动态竞争理论解读

动态竞争理论解读

对于常年在市场中摸爬滚打的企业主和职业经理人群体而言，什么事让他们最频繁焦虑？答案毫无疑问是竞争，尤其在一个逐渐公平、开放的经济环境下，任何一个行业的利润都会因竞争对手的急剧涌入而被无限拉低、直至达到饱和而不得不形成相互忍耐的结构。

而且眼下还有一个更令人焦虑的问题摆在众企业主和职业经理人面前。由于这个时代的特质是信息膨胀化、节奏快餐化、整合高效化，导致“快、更快、更加快”长期成为市场竞争的主趋势。同时，在高速剧烈的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不再能像传统做法那样去从容考虑如何建立企业的长期优势，而不得不把更多的视线聚焦于在短期内进行攻击和响应竞争对手。所以，如何发起并应对同行业间预谋式的市场举动，如何通过一次又一次的蚕食、鲸吞等战术来达到扩占市场等，就成为了摆在决策者案前的普遍难题。

事实上，传统的静态分析理论，如波特的五力模型已不足以分析并解释上述商业现象。很多在现实中具备强大竞争力元素的企业突然在同行市场竞争中倒下，一些名不见经传的小企业却在快跑中脱颖而出，而诚如司徒达贤（台湾政大企业管理学系教授、财团法人商业发展研究院董事长、亚洲最早主攻企业战略者）所言，在动态年代，企业决策者单从如何建立长期优势地位的惯性思维已缓不救急，必须考虑何时是发动攻击的最佳时机、采取何种攻击方式、如何响应对手攻击，谁在影响等微观策略问题。

在此背景下，陈明哲的动态竞争理论不以传统的静态分析思路切入，而以入微的企业竞争行为形态为基本元素，构建攻击、响应的对偶关系，定量分析之间的微妙关系，由此切入，尔后引伸出厂商层次间的竞争方式，最终延伸发展至集团的总体层次竞争态势讨论，并在这一连串过程中分析竞争策略的决策组合模式。

如何对待个体竞争

陈在其著作之始便思索一个问题，一个简单的竞争行为所带来的响应是什么？我们把这个假设放到现实语境中，如果你是一位正在做某个决策的企业管理者，你试图用这个决策行为来增加企业在市场的占有率，并打击你的主要竞争对手，首先要问的是：你能否预测该决策行为会如实产生预期正向、积极的效果，你如何能够确保竞争对手不会对你造成干扰，并引起不必要的过度对抗。

应该说，上述问题在市场博弈中司空见惯，所有决策者都在考量：如何降低决策行为的不利于自己的外部竞争风险，如何延迟竞争对手的跟进反应。可陈明哲在一对一的对偶竞争关系中，还进一步明确提出行动者如何有效限制竞争者的行为。陈认为，一个竞争行为本身的明显度，竞争对手响应该行为的困难度，以及受该行为攻击市场的重要性三个因素是引发群体竞争响应的诱因，如果决策者想降低决策行为的外部对抗风险，减少竞争对手的跟进响应以期降低因对抗带来的过度资源消耗，就应该在上述三个因子上去多做思考，陈随后还在自己的研究样本中用数据阐述了该变化趋势。

放到实际的市场角度考量，陈的上述观点也并不难理解，当决策者的一个竞争行为明显程度愈高，该行动被市场竞争对手察觉及响应的几率必然越大，例如某公司在全国各地四处挖人开设新产品业务，并打算召开新闻发布会，该行为必然引起业内高度警觉；

决策行为可模仿性越强，对手响应该行为的难度就越低，也就使得竞争对手响应的几率越大，比如国内家电厂商常年的“白刃”价格战，因为简单，所以集体响应，任意使用；当决策行为所攻击之市场越重要，竞争对手的响应几率必然越大，例如美的进军空调市场，作为以空调为单一主营市场的格力必然高度警觉，并在渠道上响应美的之举措，进行惨烈拉锯战。

对于上述这些概念，我们也相信，常年经历市场竞争的职业经理人已经耳熟能详，不过，许多经理人在实际市场操作时过多依赖传统惯性经验来进行，而非相对客观、精细地分析推理，陈的大量定量推论对经理人群体如何树立清晰的逻辑架构有直接的裨益。

同时，在规

避过度对抗

风险中，陈

给出了简洁的操作建议。他认为，决策者应采取细致的竞争行为，通过某些微妙且审慎算计的攻击行为，比如厂商采取某些隐秘、难以响应且锁定市场边缘区域的竞争行动，来创造“不对称性”，获得持续的报酬；如果必须进攻对手的腹地市场，就应该尽可能释放某种信号以模糊目标，限制和干扰对手的判断，延迟对手的跟进响应，而所采取的方式也应该朝短期难以被模仿的方向靠拢。

