新时代的动态竞争理论与应用

动态塑造企业核心竞争力汇总

当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，打造核心竞争力的秘诀是什么？当中国市场日渐成为国际竞争的主战场时，我们或许要重新思考一个问题了——要想成为全球化的企业，海外扩张是惟一的途径吗？那些活跃在国际市场的知名企业——IBM、三星、索尼等等，他们无一不是打牢本国市场的根基之后，才开始走向海外，继而崛起于全球的。那么对于中国企业而言，如今的中国市场既是决定生存的关键，同时也是培养国际竞争力的重要舞台。因此很多企业已经开始慎重考虑，该如何走向海外，又该如何打造自己的核心竞争力。在本届中国CEO年会上，来自不同行业的领军企业CEO，针对这些问题进行了精彩的论道。其中很多观点给我们极大的启发。小肥羊餐饮集团不惜放慢扩张步伐，把加盟店从六七百家缩减到三百多家，这是出于怎样的思考？国内音响第一品牌锐丰，放弃很多向其他领域扩张的绝好机会，12年只专注于音响行业，这又带给他们什么收获？当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，他们打造自己核心竞争力有哪些独到的秘诀？在多数中国企业希望通过扩张获取竞争优势和市场份额时，他们又该如何取舍呢？论坛主题：中国企业扩张与在全球竞争中的跃进主持人：陈玮：Hay集团大中华区总裁嘉宾：陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师奚君武：美国metrologic公司北亚区执行总裁徐风云：锐丰音响器材有限公司董事总经理王岱宗：小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁你的竞争优势在哪儿？陈玮：根据陈明哲博士的动态竞争理论，企业竞争优势都是暂时的，它会随着时间而消失，各位的企业都是行业内的领军企业，你们如何看待自己的优势？王岱宗：首先是大环境比较好，这几年餐饮企业发展非常快，每年以20的速度增长；其次是小肥羊的商业模式适合扩张和复制，这样的模式在中餐企业里并不多见；第三是小肥羊有比较好的品牌；第四就是管理团队，有经验而且心态开放，愿意去学习。奚君武：metrologic 是家技术型公司，很多人可能不太熟悉，但是我们的产品很常见，有些产品市场占有率在50左右，比如机场行李扫描的条码，超市里商品的条形码，饭店点菜使用的移动设备，还有掌上电脑、移动通信等等。虽然我们公司的知名度不高，但是从产品和市场份额来看，我们的竞争优势非常明显。其实很重要的一点是，我们在中国有非常强的研发和服务团队。为什么说研发在中国有优势呢？因为符合中国市场

三种基本竞争战略的含义

三种基本竞争战略的含义： 第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的优点： 1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 低成本战略的缺点： 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。 低成本战略实施误区： 1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。 第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的优点： 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。 差异化战略的缺点： 1 面临实行低成本战略企业的威胁。

动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题， 那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞 争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是 企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1） 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

分析竞争动态

第九章分析竞争动态 测试题及答案 一、单项选择题 在下列每小题中，选择一个最适合的答案。 1．某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据市场的绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好，钢铁、石油等行业多为此种行业，这些行业属于_________。 A．完全竞争 B．完全寡头垄断 C．不完全寡头垄断 D．垄断竞争 2．在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现_________和赶上最先进的技术。 A．规模经济 B．渠道优势 C．差异化竞争 D．价格优势 3．违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。 A．强竞争者 B．近竞争者 C．弱竞争者 D．“坏”竞争者 4．把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手，这种业务范围导向属于_________。 A．产品导向 B．技术导向 C．顾客导向 D．需求导向 5．企业要通过攻击竞争者而大幅度扩大市场占有率，应攻击_________。 A．近竞争者 B．“坏”竞争者 C．弱竞争者 D．强竞争者

