公司

项目投资及招投标实施管理办法

为进一步规范公司建设项目投资及招投标实施管理，强化建设项目的科学决策，完善建设项目招投标流程规定，提高资金的使用效益，根据国家《招投标法》、《建设工程价款结算办法》及公司相关规定，并结合公司的实际情况，制定本办法。

第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于经公司董事会批准的计划内新建、改（扩）建、维修项目及在年度运营过程中经公司董事会特别批准的新增上述各类建设项目。

股份公司董事会由董事长、董事、相关高管人员组成，负责公司建设项目的审查和审批工作。

第二条基本任务

1、认真贯彻执行国家关于建设工程管理办法的各项规章制度；

2、建立健全公司建设项目投资审批程序及建设工程管理制度；

3、制定公司年度建设项目计划；

4、按规定编报项目建议书、可研报告及初步设计等文件；

5、规范使用项目建设资金，保证工程用款；

6、按规定编报工程概算、预（结）决算及项目竣工财务决算；

7、加强工程概预（结）算、竣工财务决算审计监督，努力降低工程成本，提高投资效益；

8、加强工程档案资料管理；

9、搞好项目完工后的经济效益考核分析工作；

10、投资一定要符合企业的发展战略，有利于提升企业的核心竞争力。

第三条基本原则

1、程序化原则

公司建设项目的立项、审批、实施、变更、审计及验收等均需按本办法规定的程序进行，不得随意更改操作规程。

2、“公开、公正、公平”原则

概（预）算总投资在300万元以上（含300万元，以下类同）或单项工程投资在100万元以上的建设项目，均要采取邀请或公开招标或按政府项目批文要求的招标方式的办法确定施工、监理单位及设备供应商。任何部门和个人均不得采取化整为零的办法进行项目建设。对总投资在300万元以下或单项工程投资在100万元以下的建设项目，可采取灵活的招标方式确定施工、监理单位及设备供应商。

3、专业化原则

除概（预）算总投资在10万元以下的维修、改造类土建项目可以按授权体系规定由各事业部组织实施外，公司所有项目建设都需集中归口由工程部负责组织实施，公司各相关部门、事业部配合参与管理。建设项目（含新产品）所用生产线、设备、模具、检具、工具等（以下简称工艺装备），由公司负责组织实施，采购部，工程部、总工程师室、研究所、财务部、商务部等相关部门共同参与实施。公司成立项目组，明确项目组组织机构，人员构成，以及专业分工，项目组负责进行项目建设日常管理以及专业化管理。

整个建设项目由工程部负责前期相关手续办理及协调并实施。公司应按规定确立项目负责人并成立项目组配备相关人员实施全过程管理。

4、时间服从质量原则

项目的论证、实施过程是一项复杂的系统工作，特别是项目的可研论证等前期准备工作充分与否，关系到项目的成败与投资额的大小，因此在项目的论证、实施过程中不能以牺牲项目质量（含项目准备工作质量）来追求时间进度，必须按规定程序组织审批、科学组织实施。

5、先进性原则

为提高企业的核心竞争力，增强可持续发展能力，新上项目原则上至少应达到国内先进水平，一定要选择成熟的先进工艺，既要先进又要成熟，二者缺一不可，对低档或中等偏下水平的项目一律不予批准。

6、投资效益最大化原则

项目的投资回报率不得低于集团公司规定的最低标准15%。

第二章项目的前期准备及审批

第四条项目的立项(建议书)与年度建设项目计划审批

项目建议书是对拟建项目提出的框架性总体设想，是项目立项的主要依据。根据产品研发、质量提升、采用新技术、新工艺、提高产能等实际情况和市场竞争的需要，本着一慢三快的策略（投资决策要慢，要慎重，要周密；决策之后，实施要快，投产要快，收回投资要快）和公司技术改造“三十二字方针”（依据市场，适度规模；一次规划，分步实施；重点突破，快速投产；公司决策，工厂实施），由相关部门编写下一年度建设项目建议书，项目建议书经公司内部评审并批准后，相关职能部门按照各自的管理职责权限对项目建议书进行专业分析并形成初步综合的评审意见后，汇总上报董事会进行立项审批，董事会在每年12月底前对上报的项目进行审批，经批准可以立项的项目，由公司下达下一年度建设项目计划（该计划为初步控制数，不是确定数）。

对于未列入年度建设项目计划而各事业部根据市场和经营需求新增建设项目，由相关部门编写项目建议书，经内部评审并批准后，由相关职能部门进

行评审，评审通过后按管理权限上报总经理、董事长审批，经批准方可立项及实施。

1、项目提出的必要性和依据

包括项目名称及主要内容、企业概况、项目的背景、拟建地点、与项目有关的产业政策及公司中长期发展规划（或五年规划）市场规划、产品规划、工艺提升规划等。

2、产品方案、拟建规模

包括产品名称、市场预测（包括同类产品、行业发展、市场竞争阶段、产量及售价）、技术标准、质量标准、市场定位等。对土建部分建设规模（面积、投资额）应提出测算依据及初步结果。

3、资源情况、建设条件

包括技术设备、专业人才、水电及原材料等资源的可利用情况，拟采用的主要生产技术与工艺先进程度及主要专用设备的来源、价格情况，非标设备的技术可行性及潜在供应商的基本情况等。

4、投资估算

根据已掌握的数据，可以进行较为详细的估算，也可以按行业经验及拟建设规模情况进行估算，其中对土建造价部分应征求工程部或外部专家的意见后进行估算。

5、项目计划进度

包括项目前期准备（咨询、考察、谈判、可研、设计等）及建设需要的总体时间计划。项目计划进度除文字表述外，还应画出甘特图进行表述，并编制项目策划方案，根据项目建设过程中可能遇见的特殊问题制定解决方案与步骤，策划各种资源投入。

6、项目经济效益分析及财务评价

在销售预测的基础上（国内、国外两个市场的预测），分析项目的经济效益情况，并测算项目的投资回收期、内部收益率及净现值等三项主要财务指标（折现率采用公司确定的投资回报率门槛值）。同时，也要分析项目对公司核心竞争力的影响情况及对行业影响等宏观指标。

7、组织机构建设

为保证项目建设，公司应成立项目组，明确项目负责人建立组织机构，明确职责和权限，实施项目专业化管理。

8、初步的结论

项目建议书可以由公司组织有关人员编写，也可全部或部分委托有资质的设计单位或咨询公司编写，公司相关职能部门应给予指导。

对于投资额在50万元以下的建设项目，可以根据情况简化项目建议书的编写，简化程度应以不影响公司各部门对项目进行立项评审为限。

第五条项目的初步设计、工程概预算与项目投资计划

立项审批经批准后，公司即可进行项目的设计工作。

一般性建设项目，按初步设计和施工图设计两个阶段进行设计，对技术复杂而又缺乏经验的项目，可根据需要增加技术设计阶段，如非标设计和电力设计以及消防，环保等方面的设计。初步设计和施工图设计由工程部推荐有设计资质的单位并报请主管总监、总经理审批后承担设计任务，其中土建类项目和项目涉及土建的设计内容由工程部）负责，涉及生产工艺及信息化等的设计内容由项目组负责，涉及信息化的设计内容自动化部门给予技术支持。

工程概（预）算是设计上对工程项目所需全部建设费用计算的结果，一般在初步设计时称为概算，技术设计时称修正概算，施工图设计时称预算。工程的概（预）算主要包括以下四项内容：

一是建筑安装工程费。含工程直接费、间接费及施工单位取费等其它费用。

二是设备、工具、器具购置费（工艺设备费）。三是勘察设计、征地补偿等工程建设其它费。四是不可预见费，即在设计和概（预）算中难以预料的工程和费用等，一般根据项目的投资规模大小，按前述各项费用的10%的比例进行控制。

第六条项目可行性研究报告的编制及审批

根据项目报批的实际需要，按以下规定编制可研报告。

项目投资额在1000万元以内，由相关部门编制《可研报告》形成后同时报送财务部、采购部、工程部等公司相关职能管理部门审核。审核通过后报总经理与董事长联签批准。

项目投资额在1000万元以上的项目，由公司负责委托有资质的专业机构编制项目可行性研究报告，由财务部负责组织委托专业的外部专家或评估机构组成专家组进行项目评审。从专业的角度提出项目的技术水平、投资效益及投资额等内容的评审，评审结果上报董事会批准。

