班组长案例

案例一班组长培训项目是这样开发的某集团公司是由三个企业合并而成的现代化大型企业，为了规范集团公司的班组管理工作，提升班组管理水平，以适应现代化发展的需要，公司领导责成企管处制定了新的集团公司班组管理规范文件，要求培训部对公司所有班组长进行一次素质摸底，在此基础上开发一个培训项目。培训部经理组织1名高级企业培训师、2名企业培训师、1名助理企业培训师共4人，历时1个月，通过采取问卷调查、面谈、民主评议、技能测试等方式，基本摸清了全公司所有班组长的素质现状和原来三个企业对班组长的管理情况：

一、原来各公司对班组长的管理要求（包括对班组长的岗位培训）不尽一致，作为新的集团公司，班组管理亟待统一和规范。

二、对公司所有210名班组长素质的摸底情况是：70名班组长称职，但需要尽快熟悉新的班组管理规范；有20名班组长不称职，建议予以解聘；120名班组长不同程度地存在安全应急情况处理能力偏低，成本管理意识、质量管理意识淡薄，工作方法比较简单，不重视班组技术业务学习等问题。其中79名班组长不会操作计算机，如不进行系统培训，难以适应公司发展要求。

在进行调研的基础上，按照培训部经理的要求，企业培训师张明远拟定了班组长适应性岗位培训项目的开发方案，并撰写了一份培训项目开发报告书。

XX集团公司班组长岗位适应性培训方案

一、开展此次培训的基本目的：根据公司组织结构调整对班组管理的新要求，统一规范全公司的班组管理；解决班组长队伍中不同程度存在的安全应急情况处理能力偏低，成本管理意识、质量管理意识淡薄，工作方法比较简单，不重视班组技术业务学习等问题，提升班组长队伍的管理能力；解决部分班组

长不会操作计算机问题，难以适应生产发展现代化要求的问题。

二、培训对象：所有继续留岗的班组长，共计190名。

三、培训项目的目标：

1、使全体在岗班组长（190名）熟悉并能运用集团公司新制定的有关文件，对班组进行规范管理；

2、提高120名班组长的安全应急情况处理能力，强化成本管理和质量管理意识，改进工作方法，实现班组科学管理；

3、使79名班组长基本掌握计算机的操作技能，以适应公司现代化发展的需要。

四、培训项目的具体内容：

1、对所有190名班组长进行新的班组管理规范培训，内容为：公司有关管理规范方面的各项政策要求；

2、对其中120名班组长进行安全应急情况处理能力、成本管理和质量管理、工作方法、班组技术业务学习等内容的培训，内容为：安全生产相关知识讲座、技能培训和案例分析、班组生产现场管理（5S管理）的基本知识讲座和案例分析；

3、对其中79名不会操作计算机的班组长进行系统的计算机基本操作技能培训，内容为：计算机操作基本常识、办公自动化软件的使用方法、网络基本知识及网络使用基本方法训练。

五、培训组织形式：以上培训均采用脱产内训形式，集中培训与分类培训相结合。培训方法主要采用讲授法、案例法、讨论法，计算机操作培训以实操为主。考核方式采用闭卷、实操和撰写学习收获三种方式进行。

六、培训周期：整个培训工作从5月11日开始至6月30日结束。历时一个半月。

1、班组管理规范培训从5月11日至5月15日结束，历时5天；

2、安全应急情况处理能力、成本管理和质量管理、工作方法、班组技术业务学习等内容的培训，从5月16日至5月30日，计划15天完成；

3、计算机基本操作技能的培训，从5月31日至6月30日，计划一个月时间完成。

七、培训项目的费用预算：总计约5万元（具体预算另附）。培训费用从职工培训经费中列支。

八、培训项目的评估：培训结束后，针对参培对象所接受的培训项目，由企管处、人劳处和培训中心共同组织命题，进行笔试和答辩。两项均通过为培训合格，可上岗工作。不合格者进行补考，仍不合格者由人劳处另行安排工作。

分析

这是一个比较好的案例，主要基于以下几个要素：

一、开发工作程序科学有序

首先由培训部组成工作小组按照要求进行调研，找出培训对象的现状与公司需要之间的差距，从而确定培训的基本目标，据此设计、安排培训的内容。整个过程科学、完整。

二、调研工作比较扎实、细致、全面

工作小组对所有在岗班组长的各项基本情况进行了全面的

调研，内容包括班组长对目前管理规定的掌握程度、安全生产意识和能力、操作技能水平等方面。调查方法采取了问卷调查、面谈、民主评议、技能测试等

方法。内容全面，方法科学、细致，结果准确。

三、项目开发报告书的撰写比较规范

培训项目开发报告书的内容比较全面、具体，操作性较强，

表述较规范，为策划、制订培训项目实施计划奠定了比较坚实的基础。

案例二看看培训项目实施计划是什么样

某电信企业岗前培训计划

一、培训对象

1999年度新招收录用的大学生、军队转业干部。

二、培训目的

通过岗前教育，使新录用的大学生及军队转业干部初步了解企业的基本情况，以及企业对新员工进入工作岗位后的基本要求，尽快缩短由学生、军人到企业职工的距离，为今后更好地适应岗位工作要求奠定基础。

