6西格玛资料

什么是六西格玛？

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛适合于什么样的企业？

它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，

必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？

如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

六西格玛能提高基线吗？

如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。

六西格玛保证零个次品吗？

六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。

我们是服务性企业，如何运用六西格玛？

不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？

六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。

我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。

我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？

你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。

"百万次品率"的含义是什么？什么是一个单位？

首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。"百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。

我听说过"黑带"，在这里它是什么意思？

六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。"黑带"由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似?quot;黑带"在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有"黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

如何运用六西格玛？

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，?quot;零缺陷"高品质的精神渗透到企业的每一个环节中.

谁应该接受六西格玛的培训？

各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。

工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要?/font>

工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。

实施六西格玛需要多少人？

我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的效率。

六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？

＊确立切合实际的战略和明确的财务目标

＊高层管理人员的全力支持和号召力

＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）

＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验

＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法

＊ 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）

6SIGMA专业术语

DMAIC定义、测量、分析、改进、管理

CTQ质量特性值

FMEA故障模式及影响分析

QFD质量功能展开

PTS : Project Tracking System课题跟踪系统

DPU单位产品缺陷数；DPO每个机会的缺陷数；

DPMO为DPO乘以1000000。

VOC顾客的要求 (voice of the customer)

Project课题

Process过程；Procedures程序

Sample样本

QCD质量、成本、交货期

USL规格上限；LSL规格下限；Target公差中心

COPQ劣质成本

б标准差(Standard Deviation,σ) : 表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数

α犯第一种错误的概率；β犯第二种错误的概率

R&R重复性和再现性

Cp短期过程能力指数,以 Process Capability Index表示过程能力指数.(Cp=T/6σ，T为技术规范的公差幅度)；

Cpk长期过程能力指数,平均值与目标值不同时（产品质量分布的均值与公差中心不重合时）的过程能力指数。

PPM : 以Parts per Million在百万个中表示不合格品数的单位.

Output输出；INPUT输入

Process Mapping流程图

T公差幅度，公差范围，顾客要求的规格范围

3P : Product, Process, People产品，过程，人

Master Blackbelt黑带主管；Blackbelt黑带；Greenbelt绿带

Champion冠军

Brainstorming头脑风暴法

RTY(Rolled Throughput Yield) : 流通合格率（过程从头到尾各工序合格率的连乘积。

6σ黑带的知识大纲

美国质量协会（ASQ）

Ⅰ.全企业展开(9个问题)

A.企业观念1.6σ价值 C2.业务系统和过程 C 3.过程输入、输出和反馈 CC.组织目标和目的1.实际组织目标的项目 C2.风险分析 C3.闭环评价/知识管理 C

B.领导1.企业领导 C2.6σ角色和责任 CD.组织改进的历程/6σ基础 C

Ⅱ.业务过程管理(9个问题)

A.过程与功能观念 1.过程要素 AN 2.所有者和保管者 AN 3.项目管理和利润 AN 4.项目测量 ANC.业务结果1.过程性能测量 AN2.水平对比法 K3.财务利润 AP

B.顾客的心声1.识别顾客 AN2.收集顾客数据 AP3.分析顾客数据 AN4.确定关键的顾客要求 AN

Ⅲ.项目管理(15个问题)

A.项目特许和计划 1.特许/计划要素 AN2.计划工具 AP 3.项目文件 S 4.特许协议 ANC.团队成长和实施2.团队促进方法 AP 3.团队业绩评价 AN4.团队工具 AP E.管理和计划工具AP

B.团队领导 1.组建团队 AP2.选择团队成员 AP3.团队阶梯 APD.变化方法 1.管理变化AP2.组织障碍 AP3.协商与解决冲突的方法 AP4.激励方法 AP5.交流 AP

Ⅳ.6σ改进方法和工具——界定(9个问题)

A.项目范围 S

B.测量指标 AN

C.问题陈述 S

Ⅴ.6σ改进方法和工具——测量(30个问题)