6．_________指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。 A ．市场领导者 B ．市场利基者 C ．强竞争者 D ．近竞争者 【参考答案】 1-6 BADBDB 二、多项选择题 下列各小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部正确答案。 1．市场竞争者包括_________。 A ．市场挑战者 B ．市场跟随者 C ．市场领导者 D ．市场寡头者 E ．市场利基者 2．市场领导者的主要竞争战略包括_________。 A ．阻止市场总需求增加 B ．保护现有市场份额 C ．扩大市场份额 D ．谋求垄断 E ．扩大总需求 3．市场挑战者的主要进攻战略目标包括_________。 A ．攻击市场领导者 B ．攻击供应商 C ．攻击规模相当的公司 D ．攻击中间商 E ．攻击规模较小的公司 4．市场利基者的作用是_________。 A ．拾遗补缺 B ．有选择地跟随市场领导者 C ．见缝插针 D ．攻击市场追随者 1． 6．

现代竞争理论的发展与流派

现代竞争理论的发展与流派 吉林大学商学院吴小丁 【摘要】现代竞争理论的产生是以打破了把完全竞争作为现实和理想竞争状态的传统模式为主要标志的。熊彼特的创新与动态竞争理论，克拉克的有效竞争理论，哈佛学派建立的产业组织论的基本分析框架，芝加哥学派的理论对竞争政策方向的修正，以及新奥地利学派对反托拉斯政策必要性的全面否定，使竞争理论迅速发展，为竞争政策提供了经济学的根据。人们更加注重效率分析，并充分运用局部均衡福利经济学、交易费用经济学、信息经济学和博奕论，深入研究组织行为的福利与效率后果，使垄断问题的研究得以深化。 【关键词】竞争理论现代竞争理论竞争政策反垄断 现代竞争理论的产生是以打破了把完全竞争作为现实和理想竞争状态的传统模式为主要标志的。现代竞争理论不再把竞争作为静止的最终状态，而是作为动态变化的过程。其研究的重点对象也不再是既定前提条件下价格如何决定，以及如何适应现存结构实现均衡，而是实现市场竞争过程的各种竞争要素的组合形式，以及在什么样的竞争形式下能实现技术进步和创新。从此竞争理论才从一般市场理论和价格理论中独立出来。1 一、“完全竞争”批判及动态竞争理论 1、创新理论与动态竞争 熊彼特在《经济发展理论》（1912年）一书中系统阐述了创新理论，并提出了动态竞争的初步观点。对现代竞争理论即动态竞争理论的产生，起了开创性的作用。 熊彼特认为，竞争经济的实现自始至终是一个变动的过程，所以讨论是否在完全竞争的静止均衡状态下可以达到产量最大等问题，几乎是没有价值的。完全竞争不是常规，而仅仅是一种例外。市场竞争实际上是一个“新组合”不断代替“旧组合”的过程，在这一过程中，具有创新精神的企业家则是“创新”、生产要素“新组合”以及经济发展的主要组织者和推动者。熊彼特还认为，“完全竞争不仅是不可能的，而且是低劣的”。因为在完全竞争中，竞争者既没有必要，也没有能力开发新产品、运用新技术，所以完全竞争无法实现经济和技术进步。 熊彼特对竞争理论发展的重要贡献是对竞争过程采取了动态分析方法，认为竞争不仅从时序上看是一个动态过程，更重要的是从内部结构上看，是一个演进的动态过程，是一个创新与技术进步的动态过程。这种分析方法上的革新，得出了与传统竞争理论完全不同的结论：竞争作为一个动态过程最重要的作用是推动创新与技术进步，而承担这一功能的主要角色是大规模生产的企业。大企业由于创新和技术进步形成的垄断，不是真正的垄断，企业利润中包含的垄断盈利，是颁给成功者的奖金。这种企业由于一方面要同原有旧技术、旧产品的企业竞争，另一方面受到潜在竞争的威胁，因此实际上仍处于竞争之中，“哪一种垄断都不是可以高枕无忧的”。所以从长期的动态过程看，由于竞争压力和运用新技术、新生产组织形式，这些大规模生产企业决定的“垄断价格”并不