公司进行编制《可研报告》（或项目申请报告）可以通过公开招标（设计费总额超过50万元的项目）或直接委托的方式委托有资质的设计单位或咨询公司进行项目的可行性研究。可行性研究费原则上不应超过设计费预算总额的20%。《可研报告》除了深化项目建议书中已有的内容外，还要从项目实施可行性的角度，加强以下几方面的可行性研究：

1、市场预测

要分析预测国内外市场的供给、需求状况；目标市场分析、替代品及同类产品竞争分析；产品市场定位、定价及竞争力分析；进入国际市场的可能性分析；产品产销量的预测，要给出预计项目投产后的生命周期及生命周期内的产销量等。所有预测分析都要给出合理、接近实际的依据或假设基础，以增强分析预测结果的可信度。

2、项目建设选址及建设条件论证

对新建项目，在确立项目选址后，除要进行地形、地质、水文、气象条件论证外，还要对水源、能源、原材料及交通运输条件等情况进行论证并提出可行性方案。对需要进行动迁的，还应对拆迁情况进行调查，提出安置方案及安置预算。对改扩建项目，要充分论证各项资源能否保证改造后项目的需求等。

3、建设规模及建设内容

一是生产性项目要提出主要产品的生产纲领、产品品质标准（适用质量保证体系）及生产能力；对非生产性项目要根据项目的性质说明建设规模等情况。二是确立项目的总平面布置及说明。三是在确定总建筑面积的基础上，确定各单项工程的名称及建筑面积、构成、建筑标准、结构及造价概算。四是建议主要生产工艺和设备选型。原则上新上工艺设备均应达到或接近目前国内一流水平，以保证投资在短期内不因技术进步而被快速淘汰。五是提出给排水、供暖供汽、交通、供电、通信及其它配套设施的建设方案、造价概算。

4、按国家规定做出环境影响评价及保护方案，提出“三废”治理方案及投资概算（如有）。

5、劳动保护、卫生防疫方案与投资概算。

6、消防方案及投资概算。

7、经济、社会效益分析

在项目建议书的基础上，在财务分析方面还应增加盈亏平衡分析、财务敏感性分析等；分析未来宏观经济的发展对项目可能的影响，如通货膨胀、利率、汇率、物价、工资、劳保与社保规定等；对当地经济发展、提供就业机会等的影响以及因此可能享受的优惠政策。

8、对于投资额在100万元以下的投资项目，可以根据情况简化项目可研报告的编写，也可以用项目建议书代替可研报告，但须经公司同意。

第七条项目实施评审

项目完成初步设计后，公司应尽快将初步设计文本及工程概（预）算以及项目规划用地权证、项目申请报告、可行性研究报告、土地规划、环评批复以及行政、政策、行业、法规等批复文件汇总，在5日内组织项目组、设计单位、公司相关职能部门或外部专家对初步设计进行评审后，向总经理汇报评审结果。

对于未超过计划投资额，项目总投资不超过1000万元或超过计划投资额10%以下的项目，经主管总监签批，上报总经理批准后，调整计划投资额。对超过立项计划投资额10%以上，或超出立项计划投资额100万元以上的项目，项目总投资超过1000万元以上的，需相关部门根据审核情况提出处理意见，经主管总监签字同意，按规定的管理权限报总经理批准后，上报董事会，由董事长批准后，调整计划投资额。

项目实施评审：项目实施前实行对《项目建设实施方案》的评审工作。

建设项目总投资100万元以上，必须进行实施评审，由项目组组织编写《项目建设实施方案》，由公司相关职能部门对《项目建设实施方案》进行评审，着重审查资金使用计划、项目建设计划、项目组织策划等内容。

项目实施评审是对《项目建设实施方案》和进行的评审，评审的目的是规避项目建设的风险，制定规避风险的各项措施与手段，保证项目的顺利实施。相关部门组织公司相关职能部门进行评审后，将评审意见汇总并按规定的管理权限上报批准后实施。

对由于条件和时机等原因，未能通过实施评审的项目，所有相关资料由相关部门存档备案。

第三章项目的实施

第八条项目实施分工

经实施审查批准后，对于新建项目由公司负责委托设计，相关部门按项目管理流程，根据项目复杂和难易程度确定设计单位。对于改扩建项目，土建公用部分由公司委托专业设计单位进行设计，改扩建的设备工艺设计由项目组根据建设复杂程度或难易程度进行委托专业设计或自行设计。设计单位可以采用招标确定或直接委托设计。

项目土建工程及设备由工程部、采购部组织实施，项目组对项目进行日常管理。

项目组对项目的实施负总责，协调项目。

第九条项目的招标

1：土建招标

建设投资概（预）算总额在50万元以上的土建工程，原则上都必须以招标（或按政府项目批文要求的招标方式）的方式组织招标，在土建招标之前采取招标形式确定监理单位。

建设项目土建基本建设的招标可以由商务部在各有关职能部门的参与下自行组织，也可以由公司委托招标代理公司组织实施。其中，土建投资超过50万的项目必须按照国家招标法要求或按政府项目批文的招标形式组织招标；对使用国债资金等国家专项资金的项目，必须通过公开招标的办法选择招标代理单位，由招标代理单位在公司有关职能部门的参与、监督下负责对设计、施工、监理等单位的招标工作。

建设项目土建基本建设的招标流程按公司文件《招投标管理规定（试用）》执行。如该文件修订，按修订版执行。

2：设备工装类招标(请征求采购部意见)

采购部在设备采购过程中牵头负责设备供应商的质量资格、价格水准、综合能力方面的评审；开展投标单位的资格审定；招投标组织实施；谈判

定价及合同签订等工作。

项目组项目负责人需要依据改造内容，组织有工艺、商务、采购、设备参与的工作组，完成对行业、供应商及其技术的成熟性和成功的业绩进行实地调研考察，确认改造工艺方案、设备选型（是采用通用设备、专用设备、数控设备还是成套设备等），对供应商进行技术能力评估并推荐出合格供应商，以考察报告形式提报相应的项目主管领导审核批准。在设备采购合同签订后，项目组设备处应负责设备到场进度跟踪、安排付款、运输安装、调试验收等工作。

由项目组提出完整的技术方案和具体设备采购明细(详见：设备采购申请单)，推荐供应商并提供相应的考察报告（推荐三家以上），确立项目负责人，将批复过的项目建议书复印件或等同的授权文件以及批复过的资金需求计划复印件报采购部。对零星设备采购需求：申请部门需先到设备部查对是否有闲置资源可供调拨，在确认无法调拨后将采购申请转至采购部。

进度计划由项目组和公司采购部共同确认设备制造周期并结合项目整体进度安排制定项目采购进度计划。

采购部依据项目要求及招投标管理程序规定选定采购形式，（如：议标、邀请招标、公开招标、委托招标等）。同时组织报价（针对议标）或组织招标（针对其它招标），特殊情况报项目主管领导批准。

招标采购项目的技术文件由相关部门负责按规范编写，其余招标须知和商务条款由采购部负责编写。标书由采购部统一形成文本或委托招标机构编写文本统一发出。

招标公告由采购部依据采购内容通过公司网站、国债公开招标网站或其它媒体、平台发出招标公告。投标单位依据公告规定要求，索取标书编制投标文件按时投标。

公开招标、邀请招标均采用投标方参加的当众开标形式当场报价；议标开

标由采购部组织相关部门参与，投标方可不在现场。评标由采购部组织相关部门的专业人员参加；委托招标由委托单位组织并聘请相应的专家评委，采购部组织项目组及相关部门参加。本《办法》设备采购之规定如与公司采购部规定相矛盾以本《办法》为准。

审核批准由采购部组织，将综合评标相关人员评审意见形成评标报告提报项目主管相关领导批准后方可签订合同。

第十条合同的签定与执行

对于项目招标的评标结果在50万元以下的，由主管总监批准、财务经理联签，50万元以上的，须由主管总监审核、财务经理联签、并经总经理批准，土建类项目由商务部与中标方签订合同，由工程部负责合同的执行；合同按按政府建设主管部门下发的标准合同文本签署，工艺设备等采购合同由采购部与中标方供应商签订合同，相关职能部门负责执行，采购部负责监督合同执行情况。所有合同采取法律审查方式进行，所签合同必须经法律部门审查认可。所有合同必须报送相关部门、工程部、项目组和财务部备案。

设备合同由采购部负责签定，其中项目组负责技术条款审核确认签定，项目组与中标方签订设备采购技术协议和装备验收条件等技术文件，中标方设备涉及特殊构筑物需提前提供图纸资料，便于施工设计。采购部配合相应技术要求负责商务条款审核确认。