谁在影响厂商层面的竞争

以上引述的是单个行为的微观动态竞争关系，延伸到厂

商层面，陈提出了另一个有趣的观点：什么因素在影响

厂商竞争力？这也是企业主和经理人群体经常遇到的问

题，对于企业这个组织本身，尤其在纷繁复杂的日常博弈中，哪些因素会影响企业的外在竞争能力。

陈认为，竞争行动的策略性程度、组织结构的复杂性、企业的外部导向程度、厂商拥有的资源宽裕程度以及高层经理人的经验水准均与厂商响应效率有关。

在其研究中，通过试验推论清楚表明了一个动态逻辑，当厂商的竞争行动策略性含量越高，竞争企业响应可能几率越小，倘若觉得上述概念有些抽象，放到现实语境中大家便会容易理解。一般说来，在实际企业层面，策略性行为被定义为是企业对常涉特定、独特资源的重大承诺，且不容易被撤销和执行，比如某厂商为进军新市场重新在企业内部定位了自己的事业范畴和开设了新的事业部，这往往不容易撤销；而战术性行为则为一般的调整行为，涉及的资源较少，能够较快撤销，比如企业日常开展的广告促销活动。所以从难度系数而言，策略性行为难度较高，不容易被竞争对手模仿响应。

另外，企业组织架构越庞大，机构设置越复杂、越专业化，这对提高企业自身响应市场竞争行为并无帮助；而外向导向型程度越高的企业由于接触的客户面广（比如以行销、服务为核心的企业），所以响应其市场竞争性行为的几率也越高；在厂商拥有的资源宽裕方面，面对竞争危机时，资源宽裕的厂商并不能证明它比资源受限的企业更具有响应竞争的能力；在团队方面，高层经理人团队的经验水

准越高，越能提高响应竞争的几率，而团队结构背景异质性越高，在竞争行为中发起的攻击强度越高，也越大胆。

在这里面，陈还深入探索了厂商规模的大小与实际市场竞争响应间存在何种关系。如何在不同规模的组织体系中提高绩效能力，也是众多职业经理人关注的实践问题之一。在现实语境中，经营者会经常看到两种在规模概念影响下的市场竞争格局，一种是大鱼吃小鱼，比如国内啤酒业，青岛、雪花大肆并购地方啤酒厂，通过兼并做大规模；还有一类则是小鱼蚕食大鱼，例如吉利收购沃尔沃。

从中引出的问题是，小企业和大企业之间在竞争行为上各自的特质是什么？陈通过研究梳理出一个较为清晰的对比趋势。他认为，相比大型规模的企业，小型规模的企业在竞争行动上的主动性较高、执行速度较快、明显性较低，从实际市场考虑，这也是小型组织企业无需承担结构复杂的体制优势；同时。大型厂商采取的竞争方式更遵从典型倾向，因为大型企业的规模往往使其承受各种利益关系人的广泛注意，为了维持众多利益关系人的信心和支持以及业内荣誉。大型厂商被时刻忠告不要从事非传统、离经叛道的竞争性行为。

陈在这方面的研究对于众多辗转于企业的经理人和创业者本人而言有一定的参考性，因为在职业生涯中，经理人跳槽或自主创业是常态，作为管理者，如何在不同规模的企业中转换角色定位尤显重要，比如小公司的竞争套路是否能在

大公司适用，大公司的操作习惯是否可嫁接于小公司，各自团队习惯如何重塑等等，都是需要慎重权衡的。

总体层面如何调度资源

上到总体层

面，之前一对

一的竞争行

为和厂商层

面的点、线分析已不足支撑这个高度，尤其在多元化的市场环境中，一家企业涉及数个行业，不少大型企业甚至彼此在多个领域间进行高密集度的竞争，所以其复杂性已不可与单个举措同日而语。而且，对于大多数规模较大的企业而讲，多元化所形成的多点竞争是常态模式，也正因为如此，这种多点交织的市场往往呈现出信息不对称、不确定、难透明的特质；另一方面，一家规模较大的企业或许拥有的宽裕资源较多，涉及的市场较为复杂，但作为企业的决策者，其本人及其团队的精力不可能如资源般多，事实上，有限的决策能力限制了企业在外部资源配置上的聚焦能力。

此时，如何将有限的决策力转化成优化的资源配置策略，并通过这种资源再配置方式去达到多重市场竞争上的优势，便成为了企业间竞争获胜的关键，而且这也是大型企业掌舵者所必须理解并把握的技能。

对此，陈在其总体层面的研究中提供出了这样一种企业资源配置思路——资源转向策略，通俗地解释其含义，便是厂商如何通过自己的资源配置举措来影响目标对手的决策，并左右对方有限的精力投入和资源配置，从而来为己方获益；同时又不至于引发企业间在多重市场的全面对抗，以避免资源被过度消耗。

下面，我们把陈的上述抽象策略放到具体语境进行描

述。我们假设这样一个简化的现实多重市场竞争场景，

厂商A与B都有资源投入到X市场与Y市场进行产品竞

争，在此条件下，厂商A不想引起双方在X、Y市场的

全面对抗，又想在X市场扩张其市场占有率，怎么办？

对此，陈在其研究中，提出了三种资源配置的简化策略——正向攻击、伪装、“谋略棋”。

第一种方式是“正向攻击”，厂商A向X市场投入大量资源，强烈释放信号施压于B，甚至抽离在Y市场的资源投入X，所以当A配置于此的攻击资源愈多、强度愈大、市场利益愈多时，B选择撤出该领域的可能性越高。