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；

(竞争策略)新7S竞争战略模型

进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改变竞争规则（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示战略意图（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），

波特的竞争战略模型

波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先

动态竞争-竞争行动和竞争反应

动态竞争：竞争行动和竞争反应 动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。 1 此项研究的成立具备两个基本的前提条件： ●竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好 的理解和管理。 ●对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预 测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。 这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了Michael Porter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。 图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：2 1.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张 局势所固有的相互竞争关系的方法） 2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力 3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应 4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果 在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。 反馈 图表1 －动态竞争的构架 以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。

公司间的对抗：竞争的双向思考 把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。3 公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。而这些战略是通过实施对消费者有直接影响的市场行为或采取能够影响公司能力或运作的内部措施这些战术或者手段得到实现的。市场行为包括打入新的地区性市场、发放赠品、调整价格或开发上市新产品；内部措施通常是产品的研究和开发、全球性的采购主动权，或新的组织结构。4 然而，现实是，任何一个公司在竞争中获取的优势都将随着时间的推移在对手的反击过程中被淡化消退。这也就意味着，竞争优势是有时间依赖性的，转瞬即逝。比如说，如果一家公司成功地在市场上推出了一款新的产品，不久之后，其竞争对手势必会紧跟着在市场上推出同类型的类似产品。同样，当一家公司开始减价销售，很快就会有另一家公司跟风减价或者以更低的价格促销产品。我们可以将此种关系体现在一个曲线图标里，以时间和竞争手段为横竖轴的曲线图来体现其在那个时间段内的经济报酬（参看图标2）。5 图表2. 竞争行为经济回报与时间曲线图 竞争行为的持续周期包括以下三个阶段：开创（T l），开始着手这个行为；宣传（T e），当这个行为已经行成并且开始产生经济回报；接着下滑（T d），当其竞争对手开始反击，随之消弱了从初期效应中获取的效益。图表2诠释了进攻型公司从竞争行为中获取的总价值的多少取决于此公司最大化其宣传期长度的能力，即T e。从图表我们应该能留意到另外一点，就是即使是在下滑期，仍然有正面的经济回报，这样看来，图表中的整个梯形面积构成了在竞争行为中产生的经济回报。

基本竞争战略有三种

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设

动态环境下的企业战略管理

动态环境下的企业战略管理 前言 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。国内学术界对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。西方国家研究的较中国深入。由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的

战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力量。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前迫在眉睫的课题。本文将就我国中小企业如何打造核心竞争能力加以论述。以期对我国现有的中小企业在发展提供一些有用的建议。 一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状 (一)动态环境的定义 动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。其主要特征是变化。 （二）动态环境下企业战略管理的现状 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是变化是不可避免的。企业的战略变化

波特三大竞争战略

波特三大竞争战略 成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。 专一化战略 专一化战略 专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 专一化战略概述 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 专一化战略的前提思想 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。

动态竞争的内涵

动态竞争的内涵：动态竞争就是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，并表示企业的战略制定和战略实施在本质上都是动态的 战略实施的原则：坚持目标，适度合理，统一领导、统一指挥，权变的原则 战略实施的步骤与任务：1实施启动阶段，将企业战略管理的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动大多数员工实现新战略的积极性和主动性。2实施规划阶段，将组织战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略及方针等。3实施运行阶段，保持始终如一的顾客取向，持续不断的改善员工的整体意识，保证企业的理念文化与价值观以及执行的坚决性4控制与评估阶段，建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差等。 组织结构：是指关于组织在运行过程中涉及的目标、任务、分工协作、权利、结果以及相互关系的系统 麦肯锡7s理论模型 全面预算管理的含义：是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算和财务预算。 战略控制的作用：1对战略实施的过程进行控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略管理的有效实施。2战略控制能力的强弱和效率的高低反过来又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。3战略管理的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈信息，帮助战略决策者明确决策中那些内容是符合实际的，正确的，那些是不正确的不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4战略的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。 战略实施过程的三种控制类型：战略控制，战术控制，作业控制 战略控制的内容：1设定绩效标准2绩效监控与偏差评估3设计并采取纠正偏差的措施，以顺应不断变化着的条件，保证企业战略的圆满实施4监控外部环境的关键因素5激励战略控制的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性，从而保证企业战略实施的切实有效