合同签订后由项目组（或事业部）设备处负责实施，包括负责设备到场进度跟踪、安排付款、安装、调试验收等工作。采购部和工程部将依据合同约定，对采购项目的终验收是否按时完成形成报告进行监督做到发现问题及时处理。没有正当理由任何使用部门不得推迟合同约定的终验收的执行。

工程部对土建项目中相关的设备如配电设备、空调、电梯等的安装、调试、验收的技术质量问题可委托相应工程的监理单位负责。动力设施项目中的锅炉，

空压机等的安装调试，由工程部指派/抽调设备处相应人员负责。

质保期完成后由项目组设备处对设备做出综合评价报告报工程部，同时搜集任何有关设备厂商服务、质量方面的信息及该次设备采购的有益经验或问题教训等并反馈至公司采购部，作为再次设备采购谈判的重要背景材料。

第十一条土建工程的现场签证与设计变更管理

土建工程的实施应严格按照合同的规定进行，由于现场施工需要或公司使用要求变化及设计单位的原因等，确需进行现场签证或设计变更的，需按以下原则履行手续进行管理：

为了有效控制现场签证变更，规定各级管理人员单笔签证额度和签证累计总额度。各级人员在现场办理签证之前要明确本工程的预算投资。所有施工现场变更总金额不得超出总预算金额10%，否则整个项目需重新按流程审批。

1、一般性现场签证或设计变更管理

单笔金额在1万元以下的，可由工程部工程现场专管员（或由工程部授权的项目组现场专管员）会同公司派出人员、施工单位及监理单位现场负责人共同签字确认，由项目组负责人签字审核批准后方为有效。单笔签证累计总额超过5万元的工程，由责任部门写出原因分析及变更说明上报主管总监审批。

对较大的现场签证或设计变更，单笔金额在1万元以上5万元以下的，经上述人员共同签字、项目组负责人签字审核，财务部经理联签后方为有效，单笔签证累计总额超过10万元以上的，由责任部门写出原因分析及变更说明，报公司主管总监和财务经理审批。

对单笔金额在5万元以上10万元以下的设计变更或现场签证，经上述人员共同签字后，报主管总监（或由其授权的负责人）批准、财务经理联签后方为有效。单笔签证金额过多签证累计总额超过50万元以上的，由责任部门写出原因分析及变更说明，报公司主管总监和财务经理审核后，上报总经理审批。

2、对重大设计变更或现场签证管理

对单笔金额在10万元以上100万元以下的设计变更或现场签证，项目组负责人责成责任部门进行变更分析与说明，由工程部进行审核形成书面文件上报，经主管总监审批、财务经理联签，报总经理批准后方可实施。

对单笔金额在100万元以上的设计变更或现场签证，项目组负责人责成责任部门进行变更分析与说明，由工程部进行审核形成书面文件上报，经主管总监和总经理审批，报董事长批准后方可实施。（由于存在价格和施工滞后的问题，要求现场签证单规范化）

以上重大变更签证由相关部门进行审计备案，对确因工作失职造成的损失，按公司有关管理规定对责任部门进行处罚。

3、设计变更及现场签证的总额控制规定

超过计划投资额在10万元以下，由主管总监（或由其授权的负责人）批准、财务经理联签实施，超过计划投资额在10万元以上、100万元以下的，由主管总监审核、财务经理联签后，报总经理批准实施；超过计划投资额在100万元以上的，由主管总监、总经理审核后，报董事长批准实施。（由责任部门负责办理审批变更手续，实施部门具体实施）

所有签证、变更必须一式五份，工程部、施工单位、监理单位、项目组、商务部各执一份，以备工程决算审计及工程档案保管之用。

第十二条土建工程款的给付

土建工程款的给付应根据合同的规定及项目施工进度情况确定。工程开工后，项目组派出人员、监理单位及施工单位负责人应于每月20日前对工程进度共同进行确认，并由项目组负责人根据工程进度确认单填报工程付款申请书，经主管总监审核签字后，于每月25日由工程部、项目组负责人、财务部、主管总监、财务经理开会集体审核后，由财务部汇总形成应付工程款汇总表，报

总经理批准后于次月5日开始付款。

经招标的项目预付款及进度款累计付款额达到工程合同价的80%后，或未经招标的项目付款总额达到合同金额的70%后，暂停拨款，待工程完工，施工单位报送工程决算并经商务部门审核后，根据商务部的审计结果再进行付款。对准备安排决算复审的项目，在决算审计完成后可付款至90%，其余部分根据复审结果留足保证金后再进行付款；对未安排复审的项目付款至95% ，其余留作项目保证金。保证金按规定在一年后给付。

第十三条工艺设备的采购管理

1、采购方式管理

项目所用工装设备、模具、用具等，由采购部会同项目组及公司相关职能部门根据本办法第八条规定，对符合规定需实行公开招标的范围进行确认，并由采购部根据项目进度需要组织采购。原则上采购部全面监督合同的执行，项目组设备处负责合同执行，包括负责设备到场进度跟踪、安装、调试验收及签署付款意见等工作。

对不符合公开招标条件的工装设备、模具、用具等，在采购部的监督下，由项目组设备处按项目进度要求负责采购。对在近一年内其它项目中已采购过的相同或相似设备等，在能证明所购设备使用安全良好、服务优良，且满足项目对工艺设备先进性要求的情况下，应在议价后以不高于原采购价的基础上，向供应商追加定货。

2、采购付款管理

采购付款原则上应根据采购合同的规定进行，在具体的实施过程中，由项目组的项目派出人员会同项目组设备处根据合同规定及设备等的到位、调试、验收等情况，在需付款的前一个月20日填写付款申请表（附到位、调试证明或验收报告等）。于每月25日由项目组项目负责人、采购部、项目涉及的公司

相关职能部门、财务部、主管总监、财务经理开会集体审核后，由财务部汇总形成应付款汇总表，报总经理批准后于下月5日开始付款。

第四章项目决算的编报、审计及工程验收第十四条土建工程决算报送程序及应报送的资料

土建工程完工后，项目组应督促施工单位及时进行土建工程决算的编报工作。施工单位应在工程完工后，在规定的时间内向项目组报送以下与工程建设造价有关的资料：工程的竣工图纸、工程决算书、按规定程序认定同意的设计变更、现场签证以及与工程造价相关的其它资料。

项目组在收到上述资料后，应组织项目组派出人员、监理单位现场监理人员等对有关资料进行初步审核并形成初步意见，经工程部经理审核同意后，附项目招标文件、中标单位的投标文件、工程最终验收合格报告等文件报商务部进行审计。

第十五条项目土建工程决算编报的时间要求

原则上投资额在500万元以下的土建工程应在完工后20日内完成决算的编报工作，投资额在500万元以上，1500万元以下的土建工程应在完工后1个月内完成决算的编报工作。投资额在1500万元以上的工程原则上在1个半月内完成工程决算的编报工作。对不能及时完成决算编报工作的施工单位应给予一定的处罚。

第十六条土建工程决算的审计

商务部在收到工程部报送的工程决算资料后，应在5个工作日内组织工程部、财务部、项目组、采购部共同参与选择有资质的社会中介机构对工程决算进行审计。审计费用参考国家收费标准，按项目投资额、审减额等综合因素合理确定（付费标准及办法另行制定）。选择审计机构时应注意比较参选单位的资质情况（证书）、人员组成（特别是各专业注册造价师的数量、证件）、是否

有挂靠现象及以往审计成果等。

中介机构在形成初步审计结果后，应及时报送审计部，审计部应在5个工作日内组织工程部、项目组、负责审查的中介机构及公司相关管理部门对审计结果进行评审后，由中介机构出具正式审定报告。并由审计部编制《工程竣工结（决）算审核结果通知书》，报给总经理或董事长审核批准后下达，作为工程价款结算的依据。

审计部每年针对中介机构的审定结果，按一定比例安排其它中介机构进行复审。对初审结果与复审结果相差较大的初审中介机构应给予警告及至取消其今后参与审计的资格。复审结果或不需复审的审定结果，由商务部按财务部、工程部、主管总监、财务经理的顺序送相关部门及领导审核签字，报总经理批准后，作为工程价款决（结）算的依据。

第十七条土建工程的验收

土建工程决算完工后，工程部应根据各土建、水暖、电气等各专业情况，组织项目组、公司相关职能部门、监理单位、施工单位进行项目初步验收，初步验收中发现的问题应责令施工单位及时整改。整改后工程部组织各有关单位进行终验收，各方签字后形成终验收报告，工程部应及时将终验收报告报送财务部，作为工程价款结算的依据。

