完整版6Sigmal培训教材-客户心声VOC

6Sigmal培训教材（一）

客户心声

一:6Siginal项目选择的基本原则

6Sigmal管理方法是一种基于数据，以客户要求为驱动的管理方法，它以D（定义）-M（测量）-A（分析）-1（改善）-C（控制）的模式进行持续改善•基本任务如下：

阶段任务

D 影响客户满意度的关键质量特性（CTQ5S）

M 测量目前公司在CTQ'S方面的实际值

A 分析影响CTQ S水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素

I 运用各种方法寻找CTQ，S的最优值，确定对应于CTQ'S最优值的“关键少数”因素的对应水平

C 将改善结果标准化并用控制工具进行监督

1.1 6Sigmal管理的基本目标

提升客户满意/忠诚度和降低资源成本,并最终达到组织的利益提高和永续经营.

6S i g m a l管理法通过使提供的产品/服务的特性完全满足客户要求和杜绝缺陷达到以上目标•如下图:

以上可以得出6Sigmal管理的根本目标是提高收益•通过两条途径：

a.提供满足客户要求的产品/服务特性,这是客户满意的基础与前提，而客户满意又是组织提高收入的主要保证.

b.降低产品/服务缺陷，包括过程，设计，交付，来料，服务等各种缺陷.这是降低组织营运成本的方法，通过降低成本等于增加

了收益.

二：过程方法

1.6Sigmal理论认为，任何组织活动都可以看作一个过程,这个过程存在输入和输出.将输入记作xS输出记作yS x，s代表影响过程

输出的一切因素（变量），如:原料,设备,操作员，作业方法，作业环境,y，s代表过程的输出，如产品,服务. 6Sigmal方法就是研究y，s与x5s之间的关系的方法,6Sigmal将y5s与x，s之间的关系看作函数关系，即y=f（x）, y与x 的关系可用以下图表表示.

xl x2 x3

i x6

无缺陷 2.

y 与x 的含义

v 可以代表与CTQ ，S 有关的所有指标：如交货合格率，客户满意度，生产效率，交货周期，组织收益.仪可代表对y 所构成影

响的所有因素，如过程的各种资源配置，影响组织收益的各项活动，影响交货周期的原因.

三：项目制

6Sigmal 采取项目制的方式进行推动和改善，通过实施多个改善项目，达到产生“正确的特性”和“无缺陷”的目标.以 数码相机为

例：

特性正确

以上可知，6Signial 以获取客户心声开始，将客户心声转化为一个个6Sigmal 项目,通过人量实施6Sigmal 项目达到突 破性改善的目的.项目制是6Signial 项目的一个鲜明特点. 四：客户心声(VOC)

6Sigmal 管理方法为何强调以客户要求为驱动？因为只有客户才能决定组织的生存与发展，客户要求得不到满足就 意味着组织将

会被客户抛弃，最终的结局就是组织的业绩下降以致破产.客户的心声就是基于客户一只有客户才知道 他最想要什么.

1.定义

客户：接受或使用我们的产品和服务的人.客户分内部客户和外部客户两种.

内部客户：组织内部接受或使用我们的产品和服务的人，如：品质部是制造部的客户，制造部是设计部的客户，设计 部是资材部的客户，生产线下道工序是上道工序的客户.

外部客户:组织以外接受或使用我们的产品和服务的人，如:装配厂是螺丝供应商的客户，超市是许多商品供应商的 客户•购买产品的消费者是超市的客户，乘火车的旅客是该趟火车的客户.

客户心声(VOC):又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决策时对功能，性能，外观，操作等方面的要求或潜在的要 求.如：手机必需能接听，拨打电话,电视机必需图像和声音清晰，手表需要走时准确，所点的菜需及时送上桌面.等等.

2.VOC 的相关要素.

CTQ ，S:客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质量特性，又叫关键质量. 目标测量:对CTQ'S 的定量化衡量，如公斤，米,

度等.

KPOV J S 直接影响CTQ'S 的产品或过程输出变量.如电流，抖动，外观等. KPVS:直接影响KPOVW 的输入变屋.如部品工差，平面

度,作业方法等. 各要素之间关系如下：

KPIV1 KPIV2 过程KPOV1

KPOV2

关键的少数输关键输

出变量___________

关键质

3.获取客户心声的方法

a.正式会谈，

b.非正式沟通,

c.审核,

d.服务部门的报告,

e.客户投诉,

f.市场调查,

g.业务拓展状况,

h.竞争对手调查丄客户满意度调

查.