第二种方式是“伪装”，A目标是扩张市场X的影响力，但他没有采取直接攻击对手B在X市场的举措，而是攻击B的Y市场，吸引厂商B的注意，当A 投入Y市场的资源越多，行动越明显时，如果Y市场是B的核心市场，那么B 从X撤出资源保护Y的可能性越大，最终让A实现在X市场的统治力机会也越大。

第三种方式是“谋略棋”，厂商A的目标是扩张市场Y的影响力，为了减少阻力，A明显牺牲了其焦点市场X的地位，清楚地向竞争对手B表达出自己将从市场X撤走资源，并希望B涌入市场X，然后A将转移的资源投入到目标市场Y，降低被B阻击的风险。

上述三种方式实际便是孙子兵法中的打草惊蛇、声东击西、以退为进。我们可以在现实商战中举例，譬如蓝色巨人IBM的转型之路用的即是“以退为进”战略。当年的IBM一口气放弃多年心血的PC市场，整个将PC部门打包卖给联想，让联想与惠普、戴尔等企业去争利薄如纸的PC制造业，而自己全力投入资源向服务业转型，而后的事实一如其所愿，联想获得IBM的资源后，在X市场瞬间庞大起来，并成功拖住惠普、戴尔等PC公司，让几家企业继续缠斗在低利润的X市场，难以分神对IBM转型造成干扰。

顺便提一下，陈教授精读孙子兵法七回。在课堂上是用一、二、三来讲他的动态竞争的，妙语连珠。限于篇幅，此处未能尽述。中国的企业家们，大都读过

孙子兵法，动态竞争对于你们来说，或出于集体无意识，或出于长期的精心揣摩，都不难理解。但可能你们不一定理解动态竞争对于国际管理理论的意义，不能理解动态竞争在国际管理学坛中的意义，没有具体体会过那些精彩逻辑论证过程。又如司徒达贤所说，在国际学术界，正式以严谨的实证研究与论述，提出此一新典范的，是陈明哲。

?世界经理人：自1999年创立以来，世界经理人网站(https://www.docsj.com/doc/ca11926394.html,)致力于引导职业经理人实现卓越管理，以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。

动态塑造企业核心竞争力汇总

当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，打造核心竞争力的秘诀是什么？当中国市场日渐成为国际竞争的主战场时，我们或许要重新思考一个问题了——要想成为全球化的企业，海外扩张是惟一的途径吗？那些活跃在国际市场的知名企业——IBM、三星、索尼等等，他们无一不是打牢本国市场的根基之后，才开始走向海外，继而崛起于全球的。那么对于中国企业而言，如今的中国市场既是决定生存的关键，同时也是培养国际竞争力的重要舞台。因此很多企业已经开始慎重考虑，该如何走向海外，又该如何打造自己的核心竞争力。在本届中国CEO年会上，来自不同行业的领军企业CEO，针对这些问题进行了精彩的论道。其中很多观点给我们极大的启发。小肥羊餐饮集团不惜放慢扩张步伐，把加盟店从六七百家缩减到三百多家，这是出于怎样的思考？国内音响第一品牌锐丰，放弃很多向其他领域扩张的绝好机会，12年只专注于音响行业，这又带给他们什么收获？当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，他们打造自己核心竞争力有哪些独到的秘诀？在多数中国企业希望通过扩张获取竞争优势和市场份额时，他们又该如何取舍呢？论坛主题：中国企业扩张与在全球竞争中的跃进主持人：陈玮：Hay集团大中华区总裁嘉宾：陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师奚君武：美国metrologic公司北亚区执行总裁徐风云：锐丰音响器材有限公司董事总经理王岱宗：小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁你的竞争优势在哪儿？陈玮：根据陈明哲博士的动态竞争理论，企业竞争优势都是暂时的，它会随着时间而消失，各位的企业都是行业内的领军企业，你们如何看待自己的优势？王岱宗：首先是大环境比较好，这几年餐饮企业发展非常快，每年以20的速度增长；其次是小肥羊的商业模式适合扩张和复制，这样的模式在中餐企业里并不多见；第三是小肥羊有比较好的品牌；第四就是管理团队，有经验而且心态开放，愿意去学习。奚君武：metrologic 是家技术型公司，很多人可能不太熟悉，但是我们的产品很常见，有些产品市场占有率在50左右，比如机场行李扫描的条码，超市里商品的条形码，饭店点菜使用的移动设备，还有掌上电脑、移动通信等等。虽然我们公司的知名度不高，但是从产品和市场份额来看，我们的竞争优势非常明显。其实很重要的一点是，我们在中国有非常强的研发和服务团队。为什么说研发在中国有优势呢？因为符合中国市场

动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题， 那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞 争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是 企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1） 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

