动态竞争-竞争行动和竞争反应

动态竞争：竞争行动和竞争反应

动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。

1 此项研究的成立具备两个基本的前提条件：

●竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好

的理解和管理。

●对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预

测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。

这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了Michael Porter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。

图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：2

1.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张

局势所固有的相互竞争关系的方法）

2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力

3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应

4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果

在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。

反馈

图表1 －动态竞争的构架

以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。

公司间的对抗：竞争的双向思考

把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。3

公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。而这些战略是通过实施对消费者有直接影响的市场行为或采取能够影响公司能力或运作的内部措施这些战术或者手段得到实现的。市场行为包括打入新的地区性市场、发放赠品、调整价格或开发上市新产品；内部措施通常是产品的研究和开发、全球性的采购主动权，或新的组织结构。4

然而，现实是，任何一个公司在竞争中获取的优势都将随着时间的推移在对手的反击过程中被淡化消退。这也就意味着，竞争优势是有时间依赖性的，转瞬即逝。比如说，如果一家公司成功地在市场上推出了一款新的产品，不久之后，其竞争对手势必会紧跟着在市场上推出同类型的类似产品。同样，当一家公司开始减价销售，很快就会有另一家公司跟风减价或者以更低的价格促销产品。我们可以将此种关系体现在一个曲线图标里，以时间和竞争手段为横竖轴的曲线图来体现其在那个时间段内的经济报酬（参看图标2）。5

图表2. 竞争行为经济回报与时间曲线图

竞争行为的持续周期包括以下三个阶段：开创（T l），开始着手这个行为；宣传（T e），当这个行为已经行成并且开始产生经济回报；接着下滑（T d），当其竞争对手开始反击，随之消弱了从初期效应中获取的效益。图表2诠释了进攻型公司从竞争行为中获取的总价值的多少取决于此公司最大化其宣传期长度的能力，即T e。从图表我们应该能留意到另外一点，就是即使是在下滑期，仍然有正面的经济回报，这样看来，图表中的整个梯形面积构成了在竞争行为中产生的经济回报。

对战略策划者来说，最重要的问题就是更好地制定和理解竞争行为和反应的特点，从而使他们无论站在进攻方还是防卫方的位置都能更合理的制定管理他们与对手之间的约定。6

竞争行为和竞争反应的特点

对竞争行为的研究使得我们可以去预测竞争反应的各种不同特点，其中最为重要的是作出反应的可能性和速度。7反之，对竞争反应的分析也是极其重要的，因为，正如图表2所示，降低竞争反应的可能性和速度能够使进攻者从其最初反应中获得最大化的价值。

的确，动态竞争研究的一个前提条件是竞争行为和竞争反应是能够被分析的。总的来说，以下六个要素是构成竞争行为和反应的重要属性：

●可能性：一个公司将会发起进攻的可能性或者受击公司还击的可能性

●速度：就宣告速度和执行速度两方面而言（下面做了详尽说明），行为或反

应的时机。

●类型：行为或反应可以分为战略性或战术性两种；他们是由以下六个要素组

成的：定价、经销、新产品的推出、行动的能力和规模、服务和运营的转变、以及各种行为信号的发送。8

●大小数值：例如，标明削价的百分比，宣传花费增长的百分比，卷入竞争行

为的产品数量。

●规模：比如，标明卷入竞争行为的产品系列和地域市场的数量。

●定位：竞争行为或竞争反应将会发生在哪个市场，特别是在发生行为的同一

市场或不同市场是否会有针对竞争行为作出的反应。

以吉列（Gillette）公司举例来说，1990年1月28日（一个超级碗星期天），吉列将一款名为“传感剃须刀”的产品投放市场，吉列在该产品的早期研发上就投资了27亿美元的巨资，而此次投放产品时又在17个国家市场花费17.5亿美元进行营销战役。吉列公司对此款产品的定价比它的Atra系列高25%。传感剃须刀上市的时机、规模和范围都是巨大的、无与伦比的。从竞争的观点来看，吉列在其杰出的销售手段和其传感剃须刀的技术优越性上的投资都是值得的：舒适刀片公司（Schick）在吉列推出传感剃须刀系列后的八个月，上市了一款“Tracer”剃须刀，但不是为了对抗吉列的传感剃须刀而是以间接的形式对抗吉列的Atra 系列剃须刀。而比克公司（BIC），则没有作出任何的抗衡竞争反应，因为它认为吉列的传感剃须刀会对自己的一次性产品会构成威胁。事实上，吉列公司推出传感剃须刀产品对其而言是一个巨大的成功，以至于在大约十年以后的1998年，吉列推出Mach3系列剃须刀时，仍然沿用了当时宣传销售传感系列的模式。

在许多例子中，我们可以看到行为和反应的特征描述通常能给动态竞争分析和竞争行为的模式定义提供无比珍贵的深刻见解。我们用行为反应要素中的一个关键点—时机（或速度）作为例子，进一步深入的探讨。

a 1

b 1 a 2 b 2 时间

行为执行的速度

反应宣布的速度

反应实施的速度

图表3 －行为和反应的速度图释

如图表3所示，A公司在时间a1宣布它计划实行一项市场行为（比如说削价），生效时间为a2。10，11 B公司意识到如果A公司实施了这个市场行为则会对自己造成潜在的威胁，因此在b1这个时间点宣布其将会在时间b2作出相应的回击。行为（或反应）的执行速度就反映在a1到a2（或b1到b2）之间的时间差，而反应宣布速度正好反映在a1到b1的时间差中。而在现实的经营竞争中，a1，a2，b1，b2的结构和顺序则更加复杂。比如说，公司B不作任何的正式宣告而直接发起对抗公司B的竞争反应，这种情况下b1=b2。

在分析竞争行为和反应的过程中，这四个表示时间的点（a1，a2，b1，b2）都是管理者们在竞争业务中能够（也必须）掌握的战略参数。例如，一个进攻者可能想通过尽可能地缩短a2与a1之间的时间来使打击效应最大化。而在某些情况下，最大化地拉长a1和a2间的时间也可能成为攻击者的优势。比如说，微软在正式推出一款新产品之前的18个月就已经公开对外宣布了它将会推出该新产品，这是为了能够抢占先机，在对手产品宣布推出之前就使自己的产品信息为市场所知；或者比如，航空公司在正式实施涨价之前一般会提前两个月宣布，这样做的目的是为了在其竞争对手之前作出行动。