A.过程分析和文件1.工具 AN 2.过程的输入和输出 EC.收集和综合数据 1.数据的种类 E 2.测量尺度 AP3.收集数据的方法 E4.确保数据正确和完整的技术 E5.描述统计 AN6.图示方法 EE.测量系统 1.测量方法 C2.测量系统分析 E 3.计量学 C

B.概率和统计1.提取有效的统计结论 E2.中心极限定理与均值的抽样分布 AP3.基本概率概念 APD.概率分布的性质和应用1.黑带常用的分布 E2.其它分布 APF.分析过程能力1.设计和引导过程能力研究 E2.计算过程特性与规格 E3.过程能力指数 E4.过程性能指数 E5.短期与长期能力 E6.非正态数据转换(非正态数据过程能力) AP7.属性数据的过程能力 AP

Ⅵ.6σ改进方法和工具——分析(23个问题)

A.初步数据分析 1.多变量研究 AP2.变量间的关系的测量和模型 a.简单的和多重的最小二乘法性回归 Eb.简单线性相关 Ec.诊断 AN

B.假设检验1.假设检验的基本概念a.统计显著性和实际显著性 Eb.显著性水平、势、第Ⅰ类和第Ⅱ类误差 Ec.样本容量 AP2.点估计和区间估计 AN3.均值、方差和比例的检验 E4.成对数据检验 E5.拟合优度检验 E6.方差分析（ANOVA） E7.列联表 E8.非参数检验 AP

Ⅶ.6σ改进方法和工具——改进(20个问题)

A.实验设计（DOE）1.术语 C 2.策划和组织实验 E3.设计原则 AP 4.单因子试验的设计和分

析 E 5.全因子试验的设计和分析 E6.二水平因子部分实验的设计和分析 E7.田口稳健概念AN8.混料实验 AN B.响应曲面法1.最速上升/下降试验 AN2.高阶试验 ANC.调优运算（EVOP）C

Ⅷ.6σ改进方法和工具——控制(15个问题)

A.统计过程控制 1.目标和利润 C2.变量的选择 AP3.合理的子组 AP4.控制图的应用和选择AP5.控制图的分析 AN6.预先控制 AN

B.高级统计过程控制 C

C.控制的精益工具 AP

D.测量系统再分析 E

Ⅸ.精益企业（9个问题）

A.精益概念1.约束的理论 C2.精益思考 C3.连续流制造（CFM） C4.不增值活动 AP5.减少周期 C

B.精益工具 AP

C.全面生产维护（TPM） C

Ⅹ.6σ的设计（9个问题）

A.质量功能展开（QFD） AN

B.稳健设计和过程1.功能要求 C 2.噪声战略 AP3.容差设计 AN4.容差和过程能力 AN

C.失效模式和后果分析（FMEA） AN

D.X设计（DFX） C

E.专用设计工具K

注：I～X内容后面括号内的数目为考试题数量除了指明内容外，隐含的细节也指出该主题的测试问题的复杂水平。这些水平基于“认知水平”（来自Bloom的分类学，1956），并按照由易至难的顺序表述。K－Knowledge，知识：（一般需要识别，回忆，或者知识的硬背）能够记住或识别术语、定义、事实、观念、材料、模式、序列、方法、原则等。C－Comprehension，理解：能阅读并了解描述、信息、报告、制表、图表等。AP－Application，应用：在与工作相关的环境中能够运用观念、过程、方法、公式、原则、理论等。AN－Analysis，分析：能够将信息细分成多个组成部分，并知道各个部分之间的相互关系以及它们是如何组织起来的；能从复杂情况中识别次水平因素或重要数据。S－Synthesis，综合：能够以某种方法整理部分或要素，以表明原先不明显的模式或结构；从复杂装置中识别需进一步检查或那些能得出支持性结论的数据或信息。E－Evaluation，评价：能够根据被提议的观念、方案、方法等作出判断，通过利用适宜的准则或标准估计精度、效度、经济利益等