工程质保期后，工程部还应再次组织项目组及相关部门以及施工单位进行工程回访验收，对使用中存在的问题责令施工单位进行整改。整改后工程部组织各有关单位进行质保期终验收，各方签字后形成质保期终验收报告，由工程部及时报财务部，作为支付工程质保金的依据。

土建工程验收后工程部负责将《土建工程投资明细表》的内容转交财务部，由财务技术改造专管人员进行审核，作为财务部转固依据。

第十八条工艺设备等的验收

工艺装备等的验收

工艺装备等的验收由设备科牵头，组织项目组根据合同相应条款规定，负责对工艺装备等进行预验收、终验收，形成验收纪要/报告，作为工艺装备付款审查的依据。终验收合格后，由项目组向商务部提供工艺装备验收报告，由商务部审计。

项目组应会同设备科根据商务部门的审计结果认真填报工程竣工财务决算，按顺序报商务部、工程部、财务部、主管总监、财务经理审核后，经总经理批准，作为转固定资产的依据。经批准的竣工财务决算一式四份，分别由上述部门进行保管。

工艺装备验收合格后，由采购部、设备科向财务部提供《设备投资明细表》，由财务技术改造专管人员进行审核，作为财务管理部转固依据。

第五章项目档案管理及投资后评价

第十九条工程档案管理

工程部应当根据国家对工程建设档案管理的要求，认真整理工程档案，档案应包括项目立项、实施、验收过程的全部相关资料，除按规定向市有关部门报送外，还要按照《重大技术改造项目档案管理办法》规定执行。

第二十条建设工程的投资后评价

投资后评价是总结项目投资经验、评价投资效果的重要步骤，一般应在项目完工交付使用六个月到一年内进行，由商务部牵头负责，组织财务部、工程部、项目组参与投资后评价。评价分析应包括以下内容：

项目工期：分析项目建设实际工期与《项目建议书》差异原因；

投资额控制：分析实际投资与概算、预算、控制预算的差异。

项目分析：按本管理办法审查项目建设过程管控环节的合理性以及《项目建议书》产品、市场、经济效益分析。着重对没有达到建设预期的内容进行说

明，对项目申报、项目立项、项目审批、项目建设、项目验收等关键环节主要负责人进行奖罚。并做好单位生产能力投资分析、设计能力与实际生产能力分析、项目财务分析、对企业核心竞争力影响分析。项目运行中存在的问题、改进建议等。

明确追究责任制，对于在项目设立、招标和实施中，失职、渎职或作弊，给企业造成损失者，要按公司相关规定承担经济责任。

第二十一条本办法自发布之日起实施，以前下发的相关制度和规定若有与本办法相悖之处，以本办法为准。

解释：

1、项目主管领导：公司高层专门负责项目的相关领导，包括董事长、总经理、董事长助理等。

2、项目组：专为项目而成立的工作组，可以抽调公司相关部门全部或部分成员组建。下辖工程部、商务部、采购部、财务部、综合部等部门。

3、主管总监：项目组领导人，对项目组负总责，负责指挥、安排组内各部门工作。

4、项目组负责人：主管总监安排的专为某一工作事项而指派的组内成员，可以是一人，也可以是多人，不分部门、职位，只对委派事项负责。

5、工程部：工程项目归口部门，负责工程的手续办理、建设管理、工程量审核、对接项目组各部门及公司内外各部门、各单位等工作。

6、商务部：负责工程项目招标、对投标单位资格审定、谈判定价、合同签订、造价审计、资金计划、成本分析等工作。

7、财务部：负责项目的收付款、规范资金管理、日常核算、银行结算、税务统筹、账务管理及固定资产的日常管理等工作。

8、采购部：负责项目有关设备及机具的招标、对供应商的质量资格、价格水准、综合能力的评审、谈判定价及合同签订等工作。

9、综合部：负责项目档案资料管理、日常会议记录、工程联系单管理、合同管理、接待工程主管部门的检查并准备资料、参与了解各部门相关工作情况并汇总等工作。

10、设备科：工程部抽调公司设备相关部门的部分人员，专为项目提供设备选型、技术参数、对供应商进行技术能力评估，并负责设备到场进度跟踪、安排付款、运输安装、调试验收等工作。

11、公司相关部门：与某个工作相关的公司部门。

集团公司项目投资管理制度

集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为～保证投资决策的科学性和客观性～规避投资风险～特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯～筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计～编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要～可召集相关部门召开投资项目评审会议～ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后～办理公司内部的立项手续～开展项目的开 发筹建工作～推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后～移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手

续～投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后～管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时～必须提交项目商业计划书～商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的～经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目～严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控～直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目～在对项目出资前～投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况～确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人～并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建～即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后～必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议～如投资项目是集团控股的～必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:

建筑公司内部招投标管理办法

公司内部招标及合同签订管理制度 第一条为加强对本公司的建设工程的管理，进一步规范公司建设工程内部招投标，保障工程及设备、物资质量和安全，降低造价，提高经济效益，结合我公司实际制定本制度。 第二条本办法所称建设工程，是指公司所承建的建筑工程的勘察、设计、施工、监理、设备采购、物资采购等。 第三条单项工程合同估算价在1万元人民币以上的施工项目；设备、人工、物资采购单项合同估算在1万元人民币以上的项目必须进行招标，并按照本办法组织实施。 第四条本办法所称建设工程内部招投标，包括公司已承包的建设工程项目中的施工、调试、人工、设备和物资采购等的招 ^标。 第五条招投标活动必须遵循公开、公正、公平竞争和择优定标的原则，不受各种形式的限制，任何单位和个人不得以任何理由将应招标的工程指定发包，也不能干扰规定中确定的中标结果。投标保证金缴纳为500-3000元，未中标的5个工作日内退还，中标的转履约保证金。 第六条项目部发生的人工、外包、装修装饰等工程全部由项目经理组织三家以上单位（班组），工程部、材料设备科、建筑公司副总、总经理参与，由工程部主持开标。公司采购原材料、 设备等由材料设备科组织三家以上单位，建筑公司副总、工程部、

预算部参与。由材料设备科主持开标。 第七条招标的工作流程： （一）招标申请 由负责部门向总经理提出招标申请，招标的名称、质量、预算价值、人工费等。 （二）招标准备 编制招标文件或工程清单报价表。 （三）发标 向合格的投标人发放招标文件或工程报价清单。 （四）在规定的开标时间和地点，招集所有投标人参与。 （1）公开招标：由公司工程部、项目部发布招标通知。 （2）邀请招标：工程部、项目部向资质条件符合该工程要求的单位发出招标邀请书。 （3）议标：对不宜采用公开招标和邀请招标的特殊工程项目，经公司领导研究决定之后可以实行议标。参加公开招标、邀请招标的投标单位不得少于三家，参加议标的单位不得少于两家。 （五）公司招标小组协商后，初步确认中标候选单位，报有关领导批准。 第八条凡经公司同意批准设立的工程项目经理部或具有营业执照和建设行政主管部门核发的资质等级证书的单位，均可按照本条规定参加与其资质和经营范围相适应的建设工程的投 ^标。 第九条招标书由公司工程部及工程管理部门统一制定。

公司招标管理办法(国有企业适用)

XX公司招标管理办法 （国有企业适用） 第一章总则 第一条为规XX公司（以下简称“公司”）招标采购行为，确保采购质量，降低采购成本，提高招标工作效率，依据《招标投标法》及其实施条例、规章、规性文件和公司采购管理制度的相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条公司招标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，不得将依法必须进行招标的项目化整为零，或者以非采购实施单位所能预见或非采购实施单位拖延造成采用招标所需时间不能满足用户或公司紧急需要的以外原因等其他任何方式规避招标。 第三条公司招标活动根据项目规模和特殊性可实行前置性评审管理，由招标主管部门组织相关部门和专家成立招标活动评审专家组对招标项目围、容、金额及准备情况进行审核评价并确定是否需对拟招标项目开展造价咨询工作，审核通过的，方可进入公司招标流程。 第四条本办法适用于公司本部、分公司和全资子公司以招标方式进行的工程、货物与服务采购活动。 第二章职责与分工 第五条公司XX部为招标管理职能部门，履行下列招标管理职责： （一）拟订招标管理办法； （二）对实施单位要求采用邀请招标采购的方式进行合规性审查； （三）组织公司采购实施单位等确定货物、工程或服务邀请招标的邀请投标人； （四）组织公司招标文件审查，督促指导项目具体实施单位安排现场踏勘、标前会