预测竞争性反应：

察觉－动机－能力理论（即A-M-C理论）

正如表2所示，任何主动性竞争行为的最终效果大部分取决于它是否未受到挑战，如果受到反击，那么就取决于这一反击是否滞后，以及滞后多久，因为一个公司通常都是通过阻止或延缓反击的行为来获益的。因此，对于一个（攻击性的）战略制定者来说，对于直接或间接受到自己行动影响的每一个竞争者所可能产生的竞争性反应（或其是否存在）进行预测，是非常重要的。

要预测竞争性反应，首要的一点是了解竞争性行为如何影响受攻击组织的内部表现。察觉－动机－能力（A-M-C）理论12提供了一个综合的定义，描述了竞争者内部表现的三大关键要素，而竞争者的内部表现最终决定了竞争者所采取的回应行动。以下内容对A-M-C理论的每一个环节都进行了讨论。（附录提供了

A-M-C评估指南。）

察觉

察觉指的是一个被动防卫者对竞争性行为（或攻击）及其与攻击者之间关系的意识或了解。毫无疑问，无论出于什么原因，如果一个公司完全没有意识到竞争对手的某一市场行为，它是不会采取任何回应措施的。一个公司越是清晰地察觉到竞争者正在发起的竞争性行为，越是有可能采取回应措施。某些市场行为的发生对整个市场及竞争者而言都是公开和显而易见的，则会致竞争者快速的回应，例如在一个价格敏感的市场内进行减价活动。而其他一些行为则比较不易察觉，甚至是隐秘的，因此不大容易激起竞争对手的回应行为，例如提高服务水平、提升产品质量、或与供应商或销售商签订的保密合同等。

察觉还有助于预测竞争性反应的速度。一个竞争者，在自己的核心市场上面临一次高度公开的攻击时，为了挽留顾客和保护自己的声誉，可能会被迫发布紧急的公告，声明自己的回应措施。13

总的来说，察觉提高了竞争者采取回应性措施的可能性和速度。

导致高察觉度的行为包括：

●广泛宣传的减价活动

●侵略性的指名道姓的广告战

●新产品或服务的全球性上市

●公开宣布雄心勃勃的发展目标或发展战略

●对其他竞争者的收购或合并

产生低察觉度的行为包括：

●对服务和产品质量进行渐进式的提升

●提高运营效率

●内部重组

●在重要研究项目上的投资

●与供应商或分销商达成的协议

动机

动机指的是驱使防卫者决定采取报复措施的诱因。基本上，如果一个公司预测到自己采取回应措施所得到的回报比较高或不采取回应所产生的损失比较大的时候（相对于它的收入基础而言），就很有可能被驱使采取回应措施。例如，如果A公司对B公司的主要或盈利市场发起直接攻击，那么就很有可能激起B 公司的回击。另一方面，如果A公司攻击的是价值不大的非核心市场，重新获取这个市场所获得的收益可能不值得为之投入努力，而B公司就会不那么有动力作出回应。

总的来说，动机提高了竞争者进行回应的可能性和速度。

比较容易促使竞争者做出回应的攻击性行为可能是：

●对竞争者的核心或主要市场（例如最大的市场、最赢利的市场、或在战

略上最重要的市场）进行直接攻击

●针对非核心、但是拥有巨大发展潜力和扩展前景的市场进行的直接攻击

以下攻击行为不太可能促使竞争者产生回应：

●针对非核心市场的攻击

●该攻击行为确立了一项稳固的业务，竞争者很难将之从市场上排挤出去

●在某些情况下，进行反击可能导致破坏性的竞争（例如价格战），会损害

所有参与者的利益

能力

能力指的是防卫者的资源配置和决策程序，这些因素在竞争性反击的过程中维持了防卫者与竞争者作战的能力。最重要的是，防卫者在公司资源上应该拥有和竞争者相当的能力，才能够对竞争性攻击做出有效的回应。

对于一次攻击性行为，如果可以用简单、经济、而且不会导致巨大破坏的方式对付，那么就比较容易引起反击。比如价格变动，竞争者可以马上随之做出反应，因为价格变动基本不需要特别的专家、复杂的协作、处理损失、或大量资源。反之，凭借新产品或新工序做出的攻击，由于种种原因，不大可能引起类似的回应。对这类攻击的回应可能需要大量的管理和财务资源，或者需要各部门或外部支持者之间进行复杂的合作，并且使现有系统产生混乱和人事调动的可能性增加。

竞争者的能力也决定了回应的类型：即非同类回应（如捆绑新服务或截然不同的产品特色）或同类回应（如对等的减价或相同的产品特色）。同样地，能力也有助于决定反应速度（或时机）；比较复杂或需要进行结构性改变的回应不仅不大可能发生，而且需要更长的时间来执行。

比较难以回应的攻击包括：

●使用了专利技术、特殊工艺或其他竞争者难以获得的资源进行的攻击

●需要一个公司内部不同职能部门之间进行复杂合作的攻击

●需要与外部同盟联合的攻击

比较容易回应的攻击包括：

●减价

●广告战

●推销

竞争不对称性

需要强调的是，战略制定者应该认识到，对于涉及到的所有竞争者，一个竞

争性行为对A-M-C结构的每一个组成部分都产生的影响是不均衡的。竞争不对称性在商业竞争中是很普遍的，即两个公司可能对他们之间的关系和在市场上的相互作用有不同的看法。14

以察觉环节为例，两个相互竞争的公司不见得能够同样地觉察到每一个竞争性行为或关系。由于对行业前景（如波音和空客公司之间的竞争）或组织结构（如二十世纪90年代初吉列和舒适的竞争案例）的估计不同，两个竞争者可能对竞争形势和竞争关系的看法有所差异，任何分析都取决于哪个公司被判定为关键的一方。简而言之就是d(a,b) ≠ d(b,a).