练习：回答相关问题

(1)谁是你的客户？

(2)你向客户提供何种产品/服务？

(3)你的产品/服务的预定用途是什么？

(4)客户对产品/服务有哪些要求？

(5)客户对产品/服务有何关键要求？

(6)客户的哪些需求最有可能发生变化？

(7)客户对产品特性需求的范围是什么？

(8)这种产品可预见性的误操作有哪些？

(9)这种产品的使用坏境是什么？

(10)报废后如何处置此产品？

(11)此产品有无适用标准或法律法规？

练习：研究客户心声请考虑如下问题：

(1)这些信息是真实的吗？

(2)这些信息是否是最新的？

(3)这些信息是否有代表性？

(4)这些信息完整吗？

(5)这些信息足够详细吗？

(6)从信息中可否看出优先级别？

(7)我们尚需要哪些其他信息？

(8)所需的附加信息已经收集到了吗？

(9)客户所有需求的类别都相同吗？

(10)何种需求满足了客户要求？

(11)从客户需求信息中能否发现你的产品/服务的特点可使他们特别激动? 五：正确选择6Sigmal项目

1.项目选择的基本着眼点：

(1)对客户满意度产生影响.

(2)与组织发展战略相符.

(3)项目财务收益不得低于15万元.

(4)成功机会大.

(5)项目范围大小适当.

(6)项目需由高层管理批准.

2.选择6Signial项目的着标准:

(1)对公司和客户利益均有重大影响.

a.首先所选项目应是客户所关注的，与客户满意度密切相关.

b.所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在于追求收益,如所选6Sigmal项目对组织的生存和发展关系不

大,则价值不大.

(2)所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目.

a.如果原因已经很清楚，只是改善需要投入成本过高,而暂未进行的，则无须作为6Sigmal项目.

b.如果解决方案已知，同样无须作6Signial项目，因为6Sigmal系统在推行时需要资源投入，如果问题很简单, 没有必

要投入资源去实施可用较简单的方法完成任务的项目.

(3)所选项目应对组织带来无形收益,包括：

a.对组织部门间的合作有利.

b.对组织学习有利.

c.对建立良好的企业文化有利.

(4)所选项目应可实施

a.项目的复杂性应在适当范围.

b.项目范围应可管理.

c.项目所需资源应可组织得到.

d.项目实施应得到高层支持.

二:6Sigmal通用项目选择流程

1.基本项目选择流程：

2.各步骤具体实施方法

(1)确认你所提供的产品或服务.

a.列出你的组织性质

b.列出你所能提供的产品或服

务.

(2)确认客户及客户范围

6Signial项目始于“客户的心

声”，因此找准客户是关键的第

一步.客户分外部客户和内部客

户两种，一般是以外部客户为主，

某些支持性部门如后勤部门一般

与外部客户关系不人，基可定位

为内部客户•只有外部客户的要

求都得到满足，组织的经营和管

理才是稳定并发展的.

(3)获得VOC.

(4)制作VOC展开表.例如：

(5)列出VOC对应的CTQ'S

每个VOC都对应着一个或数个产品的技术要求，即CTQ'S,根据上面的VOC展开表，对应出CTQ'S如下图.

Page 7 of 10 VOC- CTQ'S

光路设计，结构设计

高档碟町以读

读碟能力强

SONY fnj服板町兼容»接II设计，元件选择等

兼容性强

好

轻巧

用

且

耐

用

能适应恶劣坏境

激光管选择，光电管选择

正常使用5年以上

使用寿命长

维修简单»结构设计，粘接材料选择等

Page 8 of 10 (6)建立VOGCTQW矩阵

A：表示可能相关或轻微相关;

O:中等程序相关

O：强正相关

(7)确认VOC重要度

对于客户VOC,根据客户认为的重要程度进行评分，按从重要到不重要分为5档进行评分,分别为5,43,2,1.本例

VOC评分结果如下：

(8)确认CTQ，S的重要度.

CTQ'S之重要度指的是技术上实现的难易度，按由难到易进行三档评分.分别为9,3,1,本例CTQ S评分如上:

(9)确定VOC与CTQ，S的关系

VOC与CTQY的关系可在VOC-CTQW矩阵中确定，其相关关系可分为三级，从相关性强至相关性弱分别为9,3,1.

(10)对CTQ'S进行综合评估.

a.根据以上所确定的条件对CTQ，S进行综合评估并排序，如下表.

b.“综合评价”栏计算方法如下：

将VOC与CTQ5S相关点重要点的分数相加后乘以其相关的关系,比如：

“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系为了“O”(3分).

“高档碟可以读”之VOC的重要度为1.

“光路设计”之CTQY的重要度为9.

则此项对应的分数为：

(高档碟可以读之VOC+光路设计之CTQ，S)x“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系=(l+9)x3=30分.