分析竞争动态

第九章分析竞争动态 测试题及答案 一、单项选择题 在下列每小题中，选择一个最适合的答案。 1．某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据市场的绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好，钢铁、石油等行业多为此种行业，这些行业属于_________。 A．完全竞争 B．完全寡头垄断 C．不完全寡头垄断 D．垄断竞争 2．在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现_________和赶上最先进的技术。 A．规模经济 B．渠道优势 C．差异化竞争 D．价格优势 3．违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。 A．强竞争者 B．近竞争者 C．弱竞争者 D．“坏”竞争者 4．把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手，这种业务范围导向属于_________。 A．产品导向 B．技术导向 C．顾客导向 D．需求导向 5．企业要通过攻击竞争者而大幅度扩大市场占有率，应攻击_________。 A．近竞争者 B．“坏”竞争者 C．弱竞争者 D．强竞争者

6．_________指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。 A ．市场领导者 B ．市场利基者 C ．强竞争者 D ．近竞争者 【参考答案】 1-6 BADBDB 二、多项选择题 下列各小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部正确答案。 1．市场竞争者包括_________。 A ．市场挑战者 B ．市场跟随者 C ．市场领导者 D ．市场寡头者 E ．市场利基者 2．市场领导者的主要竞争战略包括_________。 A ．阻止市场总需求增加 B ．保护现有市场份额 C ．扩大市场份额 D ．谋求垄断 E ．扩大总需求 3．市场挑战者的主要进攻战略目标包括_________。 A ．攻击市场领导者 B ．攻击供应商 C ．攻击规模相当的公司 D ．攻击中间商 E ．攻击规模较小的公司 4．市场利基者的作用是_________。 A ．拾遗补缺 B ．有选择地跟随市场领导者 C ．见缝插针 D ．攻击市场追随者 1． 6．

现代竞争理论的发展与流派

现代竞争理论的发展与流派 吉林大学商学院吴小丁 【摘要】现代竞争理论的产生是以打破了把完全竞争作为现实和理想竞争状态的传统模式为主要标志的。熊彼特的创新与动态竞争理论，克拉克的有效竞争理论，哈佛学派建立的产业组织论的基本分析框架，芝加哥学派的理论对竞争政策方向的修正，以及新奥地利学派对反托拉斯政策必要性的全面否定，使竞争理论迅速发展，为竞争政策提供了经济学的根据。人们更加注重效率分析，并充分运用局部均衡福利经济学、交易费用经济学、信息经济学和博奕论，深入研究组织行为的福利与效率后果，使垄断问题的研究得以深化。 【关键词】竞争理论现代竞争理论竞争政策反垄断 现代竞争理论的产生是以打破了把完全竞争作为现实和理想竞争状态的传统模式为主要标志的。现代竞争理论不再把竞争作为静止的最终状态，而是作为动态变化的过程。其研究的重点对象也不再是既定前提条件下价格如何决定，以及如何适应现存结构实现均衡，而是实现市场竞争过程的各种竞争要素的组合形式，以及在什么样的竞争形式下能实现技术进步和创新。从此竞争理论才从一般市场理论和价格理论中独立出来。1 一、“完全竞争”批判及动态竞争理论 1、创新理论与动态竞争 熊彼特在《经济发展理论》（1912年）一书中系统阐述了创新理论，并提出了动态竞争的初步观点。对现代竞争理论即动态竞争理论的产生，起了开创性的作用。 熊彼特认为，竞争经济的实现自始至终是一个变动的过程，所以讨论是否在完全竞争的静止均衡状态下可以达到产量最大等问题，几乎是没有价值的。完全竞争不是常规，而仅仅是一种例外。市场竞争实际上是一个“新组合”不断代替“旧组合”的过程，在这一过程中，具有创新精神的企业家则是“创新”、生产要素“新组合”以及经济发展的主要组织者和推动者。熊彼特还认为，“完全竞争不仅是不可能的，而且是低劣的”。因为在完全竞争中，竞争者既没有必要，也没有能力开发新产品、运用新技术，所以完全竞争无法实现经济和技术进步。 熊彼特对竞争理论发展的重要贡献是对竞争过程采取了动态分析方法，认为竞争不仅从时序上看是一个动态过程，更重要的是从内部结构上看，是一个演进的动态过程，是一个创新与技术进步的动态过程。这种分析方法上的革新，得出了与传统竞争理论完全不同的结论：竞争作为一个动态过程最重要的作用是推动创新与技术进步，而承担这一功能的主要角色是大规模生产的企业。大企业由于创新和技术进步形成的垄断，不是真正的垄断，企业利润中包含的垄断盈利，是颁给成功者的奖金。这种企业由于一方面要同原有旧技术、旧产品的企业竞争，另一方面受到潜在竞争的威胁，因此实际上仍处于竞争之中，“哪一种垄断都不是可以高枕无忧的”。所以从长期的动态过程看，由于竞争压力和运用新技术、新生产组织形式，这些大规模生产企业决定的“垄断价格”并不

纺织服装行业竞争者动态分析报告

纺织服装行业竞争者动 态分析报告 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

纺织服装行业竞争者动态分析报告（2007-2008） 1董事会报告分析 1.1雅戈尔（600177） 1.1.12007年总体经营思路 -2007年，公司董事会始终将品牌服装作为公司最具竞争优势的核心产业； -房产方面，走出宁波，继续强化在“长三角”区域的品牌影响； -秉持谨慎、稳健的原则在股权投资领域进行探索 1.1.22007年主要经营业务及经营情况 2007年，公司实现主营业务收入703389.71万元，同比增长17.71%；营业利润364321.99万元，同比增长259.87%；净利润247571.00万元，同比增长220.45%； 1.1.32007年各产业主要工作 1.1.3.1服饰产业 -获准筹建全国衬衫分技术委员会，担负部分衬衫制造标准修订、审查工作，建立从产品经营—品牌经营—制定标准的品牌运作模式； -建立从新疆优质棉田——全国先进的纺织服装生产基地——遍布全国的销售网络的垂直产业链； -加强物流体系信息化建设，稳步提升零售终端；