太阳计算机公司（Sun Microsystems）的创始人和CEO斯科特·麦克尼利几年前曾经就不对称现象发表过一番评论。在被问及他的竞争者是谁的问题时，麦克尼利提到了数码设备公司、惠普和IBM。那么安迅公司（NCR）呢？在当时安迅可是美国第五大计算机制造商，规模是太阳计算机公司的两倍。“我们从来没注意过他们，从来没把他们当作竞争对手。”他回答道。

竞争不对称性出现在A-M-C结构的每一个环节中，它对竞争防御方对攻击方竞争行为的察觉度高低、防御方采取竞争回应的动机大小程度、以及其采取回应的能力大小都有十分重要的影响。

总结15

由于竞争行为都是双向的（两个对手在大部分的竞争行为上都互相牵涉和影响），因此对于战略制定者来说，从行为－反应角度对竞争进行双向分析就非常有必要。以这一方式分析竞争，并且用这一架构来预测竞争性反应，企业管理者将会更加充分地意识到竞争的动态本质，从而能够更好地确保和稳固进攻性或防卫性行为所带来的利益。对竞争性反应的关注是至关重要的，因为竞争优势总是暂时的，随着随着时代的发展，一个企业采取主动性竞争行为所获得的起始优势，会随着竞争者的反击而削弱。察觉－动机－能力结构提供了一个重要的桥梁，将企业之间的竞争与其他有助于理解两个企业如何在最基本的层面上进行竞争的关键分析连接起来，从而有助于深入地了解竞争性反应的障碍。

注释

1 在Smith、Ferrier及Ndofor （2001年）的著作中总结出来的这一系列研究得出的观点和结论，被广泛应用于权威的战略管理教科书（如Hitt、Ireland和Hoskisson的著作，2005年）、贸易类书籍（如D’Aveni，1994年；2001年）、及商业论文中（如MacMillan、van Putten和McGrath的著作，2003年）。

2该架构出自陈明哲的论文”Competitor Analysis and Inter-firm Rivalry: Toward a Theoretical Integration”，管理学会评论(1996年第12期)：100-134页。

3陈明哲和Ian C. MacMillan –”Nonresponse and Delayed Response to Competitive Moves: The Roles of Competitor Dependence and Action

Irreversibility”，管理学会期刊35（1992）：359-370页。

4对市场行为的主要关注可以分为以下六个基本类型：定价、经销、新产品的推出、行动的能力和规模、服务和运营的转变、以及各种行为信号的发送（Smith, Ndofor, Ferrier, 2001）。

5节选自Ian C. MacMillan的文章“Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative”，管理人员学报（1988年第2期2号刊）：111-18。6简单地说，这个观点从攻击方的角度表明了竞争性相互作用。然而，以相反的论点考量防御者的想法也不难。

7陈明哲, Ken G. Smith, Curtis M. Grimm –“Action Characteristics as Predictors of Competitive Responses”，管理科学（1992年38期）：439-455页。8K. G. Smith, W. Ferrier, H. Ndofor –”Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions”，在M. Hitt, R. Freeman, J. Harrison的著作”Handbook of Strategic Management”中（伦敦，Blackwell出版社，2001），315-361页。

9Rita McGrath, 陈明哲, Ian C. MacMillan –”Multimarket Maneuvering in Uncertain Spheres of Influence: Resource Diversion Strategies”，管理学会评论（1998年第23期）：724-740页。

10陈明哲, Donald C. Hambrick –”Speed, Stealth, and Selective Attack: How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive Behavior”，管理学会期刊（1995年第38期）：453-82。

11注意这个声明本身可以被认为是一个信号性行为，公司可以通过影响时间和内容来影响竞争力度，以及（可能）提高其在竞争中的位置。

12陈明哲、苏国贤和蔡文彬－“Competitive Tension: The Awareness-Motivation-Capability Perspective”，管理学会期刊（2006）（即将出版）。

13决定回应速度的其他因素可能包括机构规模和资源数量，但是这里不对这些因素进行详细讨论。

14陈明哲－”Competitor Analysis and Inter-firm Rivalry: Toward a Theoretical Integration”，100-134页。

15 作者在此要感谢以下这些人的建设性意见：Constantinos Nakos（2006 MBA）；ToTran

Nguyen (2005 MBA)；Brian Kolle（2005MBA）；John Michel，北卡罗莱纳－夏洛特大学贝尔克商学院助理教授；Gregory Fairchild，达顿学院商业管理学助理教授；Tieying Yu，波士顿学院卡罗尔管理学院助理教授；以及林豪杰，国立中山大学高级讲师。

参考书目

D’Aveni, R.A. 《高级竞争：掌握战略制定的动态学》(”Hypercompetition: Managing the Dynamics of StrategicManeuvering”)（纽约自由出版社，1994年版）。

D’Aveni, R.A. 《战略控制权：行业领导者如何通过影响范围推动企业发展、创造财富和提升企业实力》(”Strategic Superemacy: How Industry Leaders Create

Growth, Wealth and Power through Spheres of Influence”)（纽约自由出版社，2001年出版）。

Hitt, Michael, Duane Ireland, Robert Hoskisson。2003年《竞争对手和竞争动态学》(”Competitive Rivalry and Competitive Dynamics”)，出自《争取优势》(”Competing for Advantage”)，171－201页。

MacMillan, Ian C. 《掌握战略主动权，从而控制竞争动态》(”Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative”)，发表于《管理人员学报》1988年第二期2号刊111－118页。

MacMillan, Ian C., Alexander B. van Putten, Rita Gunther McGrath 《全球致胜绝招》（”Global Gamesmanship”），《哈佛商业评论》2003年81期5号刊1

－10页

Smith, K.G., W. Ferrier, H. Ndofor，2001年版《竞争动态学研究：评论及未来的方向》(”Competitive Dynamics Research: Critique and Future Directions”)，发表于M. Hitt, R. Freeman, J. Harrison (eds.) 的《战略性管理手册》（”Handbook of Strategic Management”）（伦敦布莱克威尔出版社2001年出版）315－361页。