C.对各个CTQ S进行优先排序及对CTQ'S的优先级进行图示，如下图:

CTQ' S优先级图表

□系

列

(12)按优先级别选定6Signial项目・

本例中可以选择“光路设计”「结构设计”「粘接材料选择” 三：以部门为基本改善单元选择6Sigmal项目流程6Signial项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组来实施，但有些6Signial项目涉及范I制较小，实施部门多为支持性

部门，目标客户多为内部客户，此时可用另一种项目选择流程来选择6Siginal项目,如下：

各步骤具体实施方法：

a.检讨公司业务流程.主要从部门角度对整个公司的业务流程进行检讨，对本部门在公司业务链中做一定位. 例如：本公司

是一家电子产品制造商，主要业务流程为：

检验如人事部门，对于公司来说是支持性部门.

出货b.确认部门输入，输出及客户，以人事部门为例:

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(1)部门输入为：

1.1人才招聘要求；

1.2人员培训要求；

13人事考评要求等.

(2)部门输出为：

2.1招请到的新人；

2.2经过培训的员工；

2.3人爭考评结果.

(3)部门客户为：公司内部各部门.

c.确认客户要求及CTQ'S

以设计部门为例：

将VOC转化为CTQW如下表:

A:表示可能相关或轻微相关;

O:中等程序相关

O:强正相关

d.筛选6Signial项目.

人事部与客户设计部进行沟通得知客户最关心的是招聘对彖能尽快上岗，其次是招聘对彖能称职,故人事部门对CTQ5S 依据与设计部的交流结呆进行筛选，初步确定的CTQY为“填补空位的时间”和工作技能测试问卷.

e.确定6Signial项目.

由于人事部与多个人才交流中心及猎头公司有良好合作关系，根据以往的经验，招聘的人才忙上岗应该不成问题，而能在短期内招到称职的人最为重要，于是他们决定选择”工作技能测试问卷设计”作为6Sigmal 项目之CTQ'S.就此展开项目.

2015黄带测试题B

2015年技术中心黄带基础知识测试题(B卷) 答题卡B 题型单选题多选题总分 得分 1. 2. 3. 4. 5. 6.7.8.9.10. 11.12.13.14.15. 16.17.18.19.20. 二、多选题(共20题,每题2分) 21.22.23.24.25. 26.27.28.29.30. 31.32.33.34.35. 36.37.38.39.40. 三、判定题(共20题,每题1分) 41.42.43.44.45. 46.47.48.49.50. 51.52.53.54.55. 56.57.58.59.60. 一、单选题,请选择正确答案并填写在答题卡上(共20题,每题2分) 1.在确认卷烟制造过程中烟丝水分与加工时间之间就是否具有相关关系时,以下哪种方法最有效？ A.直方图 B.散点图 C.控制图 D.排列图 2.以下关于顾客抱怨与顾客满意的说法,不正确的就是: A.顾客抱怨就是一种满意程度低的常用表达方式 B.顾客期望得到满足则顾客满意 C.顾客不抱怨代表顾客满意 D.顾客满意程度会随时间变化 3.下述关于项目目标SMART原则的解释,正确的就是: A.具体的、可测量的、可行的、相关的、有时间限制的 B.挑战的、可测量的、可行的、满足管理要求的、有时间限制的 C.具体的、满足顾客要求的、可行的、相关的、有时间限制的 D.具体的、可测量的、可行的、相关的、满足顾客要求的 4.根据KANO模型分析顾客对手机的需求,有人提出手机电池要安全(不能爆炸),这一需求应属于: A、期望型需求(满意度与满足要求的程度成正比) B、兴奋需求 C、基本需求 D、以上都不对 5.两个变量在做回归分析时,相关系数等于0时,哪一种说法就是正确的？ A、这两个变量没有线性相关关系 B、不好判断 C、这两个变量就是负相关的关系 D、这两个变量没有关系 6.在下图的不对称分布中,关于均值(mean),中位数(median),众数(mode)的描述,正确的就是: A.均值>中位数>众数 B.众数>中位数>均值 C.均值>众数>中位数 D.中位数>均值>众数 7.精益生产推行过程中,一项重要的工作就是持续开展价值流分析(VSM),关于价值与价值流相关概念的叙述中,不正确的就是: A.有价值的活动就就是能为客户增加效用、客户认可的、愿意付费的产品、服务等流程活动 B.正确的确定价值就就是指企业从顾客的观点来确定从设计到生产到交付的全部过程,实现顾客需求的最 大满足 C.价值流就是指从原材料转化为成品并给它赋予价值的全部活动 D.价值就就是产品或者服务的标价,就是成本与利润的总与 8.下列有关Xbar-R图的叙述,正确的就是: A.Xbar-R图中有样本点失控,则代表所抽取的样本中有超规格的产品 B.Xbar-R图中没有样本点失控,则代表所抽取的样本都在产品规格内 C.当Xbar-R图出现失控,工程师应该重新修改控制界限 D.绘制Xbar-R图需要20组以上的数据,若当收集10组数据后机器出现故障,则需等机器调试合格后重新采集20组以上数据 9.当控制图的控制限超出规格限时,说明: A、过程失控 B、过程能力差 C、需要调整规格限 D、过程受控 10.某企业拟对其生产的PCB上的缺陷点进行控制,数据搜集结果显示,平均每100块PCB上有16个缺陷,拟用c控制图进行控制(将100块PCB瞧成一个单位),则c控制图的上下控制限为: A.UCL=20.LCL=12 B.UCL=24.LCL=8 C.UCL=28.LCL=4 D.UCL=26.LCL=6 11.某公司正在全面推进六西格玛管理,人力资源部将降低车间一线流失率作为改进项目。在项目启动时, 团队就项目目标的表述有不同意见,以下最恰当的就是: A.半年内将某车间一线员工的流失率降低50% B.提高某车间一线员工的满意度,进而大幅度降低流失率 C.将某车间一线员工的工资提高50%,使流失率为零 D.签订长期雇佣协议,保证流失率为零 12.在谈到激励技巧时,常常会提到马斯洛(Maslow)的“人的五个基本需求”理论。马斯洛认为:人们的最初激励来自于最低层次的需求,当这个需求被满足后,激励便来自于下一个层次的需求。那么,按照马斯洛理论,人们需求层次从低到高的顺序就是: A.安全需要→生存需要→尊重→归属感→成就或自我实现 B.生存需要→安全需要→尊重→归属感→成就或自我实现 C.生存需要→安全需要→归属感→尊重→成就或自我实现 D.生存需要→安全需要→归属感→成就或自我实现→尊重