三、培训内容

1、概述电信企业的基本性质、特点，简介本企业的发展历史、全国邮电改革、中国电信改革与本企业重组的基本情况；

2、介绍本企业总体概况，包括：主要经营业务范围，“九五”发展规划，企业经营管理基本情况等；

3、概要介绍本企业网络组织、电信新技术、新业务发展概况和未来发展趋势；

4、简要介绍本企业的组织机构设置、人力资源开发与管理的基本思路和主要做法（重点介绍劳动人事综合配套改革方案和进展情况）、劳动人事管理制度、继续教育制度等；

5、围绕如何树立正确人生观、价值观主题，开展理想道德教育和社会主义精神文明教育，简介企业文化建设情况。

四、培训时间

年月日至日，历时天。

五、培训地点

在公司培训中心集中培训。

具体安排：详见附表

附表：年度岗前教育计划安排表

日期时间培训内容主讲人

8月9日08：15—10：10

10：15

10：30—11：30

14：00—17：30 公司领导做动员报告（二楼多功能厅）机关大楼发车

预备会（分小组自我介绍）

中国电信面临的形势及我公司所处地位

8月10日08：00—11：30

14：00—17：30

公司组织架构、人事管理制度简介

公司网络组织及电信新技术新业务简介

8月11日08：00—11：30

14：00—17：30

如何树立正确的人生观和价值观座谈

分组讨论

8月12日08：00—11：30

14：00—17：30

公司经营管理工作简介

关于电信改革与企业文化建设

8月13日08：00—11：30

14：00—17：30

刻苦实践、严格要求、岗位成才——新

老大学生交流

分组讨论、准备个人总结

8月14日08：00—10：30

10：30—11：30

13：30

新员工代表发言

培训班总结

返回

作息时间：早餐：07;30午餐：12：00 晚餐：18：00 午休：12：30—13：50 分析

这是某电信企业一份岗前培训项目实施计划案例，对照培训项目实施计划的基本要素和相关要求分析此计划，应当肯定，这是一份还需进一步完善的培训项目实施计划。

一、主要优点：培训目的明确。根据培训目的和针对培训对象的具体情况要求，培训内容设计得比较具体、全面。培训时间、地点明确，培训方法较为灵活。文件语言表述较准确、精炼，采用文字式和表格式相结合的表现形式，表述形式简捷、明快。

二、应完善的地方：培训计划中没有明确培训目标和考核标准。培训规模（人数）、任课教师、考评方式、培训经费投入、培训效益、效果的预期等要素，应进行补充。

案例

某公司培训中心培训班课程方案

培训部门：管理培训部培训专业：班组长培训性质：期别：1

项目填写内容

培训时间六月下旬，5天

培训对象基层单位班组长培训等级

培训人数30人培训地点培训中心

培训目的了解学习型组织的基本概念，初步掌握“五项修炼”的内涵、特点及方法，成为创建学习型组织的“明白人”；学习有关班组管

理等有关知识，提高管理水平；通过拓展训练，促进理解，实现

“沟通、信任、配合、执行”，增强团队意识，为实现“一强三优”

目标和“三抓一创”思路，打下坚实的思想基础。

培训教材

培训资料

培训依据

培训手段集中脱产培训；课堂讲授与亲身体验、讨论互动相结合。

应知应会

比重

备注

具体时间安排附表二主管部长审核：附表二

培训课程安排

时间内容主讲培训师辅助培训师课时数备注

2005.6.27

全天

如何当好班组长

2005.6.28

全天

心理素质拓展训练

2005.6.29上午五项修炼概论系统思考

2005.6.29下午

超越自我改善心智模式

2005.6.30 上午建立共同愿景团体学习

2005.6.30

下午

全面质量管理

2005.7．1

上午

班组安全管理

2005.7．1下午交流研讨——如何当好班组长

培训项目负责人：

分析

案例

某公司班组长《安全与安全管理知识》

培训教学大纲

一、说明

教学对象：省公司所属或代管的各地（市）与县（市）供电企业从事输配电线路安装、运行与检修班组的正副班组长，供电所正副所长，技术员和安全员。

教学目的：通过培训教学，使学员比较系统地学习输配电线路安装、运行与检修的安全技术与管理等知识，进一步提高对班组安全与管理工作重要性的认识和班组各项管理工作水平；严格执行安全规程和各项规章制度，推行供电企业安全工作的标准化、规范化，加强班组安全工作标准化建设、规范化管理，夯实班组安全基础。使“安全第一、预防为主”的方针和企业的各项安全工作真正落实到每个班组、每个岗位和每个职工的身上；使各班组为提高企业整体安全生产水平。