附录

评估察觉－动机－能力1

以下这些问题可以帮助企业管理者评估竞争性行为对AMC各部分产生的影响，从而预测竞争对手的反应，并获知此种反应的原因。

察觉。察觉指的是防卫者对某一特定的竞争性行为（或攻击）的觉察或了解，以及防卫者对于自己公司和整个行业受此竞争性行为影响程度的认识。

1．这一竞争性行为应该被正式公布吗？如果需要的话，应该由谁在何等条件下公开？这一行为在行业内部和媒体中公开的覆盖范围应该是多广？

这一行动的信息应该公开多少？

2．在正式推出这一行动之前，应该保密到何种程度？（例如吉列的锋速3刀片秘密研发了8年，就连吉列最大的股东沃伦·巴菲特都被蒙在鼓里，

直到这一技术发布前九个月。）

3．竞争对手是否将要进行重大的战略性或结构性行动，可能使它无暇顾及竞争性行为。

4．竞争对手对于行业前景和竞争形势的看法是否与自己相同？

5．关于这一竞争性行为对竞争对手本身和其他竞争者所产生的短期或长期影响，竞争对手能察觉到多少？

动机。动机指的是促使企业决定对一个竞争性行为采取回应措施的诱因。它的核心是对利弊得失的计算。

1.这一攻击是否目标明确？此次攻击是否针对某一特定的竞争者，还是没

有特定目标的一般行为？

2.从财务和投资角度来看，这次攻击所针对的市场或行业重要性如何？攻

击所针对的市场上的竞争对手对该市场的依赖程度多大？出于各种原

因，防卫者可能会认为一个市场（或行业）对自己至关重要，例如收入

和利润，市场份额，发展潜力等。

3.从战略性和结构性角度来看，攻击针对的市场或行业有多关键？在竞争

对手目前的战略下，这一市场对它有多重要？

4.在该市场或行业是否具有特别的象征意义？（例如，一个公司赖以起家

的行业可能被认为是至关重要的。）竞争对手企业中的高级管理人员是

否曾经管理这个市场或行业中的业务或专长于此？

5.在此市场中获得的成功（或失败）对于竞争对手的声誉是否产生重要影

响？

能力。能力指的是防卫者在组织结构和财政上是否都有足够的资源采取回应措施。

1．如果防卫者决定反击，它的组织架构是否允许其进行一次有效的反应？

2．该企业是否有足够的战略资金储备来应付攻击？如果它的自卫行动遭到回击，它的资源储备是否能够维持一场消耗战？

3．该企业是否能够获得反击行动所必需的资源和技术？

4．防卫者进行回击的机会成本有那么高吗？也就是说，如果它不采取任何回应措施，遭到的损失会很大吗？

5．有足够的理由驱使防卫者采取回击措施吗？它是否具有足够的管理才能来组织一次有效的反击？

注释：

1感谢Vikas Chawla, Scott Stemberger和Jim Wininger（皆为2004届MBA）为附录中A-M-C评估问题的设计提供意见。

动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题， 那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞 争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是 企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1） 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

(竞争策略)新7S竞争战略模型

进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改变竞争规则（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示战略意图（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），

动态环境下的企业战略管理

动态环境下的企业战略管理 前言 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。国内学术界对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。西方国家研究的较中国深入。由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的

战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力量。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前迫在眉睫的课题。本文将就我国中小企业如何打造核心竞争能力加以论述。以期对我国现有的中小企业在发展提供一些有用的建议。 一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状 (一)动态环境的定义 动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。其主要特征是变化。 （二）动态环境下企业战略管理的现状 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是变化是不可避免的。企业的战略变化

动态竞争-竞争行动和竞争反应

动态竞争：竞争行动和竞争反应 动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。 1 此项研究的成立具备两个基本的前提条件： ●竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好 的理解和管理。 ●对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预 测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。 这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了Michael Porter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。 图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：2 1.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张 局势所固有的相互竞争关系的方法） 2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力 3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应 4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果 在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。 反馈 图表1 －动态竞争的构架 以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。

公司间的对抗：竞争的双向思考 把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。3 公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。而这些战略是通过实施对消费者有直接影响的市场行为或采取能够影响公司能力或运作的内部措施这些战术或者手段得到实现的。市场行为包括打入新的地区性市场、发放赠品、调整价格或开发上市新产品；内部措施通常是产品的研究和开发、全球性的采购主动权，或新的组织结构。4 然而，现实是，任何一个公司在竞争中获取的优势都将随着时间的推移在对手的反击过程中被淡化消退。这也就意味着，竞争优势是有时间依赖性的，转瞬即逝。比如说，如果一家公司成功地在市场上推出了一款新的产品，不久之后，其竞争对手势必会紧跟着在市场上推出同类型的类似产品。同样，当一家公司开始减价销售，很快就会有另一家公司跟风减价或者以更低的价格促销产品。我们可以将此种关系体现在一个曲线图标里，以时间和竞争手段为横竖轴的曲线图来体现其在那个时间段内的经济报酬（参看图标2）。5 图表2. 竞争行为经济回报与时间曲线图 竞争行为的持续周期包括以下三个阶段：开创（T l），开始着手这个行为；宣传（T e），当这个行为已经行成并且开始产生经济回报；接着下滑（T d），当其竞争对手开始反击，随之消弱了从初期效应中获取的效益。图表2诠释了进攻型公司从竞争行为中获取的总价值的多少取决于此公司最大化其宣传期长度的能力，即T e。从图表我们应该能留意到另外一点，就是即使是在下滑期，仍然有正面的经济回报，这样看来，图表中的整个梯形面积构成了在竞争行为中产生的经济回报。

动态竞争的内涵

动态竞争的内涵：动态竞争就是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，并表示企业的战略制定和战略实施在本质上都是动态的 战略实施的原则：坚持目标，适度合理，统一领导、统一指挥，权变的原则 战略实施的步骤与任务：1实施启动阶段，将企业战略管理的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动大多数员工实现新战略的积极性和主动性。2实施规划阶段，将组织战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略及方针等。3实施运行阶段，保持始终如一的顾客取向，持续不断的改善员工的整体意识，保证企业的理念文化与价值观以及执行的坚决性4控制与评估阶段，建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差等。 组织结构：是指关于组织在运行过程中涉及的目标、任务、分工协作、权利、结果以及相互关系的系统 麦肯锡7s理论模型 全面预算管理的含义：是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算和财务预算。 战略控制的作用：1对战略实施的过程进行控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略管理的有效实施。2战略控制能力的强弱和效率的高低反过来又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。3战略管理的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈信息，帮助战略决策者明确决策中那些内容是符合实际的，正确的，那些是不正确的不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。4战略的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。 战略实施过程的三种控制类型：战略控制，战术控制，作业控制 战略控制的内容：1设定绩效标准2绩效监控与偏差评估3设计并采取纠正偏差的措施，以顺应不断变化着的条件，保证企业战略的圆满实施4监控外部环境的关键因素5激励战略控制的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性，从而保证企业战略实施的切实有效

动态战略能力及其决定因素.