六西格玛管理咨询工具之SIPOC、VOC解读

六西格玛管理咨询工具之SIPOC、VOC 一、SIPOC 1、SIPOC是什么 SIPOC代表供应商(SUPPLIER ,输入(INPUT、过程(PROCESS、输出(OUPUT 和顾客(CUSTOMER五个过程元素的英文首写字母。 2、为什么使用SIPOC ①可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解; ②可以帮助团队定义项目的过程边界; ③可以帮助团队领导寻找团队成员; ④可以帮助团队确认谁是顾客和供应商;

⑤可以帮助团队在后续过程中确认变量有哪些。 3、如何生成SIPOC ①明确和问题相关的输出(产品或服务等; ②明确产生该输出的过程的名称; ③明确过程的终点; ④明确过程的起点; ⑤列出过程运行所需的输入; ⑥列出过程运行所需的输入相对应的供应商; ⑦列出所有的输出; ⑧列出所有的顾客。 4、SIPOC注意点 ①顾客是指接收过程输出的人或组织; ②过程输出可以是有形产品,如瓶装水,也可以是服务、信息、决定或完成的事务; ③过程图应简洁,抓大放小。尽量用4-7步来列出出过程。 二、倾听顾客的心声 1、顾客的心声是指什么 顾客的心声是指顾客对过程输出(产品或服务等的要求或意见。最常见的顾客的心声就是客户的投诉。

2、为什么使用它 ①可以帮助团队了解应该改进些什么; ②可以帮助团队确定CTQ。 3、如何去倾听 ①发起人或黑带要明确谁是顾客; ②黑带/绿带收集投诉或技术服务的信息和数据; ③必要时,黑带/绿带可以通过电话访谈,发放客户调查表,与销售人员交谈甚至走访顾客的方法,以了解顾客对产品或服务的意见,并在有可能时,进行竞争对手的调查或标杆分析; ③对收集到的顾客需求进行整理、分类。

六西格玛解读

六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛(Six Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善与优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产与服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标与产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制吗? 六西格玛是一个致力于完美与追求客户满意的管理理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么? 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具与操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术与数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革与竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷与服务偏差并保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业?