6西格玛简介

六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。 在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限（USL ）和下限（LSL ）的关系来表达，其公式为：

六西格玛基本知识

六西格玛基本知识 一、什么是六西格玛管理法? 六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力,是一套灵活的，综合性的管理方法体系.六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes);利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力； 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。 几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示.六西格玛流程能力（短期）可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。 二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具. 三、六西格玛管理的基本概念 1、缺陷:指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。任何缺陷都是代价 高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益.

2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件. 3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。 4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数 据的过程。 5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有 直接的影响. 6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。 四、六西格玛质量步骤和程式 DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进(improve）、控制(control)，指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。 这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。 DFSS：即6 Sigma设计，是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照6 Sigma质量标准生产的产品和过程。 五、六西格玛工具 1、控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值,并且针对那些可能导致缺陷产生却 无法预测的偏差，对企业进行提醒。 2、测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。 3、帕累托图表：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题,它们 拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加 改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大,

六西格玛(6σ)涵义

六西格玛（6σ）涵义 ■σ在统计学上的涵义 σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。 ■σ应用到商务或制造过程中的涵义 对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。 σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地

上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。可见，上述品质远远不能让客户满意。因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。 6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。 ■6σ的引申涵义 6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。换言之，6σ帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。我们知道，如果我们的过程具有的6σ能力时，可以肯定它是世界上最好的。由于大多数人不相信存在绝对的完美，因此当100万单位只有大约3件不良品出现的机会，我们认为是已经接近完美的品质。 6σ是一种竞争策略：它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之σ值，产品品质改善，客户满意度自然上升，成本下降；企业效益自然上升。 6σ是一种工作哲学：它提供了一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。持续地发现和避免不利因素，σ值上升，表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。

六西格玛

第一章概述 一、6σ：新世纪的质量理念 6个西格玛作为一个由Motorola公司最先开发和发展而来的伟大品质创举，是一种通过驱使所有人员热情地追求不断改善的最高质量要求的模式改变，其理念成熟于1985 到 1986年间。摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程实现最佳绩效的一种质量理念和方法，它带来了公司文化的改变。摩托罗拉公司也因此成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 几年过去了，直到今天，6个西格玛仍象当初一样在各行各业为我们所应用。今天，随着竞争的加剧，我们6个西格玛目标的追求比以往更加强烈了。在各行各业，6个西格玛仍然是一个主要的目标。 二、6σ与传统的过程改进 6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少 6σ所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而 6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了 6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与 6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。 我们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。但是6σ是采取什么方法来实现改进的？ 当我们检验一下6σ方法及技术时，我们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。例如：6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。它还采用一些

六西格玛管理法

六西格玛管理法简介 六西格玛（6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异，提升品质。 六西格玛的由来 六西格玛(Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool，GE, LG,电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont,制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。 6σ管理法的概念 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进.“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99。99966％是无缺陷的,也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15％~30％的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远. 六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

六西格玛基本概念

六西格玛基本概念 什么是西格玛 (1) 什么是六西格玛 (1) 六西格玛的由来 (1) 什么是变异 (2) 什么是业务流程 (2) 六西格玛为什么关注流程？ (3) 职能型组织VS流程型组织 (3) 六西格玛基本公式 (3) 六西格玛基本路径 (4) 六西格玛是一种卓越的管理哲学 (4) 六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度 (4) 六西格玛是一个改善业务流程的工具箱 (5) 六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星 (5) 什么是六西格玛明星？ (5) 六西格玛培训证书和认证证书 (6) 六西格玛与ERP的关系 (6) 六西格玛和ISO的关系 (6) 什么是西格玛 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。 什么是六西格玛 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。相关西格玛值的合格率换算如下： 6个西格玛＝3.4失误/百万机会 5个西格玛＝230失误/百万机会 4个西格玛＝6,210失误/百万机会 3个西格玛＝66,800失误/百万机会 2个西格玛＝308,000失误/百万机会 1个西格玛＝690,000失误/百万机会 六西格玛的由来 二十世纪八十年代，美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质