-2007年，公司以1.2亿美元低于净资产价格收购美国kellywood公司旗下男装业务 1.1.3.2股权投资 2007年，实施了如下股权投资： 1.2七匹狼（002029） 1.2.12007年公司总体经营情况 1.2.1.1品牌塑造及市场推广：“男士着装顾问”的品牌定位，通过举办各类活动 提升企业形象，通过销售支持等方式支持各地代理商举办个性化广告活 动，注重提升终端的SI建设；

(竞争策略)新7S竞争战略模型

进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改变竞争规则（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示战略意图（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），

我国智慧能源企业竞争动态分析

我国智慧能源企业竞争动态分析 1、百度涉足智慧能源行业 百度作为技术驱动的互联网公司，是一家拥有领先的云计算云平台的公司，致力于打造互联网特色生态圈，其涉足智慧能源产业领域，这一举动引起多方关注。 此前，百度云计算事业部副总经理傅徐军已与中国智慧能源产业技术创新战略联盟理事长王忠敏，就共同开展物联网、能源与大数据领域产业推广等相关领域的合作进行了交流，双方一致表示将以“2016中国能源互联网大会暨智慧能源产业博览会”的合作为契机，通过多种方式，在“物联网+能源+大数据”领域进行深入合作，共同推动这一转型尽快实现，为中国能源革命和“互联网＋智慧能源”产业发展做出切实的贡献。 中投顾问发布的《2016-2020年中国智慧能源行业深度调研及投资前景预测报告》指出，事实上，自从互联网风潮兴起，大工业行业就一直想借助云平台，从而搭上大数据的快车，但一直受制于数据存储与行业标准等传统桎梏，难以实现实质突破。但百度拥有国内领先的云平台和云计算，技术，将在大会上就智慧能源解决方案做多方面阐述。 2、华为加快智慧能源技术研发 （1）更智能的电网 华为智能电网ICT解决方案已应用于很多项目，包括：珠海电力、广州电力、韩国KEPCO等。在本次CeBIT展，德国下萨克森州的代表参观华为展台，重点了解了华为的智能电网解决方案。华为创新的配网解决方案非常吸引人，他们希望这些方案能帮助汉诺威市实现智能电网。 2014年在汉诺威国际展览，华为重点展示了珠海电力应用的解决方案。珠海电力TD-LTE无线专网项目是南方电网重点科技项目《智能电网电力通信综合解决方案研究》的其中一个试点工程，致力于提供高效可靠的配电网络，2012年6月华为TD-LTE网络建成，开始全面承载配网自动化、计量自动化、移动视频等业务。整个项目至今网络整体运行情况稳定，业务运行状况良好。项目建设了1个核心站以及10个无线基站，网络规模是目前全球规模最大的无线专网，目前承载了55个配网自动化接入终端，其中5个终端作为计量业务的接入，4个固定视频监控业务，2个移动视频业务，满足了现在配网自动化和计量自动化的需求，其工业级特性成功保障了设备在12级台风韦森特侵袭下的正常运行。 （2）更智慧的能源 健康和安全永远是石油和天然气行业优先级最高的。华为正在与石油和天然气公司一起提出解决方法，提供工具以便构建一个安全的工作环境，不仅是对劳动者，也可以保护企业资产。从数字生产、数字管道解决方案到移动数据中心，华为的智慧能源创新致力于为石油和天然气的运营提供实时信息共享，并保持不间断的连接、监视和控制，降低在工作环境中的风险。 3、联通公司积极布局智慧能源 中投顾问·让投资更安全经营更稳健

同行业及竞争对手动态简报()

同行业及竞争对手最新动态月简报(2012年12月)1

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2

工作简报 第一期2012年12月

同行业及竞争对手最新动态名称最新动态内容简介 杭州华数云产品重磅推出，全面 进入华通云时代。 2012年11月20日，浙江华通云数据科技有限公司重磅推出企 业云，华通云服务全面助力企业信息化华通云主机通过虚拟化技 术整合了计算、存储与网络资源，向各行业客户提供互联网基础 设施服务，同时提供灵活便捷的基于云计算模式按需使用的计算 能力租用服务。华通云主机具备传统服务器的全部功能，可轻松 完成业务环境的部署与管理，具有性能稳定可靠、质优价廉、安 全保障与故障的快速恢复、即时供应与按需升级、主机管理简单 高效的服务特点；华通云主机以先进虚拟化的技术，高效的性能， 帮助客户俭省成本，提高效率。 浙江省卫生厅与华数集 团携手共建浙江省卫生 信息化。 华数助力杭州电梯安全 省卫生厅与华数集团将在全省卫生信息化建设和运营服务领域进 行全面的合作。双方将基于华数的网络与平台，共同推进卫生部 “35212”工程在全省的建设和落地，包括省市县三级卫生信息 平台，公共卫生、医疗服务、新农合、基本药物制度和综合管理 五项业务应用，居民电子健康档案和电子病历两个基础数据库， 一个业务专网，数据标准和网络安全两个体系；推动我省卫生系 统信息化建设的步伐，提升我省卫生系统信息化的应用水平和服 务水平。双方共同致力于在我省尽早实现人人享有基本医疗卫生 服务的发展目标，加快促进我省医疗卫生事业的全面健康发展, 更好地满足人民群众多层次的医疗卫生服务需求。