动态战略能力及其决定因素 在新经济时代背景下，企业外部环境不断的变化其市场竞争也非常激烈。企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公司内形成动态战略能力。本文主要从动态战略能力的定义及其决定因素来进行阐述。一、动态战略能力的概念彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”也就是说，企业之间的竞争，关键是能力竞争。最终要想在竞争中胜于对手，则应从企业拥有的资源和能力出发，而且要把战略和能力有效地结合。我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力，并且远期能力则关系着企业的持续发展。因为以往的积累形成现在的能力，而对现在能力的不断改进与创新，则必须以动态能力（动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力。）的方式进行管理，才能形成动态战略能力。什么是动态战略能力呢？笔者认为，企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说，并随着市场环境不断变化或在动态环境下，企业能够创造高于市场价值的战略，获得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性，就可以认为该企业具有动态战略能力。它是企业成长过程中积累性学识，包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面，但起决定作用的还是企业最高管理层的洞察力和贯彻力。洞察力和贯彻力，通俗地讲就是眼光和行动。眼光包括理念、视野和判断，即对未来的发展能看多远、多宽、多深。行动是对目标的规划和追求、百折不挠的韧性和持之以恒的努力。GE的韦尔奇和IBM的郭士纳不久前退休的世界级企业领导人为我们提供了最佳案例，这两人的相同之处在于，都是在公司内靠运用动态战略能力，把正在走下坡路的大公司重新变成世界最具竞争力的一流公司。所以说，企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低，是否能将这种战略能力以动态的模式实施。二、动态战略能力决定因素在动态环境下，企业必须培育或拥有动态战略能力。而企业动态战略能力决定因素主要是由动态环境、企业家战略能力、动态能力、学习力等要素组成。下面主要针对以上因素进行阐述。1、动态环境动态环境是指企业所处的宏观经济环境（包括政治、经济、社会环境）、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异，这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态，其主要特征是动态变化。在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，企业战略制定、选择与管理的问题也就相应成为非常关键的问题。首先，动态环境使企业战略内容（包括经营范围、资源分配、竞争优势）的变化；其次，企业战略变化也会导致企业内外部环境的变化。因为企业总是身处于竞争激烈与动态经济环境中，企业所处动态环境对于竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理。由于环境的动态、多变性，产业环境对企业战略能力的获得和维持的影响力取决于他

网络运营商动态竞争战略分析

网络运营商动态竞争战略分析 网络型产业,具有网络效应、用户转换成本等独特技术经济特征,具有自然垄断性,普遍正在经历着管制放松和引入竞争的产业治理改革。同时,随着管制演进,网络运营商之间的竞争呈现出显著的动态竞争特点,竞争互动频繁。网络竞争的动态化,对网络运营商竞争战略提出了创新挑战。在此背景下,结合管制演进背景,融合产业组织、网络竞争、动态竞争等理论和应用非合作博弈分析等工具,对于网络运营商的动态竞争战略分析理论、思路和方法展开探索性研究,对于塑造网络运营商理性战略思维和提高新竞争环境下动态战略适应能力,具有积极的理论研究意义和实用价值,有利于丰富竞争战略理论,以及指导网络运营商参与动态竞争实践。 论文着重对动态竞争条件下网络运营商的动态竞争战略展开研究,将基于非合作博弈的动态竞争互动和竞争行为分析纳入战略分析内容,并主要以代表性的移动电信市场竞争为应用研究背景。首先,对网络型产业和网络市场及其特点进行了界定和分析,识别了产业的主要参与主体及其关系。然后,对网络型产业,特别是移动电信产业的自然垄断管制理论和实践演进背景进行了综述,指出管制放松和竞争程度提高是当前网络型产业发展的必然趋势。论文把对网络市场竞争的分析视角分为产业治理和微观网络运营商的不同层面。 进而,分析了网络竞争的动态化发展对传统战略理论提出的挑战,提出网络运营商应制定动态竞争战略和实现战略过程的一体化。论文还对动态竞争战略理论及其分析思路和方法进行了综述和评价。论文研究了我国产业治理中出现的双重委托代理链问题,提出产业绩效不仅取决于管制、产权等产业治理层面的制度安排,也取决于微观层面网络运营商参与竞争的努力程度,明确了研究的必要性。论文重点对网络运营商的动态竞争战略分析理论进行了研究,提出了包括结构要素、资源要素、规则要素和动态要素在内的网络运营商动态竞争战略要素分析框架,融合传统结构主义和资源基础的战略分析思想和方法,纳入竞争互动分析和竞争者分析,与基于生命周期的动态战略一体化过程模型结合起来,采用非合作博弈分析作为竞争互动分析的主要工具,相对于传统竞争战略分析能够更好地适应动态、不确定的网络竞争格局。 在此基础上,概括了国内外移动电信竞争发展及其特点,提出了基于博弈模

企业战略管理的动态模式研究.doc

企业战略管理的动态模式研究- 面对战略实施过程中的环境变化，企业战略管理者如果不能根据实际情况及时做出战略调整，企业将失去先动的优势，以下是小编搜集整理的一篇探究企业战略管理动态模式的范文，欢迎阅读参考。 在企业经营环境从相对静态向相对动态转变的过程中，企业战略管理在理论和实践上所面临的两个重大挑战愈加突显：①企业是否需要制定和需要制定什么样的战略?②企业战略是否能够得到以及应该如何进行有效的管理?通过整合已有的研究成果解答上述问题，将有利于企业战略管理研究更有效地指导企业战略实践。 1企业环境的动态化 长期以来，推动企业经营环境动态化的主要力量有两种： ①技术进步。在技术进步的推动下，交通运输、信息通讯不断发展[1].技术进步迅速缩短了世界各国之间的距离,扩大了各国之间的相互影响;增进了不同国家、民族和文化之间的交往、理解和认同，导致了全球消费者的需求和消费方式不断趋同。 ②全球化。为了最大限度地利用市场全球化的趋势，发达国家的国际化企业，适时推进了从多国化战略向跨国化战略和全球化战略的转变，通过资源的全球分布和整合展开了全球化竞争;为了最大限度地利用全球化市场和全球化企业，各国政府加强了经济及其相关领域的开放与合作，逐步消除了政治和文化上的隔阂和对立。在上述两股力量的推动下，企业经营环境在以下3个层次上出现了动态化的趋势。 (1)社会环境的动态化在技术进步和全球化两股力量的共同

作用之下，各个国家的政府都在不同程度地实施对外开放，持续不断地推进社会和经济的转型，从而导致这些国家企业所处的社会环境，尤其是制度环境处于动态变化之中。随着这些国家对外开放程度的不断提升，国家之间的壁垒随之下降，国家之间的边界变得越来越模糊，因此一个国家政治、法律、经济、技术、文化的变化可以越来越快速地影响着其他国家和地区，从而使全球各国企业经营环境动态变化，而企业竞争优势，尤其是那些以现行制度为支撑或者以国家壁垒为前提的竞争优势越来越难以维持。 (2)竞争互动的动态化在技术进步和全球化的影响下，企业之间的竞争逐步从单一产品或者单一国家向多产品和多国家、甚至全球范围展开，企业之间的博弈逐步从单次向多次和连续转变。在这种动态竞争互动中，企业在一个产品或者国家上的竞争优势越来越容易向跨产品或者跨区域转移;企业竞争优势会在企业间多产品或者多国家的竞争互动中受到抑制，并且最终导致企业间竞争强度的下降;企业竞争优势越来越容易被竞争对手所了解和模仿。选择对手、预测对手行为和与竞争对手进行博弈成为动态竞争互动中的关键战略问题[2]. (3)竞争动力的动态化这是指应变速度和创新将代替规模成为企业应对经营环境和竞争互动动态化的关键因素。随着企业外部环境变化和竞争互动的加剧，保持、巩固和发挥竞争优势固然重要，但更重要的是如何在突变的环境和互动的竞争中超越自己，在快速应变和创新中建立新的竞争优势。在新的商业世界中，应变速度和创新成为更为关键的致胜因素，而规模的副作用越来越明显。面对这种竞争规则的变化，越来越多的企业将快速应变、连续创新，甚至自灭自新作为一种新的竞争方式[2].