迈克尔·波特竞争战略五大要点

迈克尔·波特竞争战略五大要点.txt我不奢望什么，只希望你以后的女人一个不如一个。真怀念小时候啊，天热的时候我也可以像男人一样光膀子！迈克尔·波特竞争战略五大要点 作者：刘昆芮新国发布时间：2005-8-20 迈克尔·波特竞争战略五大要点 迈克尔·波特五力模型 迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 2、三大一般性战略 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

伯特兰德(Bertrand)价格竞争模型

伯特兰德（Bertrand ）价格竞争模型 伯特兰德模型是由法国经济学家约瑟夫·伯特兰德（Joseph Bertrand ）于1883年提出的一个竞争模型。它是分析寡头垄断市场上企业价格竞争的模型，这与古诺竞争模型是不同的。 古诺模型是把产量作为企业决策的变量，是一种产量竞争模型。实际上，在企业的实际竞争过程中，定价是企业决策更基本的战略，每个企业所面临的消费者需求的大小往往取决于其定价。特别是当市场上企业的数量较少时，企业在定价策略上的差异对企业产品需求的影响更为明显。因此，伯特兰德模型对于研究寡头垄断企业的价格竞争行为的特征及其影响具有重要作用。 一、生产同质产品的伯特兰德竞争模型 假定市场上只有两家企业：企业1和企业2，双方同时定价，它们生产的产品完全相同（即同质），寡头企业的成本函数也完全相同：生产的边际成本等于单位成本c ，且假设不存在固定成本。市场需求函数()P D 是线性函数，相互之间没有任何正式的或非正式的串谋行为。 由于两个寡头垄断企业生产的产品同质，因而具有完全的替代性，所以两个企业中定价低者将获得所有需求，而定价高者将失去整个市场；如果两个企业定价相同，则他们将平分市场。 即若有企业1、企业2两企业，若企业1的定价1P 低于企业2的定价2P ，则企业1获得的需求)(1P D 将是整个市场的需求，而企业2的市场需求则为零；若双方定价相同，1P =2P =P ，则双方将平分市场，都将获得相当于整个市场需求量的一半，即2 1()P D 。 在上述情况下，两个企业中每一个企业的最优定价战略取决于其对另一家企业定价的推测。 （1）假设企业1预计企业2的定价将高于垄断价格，那么企业1的最优战略是按照垄断水平定价，此时它将获得所有的需求和垄断利润（即可能的最大利润）。

企业三种基本竞争战略

企业三种基本竞争战略(2008-06-23 19:27:06) 标签：总成本领先战略差异化战略聚焦 分类：个人收集战略财经 1.overrall cost leadership strategy 总成本领先战略 2.differentiation strategy差异化战略 3.focus strategy 聚焦战略 成本领先战略（Overall cost leadership） 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用；

动态战略能力及其决定因素.