动态竞争-竞争行动和竞争反应

动态竞争：竞争行动和竞争反应 动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。 1 此项研究的成立具备两个基本的前提条件： ●竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好 的理解和管理。 ●对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预 测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。 这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了Michael Porter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。 图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：2 1.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张 局势所固有的相互竞争关系的方法） 2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力 3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应 4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果 在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。 反馈 图表1 －动态竞争的构架 以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。

公司间的对抗：竞争的双向思考 把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。3 公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。而这些战略是通过实施对消费者有直接影响的市场行为或采取能够影响公司能力或运作的内部措施这些战术或者手段得到实现的。市场行为包括打入新的地区性市场、发放赠品、调整价格或开发上市新产品；内部措施通常是产品的研究和开发、全球性的采购主动权，或新的组织结构。4 然而，现实是，任何一个公司在竞争中获取的优势都将随着时间的推移在对手的反击过程中被淡化消退。这也就意味着，竞争优势是有时间依赖性的，转瞬即逝。比如说，如果一家公司成功地在市场上推出了一款新的产品，不久之后，其竞争对手势必会紧跟着在市场上推出同类型的类似产品。同样，当一家公司开始减价销售，很快就会有另一家公司跟风减价或者以更低的价格促销产品。我们可以将此种关系体现在一个曲线图标里，以时间和竞争手段为横竖轴的曲线图来体现其在那个时间段内的经济报酬（参看图标2）。5 图表2. 竞争行为经济回报与时间曲线图 竞争行为的持续周期包括以下三个阶段：开创（T l），开始着手这个行为；宣传（T e），当这个行为已经行成并且开始产生经济回报；接着下滑（T d），当其竞争对手开始反击，随之消弱了从初期效应中获取的效益。图表2诠释了进攻型公司从竞争行为中获取的总价值的多少取决于此公司最大化其宣传期长度的能力，即T e。从图表我们应该能留意到另外一点，就是即使是在下滑期，仍然有正面的经济回报，这样看来，图表中的整个梯形面积构成了在竞争行为中产生的经济回报。

(竞争策略)竞争者分析最全版

（竞争策略）竞争者分析

竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：

（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作

动态环境下的企业战略管理

动态环境下的企业战略管理 前言 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。国内学术界对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。西方国家研究的较中国深入。由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的

战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力量。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前迫在眉睫的课题。本文将就我国中小企业如何打造核心竞争能力加以论述。以期对我国现有的中小企业在发展提供一些有用的建议。 一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状 (一)动态环境的定义 动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。其主要特征是变化。 （二）动态环境下企业战略管理的现状 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是变化是不可避免的。企业的战略变化

如何对竞争对手进行分析

如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基

abaqus中的动态分析方法

ABAQUS 线性动态分析 如果你只对结构承受载荷后的长期响应感兴趣，静力分析（static analysis）是足够的。然而，如果加载时间很短（例如在地震中）或者如果载荷在性质上是动态的（例如来自旋转机械的荷载），你就必须采用动态分析（dynamic analysis）。本章将讨论应用ABAQUS/Standard进行线性动态分析；关于应用ABAQUS/Explicit进行非线性动态分析的讨论，请参阅第9章“非线性显式动态分析”。 7.1 引言 动态模拟是将惯性力包含在动力学平衡方程中： +P u M&& I - = 其中 M结构的质量。 u&&结构的加速度。 I在结构中的力。 P 所施加的外力。 在上面公式中的表述是牛顿第二运动定律（F = ma）。 在静态和动态分析之间最主要的区别是在平衡方程中包含了惯性力（M u&&）。在两类模拟之间的另一个区别在于力I的定义。在静态分析中，力仅由结构的变形引起；而在动态分析中，力包括源于运动（例如阻尼）和结构的变形的贡献。 7.1.1 固有频率和模态 最简单的动态问题是在弹簧上的质量自由振动，如图7-1所示。

图7–1 质量－弹簧系统 在弹簧中的力给出为ku ，所以它的动态运动方程为 mu ku P &&+-=0 这个质量－弹簧系统的固有频率（natral frequency ）（单位是弧度/秒（rad/s ））给出为 k m ω= 如果质量块被移动后再释放，它将以这个频率振动。若以此频率施加一个动态外力，位移的幅度将剧烈增加，这种现象即所谓的共振。 实际结构具有大量的固有频率。因此在设计结构时，非常重要的是避免使可能的载荷频率过分接近于固有频率。通过考虑非加载结构（在动平衡方程中令0P =）的动态响应可以确定固有频率。则运动方程变为 Mu I &&+=0 对于无阻尼系统，I Ku =，因此有 Mu Ku &&+=0 这个方程的解具有形式为 t i e u ωφ= 将此式代入运动方程，得到了特征值（eigenvalue ）问题 K M φλφ= 其中2λω=。 该系统具有n 个特征值，其中n 是在有限元模型中的自由度数目。记j λ是第j 个