等； （五）协同有关部门对招标中的投诉或违规行为进行调查并提出处理意见和建议； （六）主持或委托招标代理机构主持公司招标项目开标、评标； （七）审查发布公司招标公告（或投标邀请书）、评标结果公示、中标通知书，督促指导采购实施单位办理合同谈判与签署手续； （八）负责公司招标业主代表评标专家库的建立和更新管理； （九）负责招标项目熟悉招标项目情况的业主代表的选取； （十）其他招标采购管理职责。 第六条工程管理部在公司招标活动中履行下列职责： （一）对涉及工程的招标文件进行审查把关； （二）根据需要配合派出人员作为业主代表参与评审； （三）对相关工程合同的签约进行审查； （四）主持工程项目的验收活动； （五）其他招标采购管理职责。 第七条采购实施单位在公司招标活动中履行下列职责： （一）负责组织设计单位（或相关单位）及招标代理机构编制招标文件； （二）协助招标主管部门组织招标文件审查，具体负责安排现场踏勘、标前会等； （三）协助招标主管部门或招标代理机构组织招标项目开标、评标； （四）负责发起拟订、办理招标工作流程中的各类网上审批流程； （五）负责具体组织合同谈判与签署工作； （六）其他招标采购管理职责。 第八条法律事务主管部门在公司招标活动中履行下列职责：

公司招投标管理办法

合肥百货大楼集团股份有限公司 招投标管理办法(2014版) 为加强合肥百货大楼集团股份有限公司（以下简称集团公司）招投标管理,规范招投标活动，维护招投标双方的合法权益，推行项目集中招标，有效提高投资效益，强化事前、事中监控，根据《中华人民共和国招标投标法》，制定本办法。 一、适用范围 本办法适用于集团公司及各成员企业的招投标活动 本办法按照招标范围划分为以下六类： 1.工程施工类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及的土建、安装、强弱电、给排水、消防、人防、暖通、幕墙、内装饰、LED店招等工程。 2.设备材料采购类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及的空调系统、电梯、监控广播系统、信息系统、大宗材料等大型设备材料采购。 3.咨询服务类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所涉及项目建设管理、工程监理、工程审计、方案及施工图设计、地质勘探、工程测量、各类检测等工程咨询服务。 4.办公及经营耗材类：办公用品及办公设施采购、经营设备采购，计算机硬件设备及耗材、系统软件等信息系统设备采购等； 5.物品回收类：废旧包装材料回收、废旧办公用品回收、废旧设备与线材处理等；

6.业务外包类：保卫、保洁、空调系统清洗维保、节能改造、病虫害治理等。 如遇特殊情况需单独报批，由使用部门或各企业提出申请，报招标投标管理委员会批准。 二、机构与职责 （一）集团公司设立招标投标管理委员会，是集团公司招标的最高决策机构，决定集团公司招标的方针、政策，全面负责集团公司招标投标的监督管理工作。招标投标管理委员会由集团公司董事长担任主任委员，总经理担任副主任委员。设委员5人，由集团公司分管发展、财务、资产工程、营运的副总经理及纪委书记担任。集团招标投标管理委员会主要职责是： 1.依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规制定、修订集团公司招投标管理办法； 2.审批集团及各成员企业招标申请，批准发布招标公告，审批集团及各成员企业评标报告，批准发布中标公示； 3.按照招标项目组成评标小组成员； 4.监督、检查集团及各成员企业各类项目的招标工作； 5.受理投诉，依据相关文件进行调解、仲裁及撤销中标资格，批准列入或移出招标黑名单； 6.定期审核、调整集团公司合格供应商会员库名单。 （二）招标投标管理委员会下设招投标管理办公室，由分管资产工程的副总经理担任办公室主任，资产工程（安全）管理中心负责人、招投标专员作为办公室成员。招投标管理办公室主要负责

投标管理办法实施细则

投标管理实施细则 第一章总则 第一条目的 为增大公司市场占有份额，增加公司业务量，鼓励和鞭策投标团队工作积极性，调动相关人员工作配合的热情，同时提高大家的工作责任心和认真细致的工作态度，特制定以下投标管理实施细则：第二条招投标部主要工作内容 1、造价员负责内装投标报价编制。 2、资审人员负责公司投标项目的标书除报价以外的所有工作。 3、负责公司中标项目的施工合同的起草、签订。 4、项目劳务招标的组织，劳务合同的起草、签订。 5、项目上造价的配合工作。 6、项目上材料核价以及成本控制的配合工作。 7、公司联营项目合同起草、签订工作。 8、公司项目业绩的准备及整理工作。 9、公司CA数字证书的办理、延续，建信网、建设网等投标相关网站持续维护，其他地市州备案工作。

10、公司领导安排的其它工作。 第二章分则 第一节投标 一、投标准备 1、是否准备投标：招标公告发布后，公开招标项目是否投标应请示公司经营副总；若招标为市场人员对接项目，必须填写项目可行性评估表并市场部经理签字后转交经营副总。 2、招标文件转移：经营副总同意投标项目，由市场人员获得招标文件后，第一时间要转给投标部资审主管；公开招标项目则由资审主管安排资审人员购买招标文件。获取招标文件后由资审主管安排具体的资审人员。 3、投标人员：内装项目由招投标造价部经理安排造价人员；外装项目由幕墙设计部经理安排造价、技术人员实施。 4、投标牵头人：每个投标项目均由资审人员担任投标牵头人，负责协调各参与人员（造价、材料询价、技术支持、项目对接、开标、

授权人），传递招标文件给相关人员，落实报价时间、样品准备、招标答疑收集传递、封标等工作，并填写投标信息一览表。 5、开标人：开标人员原则上为授权人，对接项目由商务标或市场部人员担任开标人，具体人员由商务标、市场部经理指定。非对接项目由投标牵头人担任开标人。 6、投标信息一览表：由投标牵头人组织相关参与的人员填写并签字确认，每个人都应认真负责的填写相关内容，务必在规定时间保质保量完成自己的工作，并为此负责，若不能按时完成则承担相应的处罚。 7、踏勘现场及招标答疑：每个投标项目有条件资审、造价及技术标编制人员都必须踏勘现场，并必须提招标答疑。邀请招标造价、技术人员必须提招标答疑，否则对相关人员将处罚50元。 8、标前会：重要项目投标准备阶段必须召开标前会，讨论沟通招标文件中重要信息，落实具体执行人员，落实投标重要时间节点。 二、投标过程 9、商务标的审核：商务标编制人应首先检查无误后交部门经理检查，部门经理应进行全部检查或按比例重点抽查，部门经理检查完成后填写成本测算审核表，签署明确意见（检查中发现的主要问题）并经造价人员调整后报经营副总，经过经营副总检查后方能决定最终投标报价。

公司项目投资运作管理制度

姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 公司项目投资运作管理制度

公司项目投资运作管理制度 第一章项目的初选与分析 第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。 第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：1、市场状况分析；2、投资回报率；3、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；4、投资流动性； 5、投资占用时间； 6、投资管理难度； 7、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；10、投资项目的筹资能力；11、投资的外部环境及社会法律约束。 凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。 第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位（下属公司或公司投资部）提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。 第 2 页共 8 页

第二章总则 第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。 第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。 第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。 第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部（以下简称投资部），其职责范围另文规定。 第三章项目的审批与立项 第八条投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批；100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批；200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批；1000万元以上项目，由董事会审批。 第九条凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。 第十条总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整 第 3 页共 8 页

公司招投标管理办法

合肥百货大楼集团股份有限公司 )版招投标管理办法(2014 为加强合肥百货大楼集团股份有限公司（以下简称集团公司） 规范招投标活动，维护招投标双方的合法权益，推,招投标管理 行项目集中招标，有效提高投资效益，强化事前、事中监控，根 ，制定本办法。据《中华人民共和国招标投标法》 适用范围一、 本办法适用于集团公司及各成员企业的招投标活动 本办法按照招标范围划分为以下六类：

工程施工类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所1. 涉及的土建、安装、强弱电、给排水、消防、人防、暖通、幕墙、 店招等工程。内装饰、LED 设备材料采购类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工2. 程所涉及的空调系统、电梯、监控广播系统、信息系统、大宗材 料等大型设备材料采购。 咨询服务类：集团及各成员企业新建、扩建、改造工程所3. 涉及项目建设管理、工程监理、工程审计、方案及施工图设计、 地质勘探、工程测量、各类检测等工程咨询服务。 办公及经营耗材类：办公用品及办公设施采购、经营设备4.