动态战略能力及其决定因素 在新经济时代背景下，企业外部环境不断的变化其市场竞争也非常激烈。企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公司内形成动态战略能力。本文主要从动态战略能力的定义及其决定因素来进行阐述。一、动态战略能力的概念彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”也就是说，企业之间的竞争，关键是能力竞争。最终要想在竞争中胜于对手，则应从企业拥有的资源和能力出发，而且要把战略和能力有效地结合。我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力，并且远期能力则关系着企业的持续发展。因为以往的积累形成现在的能力，而对现在能力的不断改进与创新，则必须以动态能力（动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力。）的方式进行管理，才能形成动态战略能力。什么是动态战略能力呢？笔者认为，企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说，并随着市场环境不断变化或在动态环境下，企业能够创造高于市场价值的战略，获得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性，就可以认为该企业具有动态战略能力。它是企业成长过程中积累性学识，包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面，但起决定作用的还是企业最高管理层的洞察力和贯彻力。洞察力和贯彻力，通俗地讲就是眼光和行动。眼光包括理念、视野和判断，即对未来的发展能看多远、多宽、多深。行动是对目标的规划和追求、百折不挠的韧性和持之以恒的努力。GE的韦尔奇和IBM的郭士纳不久前退休的世界级企业领导人为我们提供了最佳案例，这两人的相同之处在于，都是在公司内靠运用动态战略能力，把正在走下坡路的大公司重新变成世界最具竞争力的一流公司。所以说，企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低，是否能将这种战略能力以动态的模式实施。二、动态战略能力决定因素在动态环境下，企业必须培育或拥有动态战略能力。而企业动态战略能力决定因素主要是由动态环境、企业家战略能力、动态能力、学习力等要素组成。下面主要针对以上因素进行阐述。1、动态环境动态环境是指企业所处的宏观经济环境（包括政治、经济、社会环境）、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异，这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态，其主要特征是动态变化。在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，企业战略制定、选择与管理的问题也就相应成为非常关键的问题。首先，动态环境使企业战略内容（包括经营范围、资源分配、竞争优势）的变化；其次，企业战略变化也会导致企业内外部环境的变化。因为企业总是身处于竞争激烈与动态经济环境中，企业所处动态环境对于竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理。由于环境的动态、多变性，产业环境对企业战略能力的获得和维持的影响力取决于他

网络运营商动态竞争战略分析

网络运营商动态竞争战略分析 网络型产业,具有网络效应、用户转换成本等独特技术经济特征,具有自然垄断性,普遍正在经历着管制放松和引入竞争的产业治理改革。同时,随着管制演进,网络运营商之间的竞争呈现出显著的动态竞争特点,竞争互动频繁。网络竞争的动态化,对网络运营商竞争战略提出了创新挑战。在此背景下,结合管制演进背景,融合产业组织、网络竞争、动态竞争等理论和应用非合作博弈分析等工具,对于网络运营商的动态竞争战略分析理论、思路和方法展开探索性研究,对于塑造网络运营商理性战略思维和提高新竞争环境下动态战略适应能力,具有积极的理论研究意义和实用价值,有利于丰富竞争战略理论,以及指导网络运营商参与动态竞争实践。 论文着重对动态竞争条件下网络运营商的动态竞争战略展开研究,将基于非合作博弈的动态竞争互动和竞争行为分析纳入战略分析内容,并主要以代表性的移动电信市场竞争为应用研究背景。首先,对网络型产业和网络市场及其特点进行了界定和分析,识别了产业的主要参与主体及其关系。然后,对网络型产业,特别是移动电信产业的自然垄断管制理论和实践演进背景进行了综述,指出管制放松和竞争程度提高是当前网络型产业发展的必然趋势。论文把对网络市场竞争的分析视角分为产业治理和微观网络运营商的不同层面。 进而,分析了网络竞争的动态化发展对传统战略理论提出的挑战,提出网络运营商应制定动态竞争战略和实现战略过程的一体化。论文还对动态竞争战略理论及其分析思路和方法进行了综述和评价。论文研究了我国产业治理中出现的双重委托代理链问题,提出产业绩效不仅取决于管制、产权等产业治理层面的制度安排,也取决于微观层面网络运营商参与竞争的努力程度,明确了研究的必要性。论文重点对网络运营商的动态竞争战略分析理论进行了研究,提出了包括结构要素、资源要素、规则要素和动态要素在内的网络运营商动态竞争战略要素分析框架,融合传统结构主义和资源基础的战略分析思想和方法,纳入竞争互动分析和竞争者分析,与基于生命周期的动态战略一体化过程模型结合起来,采用非合作博弈分析作为竞争互动分析的主要工具,相对于传统竞争战略分析能够更好地适应动态、不确定的网络竞争格局。 在此基础上,概括了国内外移动电信竞争发展及其特点,提出了基于博弈模