为利益而竞争：从行业分析法到动态竞争分析法

UVA-DRAFT This note was prepared by Ming-Jer Chen, Leslie E. Grayson Professor of Business Administration, Gregory B. Fairchild, Assistant Professor of Business Administration, R. Edward Freeman, Elis & Signe Olsson Professor of Business Administration, Jared D. Harris, Assistant Professor of Business Administration, and S. Venkataraman, MasterCard Professor of Business Administration, with additional editing and revision by Jenny Mead, Senior Ethics Research Associate. Copyright 2008 by the University of Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA. All rights reserved. To order copies, send an e-mail to sales@https://www.docsj.com/doc/ca11926394.html,. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means —electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise —without the permission of the Darden School Foundation. 为利益而竞争：从行业分析法到动态竞争分析法 为了给利益方创造价值，公司对商业战略给予了高度重视。商业战略反过来 应该能够改善公司的竞争地位。如何管理竞争，怎样理解公司为各自利益展开竞争？这是战略家们的任务核心。本模块介绍战略管理中两个常用的竞争分析方法：五力行业分析法和动态竞争法。这两个方法是互补的，前者从宏观的行业结构角度进行分析，而后者则从微观的进攻-反击的视角进行分析。这两者的结合能够让我们对商业战略和竞争有全面的理解。利用本文后面的参考文献，我们可以对这两个方法进行简要的总结。 五力行业分析法 麦克?波特的五力行业分析法最早在1980年公开发表，该方法源于产业组 织经济学。在过去的二十多年的时间，波特的思想一直是战略教学和实践的核心，其五力分析或许是人们最熟知的战略模型。下面我们就介绍该模型的基本内容，以及其战略与竞争思想的重要应用。 1. 行业结构推动了竞争并决定了利润率。行业结构能够解释利润率的高 低。行业结构包括了决定五个竞争力大小的经济特征和技术特征。这五个竞争力包括：(1) 新进入者的威胁；(2)供应商的相对议价能力； (3)购买者的议价能力； (4)替代品的威胁；(5)目前的竞争激烈程度。

动态竞争的内涵

动态竞争的内涵：动态竞争就是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，并表示企业的战略制定和战略实施在本质上都是动态的 战略实施的原则：坚持目标，适度合理，统一领导、统一指挥，权变的原则 战略实施的步骤与任务：1实施启动阶段，将企业战略管理的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动大多数员工实现新战略的积极性和主动性。2实施规划阶段，将组织战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略及方针等。3实施运行阶段，保持始终如一的顾客取向，持续不断的改善员工的整体意识，保证企业的理念文化与价值观以及执行的坚决性4控制与评估阶段，建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差等。 组织结构：是指关于组织在运行过程中涉及的目标、任务、分工协作、权利、结果以及相互关系的系统 麦肯锡7s理论模型 全面预算管理的含义：是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算和财务预算。 战略控制的作用：1对战略实施的过程进行控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略管理的有效实施。2战略控制能力的强弱和效率的高低反过来又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。3战略管理的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈信息，帮助战略决策者明确决策中那些内容是符合实际的，正确的，那些是不正确的不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4战略的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。 战略实施过程的三种控制类型：战略控制，战术控制，作业控制 战略控制的内容：1设定绩效标准2绩效监控与偏差评估3设计并采取纠正偏差的措施，以顺应不断变化着的条件，保证企业战略的圆满实施4监控外部环境的关键因素5激励战略控制的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性，从而保证企业战略实施的切实有效

纺织服装行业竞争者动态分析报告

纺织服装行业竞争者动态 分析报告 This manuscript was revised on November 28, 2020

纺织服装行业竞争者动态分析报告（2007-2008） 1董事会报告分析 1.1雅戈尔（600177） 1.1.12007年总体经营思路 -2007年，公司董事会始终将品牌服装作为公司最具竞争优势的核心产业； -房产方面，走出宁波，继续强化在“长三角”区域的品牌影响； -秉持谨慎、稳健的原则在股权投资领域进行探索 1.1.22007年主要经营业务及经营情况 2007年，公司实现主营业务收入703389.71万元，同比增长17.71%；营业利润364321.99万元，同比增长259.87%；净利润247571.00万元，同比增长220.45%； 1.1.32007年各产业主要工作 1.1.3.1服饰产业 -获准筹建全国衬衫分技术委员会，担负部分衬衫制造标准修订、审查工作，建立从产品经营—品牌经营—制定标准的品牌运作模式； -建立从新疆优质棉田——全国先进的纺织服装生产基地——遍布全国的销售网络的垂直产业链； -加强物流体系信息化建设，稳步提升零售终端； -2007年，公司以1.2亿美元低于净资产价格收购美国kellywood公司旗下男装业务 1.1.3.2股权投资 2007年，实施了如下股权投资： 1.2七匹狼（002029） 1.2.12007年公司总体经营情况 1.2.1.1品牌塑造及市场推广：“男士着装顾问”的品牌定位，通过举办各类活 动提升企业形象，通过销售支持等方式支持各地代理商举办个性化广告 活动，注重提升终端的SI建设；