完整版6Sigmal培训教材-客户心声VOC

6Sigmal培训教材（一） 客户心声 一:6Siginal项目选择的基本原则 6Sigmal管理方法是一种基于数据，以客户要求为驱动的管理方法，它以D（定义）-M（测量）-A（分析）-1（改善）-C（控制）的模式进行持续改善•基本任务如下： 阶段任务 D 影响客户满意度的关键质量特性（CTQ5S） M 测量目前公司在CTQ'S方面的实际值 A 分析影响CTQ S水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素 I 运用各种方法寻找CTQ，S的最优值，确定对应于CTQ'S最优值的“关键少数”因素的对应水平 C 将改善结果标准化并用控制工具进行监督 1.1 6Sigmal管理的基本目标 提升客户满意/忠诚度和降低资源成本,并最终达到组织的利益提高和永续经营. 6S i g m a l管理法通过使提供的产品/服务的特性完全满足客户要求和杜绝缺陷达到以上目标•如下图: 以上可以得出6Sigmal管理的根本目标是提高收益•通过两条途径： a.提供满足客户要求的产品/服务特性,这是客户满意的基础与前提，而客户满意又是组织提高收入的主要保证. b.降低产品/服务缺陷，包括过程，设计，交付，来料，服务等各种缺陷.这是降低组织营运成本的方法，通过降低成本等于增加 了收益. 二：过程方法 1.6Sigmal理论认为，任何组织活动都可以看作一个过程,这个过程存在输入和输出.将输入记作xS输出记作yS x，s代表影响过程 输出的一切因素（变量），如:原料,设备,操作员，作业方法，作业环境,y，s代表过程的输出，如产品,服务. 6Sigmal方法就是研究y，s与x5s之间的关系的方法,6Sigmal将y5s与x，s之间的关系看作函数关系，即y=f（x）, y与x 的关系可用以下图表表示. xl x2 x3 i x6

6西格玛资料

什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，

蓝天计划voc培训目的

蓝天计划voc培训目的 随着社会的不断发展，企业对于产品质量、客户满意度和员工技能的要求也越来越高。在 这样的大背景下，企业开始重视VOC（Voice of Customer）培训，以改善产品服务，提高 客户忠诚度和市场竞争力。蓝天计划VOC培训正是针对这一需求而开展的培训项目。本 文将从VOC培训的概念、目的、程序、内容和效果等几个方面进行分析，以期为企业领 导和培训师提供有益的参考。 一、 VOC培训的概念 VOC培训是Voice of Customer的缩写，意为“顾客的声音”，是一种帮助企业了解客户需求的方法。VOC培训是指对企业员工进行的一种关于顾客需求和期望的培训，其目的是让员 工更好地理解和把握顾客需求，从而提高产品服务质量和客户满意度。 二、 VOC培训的目的 1. 提高产品质量 VOC培训的首要目的是提高产品质量。通过引导员工深入了解顾客需求，掌握顾客的真实反馈，以此为基础来改进产品设计、制造和服务流程，提高产品质量，满足客户的需求。 2. 提高客户满意度 VOC培训的另一个重要目的是提高客户满意度。当员工了解客户的需求并将之作为工作的重点，并且将顾客的满意度作为自己的成功标准，自然而然地会关注和改进服务的质量， 提高顾客满意度，从而增强企业的市场竞争力。 3. 培训员工的能力 VOC培训也是为了培训员工的能力。通过培训，员工将学会观察和了解顾客的需求，提高服务意识，培养服务技能，提升个人能力和专业水平。 4. 增强企业竞争力 通过VOC培训，企业可以更好地了解市场需求，满足客户的需求，提高产品和服务质量，为企业的发展打下良好的基础，增强企业的竞争力。 三、 VOC培训的程序 1. 培训需求分析 企业在实施VOC培训之前，首先要进行培训需求分析。需要了解员工的现状和需求，明 确培训的目标和范围，根据具体情况确定培训的形式、内容和计划。 2. 培训内容设计

六西格玛黑带培训课程大纲

六西格玛黑带培训课程大纲第一部分：概念、战略及实施 1、6SIGMA概述（概念、历史、特点、应用理等） 2、6SIGMA基础（VOC、CTQ、Y=F） 3、6SIGMA组织 4、6SIGMA的成功实施和展开 5、6SIGMA的十二步骤法 6、十二步骤法应用案例 7、项目管理 8、项目团队建设

9、项目沟通管理 10、项目冲突管理 第二部分：定义阶段 1、STEP1、确定关键项目 2、项目团队 3、客户心声VOC及其获取方法 4、卡诺分析法 5、关键质量特性CTQ 6、项目选择 7、SIPOC图 8、QFD

9、品质成本分析 10、STEP2、形成初步项目规划第三部分：测量阶段 1、STEP4、选择质量特性 2、连续和离散两类数据 3、Y的测量矩阵 4、STEP 5、定义绩效标准 5、DPMO、DPU、RTY 6、规格界限和目标值 7、STEP6、Y的测量系统分析 8、偏倚，线性，稳定性

第四部分：分析阶段 1、STEP7、建立过程能力 2、概率分布 3、基本统计 4、合理分组技术及4BLOCK图 5、普通原因和特殊原因 6、短期能力和长期能力 7、正态分布、二项分布及泊凇分布数据的过程能力 8、STEP8、定义改进目标 第五部分：改善阶段 1、STEP10、筛选关键少数

2、单样本置信区间和假设检验 3、双样本置信区间和假设检验 4、样本容量与风险 5、离散数据的置信区间和假设检验 6、非参数统计 7、多变量分析 8、方差分析 9、单变量回归分析 10、多重回归分析 第六部分：控制階段 1、STEP13、验证关键X的测量系统