二、时间分配表

序号培训内容课时(天) 备注

1 第一章全省电力安全生产形势与任务0.5 [基础部分]

2 第二章班组安全管理基础知识0.5

3 第三章电力安全生产的法律责任0.5

4 第四章现代安全管理基础知识 1.0

5 第五章严格执行新的“两票”制度，完善安

全措施、杜绝事故

0.5

[专业部分]

6 第六章加强输配电线路作业现场的安全管理 1.0

7 第七章深入开展输配电线路作业中的反习性

违章活动

1.0

8 第八章电网事故应急救援预案0.5

9 理论考试；《安规》（上机）练习与考试0.5

10 班组交流及机动等 1.0

总计7.0

三、培训课程内容

第一章全省电力安全生产形势与任务

（一）目的要求

了解全省电力安全生产形势与任务,认真贯彻”安全第一,预防为主”的方针,掌握《安全生产工作规定》的基本要求和相关内容,熟悉电力安全生产保证体系和安全监督体系的关系与配合,掌握供电企业安全生产的特点,推广应用供电企业安全工作标准化、规范化的工作。

（二）教学内容

1、全省电力安全生产形势与任务

2、《安全生产工作规定》的基本内容与要求

3、电力生产安全保证体系和安全监督体系的关系与配合

4、供电企业安全生产的特点

5、推广应用供电企业安全工作标准化、规范化的工作

第二章班组安全管理基础知识

（一）目的要求

增强对班组安全管理工作重要性的认识，明确班组长职责、职权和安全生产责任，进一步增强全员安全意识和自我保护意识，夯实班组安全管理工作，以形成强有力的、脚踏实地、遵章守纪、以班组为立足点的安全生产基础，保障企业的安全生产。

（二）教学内容

1. 加强班组安全管理工作的重要性

1.1 班组安全管理工作的重要性

1.2 如何加强班组安全管理工作

2. 班组长及成员的安全生产责任

2.1 班组长的安全生产责任

2.2 班组成员的安全生产责任

3. 班组安全管理的主要内容

3.1 班组安全目标管理

3.2 班组安全工作内容

3.3 班组安全教育与内容

3.4 班组安全的例行工作

3.5 班组安全的竞赛活动

3.6 班组安全的奖惩制度

3.7 班组对外来人员的安全管理

3.8 班组安全台帐和记录

第三章电力企业班组管理实务

（一）目的要求

熟悉电力企业班组安全管理的基本内容，班组和班组长在电力企业中的地位、作用、基本任务和主要工作；掌握电力企业班组长的职责〔特别是运行班组长生产工作职责〕、职权、任职条件、应具备的基本素质、工作作风和方法等。