个人思想动态分析汇报

个人思想动态分析汇报 自开展此次活动以来，通过对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、江泽民“三个代表”重要思想、胡锦涛以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观等内容的学习，我感受到自己在个人修养、宗旨意识、工作作风等方面得到了很大的提高和转变。分析评议阶段开始后，认真对照自己平时的实际工作及思想动态，遵循实事求是的原则，按照“自己找、群众提、上级点、互相帮”的要求和方式，通过认真思考，深刻剖析，发现了自身存在的一些问题和不足，为在今后的学习、工作和生活中不断总结经验，吸取教训，扬长避短，实现自我完善，自我提高打下了一些基础。现根据自身情况和工作实际，把剖析自我的情况汇报如下，不足之处，敬请同志们指正和批评。 一、自身存在的突出问题 1、学习上的深度和广度不够，理论及实践有些脱节。没有刻苦、深入地钻研政治理论，特别是对原著的研读欠缺，很多时候，只注重表面学习，只满足于片面地引用个别原理，没能深刻地准确地把握马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、江泽民“三个代表”重要思想、胡锦涛以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观的深刻内涵和精神实质；对计算机信息技术和电子政务的了解操作只满足于现状，对粮油法律法规等社会科学和粮油质量监督检验等自然科学知识了解得不深不透；忽

视了理论对实际工作的指导作用，导致理论学习及实际工作脱节，不能有效地及实际工作紧密结合起来。这对于自身的发展和工作的促进都是不利的。 2、政治敏锐性不高，学习思考和洞察力待加强。如对当前国家出台《粮食流通管理条例》的重大意义和政治影响力认识不够深，对当前世界形势的发展变化了解不足，对国家方针政策的领会思考不全面，思想上的重视程度显得被动和滞后。存在只求做好本职工作，不主动抽出时间去多了解国际国内发生的重大事件，从一定程度上束缚了自己的思想，难以扩展见识、开拓眼界、创新思维。 3、工作作风还需要更加扎实，有时存在急于求成的情绪。一是在任务多、压力大的时候，有时首先想到的是怎样尽快完成，而不是首先考虑怎样做到最好，存在应付以求过关的想法，导致工作中产生了一些急躁情绪，影响工作效果，没有时刻以高标准严格要求自己；二是创新意识不够，没有充分发挥主观能动性，局限于上级部门和领导布置什么就做什么，有时产生的新想法因主观上有一定的畏难心理或是担心领导不接受，故只是停留于心动而无行动的状态；三是长期在质检站工作，及局机关分离，难以掌握和了解及工作相联系的一些外界情况，导致工作思路不开阔，工作方式方法按部就班，致使有些工作达不到自己心目中的理想状态。 4、工作上发挥群体力量做得不够好，自我批评的力度不够。

伯特兰德(Bertrand)价格竞争模型

伯特兰德（Bertrand ）价格竞争模型 伯特兰德模型是由法国经济学家约瑟夫·伯特兰德（Joseph Bertrand ）于1883年提出的一个竞争模型。它是分析寡头垄断市场上企业价格竞争的模型，这与古诺竞争模型是不同的。 古诺模型是把产量作为企业决策的变量，是一种产量竞争模型。实际上，在企业的实际竞争过程中，定价是企业决策更基本的战略，每个企业所面临的消费者需求的大小往往取决于其定价。特别是当市场上企业的数量较少时，企业在定价策略上的差异对企业产品需求的影响更为明显。因此，伯特兰德模型对于研究寡头垄断企业的价格竞争行为的特征及其影响具有重要作用。 一、生产同质产品的伯特兰德竞争模型 假定市场上只有两家企业：企业1和企业2，双方同时定价，它们生产的产品完全相同（即同质），寡头企业的成本函数也完全相同：生产的边际成本等于单位成本c ，且假设不存在固定成本。市场需求函数()P D 是线性函数，相互之间没有任何正式的或非正式的串谋行为。 由于两个寡头垄断企业生产的产品同质，因而具有完全的替代性，所以两个企业中定价低者将获得所有需求，而定价高者将失去整个市场；如果两个企业定价相同，则他们将平分市场。 即若有企业1、企业2两企业，若企业1的定价1P 低于企业2的定价2P ，则企业1获得的需求)(1P D 将是整个市场的需求，而企业2的市场需求则为零；若双方定价相同，1P =2P =P ，则双方将平分市场，都将获得相当于整个市场需求量的一半，即2 1()P D 。 在上述情况下，两个企业中每一个企业的最优定价战略取决于其对另一家企业定价的推测。 （1）假设企业1预计企业2的定价将高于垄断价格，那么企业1的最优战略是按照垄断水平定价，此时它将获得所有的需求和垄断利润（即可能的最大利润）。