采购，计算机硬件设备及耗材、系统软件等信息系统设备采购等； 物品回收类：废旧包装材料回收、废旧办公用品回收、废5. 1． 旧设备与线材处理等； 业务外包类：保卫、保洁、空调系统清洗维保、节能改造、6. 病虫害治理等。 如遇特殊情况需单独报批，由使用部门或各企业提出申请， 报招标投标管理委员会批准。 机构与职责二、

（一）集团公司设立招标投标管理委员会，是集团公司招标的 最高决策机构，决定集团公司招标的方针、政策，全面负责集团 公司招标投标的监督管理工作。招标投标管理委员会由集团公司 人，由5 董事长担任主任委员，总经理担任副主任委员。设委员 集团公司分管发展、财务、资产工程、营运的副总经理及纪委书 记担任。集团招标投标管理委员会主要职责是： 《中华人民共和国合同、1.依据《中华人民共和国招标投标法》 法》等相关法律法规制定、修订集团公司招投标管理办法；

公司项目投资管理制度

深圳市达晨创业投资有限公司 项目投资管理制度 （2007年颁布，2009年10月第三次修订） 第一章总则 第一条为了保证公司投资决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化投资程序，加强风险管控，保障公司管理资产的保值与增值，根据电广传媒《创业投资决策管理办法》(修订)，结合本公司实际情况，特制定本《项目投资管理制度》。 第二条《项目投资管理制度》是公司创投流程、管理的基本操作规范及指导制度。 第二章组织设置及职能 第三条董事会 董事会是公司内部投资决策的最高权利机构，负责对拟投资的项目进行公司内部的最终决策。 第四条投资决策委员会 投资决策委员会（以下简称“投委会”）是公司投资管理、决策的常设领导机构，由董事会指定成员担任。投委会负责对本制度进行修订及解释，并对项目的立项、决策进行评审，对制度的执行情况予以监督及考核，实施奖罚。 第五条部门职责 创投部门是项目流程管理的主要责任人。主要职责是对外进行项目的收集、筛选、沟通、谈判、签约及后续跟踪、服务等工作，对内按公司管理规定提供项目的相关资料。 风控部是项目流程管理的主要责任人和投委会的日常事务管理机构，直接对投委会负责。主要职责是代表投委会对投资流程监督、把关，项目的风险监控调查及投资相关事宜的管理。 财务部等相关业务部门主要职责是按照投资管理流程规定，履行相应职责及相关配合工作。 第三章投资流程 第六条创业投资项目遵循以下投资管理流程

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第四章具体投资流程及管理规定 第七条项目信息收集、筛选 创投部门投资经理负责项目信息的收集，内容包括项目方提供的《商业计划书》、项目的行业状况及未来发展趋势、主营业务、所有者资料、近两个会计年度的财务报表等。 投资经理依照自身经验，对项目进行初步分析筛选，有继续跟进价值的项目报部门立项讨论。 投资经理从项目开始接触到最终投资需全程记录《尽职调查底稿》（附件一）。 第八条部门立项 创投部门负责人是本部门项目立项的责任人。 投资经理根据项目信息收集、项目初步尽调及和企业方初步沟通结果，向部门提出立项申请。 部门负责人组织部门成员开会对项目立项进行讨论，按照一人一票的原则，达到或超过2/3人数同意，部门立项通过，投资经理方可进行进一步的尽职调查。同意人数未达到2/3的项目，部门立项不通过，部门投资总监可要求投资经理对项目重新调查或放弃项目。 部门投资总监拥有一票否决权，有权决定放弃项目或暂缓立项。 部门立项须形成会议纪要。参会成员必须在会议纪要上明示其意见（即同意或不同意）并签字确认。 第九条进一步尽职调查 部门立项通过后，项目进入进一步尽职调查阶段。 投资经理是进一步尽职调查的责任人，对项目做进一步的调研和考查。 在进一步尽职调查中，投资经理须注意按照公司行业划分的指导意见，与项目所属行业的投资总监充分合作，对项目进行调查。 尽职调查不合格的项目经部门投资总监批准后终止。 尽职调查符合公司要求，投资经理根据调查情况撰写《尽职调查报告》（附件二）。 第十条投委会立项初审

公司招投标管理制度[1]

公司招投标管理制度 一、制定目的 为了规范公司的招标工作，维护公司的合法权益，提高公司的投资效益和成本管理水平，以合理低价选择合适的中标方，结合本公司实际情况，特制定本管理办法。 二、招标原则 2.1. 客观公正原则：招标过程必须客观公正，有充分的透明度，所有招标决策应由招标领导小组集体公开决策，杜绝暗箱操作； 2.2. 科学合理原则: 选择合作单位时，在技术方面满足要求的前提下，要以合理低价中标（低于成本除外），最低价不是中标的必要条件； 2.3. 实事求是原则: 所有投标单位都要经过资质预审及项目考察，对于在投标过程中弄虚作假的单位坚决不用； 2.4. 择优定标原则: 每次招标都应有充分适量的投标单位参与投标，鼓励公平竞争，择优选择具有充分竞争优势的单位中标; 2.5. 廉洁奉公原则：与招标工作相关的所有员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招投标小组进行客观公正的评价; 2.6 保密信誉原则：投标资料，评标过程等在定标前，都是公司的重要机密，任何人不得泄露，选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司的良好信誉和形象; 2.7 可追溯原则：项目的招标资料（招标文件、答疑记录、评定标评审表、约谈记录等）须及时收集、整理、归档、保管。 三、组织结构与职责分工 3.1 公司成立招标领导小组，招标领导小组是招标工作的决策机构，对招标、评标、定标起集体决策的作用。 3.2招标领导小组成员名单： 组长：白秀姝

成员：王福元、张红涛、庄金生、西伟 3.3领导小组职责： 3.3.1批准招标管理办法及工作程序； 3.3.2批准合约规划； 3.3.3确定参加投标的单位及对其资质等级的要求； 3.3.4审批招标文件、标底、评标办法； 3.3.5确定合同形式； 3.3.6确定合同商务条款中的主要原则； 3.3.7根据评标报告，确定中标单位； 3.3.8决策招标管理工作中的其他事项。 3.4招标领导小组下设招标执行小组，招标执行小组是招标工作的办事机构，负责编写（或组织编写）招标文件及投标单位的资格预审和技术考察并向领导小组报告。 3.4.1招标执行小组成员名单： 组长：白秀姝 成员：王福元、张红涛、庄金生、西伟、其他相关专业人员 招标执行小组办公室设在合同预算部，办公室主任由合约部经理担任。 3.5招标执行小组职责： 1、起草招标管理办法及工作程序报招标领导小组审批； 2、负责与选定的招标代理机构和造价咨询单位的日常工作联系； 3、协助招标代理机构办理招标申请登记、招标通告，代表招标人联系、安排外部招标事宜，并办理各政府招标主办机构要求的相关手续； 4、收集投标单位资料，建立相关信息库； 5、组织标前会、招标答疑及现场勘察； 6、协同招标代理机构编制招标文件、编制工程量清单和招标标底（如果有）； 7、及时向招标领导小组汇报与招标有关的情况； 8、组织开标，根据领导小组的批复，组织与中标单位签定合同。

公司集团招标管理办法

**公司 关于印发《招标管理办法》的通知 公司各单位，机关各部门（中心）： 为进一步规范招标管理工作，公司制定了《招标管理办法》，现予印发，请遵照执行。 **公司 年月日

**公司 招标管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范**公司（以下简称公司）的招标活动，保护公司利益和招、投标活动当事人的合法权益，依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》、《**集团公司招标管理办法》和有关法律法规，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司本部范围内开展的各类招标活动。 第三条招标活动必须遵循公开、公平、公正和诚实守信的原则。任何单位和个人不得将按规定进行招标的项目化整为零，或者以其他任何方式规避招标；任何单位和个人不得以任何方式干涉招标活动。 第二章组织机构与职责 第四条公司成立招标管理委员会，负责指导公司招标管理工作，对招标工作中的重大事项做出决策。 主任：总经理 副主任：招标项目分管领导 成员：财经管理部、企业审计部、纪委监察部、**部、**部、**部等单位相关项目招标单位（部门）负责人。 招标管理委员主要职责：