(竞争策略)竞争环境下企业的创新经营战略

竞争环境下企业的创新经营战略 在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。企业要提升自身的核心竞争优势就要在变化的市场环境下，制定创新的经营战略，开发新技术和新产品，创造市场新需求。本文将从以下几个方面探讨： 一、完善企业供应链的经营战略 在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的

战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。 \企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰 出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。 二、建立企业战略联盟的经营战略

竞争战略的相关概念与发展动态

竞争战略 相关概念： 差异化战略： 为使企业的产品与竞争对手产品有明显的区不、形成与众不同的特点而采取的战略。 大市场营销： 为了成功地进入特定市场并在那儿从事业务经营，在策略上要协调运用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段以博得外国及当地若干参与者的合作于支持。 集中一点战略： 指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种专门用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 价值链： 是指一个企业在设计、生产、销售、配销和生产辅助过程中所进行的一系列价值制造活动的集合。企业要生存进展，必须为企业的股东和其它利益相关者制造财宝，我们可把企业制造价值的过程分解为从原材料采购，设计生产、营销、科技开发、人力

资源治理等一系列互不相同，又相互联系的经济活动，或者称为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链(我们可将其看作是企业迂回生产过程)。 全面成本领先战略： 通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 市场跟随者： 亚军公司希望维持现状，幸免与市场领导者或其它竞争者引起争端，这些企业被称为市场跟随者。 市场利基者： 行业中的小企业用心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业确实是市场利基者。市场领导者： 是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。 市场挑战者： 在行业中名列第二、三等次要地位的企业（又可称为亚军公司），其不甘现状，向市场领导者或其它竞争者发动进攻，以夺取更大市场份额，这些企业为市场挑战者。

在动态环境下建立企业的竞争优势

在动态环境下建立企业的竞争优势 摘要 在网络经济时代，企业经营的环境变化迅速。21世纪企业的竞争已经不是在相对静态的环境中进行的，而是在一个复杂的动态环境中进行。企业的竞争优势是在动态环境中形成的，因此必须从动态的角度来看待企业的竞争优势。在动态环境下的竞争优势是一个持续的连续系统，只有可持续竞争优势才是真正的竞争优势，在动态环境下企业通过实施“远见—资源—方式”创新模式和实现企业间动态联盟来建立企业的持久竞争优势。

关键词：动态环境持续竞争优势创新动态联盟 引言 在技术飞速变革及其相互交融、国际分工高度发达、企业经营环境复杂多变、知识要素作用日益增强的超强竞争的动态环境中，全球众多企业所面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球竞争的加剧所带来的挑战，为了赢得并保持竞争优势，处于竞争状态的企业必须在其市场竞争方式和策略上随市场的变化而变化。 1.动态环境和企业竞争优势的关系及其特征 环境是对企业经营绩效产生持续显著或潜在影响的各种外部力量的总和。企业面临的环境是复杂的、动态的，因而进行准确地预测是不可能的。如果企业与其相处的外部环境不相匹配，就会对其生存与发展产生极大的反作用。所以，环境是影响企业

经营的重要因素。现代企业面临日益动态化的复杂环境，企业必须基于对环境的科学分析，提高企业的灵活应变能力，使企业更加具有战略适应性。 1.1动态环境的基本涵义 在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争作用下，企业的经营环境正从以前的相对稳定的静态环境转向日益复杂多变和充满不确定性的动态环境。动态环境是指那种技术与市场因素正在发生变化，并且这种变化不仅相当重大，而且日益复杂，在很大程度上具有不可预测性的环境。其中的动态是指企业重新塑造竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的买卖难以确定时，就需要企业有特定的对动态环境的反应。 动态环境是相对于静态环境而言的，它主要表现在以下三个方面： 其一，快速变化的经济环境、制度环境、政治环境、文化环境、技术环境和产业环境不确定性，竞争对手行为、顾客偏好的复杂性和不确定性等。如日益加速的技术革新，市场的合理化、全球化浪潮，远东和其他地区低成本制造业的崛起，供应数量的增多，工作量构成的变化，众多瓶颈的出现，顾客需求的多样性，不可预策性； 其二，与不同的环境感知所引发的竞争互动和导致上述环境变化的众多因素有关的复杂性。如上述各种变化之间的互动，企业利益相关者之间的互动，联盟网络与虚 拟企业的日益流行等；其三，在企业内部，由决策者与决策影响的人之间的冲突而引发的不确定性，由于企业内部的资源和能力在特定时期、特定的任务和目标前所表现的动态不确定性（如企业中的“瓶颈”因素）。如知识与信息共享中的矛盾，进行价值观念更新和企业重组过程中的不确定性等。同时，战略在一个企业中的持续性也是动态不确定的。 1.2动态环境和企业竞争优势的关系 从现代经济的实践来看，动态环境使企业所面临的最具战略意义的环境，从稳定环境向动态环境、从简单环境向复杂环境的变化是环境发展的必然趋势。企业经营环境的复杂多变，致使企业间的竞争也出现多样性和不断演进性的特征。随着竞争对抗

战略管理课后习题及答案

战略管理 第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，

也是企业利润的主要来源。 第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？

代顿哈德森公司如何走出困境研究动态竞争情况下的战略调整

代顿哈德森公司如何走出困境研究动态竞争情况下的战略调整 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