六西格玛培训资料

六西格玛培训资料 六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过 降低产品和服务中的缺陷和变异性，提高质量和效率。它是由美国西 屋电气公司首先引入并广泛应用于制造业，后来又逐渐发展并应用于 服务行业。六西格玛强调对过程进行度量、分析和改进，以实现业务 目标，提高顾客满意度，并降低成本和资源浪费。 首先，六西格玛方法论是基于数据和统计分析的。它强调了数据的 重要性，通过收集和分析大量的数据，来了解过程中存在的问题和潜 在的影响因素。这种数据驱动的决策和改进方法，使六西格玛成为一 种科学、客观和有据可查的管理体系。 其次，六西格玛将关注点放在了过程的稳定性和可持续性上。通过 对关键过程进行精细化管理和控制，六西格玛可以降低过程中的变异性，减少缺陷和错误的发生概率。这种长期稳定性的管理方法，能够 提高产品和服务的一致性和可靠性，从而提高顾客满意度。 六西格玛还强调了团队合作和培训的重要性。培训是六西格玛成功 实施的关键因素之一，它旨在提高员工的技能和知识，以应对复杂和 多变的业务环境。培训内容包括六西格玛的基本理念、工具和技术， 以及问题解决、统计分析和项目管理等方面的知识和技能。通过培训，组织能够培养出六西格玛专家和项目师，推动质量和效率的持续改进。 此外，六西格玛还鼓励员工参与改进项目和提出改进建议。它通过 设立识别和奖励制度，激励员工积极参与和贡献自己的想法和经验。

这种参与式管理的做法，能够激发员工的创造力和主动性，促进组织文化的变革和发展。 总结起来，六西格玛培训资料包括了六西格玛的基本概念、方法和工具，以及实际案例和应用经验。它旨在帮助学员了解六西格玛的核心理念和方法，提高对业务过程和质量管理的认识和理解。通过六西格玛培训，学员可以学习到一套科学、系统和可操作的管理方法，进而在实践中应用和推广，为组织的可持续发展做出贡献。

六西格玛简介

六西格玛简介 什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。在6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。根据他的计算，在所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或Standard Deviation) 。即，69%的合格产品是集中在中值左右2个标准方差的地方。六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 六西格玛起源与发展？ 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面。取得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就成功获得“Motorola Baldnige National Quality Award ”的质量奖项。从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。 六西格玛的发展则是在美国通用电气公司。美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气

管理知识扫盲：六西格玛(6σ)

管理知识扫盲：六西格玛（6σ） 前言 六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，其焦点是放在“不良”与“变异”上。1986年六西格玛由Motorola的工程师Bill Simth发明，在1995年至1999年间六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。 六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长Jack Welch最推崇的质量管理计划。“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的“变异”程度的度量值。从商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少——“6”这个数字代表的是几近完美的境界。 假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。 如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的“制程能力”是可以接受的，是在所要求的范围之内。不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。 6σ评量标准

六西格玛其实是一种统计概念，是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，就是以不良率来衡量整个流程的。如果你的公司只有1σ标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕疵，1σ标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于2σ标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。一般公司运作大概都是介于3σ和4σ标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。 标准差水平(流程能量) 每百万次机会的不良次数 六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。大多数的人大概都以为这已经几近完美，不过事实上，99%的成功率相当于每小时会有两万封邮件遗失，每个礼拜有五千个手术程序出错，或是主要机场每天有四场意外；这样的失误机率是一般大众绝对不可能接受的。六西格玛管理哲学的重点就是：99%的成功率是不够的。六西格玛表示每一百万次只有3.4次瑕疵，也就是说，成功率要达到99.99966%。 大多数企业认为改善品质需要耗费成本，因此把品质和获利的平衡视为一种取舍，一种顾客和会计人员之间的拉锯战。企业会考虑这个问题：“我们能给顾客多少品质，而且自己还能获利？”不过学习过六西格玛的公司却彻底颠覆这样的想法。这类公司已经了解到：品质其实可以节省成本，因为业者必须丢掉的瑕疵品减少，顾客退货的损失下降，而且更能够留住顾客的心；这种重成果都有助于业者的利润提高。