（一）贯彻执行国家有关招标的法律、法规、政策和上级及集团公司的有关规定，指导、协调和监督各单位的招标工作； （二）审查评标委员会推荐的中标候选人，确定中标人； （三）处理招标工作中的重大事项，对招标工作拥有最高决策权，对招标工作中的违规、违纪行为进行查处。 第五条招标管理委员会下设招标管理办公室，办公室设在企管审计部，企业审计部部长兼任办公室主任。招标管理办公室主要职责： （一）负责招标管理委员会日常工作； （二）负责招标日常管理； （三）负责招标计划、招标方案的审批、登记备案和上报工作，对需要委托招标项目，负责对招标实施单位推荐的招标代理机构审查备案； （四）协助项目招标单位（部门）与中标单位的合同谈判和签订工作； （五）定期对近期的货物、劳务、服务、工程等市场进行调查，对物资采购价格不定期抽查审核。 （六）负责对招投标执行情况进行检查监督。 第六条项目实施主管部门（单位）是招标业务实施主体。 第七条公司招标管理相关业务部门的职责。 （一）**部、**部、**部等专业技术部门负责设备购置、

新版《建筑工程招标投标管理办法》(2017.5实施)

建筑工程设计招标投标管理办法第一条为规范建筑工程设计市场，提高建筑工程设计水平，促进公平竞争，繁荣建筑创作，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程勘察设计管理条例》和《中华人民共和国招标投标法实施条例》等法律法规，制定本办法。 第二条依法必须进行招标的各类房屋建筑工程，其设计招标投标活动，适用本办法。 第三条国务院住房城乡建设主管部门依法对全国建筑工程设计招标投标活动实施监督。 县级以上地方人民政府住房城乡建设主管部门依法对本行政区域内建筑工程设计招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法违规行为。 第四条建筑工程设计招标范围和规模标准按照国家有关规定执行，有下列情形之一的，可以不进行招标： （一）采用不可替代的专利或者专有技术的； （二）对建筑艺术造型有特殊要求，并经有关主管部门批准的； （三）建设单位依法能够自行设计的； （四）建筑工程项目的改建、扩建或者技术改造，需要由原设计单位设计，否则将影响功能配套要求的； （五）国家规定的其他特殊情形。 第五条建筑工程设计招标应当依法进行公开招标或者邀请招标。 第六条建筑工程设计招标可以采用设计方案招标或者设计团队招标，招标人可以根据项目特点和实际需要选择。 设计方案招标，是指主要通过对投标人提交的设计方案进行评审确定中标人。 设计团队招标，是指主要通过对投标人拟派设计团队的综合能力进行评审确定中标人。 第七条公开招标的，招标人应当发布招标公告。邀请招标的，招标人应当向3个以上潜在投标人发出投标邀请书。

招标公告或者投标邀请书应当载明招标人名称和地址、招标项目的基本要求、投标人的资质要求以及获取招标文件的办法等事项。 第八条招标人一般应当将建筑工程的方案设计、初步设计和施工图设计一并招标。确需另行选择设计单位承担初步设计、施工图设计的，应当在招标公告或者投标邀请书中明确。 第九条鼓励建筑工程实行设计总包。实行设计总包的，按照合同约定或者经招标人同意，设计单位可以不通过招标方式将建筑工程非主体部分的设计进行分包。 第十条招标文件应当满足设计方案招标或者设计团队招标的不同需求，主要包括以下内容： （一）项目基本情况； （二）城乡规划和城市设计对项目的基本要求； （三）项目工程经济技术要求； （四）项目有关基础资料； （五）招标内容； （六）招标文件答疑、现场踏勘安排； （七）投标文件编制要求； （八）评标标准和方法； （九）投标文件送达地点和截止时间； （十）开标时间和地点； （十一）拟签订合同的主要条款； （十二）设计费或者计费方法； （十三）未中标方案补偿办法。

投资公司管理制度

投资有限责任公司 管理制度

投资有限责任公司 目录 业务流程指引--------------------------------------------------------------------------- 部门及岗位职责------------------------------------------------------------------------ 工资实施细则--------------------------------------------------------------------------- 财务管理制度 费用管理办法--------------------------------------------------------------------------- 业务流程 1、项目搜集 投资公司的项目主要有三个来源： （1）依托银行、担保公司、资产管理公司相关业务对接； （2）自有资金拥有闲散资金与资金需求方的双方对接；

（3）闲散小量资金的理财客户； 2、项目初审 项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内，对项目进行初步调查，提出可否投资的初审意见并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、服务协议 在要求提供完整的商业计划书之前，项目投资经理应主动与企业签署服务协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书，则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署服务协议。 4、立项申请与立项 项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的，项目投资经理填写《立项审批表》，报公司批准立项。立项批准一般在两个工作日内完成，经批准的项目可以进行调查工作。 5、基本调查 立项批准后，项目风控经理到项目企业进行基本调查，或配合相关单位进行基本调查。 6、协助签订融资资协议 7、对项目企业的跟踪管理 项目生效后，项目投资经理具体负责项目的跟踪管理，除了监控企业经营进展外，还应为企业提供战略性或策略性咨询等增值服务，使企业在尽可能短的时间内快速增值。

公司项目招投标管理制度

山鼎发[2009] 4号 ***项目 招投标管理制度 第一章总则 第一条为了进一步规范公司各类招投标工作，维护公司利益，根据《中华人民共和国招标投标法》和公司的有关规定，制订本制度。 第二条公司范围内进行的工程建设项目（包括基建工程、生产工程、专项资金工程）的勘察、设计、施工、监理以及专项资金其他项目、各类物资（包括办公用品、微机耗材）采购的招投标活动，适用本制度。 第三条以下项目必须进行招标： 1、工程建设项目施工单项合同估算价在20万元以上的； 2、物资采购单项合同估算价在10万元以上的； 3、勘察、设计、监理项目单项合同估算价在10万元以上的； 4、专项资金项目单项合同估算价在20万元以上的工程项目和10万元以上的设备大修、科研项目以及公司安排需实施的项目； 5、单项合同估算价低于1、2、3、4项规定的标准，但项目总投资在50万元以上的。 以下项目可以不招标：

1、公司直接管理或报经公司批准不招标的； 2、公司自营工程； 3、公司自制产品、自修项目； 4、公司内部专业化服务队伍实施项目； 5、国产化、专业化单一厂家实施的项目。 第四条任何单位和个人不得将公司规定应当进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。 第五条公司招投标活动应当遵循国家有关法律法规，应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。 第六条公司负责对所有招投标活动进行全过程监督，并依据国家、集团公司和公司有关规定查处招投标活动中的违规违纪行为。 第二章招标 第七条招标项目必须履行立项审批手续，经公司批准，并落实相应资金。 第八条招标以公开招标和邀请招标方式进行。 采用公开招标方式的，依法必须进行招标项目的招标公告。 邀请招标，应当向三家以上具有相应能力和资信的特定的法人或其他组织发出书面邀请书。 第九条招标公告和招标邀请书应当载明招标人的名称和地址、招标项目的内容、数量、实施地点、工期、获取招标文件的地点、时间、收取的费用和对投标人的资质要求等内容。 第十条符合本制度第三条第一项之规定，但有下列情形之一的，经公司分管领导审批后，可以进行邀请招标、议标或不招标： 1、采用特定专利或专有技术的，或艺术造型有特殊要求的； 2、承包人、供应商、维修厂家或服务方少于三家，不能形成有效竞争的； 3、属于抢险援助及其它紧急项目的; 4、技术含量高，需由社会专业化厂家来完成的。 第十一条公司成立招投标管理办公室，在公司招投标领导小组领导下，具体负责全公司招投标管理工作，组织制订招投标制度，掌握国内外相关法律、法规的有关规定，负责对各招投标业务组织单位进行监督、考评。 根据项目资金渠道和业务性质划分，招投标业务分别由下列职能部门组织

集团招标管理办法实施细则

集团招标管理办法 实施细则 二00四年十月

目录 第一章总则 (4) 第二章机构与职责 (4) 第一节招标领导小组及职责 (5) 第二节地区公司经营班子职责 (5) 第三节招标中心职责 (6) 第四节总承包公司相关部门职责 (7) 第五节甲方相关职能部门职责 (9) 第三章招标立项 (11) 第一节招标计划编制 (11) 第二节招标技术方案 (14) 第四章招标实施 (20) 第一节招标工作准备 (20) 第二节招标文件的编制 (23) 第三节投标单位资格审查 (25) 第四节发标 (27) 第五节招标答疑 (28) 第六节投标单位考察 (29) 第七节截标 (31) 第八节标底价的编制及报批 (33) 第九节回应标的开标、评标 (34) 第十节技术标评标 (36) 第十一节经济标开标、评标 (39)