六西格玛学习总结

【课程收益】 1、系统全面的撑握六西格玛DMAIC方法论 2、理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具 3、能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目 4、熟悉六西格玛项目各阶段所用工具，及其在MINITAB中的灵活运用【课前准备】 自带手提电脑，于课前在网上免费下载MINITAB 15版并安装 【课程内容】 第一部分：概念、战略及实施 1、6SIGMA概述（概念、历史、特点、应用理等） 2、6SIGMA基础（VOC、CTQ、Y=F（X）、σ水平 3、6SIGMA组织 4、6SIGMA的成功实施和展开 5、6SIGMA的十二步骤法 6、十二步骤法应用案例 7、项目管理 8、项目团队建设 9、项目沟通管理 10、项目冲突管理 11、项目风险管理 12、变革管理 第二部分：定义阶段 1、六西格玛黑带项目实施步骤1、确定关键项目 2、项目团队 3、客户心声VOC及其获取方法 4、卡诺分析法 5、关键质量特性CTQ 6、项目选择 7、SIPOC图 8、QFD 9、品质成本分析 10、六西格玛黑带项目实施步骤2、形成初步项目规划 11、问题陈述 12、目标陈述 13、项目收益计算 14、制定六西格玛项目计划 15、六西格玛黑带项目实施步骤3、定义过程流程 16、过程流程图 17、流程时间分析 18、流程价值分析 19、定义阶段案例分析 20、MINITAB软件介绍 21、MINITAB关键命令介绍

22、MINITAB高级使用技巧 23、定义阶段项目案例分析与讨论 第三部分：测量阶段 1、六西格玛黑带项目实施步骤4、选择质量特性 2、连续和离散两类数据 3、Y的测量矩阵 4、六西格玛黑带项目实施步骤 5、定义绩效标准 5、DPMO、DPU、RTY 6、规格界限和目标值 7、六西格玛黑带项目实施步骤6、Y的测量系统分析 8、偏倚，线性，稳定性 9、量具的重复性和再现性 10、离散数据和连续数据测量系统分析 11、测量阶段案例分析 第四部分：分析阶段 1、六西格玛黑带项目实施步骤7、建立过程能力 2、概率分布 3、基本统计 4、合理分组技术及4BLOCK图 5、普通原因和特殊原因 6、短期能力和长期能力 7、正态分布、二项分布及泊凇分布数据的过程能力 8、六西格玛黑带项目实施步骤8、定义改进目标 9、过程底线和过程资格线 10、标杆管理 11、DFSS简介 12、六西格玛黑带项目实施步骤9、寻找变异来源（X） 13、头脑风暴法 14、因果图及因果矩阵分析法 15、FMEA 16、图形分析 17、分析阶段案例分析 第五部分：改善阶段 1、六西格玛黑带项目实施步骤10、筛选关键少数X's 2、单样本置信区间和假设检验 3、双样本置信区间和假设检验 4、样本容量与风险 5、离散数据的置信区间和假设检验 6、非参数统计 7、多变量分析 8、方差分析 9、单变量回归分析 10、多重回归分析

六西格玛学习总结

六西格玛学习总结 【课程收益】 1、系统全面的撑握六西格玛DMAIC方法论 2、理解并能灵活运用相关流程分析及改善工具 3、能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目 4、熟悉六西格玛项目各阶段所用工具，及其在MINITAB中的灵活运用【课前准备】 自带手提电脑，于课前在网上免费下载MINITAB 15版并安装 【课程内容】 第一部分：概念、战略及实施 1、6SIGMA概述（概念、历史、特点、应用理等） 2、6SIGMA基础（VOC、CTQ、Y=F（X）、σ水平 3、6SIGMA组织 4、6SIGMA的成功实施和展开 5、6SIGMA的十二步骤法 6、十二步骤法应用案例 7、项目管理 8、项目团队建设 9、项目沟通管理 10、项目冲突管理 11、项目风险管理 12、变革管理 第二部分：定义阶段 1、六西格玛黑带项目实施步骤1、确定关键项目 2、项目团队 3、客户心声VOC及其获取方法 4、卡诺分析法 5、关键质量特性CTQ 6、项目选择