六西格玛介绍

六西格玛质量管理方法介绍 一、什么是六西格玛? 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，即合格率是，99.99966%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 二、六西格玛基本组织形式? 1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。 2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。 三、六西格玛的起源与发展 六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践。20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，产品的不合格率从百万分之6210(大约4西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%,六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益。随后先有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，均获得极大成功。 真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇(jack Welch)领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的变革方法。97年后，GE每年用于六西格玛的投资都在5亿美元左右。杰克·韦匀尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试度过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。” 继摩托罗拉、德仪、联信／霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最人的B2C网站公司Amazon．com

六西格玛Six-Sigma

六西格玛(Six Sigma) 目录 1 六西格玛管理法简介? 2 6σ管理法的概念? 3 DPMO与六西格玛的关系? 4 6西 格码质量管理方法对企业管理的作用? 4.1 6西格码质量管理对经营业绩的改善o 4.2 6西格码管理对企业文化建设的作用o 5 西格 码质量管理方法的流程?实现西格码质量管理的模式6 ?六西格玛管理法简介 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊 字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 六西格玛的由来 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进， 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成 为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业 的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引管理。σ6导企业开展．6σ管理法的概念 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降 低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理 既着眼于产品、服务质量, 又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的 境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4

六西格玛基本知识详解

六西格玛基本知识详解 引言 六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法论，旨在通过减少产品 或过程中的变异性，从而提高质量和效率。其核心是通过数据分析和 统计学方法，找到问题的根本原因，并采取措施来消除这些问题。本 文将详细介绍六西格玛的基本知识，包括其起源、原理、工具和应用。 起源 六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的。当时，摩托罗拉面临着严重的市场竞争，需要提高产品质量， 降低缺陷率。为此，摩托罗拉引入了六西格玛方法论，并将其成功应 用于生产过程中。随后，六西格玛逐渐被其他公司所采用，并成为全 球范围内广泛应用的质量管理方法。

原理 六西格玛方法论的核心原理是通过数据分析和统计学方法，找到问 题的根本原因。它基于以下两个基本假设： 1.大部分质量问题是由于过程的不稳定性和变异性引起的。 2.通过减少过程的变异性，可以提高质量和效率。 为了实现这一目标，六西格玛采用了一套严格的方法和工具，包括 项目选择、团队组建、问题定义、数据收集、数据分析、改进措施的 实施和控制。 工具 六西格玛方法论涵盖了许多工具和技术，用于数据分析和问题解决。以下是其中一些常用的工具： 1.流程图：用于可视化和分析业务流程，找出潜在问题和改 进点。

2.直方图：用于展示数据的分布情况，帮助识别过程中的偏 差和异常。 3.散点图：用于分析两个变量之间的关系，发现潜在的因果 关系。 4.控制图：用于监控过程的稳定性和一致性，及时发现和纠 正问题。 5.核对表：用于收集和整理数据，辅助问题定义和根本原因 分析。 6.样本调查：用于获取关于客户满意度和需求的信息，作为 改进措施的依据。 除了以上列举的工具，六西格玛方法论还包括统计学方法如回归分析、方差分析等，以及质量管理工具如5W1H分析、鱼骨图等。