第十二节综合评定 (48) 第十三节样板封存与设计选板 (50) 第十四节招标结果审批 (52) 第五章招标项目合同价格监控 (55) 第一节合同价格监控的组织机构 (55) 第二节合同的签订 (55) 第三节合同的备案 (56) 第四节价格信息的收集整理 (56) 第五节价格监控信息的应用 (58) 第六节合同的履行和监控 (60) 第六章奖惩规定 (63) 第一节基本规定 (63) 第二节奖励细则 (64) 第三节处罚细则 (64) 第四节奖励和处罚程序 (66) 第五节奖罚补充规定 (67) 第七章附则 (68) 第一章总则5第二章机构与职责5第一节招标领导小组及职责5第二节地区公司经营班子职责6第三节招标中心职责 6第四节总承包公司相关部门职责7第五节甲方相关职能部门职责10第三章招标立项12第一节招标计划编制12第二节招标技术方案15第四章招标实施20第一节招标工作准备20第二节招标文件的编制24第三节投标单位资格审查25第四节发标27第五节招标答疑28第六节投标单位考察29第七节截标 32第八节标底价的编制及报批33第九节回应标的开标、评标 34第十节技术标评标36第十一节经济标开标、评标39第十二节综合评定48第十三节样板封存与设计选板50第十四节招标结果审批52第五章招标项目合同价格监控55第一节合同价格监控的组织机构55第二节合同的签订55第三节合同的备案56第四节价格信息的收集整理56第五节价格监控信息的应用 58第六节合同的履行和监控59第六章奖惩规定63第一节基本规定63第二节奖励细则63第三节处罚细则64第四节奖励和处罚程序66第五节奖罚补充规定66

1企业项目投资管理制度

企业项目投资管理制度 第一章总则 第1条目的 为了加强投资计划管理，明确投资决策权限与投资管理责任，强化投资项目的事前、事中、事后控制，提高投资质量，防范投资风险，提升投资效益，实现企业战略目标，特制定本制度。 第2条使用范围 本制度适用于本企业所有房地产开发项目的投资控制。 第3条投资管理的原则 本企业对投资的管理坚持以下三个原则。 （1）以事前控制为主，其他控制为辅。 （2）预决算的控制应公正、合理、准确、精细。 （3）投资控制贯穿于项目实施的全过程，各实施阶段的投资控制同等重要，不可偏废。 第4条管理职责 （1）投资发展部负责编制投资计划，对投资项目进行评估与选择。 （2）造价部负责投资估算、预算、竣工决算的编制等工作。 （3）项目开发部负责编制《项目投资建议书》及投资项目立项审批等工作。 第二章投资的审批权限 第5条集团控股企业的投资审批权归集团企业，非控股企业由其董事会确定。按照投资项目下管一级的原则，集团企业只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其他企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。 第6条集团企业所属企业的对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的×%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）企业下属二级企业的对外投

资。 第7条固定资产投资项目审批权限 （1）投资在300万元以下的项目由企业自主决定，报企业投资发展部备案。 （2）投资在300万～600万元的项目，由投资发展部调研、论证、审查后审批，报企业总经理办公室备案。 （3）投资在600万～1 200万元的项目，由投资发展部咨询、论证、审查，报总经理审批。 （4）投资在1 200万～3 000万元的项目，由投资发展部论证审查后，由总经理审批，报董事会备案。 （5）投资在3 000万元以上的项目，由投资发展部论证审查，报董事会讨论后由董事长审批。 第8条集团及控股企业设立新企业或参股其他企业、搞新项目开发等，必须事先进行可行性研究，可行性研究的内容包括以下六个方面。 （1）对企业发展战略的影响。 （2）对企业经营的影响。 （3）主要风险和应对措施。 （4）企业的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要。 （5）投资收益。 （6）税务论证。 第9条按规定必须上报审批的项目，由投资单位在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团企业投资发展部。 （1）项目投资申请报告或建议书。 （2）投资企业对投资项目的投资决定或决议。 （3）项目可行性研究报告。

招投标管理制度办法及实施细则

招投标管理制度办法及实施细则

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第一章总则 1、为规范公司的招标活动，加强公司对招标工作的管理，确保合理的工 程投资，保证开发项目的质量、工期等要求的前提下，以合理降低开发成本选择最满意的投标单位，提高企业的投资效益，维护招标单位的权益。 根据国家和地方现行法律法规，并结合公司实际，制定本办法。 2、本办法适用于公司开发项目的施工、材料设备、监理等的招标活动。 3、招标必须遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，严格遵守国家和 地方现行法律、法规，以技术水平、管理水平、社会信誉和合理低价等因素选择。 4、公司相关部门或个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以 其它方式规避招标，严禁将项目发包给不具备相应资质的供方或将项目肢解分包。 第二章职责、权限及工作程序 1、公司招标领导小组是公司招标活动的领导机构，对总经理负责，行使 以下主要职责：A、确定招标方式。B、审定招标计划和招标文件。C、确定单价合同、总价合同或其它合同形式。D、确定投标单位。E、确定评标专家组人数及其成员（法规另有规定除外）。F、评定中标单位。 2、工程部及综合部是各项业务招标工作的主办部门。主要职责或招标工 作程序如下：A、协助代理机构发招标邀请或公告。B、资格预审。C、协

助并审核代理机构编制招标文件。D、协助并审核编制标底或工程量清单。 E、协助代理机构组织标前会、答疑及现场勘察。 F、协助代理机构组织开标、评标、决标。H、办理有关中标手续。L、招标备案。

公司项目投资管理制度

**公司项目投资管理制度 第一章总则 第一条为规范项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、程序化，特制定本制度。 第二条公司及各成员企业在进行各项目投资时，均须遵守本制度。 第三条公司及各成员企业的重大投资项目应由行政办公会议决定可行性方案申报公司董事会审议。董事会批准项目，由投资单位总经理或项目负责人组织实施。 第四条所有投资项目在报批立项之前，有关人员应负有保密责任。 第二章项目的初选与分析 第五条各投资项目的选择应以公司的战略方针和十年规划为依据，符合国家或国际产业导和公司投资结构平衡政策。 第六条投资项目的选择应经过充分调查并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠和有效。 第七条投资项目的建议书和可行性研究报告由拟定的投资主体编写并交公司投资管理部初审，不得越级上报。 第三章项目的审批与立项

第八条投资项目的审批权限，由公司总经理审批后报公司董事会审批立项。 第九条所有投资项目，由公司投资管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核，然后按项目审批权限呈总经理或行政办公会议直到董事会会议，进行复审或全面论证。 第十条由公司总经理主持项目论证会，对项目的合法性、前期工作内容的完整性、基础数据的准确性、财务预算的可行性及项目规模、时机等因素进行实地考察，或聘请专家小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。经充分论证后，凡达到立项要求的重大项目，由行政办公会议或董事会审批立项。 第四章项目的组织与实施 第十一条实行项目经理负责制。各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，委派人对总经理负责；公司投资管理部对项目建设进行归口管理，并对项目建设过程进行跟踪调查、分析和监督。 第十二条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准；项目经理对项目的实施情况负完全责任。 第十三条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，

集团公司招标管理办法实施细则

第一章总则 第一条为加强天河城集团及下属公司的项目招标管理，规范天河城集团及下属公司项目招标活动，保证项目招标遵循公开、公平、公正的原则，维护公司的合法权益，为股东创造最大的经济效益，根据《转发印发广东粤港投资控股有限公司招标管理办法的通知》（粤投[2006]62号），结合本集团的实际，制定本办法。 本办法所称招标包括公开招标及邀请招标。 第二条本办法适用于集团及下属公司组织的招标活动。 第三条本办法所称公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织、个人投标。其招标应通过但不限于当地报刊发布招标公告。 第四条本办法所称邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织、个人投标。其招标应通过天河城网站公开发布投标邀请书，同时可以口头方式通知特定的投标人浏览有关投标邀请信息。 第五条本办法所称招标人，是指依照本办法提出招标项目、进行招标的公司。 第六条本办法所称投标人，是指响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织、个人。 第七条本办法所称项目签约公司，是指项目经办部门所属公司。 第八条招标工作必须严格遵循如下原则： （一）公平、公正、公开及公司利益最大化原则； （二）任何个人及部门不得将必须招标的项目化整为零或以其他方式回避招标。 （三）所有参与招标工作的人员必须严守纪律，保守秘密，严格遵守广控《十八条禁令》。 （四）不得泄漏相关的信息。 第二章招标 第九条进行招标的项目必须具备如下条件： （一）已按审批权限获得批准的项目。 （二）已按国家和地方的有关规定履行了审批手续，获颁批准或许可文件。 （三）已落实项目管理责任人员，并已具备相关的完整技术文件。 （四）资金来源落实，资金安排已获得财务部门确认。 (五) 进行招标的建设项目除满足以上条件外，还必须符合《广东粤港投资控股有