代顿?哈德森公司如何走出困境？ ——研究动态竞争情况下的战略调整。 2001FMBA 许昌龙、谭常中、杨静 关键词：零售业、传统百货公司、折扣百货商店、产业结构、美国社会阶层、经营战略、核心竞争能力、战略决策方案、价值链、高差异战略、高差异和低成本的整合模式、物流管理、供应链管理、信息系统、流程改造、战略会计管理、市场营销、聚焦战略 1．行业简介 1850年，一个普通的美国人一生中只能接触到不足300种商品，他家乡的小镇只有一户乡村小杂货店，营业面积不足500英尺。1995年，一个生活在百万人口城市的美国人，能接触到一百多万种商品，几千家商店，而商店的营业面积往往达到上万平方英尺。 这就是您作为一个消费者所能直接感受到的美国商品零售业150年的变化。 美国现代商品零售业的萌芽、发展，可追溯到19世纪的60-70年代，整个发展过程可分为三个阶段。第一阶段是从殖民地时到十九世纪七十年代，零售业主要以综合型的杂货店为主；第二阶段是1870年到1945年（二次大战结束）,它是美国现代商品形成时期，随着工业化、铁路和通信设施的建设、大型制造公司的诞生、人口增长、城市化及大量分销体制的建立，出现了新型大零售商如百货公司、连锁店、超级市场及邮购公司等；第三阶段是从1950年以来, 美国零售业进入了一个垄断与变革的新时期，相继出现了折扣店、仓储俱乐部、购物中心、网上销售等商业模式。 20世纪下半期的美国零售也如同制造业一样，不但形成了巨型的一流规模的公司，而且它们有现代的组织结构、管理技术、一流人才、高技术的设施和通信工具。零售业在创新和发展的同时，也变成了大公司垄断的行业。1995年，美国前25家零售公司的商店销售总额4380亿美元----约占当年美国商店零售额的19%，它们共经营了4.6万个商店。 下文将涉及到的戴顿．哈德逊公司是随着整个美国零售业发展起来，它所走过的路程可以说是美国零售业的缩影，而它正在面临的困境也是整个零售业所面临的困境。 2、戴顿．哈德逊公司的竞争环境分析 2.1 公司成长历史 戴顿．哈德逊公司（Dayton Hudson，以下简称DHC）的历史可以追溯19世纪末J.L.戴顿公司在密歇根州的底特律市的成立及20世纪初哈德逊公司在明尼苏达州的明尼阿波利斯的开张。从戴顿公司和哈德逊公司成立以来，特别是在20世纪60年代到80年代，主要通过对外收购合并和多元化扩张以取得企业巨大的经营规模而成长起来，在它的成长道路上具有影响深远的事实有： ◆1966年，戴顿公司建立B?DAYTON书店，进入专业书籍零售市场。

动态战略

动态战略 ——竞争动态化的战略新思维 文/ 蓝海林 在手机实现商用20年后的今天，手机行业已经变得面目全非。半路杀出的苹果成为行业的龙头，曾经的行业巨头摩托罗拉已经消失，看似毫不相干的Google通过收购摩托罗拉参与博弈。微软也没有闲着，致力于开发windows手机操作系统，并与另一巨头诺基亚公司结成战略联盟。手机行业传统竞争格局的巨变，以及苹果、Google和微软在智能手机领域的持续博弈和竞争，为我们展现出一种企业竞争的新趋势：动态战略即动态竞争与动态整合战略。 趋势：竞争动态化 企业经营环境的动态化 企业的经营环境本来就是动态的，但是企业经营环境的动态化则是一个特定的概念。它是竞争动态化的逻辑起点，专指企业经营环境的变化速度越来越快，变化方向越来越难以预测的趋势。这种趋势在电脑市场、手机市场以及互联网市场都得到充分体现。即使行业的专家，也很少有人在三年前预测到苹果手机的崛起，今天还有一些专家忽视iPad对个人电脑的冲击，而团购网站和各种电商模式的起起落落，也令业界目不暇接。产业竞争环境的动态化往往是由技术进步加快引起的。但现在，在网络时代，技术革命的同时也引起需求的互动革命，从而导致经营环境更大的动荡。这一点在与互联网相关的产业中表现最为明显。而在未来，极少有产业能够避免互联网的渗透和改造，因此环境动态化成为一个常态。 中国虽然是一个发展中国家，市场和需求相对不成熟。但中国的经济发展过程，同时也包括市场的对外开放和经济体制的改革过程，这种特点导致中国的经营环境比其他处于此阶段的国家更为复杂多变，中国企业经营环境动态化趋势相对更加明显。 企业竞争环境的动态化可能从根本上动摇企业竞争优势可保持性的外部基础，包括行业边界、市场边界、技术基础和制度基础。也就是说，企业在现有行业、市场、技术和制度基础上的任何竞争优势，都可能因为行业、市场边界变化、技术进步和体制改革而丧失可保持性。

动态竞争理论解读

动态竞争理论解读 对于常年在市场中摸爬滚打的企业主和职业经理人群体而言，什么事让他们最频繁焦虑？答案毫无疑问是竞争，尤其在一个逐渐公平、开放的经济环境下，任何一个行业的利润都会因竞争对手的急剧涌入而被无限拉低、直至达到饱和而不得不形成相互忍耐的结构。 而且眼下还有一个更令人焦虑的问题摆在众企业主和职业经理人面前。由于这个时代的特质是信息膨胀化、节奏快餐化、整合高效化，导致“快、更快、更加快”长期成为市场竞争的主趋势。同时，在高速剧烈的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不再能像传统做法那样去从容考虑如何建立企业的长期优势，而不得不把更多的视线聚焦于在短期内进行攻击和响应竞争对手。所以，如何发起并应对同行业间预谋式的市场举动，如何通过一次又一次的蚕食、鲸吞等战术来达到扩占市场等，就成为了摆在决策者案前的普遍难题。

事实上，传统的静态分析理论，如波特的五力模型已不足以分析并解释上述商业现象。很多在现实中具备强大竞争力元素的企业突然在同行市场竞争中倒下，一些名不见经传的小企业却在快跑中脱颖而出，而诚如司徒达贤（台湾政大企业管理学系教授、财团法人商业发展研究院董事长、亚洲最早主攻企业战略者）所言，在动态年代，企业决策者单从如何建立长期优势地位的惯性思维已缓不救急，必须考虑何时是发动攻击的最佳时机、采取何种攻击方式、如何响应对手攻击，谁在影响等微观策略问题。 在此背景下，陈明哲的动态竞争理论不以传统的静态分析思路切入，而以入微的企业竞争行为形态为基本元素，构建攻击、响应的对偶关系，定量分析之间的微妙关系，由此切入，尔后引伸出厂商层次间的竞争方式，最终延伸发展至集团的总体层次竞争态势讨论，并在这一连串过程中分析竞争策略的决策组合模式。 如何对待个体竞争 陈在其著作之始便思索一个问题，一个简单的竞争行为所带来的响应是什么？我们把这个假设放到现实语境中，如果你是一位正在做某个决策的企业管理者，你试图用这个决策行为来增加企业在市场的占有率，并打击你的主要竞争对手，首先要问的是：你能否预测该决策行为会如实产生预期正向、积极的效果，你如何能够确保竞争对手不会对你造成干扰，并引起不必要的过度对抗。