六西格玛报告

六西格玛报告 六西格玛报告是一种管理工具，旨在通过提高效率和质量来增加组织的竞争力。它是六西格玛方法论的核心成果之一，广泛应用于各行各业，在企业管理中发挥了重要作用。 一、六西格玛简介 六西格玛是一种基于数据驱动的管理方法，起源于1986年，由美国著名电子制造公司摩托罗拉发起。它以提供高品质产品和服务为目标，通过减少过程中的变异性来提高业务流程，减少缺陷和错误。六西格玛方法论结合了统计学、质量管理和过程改进技术，以及项目管理和团队协作理念。 二、六西格玛报告的重要性 六西格玛报告是项目或过程改进的关键产物，它对于组织的发展和成功具有重要意义。通过收集和分析大量数据，进一步了解业务流程，并找出问题和瓶颈所在。六西格玛报告不仅可以帮助企业识别和解决问题，还能为决策提供科学依据，帮助组织提高效率和质量。 三、六西格玛报告的内容和结构

一份六西格玛报告通常包含以下几个方面的内容： 1. 问题陈述：明确问题的本质和其对组织的影响。问题陈述应尽可能具体清晰，以便于后续的分析和解决。 2. 现状分析：通过收集和分析数据，对目前业务流程的状态进行评估。这一部分通常包括量化指标的分析，用以衡量业务流程的性能和效果。 3. 根本原因分析：通过追溯问题的根本原因，帮助组织找出背后的核心问题。这一部分可以使用六西格玛中的工具和方法，如因果图和5W1H法等。 4. 解决方案：提出改进和优化的建议，以解决问题并改进业务流程。解决方案应基于实际数据和分析结果，具有可操作性和可持续性。 5. 衡量和控制：设计有效的衡量指标，以监控改进方案的实施效果，并对业务流程进行持续的控制和改进。

四、六西格玛报告的应用案例 六西格玛报告在各行各业都有广泛的应用，以下是一些典型案例： 1. 制造业：六西格玛报告可以帮助制造业企业分析生产过程中的各种问题，如缺陷率高、生产效率低等，并提出相应的改进方案，以提高产品质量和生产效率。 2. 金融业：六西格玛报告可应用于金融机构的风险管理和流程优化。通过分析和控制各项指标，保证金融业务的合规性和稳定性。 3. 医疗行业：在医疗行业中，六西格玛报告可以应用于诊断过程的改进、手术流程的优化等方面，以提供更加安全和高效的医疗服务。 五、六西格玛报告的局限性和挑战 尽管六西格玛报告在管理领域有诸多优势和应用，但也存在一些局限性和挑战。首先，需要大量的数据支持和数据分析能力。其次，六西格玛方法更注重于长期持续的改进，而非应急性的问

六个西格玛简介

六个西格玛简介 我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。 当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。” 为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下： 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 “六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装 运前查出了其中的95％，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。 摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。 按逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市场。（理查·M·霍德盖茨：《质量测定与高效运作》，黄志强、张小眉译，上海人民出版社，1998年，第239页） 他的话说明什么呢？说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢？实行“六个西格玛”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。 GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。 在GE，运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED＆C公司（GE公司的子公司）。六个西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的质量问题，这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过加大预期订货的方法解决，但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难，常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率，降低了成本。 六西格玛历史

6西格玛基本资料

管理三部曲 质量活动范围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法： 质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。 质量计划质量控制质量改进 建立质量目标 确定顾客 发现顾客需求 开发产品特性 开发过程特性 建立过程控制，转向实施选择控制对象 选择计量单位 设置目标值 CREAT A SENSOR 测量实际的性能 说明差异 针对差异采取措施 论证需求 确定项目 组织项目小组 诊断原因 提供修正办法，并证实其有效性 应付变化阻力 控制收益的获得 质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面──无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。 质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以及对质量的有力支持作为其基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。 内向的质量观点外向的质量观点

近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以及全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。 世界质量管理水平的发展 —麦肯锡的调查结果 世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc)公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见表2-1所示）。 表2-1 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表