7、SIPOC图 8、QFD 9、品质成本分析 10、六西格玛黑带项目实施步骤2、形成初步项目规划 11、问题陈述 12、目标陈述 13、项目收益计算 14、制定六西格玛项目计划 15、六西格玛黑带项目实施步骤3、定义过程流程 16、过程流程图 17、流程时间分析 18、流程价值分析 19、定义阶段案例分析 20、MINITAB软件介绍 21、MINITAB关键命令介绍 22、MINITAB高级使用技巧 23、定义阶段项目案例分析与讨论 第三部分：测量阶段 1、六西格玛黑带项目实施步骤4、选择质量特性 2、连续和离散两类数据 3、Y的测量矩阵 4、六西格玛黑带项目实施步骤 5、定义绩效标准 5、DPMO、DPU、RTY 6、规格界限和目标值 7、六西格玛黑带项目实施步骤6、Y的测量系统分析 8、偏倚，线性，稳定性 9、量具的重复性和再现性 10、离散数据和连续数据测量系统分析 11、测量阶段案例分析

中美快克六西格玛深圳QSS培训班

中美快克六西格玛深圳QSS培训班 课程分类：生产管理 授课老师： 课程费用：10000元会员折扣：9.5折 开课时间：2009-03-23 总时长： 5.0天 开课地址：广东深圳 相关视频：暂无相关相册：暂无 关注度：144 评论：0个 在线报名 在线客服： 学员对象：各级各类管理人士和工程师 课程收益： 本课程可以提高企业和个人核心竞争力 课程内容: 第三代快六西格玛QSS(Quickly Sixsigma)是现以场改善为中心，以全员改善为基础，全面快速实施改善项目，快速取得改善效果，提高企业快速响应能力和赢利能力。它避免第一代六西格玛高深难懂的统计技术，也避免第二代精益六西格玛现场改善实施不到位的弊端。第三代快六西格玛QSS为全员普及六西格玛打下了坚实的基础。贝思德国际管理咨询提供第三代快六西格玛QSS咨询服务，欢迎广大中小企业积极开展快六西格玛QSS普及化和本土化工作！Lean Kaizen Implementation---5 day Kaizen(1st week) Day 1 Lean Training 第1天精益培训Conceptual Training On: 概念培训：What is Quickly Sixsigma 什么是快六西格玛Why to do Quikly Sixsigma 为什么要做快六西格玛How to do Quikly Sixsigma如何做快六西格玛QSS Transformation快六西格玛转型Lean Production System精益生产系统Standard Operations标准化工作Kaizen Breakthrough Methodology改善方法论的突破Day 2 Discovery 第2天发现Analyze Current Work Processes分析当前的工作流程Team Formulates Process Improvement小组制定过程改进Hands-On Workplace Improvement动手改进工作One-Piece Flow Implementation单件流实现Team Leader Meeting小组组长会议Day 3 Implementation 第3天执行Continue Workplace Improvement继续改进工作Conduct 5S 5S改善行为Determine Material Replenishment System确定材料补货系统Conduct Point Kaizen进行点改善Team Leader Meeting小组组长会议Day 4 Validation 第4天验证Refine Improvements完善改进Establish Standard Operations建立标准化作业Teach All Operators New Procedures教导所有作业者的新程序Run Full Production With Improvements运行满负荷生产的改进 Re-Time Cycle Times and Validate Results重新时间周期和验证结果Day 5 Celebration 第5天庆祝活动Review Key Learning审查学习Establish 30-Day Homework建立30天作业Prepare Presentation编写简报Present Results and Future Challenges目前的结果和未来的挑战Recognition and Celebration承认和

6西格玛设计

从“DMAIC”到“DMADV” ——六西格玛实现质量经济性管理的最新实践 □王金德 摘要：本文结合六西格玛管理理论研究和实践探索，从“DMAIC”到“DMADV”阐述了六西格玛已经从单纯的六西格玛改进（IFSS）发展为六西格玛设计（DFSS），实现了质量经济性管理的新实践，论述了六西格玛管理的发展途径及其在我国企业中的实施六西格玛设计的前景。 关键词：六西格玛设计；DMAIC；DMADV 从六西格玛改进（IFSS Improvement of Six Sigma ）到六西格玛设计（DFSS Design of Six Sigma），六西格玛管理过程正在趋于完善，从“DMAIC”到“DMADV”六西格玛管理从六西格玛改进向六西格玛设计演变，从改进质量，降低产品和过程差错到设计质量，避免产品和过程问题，六西格玛设计更加体现质量经济性管理的魅力，六西格玛设计体现了六西格玛管理的基本原理——经济性。 一、六西格玛设计（DFSS）体现了经济性基本原理 根据质量经济性管理的原则和方法，实施质量经济性管理表现在：一是提高顾客满意度，二是降低经营资源成本。提高顾客满意度有两个途径：开发新产品和改进原产品；降低经营资源成本也有两个途径：减少符合性成本和非符合性成本。 六西格玛改进（IFSS）侧重在改进原产品和现有过程，减少非符合性成本和不增值的符合性成本，通过“DMAIC”（Define界定、Measure 测量、 Analyze分析、Improve改进、 Control 控制）改进过程，实施突破性改进，从而实现提高顾客满意度和降低经营资源成本的目标，体现了经济性管理的思想。 六西格玛（DMAIC）改进项目的重点都是去除少数引起过程或产品缺陷、高额成本的主要原因。但是这些改进性项目并不能满足企业变革的所有要求和新产品开发的需求。 有些过程缺乏创新机制，不能够适应新产品的开发需要。或者在现有的过程基础上，设计存在许多问题，很难确保使顾客满意；即使倾注全力或许可能勉强达到5西格玛水平，但是成本很大，陷入“高质量意味着高成本”的怪圈。 有些过程就像“破旧的汽车”一样：把这个或那个恼人的问题修好，让它重新上路，但是可能由此花费更多的费用。最后人们会意识到，最好还是换辆新车，既好用又合理。对于企业进行的改进来说，并不是“换辆新车”，而是建立或“设计”一个新的过程。 有些改进性项目能够满足企业变革的要求，但是其改进的成本很大，投入产出（ROI）不合理，或者不明显。 …… 此时，不妨实施六西格玛设计，重新设计过程和产品，确保新设计成功并达到提高顾客满意度和降低经营资源成本的目标，体现经济性管理的思想。 六西格玛设计（DFSS）是企业变革的途径，目标是提升获得利润。六西格玛设计应用得当，可以达成用适当的成本、在适当时间点、产出适当产品的目标。六西格玛设计的功能是在强化企业的新产品和服务的开发过程。实际上，新产品和服务的成功开发提供了提高顾客