李玉刚《战略管理》笔记和课后习题详解(动态竞争战略)【圣才出品】

第5章动态竞争战略 5.1 复习笔记 一、动态竞争与竞争优势 1．竞争环境的快速变化 经济全球化的趋势不断加快，新技术、新产品开发的速度加快，竞争手段的现代化。 2．动态竞争的概念与特点 （1）动态竞争的概念 动态竞争是企业双方进行动态博弈的过程，是由行业中某企业的攻击行动及其竞争对手的反击行动引起的，即一个企业的竞争行动会引起其竞争对手的竞争反应，反之，竞争对手的反应行为又会再次引起先行企业的一系列反应。 （2）动态竞争的特点 ①相互依赖性。指两家企业竞争行动的效果相互影响的状态。 ②对抗性。指企业相互之间采取针对性行动的频率和强度。 ③动态性。动态性强调了企业之间的竞争是一个动态的、变化的过程，包含三层含义。 a．时间概念上的动态性； b．空间概念上的动态性； c．竞争形式上的动态性。

3．动态环境与竞争优势的构建 竞争优势可持续的关键在于是否存在隔离机制以及对竞争优势来源进行模仿的成本高低。在不同的周期市场上，模仿成本不同，竞争优势可持续的时间也不同。 （1）长周期市场 长周期市场上，企业拥有因资源或能力而来的极为可靠的竞争优势，这种资源和能力是独一无二的，在其组织内部得到高度的保护，并且不会受到竞争压力的很大冲击。这种优势导致的结果是稳定的价格、很小的成本削减需求和较高的利润。 （2）短周期市场 短周期市场上，竞争优势持续的时间最短，公司只能不断地采取新的行动以获得暂时的竞争优势。 （3）标准周期市场 标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。激烈的竞争将对企业的核心竞争力的来源产生影响，但企业的资源地位仍受到适当的保护，企业仍可通过不断改善它的能力来保持竞争优势。 二、竞争对抗模型 1．竞争对抗模型 （1）陈明哲根据竞争者之间市场共性和资源相似性，竞争者之间的关系分为四种类型（图5-1）。 ①根据市场共性的高低和资源相似性的高低，把竞争者之间的关系分为四种情况： a．资源相似性高、市场共性也高；

第五章-博弈论与竞争策略

第五章博弈论与竞争策略 第一节第二节第三节博弈论的基本概念完全信息静态博弈重复博弈和序列博弈 在现实经济社会，完全垄断和完全竞争的市场结构十分少见。厂商在市场中既有一定的垄断势力，又面临很大的竞争压力。厂商之间具有相关性和依存性。因此，可以用博弈论的方法解释和说明厂商的竞争行为和策略。博弈论是70年代中期以来微观经济学发展的一个重要方面。1994年的诺贝尔经济学奖被授予博弈论专家：纳什（Nash）、泽尔腾（Selten）和海萨尼（Harsanyi），他们都对博弈论在经济学中的应用作出了贡献。 70年代以来，博弈论已经发展成为现代经济学的基础重要基础之一，改变了传统经济学的结构，这主要有两 个方面的原因： 1．传统经济学着重研究市场机制和价格制度，分析完全竞争市场中的最优决策，不考虑决策者之间的相互影响。但是，现实经济运行中市场是不完全竞争的，行为主体之间的决策具有相互影响。 2．完全竞争市场是以完全信息为条件的，这在现实经济运行中也难以保证。在信息不对称条件下，考虑行为主体相互影响的非价格制度可以用博弈论分析。 当然，应用博弈论解决竞争策略问题也是有条件的。除了掌握博弈论方法外，关键是正确估计各参与者的策略空间和收益函数。 第一节博弈论的基本概念 一．博弈论及其特点 1．博弈和博弈论 博弈是指具有不同利益和目标的多个行为主体共同参加并相互影响的事态发展过程中的策略决策。 博弈论（Game Theory）也称对策论，它是一种分析博弈过程和结果的数学方法，研究具有理性的多个行为主体的决策和行动直接相互作用和影响时，事态发展过程的决策和均衡问题。广泛应用于政治、军事、经济、外交和日常生活的许多领域。 2．特点： （1）参与者具有各自的目标： （2）参与者都是理性行为者； （3）参与者之间具有相关性； （4）事态发展的结果取决于全部参与者的共同行为； （5）参与者要根据对其他参与者的判断决定自己的行动，因而是对策。 可见，博弈论是与优化论不同的决策理论。优化论是一种单人决策理论；博弈论所揭示的规律是一种多人决策理论。 二．博弈论的基本概念 在博弈论中，博弈的基本要素被概括为以下概念： 1）参与者Players （玩家）：即参加博弈过程的行为和决策主体，也是利益主体。在一个博弈中，最少要有两个参与者。 2）策略Strategies （战略或策略行为）：即参与者在某个博弈时点，根据其掌握的有关博弈信息而选择的决策变量和行动计划，一个参与者的全部可行策略称为他的策略空间。 接上页 3）收益Payoff（支付、得益）和收益函数：收益是指在既定策略组合条件下参与者的得失情况。每个参与者的收益取决于全部参与者所采取的策略，称为收益函数。 4）结局 outcome（结果）：指博弈的结果，指既定策略组合条件下全部参与者所得收益的集合。 5）均衡 Equilibrium （均势）：指达到稳定的策略组合或结局。 6）博弈规则：指参与者、策略、结局之间的联系。它是由博弈的环境和参与者之间的相互影响决定的。 例： 可口可乐与百事可乐（参与者）的价格决策： 双方都可以保持价格不变或者提高价格（策略） 博弈的目标和得失情况体现为利润的多少（收益） 利润的大小取决于双方的策略组合（收益函数） 博弈有四种策略组合，其结局是： （1）如果双方都不涨价，各得利润10单位； （2）如果可口可乐不涨价，百事可乐涨价，可口可乐利润100，百事可乐利润-30； （3）如果可口可乐涨价，百事可乐不涨价，可口可乐利润-20，百事可乐利润30；