6sigma六西格玛管理程序

文件制修订记录

1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC 为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围 适用于公司6sigma六西格玛项目实施。 3.0定义 3.1 DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 3.2六西格玛设计DFSS (Design for Six Sigma) 根据六西格玛标准设计出流程以满足客户的要求。 3.3关键质量特性CTQ (Critical-to-Quality) 对于客户来说,产品和服务的属性最为重要。如果关键质量特性没有达标,客户就会认为产品或服务有缺陷。 3.4质量功能展开QFD(Quality Function Deployment) 质量功能展开是程序也是工具,它直接把顾客意见反馈到内部流程中。在产品和

服务的设计阶段,经常运用质量功能展开,形成六西格玛设计的必备部分。它可以用于生产制造、提供服务和产品开发中。在实施六西格玛的组织中,它可用于确认改进流程或产品(以满足客户要求的优先行动。 4.0 6sigma组织和职责 4.1 总部6sigma管理部门 4.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 4.1.2 指导子公司结合公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审； 4.1.3 负责 6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏； 4.2 各子、运营公司6sigma管理部门 4.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 4.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理； 4.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 4.3 各子、运营公司部门经理 作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为 6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 4.4黑带大师 编制6sigma黑带培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。4.5黑带 组织、管理、激励、指导6sigma项目团队开展工作、管理项目进展，负责具体

六西格玛案例分析-注射器生产改善

质量管理 6sigma工业案例分析 题目：如何改进注射器质量指导老师：XXX 专业班级：XXX 姓名：XXX 学号：XXX 2014年6月13日

目录 第1章六西格玛管理概述： (3) 1.1.6σ管理法的概念 (3) 1.2.DPMO与六西格玛的关系 (3) 1.3.六西格玛管理的特征 (3) 1.4.实现六西格码质量管理的模式 (5) 第2章六西格玛管理案例背景 (5) 第3章六西格玛质量改进 (6) 3.1.界定(Define) (6) 3.1.1.根据顾客的需求定义改善的项目 (6) 3.1.2.项目的定义 (11) 3.2.测量(Measure) (12) 3.2.1.测量系统的简介 (12) 3.2.2.测量系统分析 (13) 3.2.3.数据的收集 (15) 3.3.分析(Analyze) (17) 3.3.1.印刷不良控制图分析 (17) 3.3.2.印刷不良分析 (18) 3.4.改进(Improve) (21) 3.4.1.FEMA分析 (21) 3.4.2.制定改善措施 (22) 3.5.控制(control) (24) 第4章心得体会 (26) 第5章参考文献 (26)

第1章六西格玛管理概述： 1.1.6σ管理法的概念 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 1.2.DPMO与六西格玛的关系 DPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式,即DPMO=（总的缺陷数/机会）×一百万分之一百万。 如果DPMO是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示) σ值 正品率(%) 1-(失误次数/百万次操作) DPMO值以印刷错误为例以钟表误差为例 1 30.9 690000 一本书平均每页170个错字每世纪31.75年 2 69.2 308000 一本书平均每页25个错字每世纪4.5年 3 93.3 66800 一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月 4 99.4 6210 一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天 5 99.98 230 一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟 6 99.99966 3.4 一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟 1.3.六西格玛管理的特征 1)是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定