（二）教学内容

1. 电力企业班组安全管理概论

1.1 班组在电力企业中的地位和作用

1.2 班组长在电力企业中的地位和作用

1.3 电力企业班组的基本任务和主要工作

1.4 电力企业班组长的安全职责、职权（运行班组长）

1.5 电力企业班组各工管员的职责

1.6 电力企业班组长的任职条件和具备的基本素质

1.7 电力企业班组长应具备的工作作风和方法

1.8 电力企业班组安全管理的基本内容

2. 案例分析（针对安全生产方面）

3. 班组日常安全工作（例行安全工作）。

3.1 班组安全目标管理：如何制订班组安全生产目标及保证措施。

3.2 班组控制未遂、异常的内容。

3.3 安全日活动：如何组织，即活动的内容、形式、要求等。

3.4 班前会、班后会：如何组织，即活动的内容、形式、要求等。

3.5 现场安全交待、安全交底的内容、形式、要求等。

3.6 班组日常安全检查活动，反习惯性违章活动重点，如何开展？

3.7 事故、障碍、异常、未遂的调查分析上报。

分析

中央企业班组长岗位管理能力认证培训考试提纲 案例

如何与上级沟通 —张班长的烦恼 张班长最近非常郁闷。事情起源于部门下半年的任务安排——在任务指标上，张班长和李经理的 意见相差甚远。张班长认为李经理提出的指标太高，他们班组绝对不可能完成，虽然，张班长反复地向李经理解释理由，但李经理丝毫不考虑他的意见。百般无奈之下，张班长违心地表示同意，因为李经理的态度非常坚决。但是，班组成员因为任务过重，开始对张班长很不满，抱怨迭起，导致他的工作不能正常开展；同时，张班长因对李经理的看法有了改变，不再和她交流班组中的问题，也不向她 寻求帮助和支持。张班长非常苦恼，筹划是否离开这个部门或者跳槽到其他公司。 请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案） 1、从案例可以推测，李经理的领导方式最可能是（）。 C、命令 2、下列关于李经理的说法，不正确的是（）。 A、张班长同意了李经理的决定，李经理达到了自己的沟通目的，说明她的沟通能力较强 3、下列关于张班长的说法，不正确的是（） D、上级经理不支持，班组员工不配合，致使张班长工作难以正常开展，甚至考虑跳槽。造成这样的结果，责任应该由李经理承担，与张班长关系不大 4、张班长和李经理的沟通的结果，属于() A、两败 5、下列说法，不可能帮助张班长提高管理水平的是（） C、李经理工作方法有问题，难以相处，张班长最好跳槽或者换个部门 47.(10分) 发展与培训 实战方式是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃休克鱼的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。 请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案） 1、海尔集团比较重视（）。

班组长管理心得(完整版)

班组长管理心得 班组长管理心得 班组管理心得 作为一名班长，首先要身先士卒以理服人，处处要起到带头作用，更要有奉献精神，要有分工，也要有合作，更要有检查，而且使自己做到心中有数，清楚每天该做些什么，不能盲目的毫无计划的去干。在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范，去标准化。从这个意义上来说，我们作为班长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。 做好沟通 （1）与组员在思想上的交流。每个人的思想意识、家庭背景、文化素质、性格脾气都不一样，在上班和休息时，可以与班员谈谈心、聊聊天，询问班员在班里的感觉以及对班组骨干工作的评议和看法。以求达到思想上的统一，这样班员的心也就齐了，班员的凝聚力和向心力便大大增强了。 （2）生活上的体贴关心。班员到工作点上一时很难适应环境情绪也不稳定。应尽可能地为他们着想，解决后勤保障，创造生活空间。其实，有时候自己一句关心的话语，一句诚挚的问候，都会使人倍感温暖和亲切，使他们从心底感受到大集体、大家庭的温暖和谐气氛。使班员在玩的时候放松，心情保持舒畅。这样上班工作时就没有任何思想包袱，尽职尽责做好自己的工作。

执行力要强。在平时的工作中，我深切体会到执行力的重要性。我了解到执行力的提高，有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度（规程）要尽可能的量化，并形成体系。二是态度的影响。这方面，就只有我们作为班长的带头，起到示范效应。由于我们上班时间是倒班制，在时间上不是固定的，所以因生产工作的连续性，每天要交接班，同时时常有上级的学习文件，工艺变更以及会议精神需要传达，我们就必须在大部分员工上班前或下班后组织传达内容，这就要求我们班长必须严格把关，对于采油厂及大队里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。关于执行力我个人的做法： （1）班前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。 （2）班中跟进，在工作任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。 （3）班后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。 （4）对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、这些工作都不可能轻而易举地完成. 班组长是生产的组织领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主

班组长培训感悟与收获3篇

班组长培训感悟与收获3篇 班组长培训感悟与收获【篇一】 对于班组长的工作，很多人认为就是做做工，管管人，根本没有什么技巧可言，也不需要培训，只要能吃苦就可以上岗，就可以做好。诚然，吃苦耐劳是一个重要的条件，但班组长所要做的工作并不是如此简单。 在这次厂部组织的班组长培训中，我学到了很多知识，让我印象最深刻的是作为班组长应该具有的八种能力： 1、扎实的专业技术能力：班组长应该对自己的岗位熟悉，能够指导下属并向上级提供建议，帮助其正确判断。这是开展工作必备的能力。班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。 2、熟练的问题解决能力：班组长应该具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现问题，立即分析现状找到原因，要善于提出问题，全方位思考对策直至解决问题。 3、卓越的组织授权能力：为了使工作效率化，班组长应利用班组每一个成员的特点进行任务的分解与授权，相信他人也是相信自己，让他们发挥自己的长处，同心协力完成，使工作效率提升至。 4、培养下属能力：下属的培养是管理人员的重要任务之一。班组长应该熟悉每一个下属的需求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期的得到提高。 5、准确的传达，沟通能力：班组长作为一线指挥者上级传达的指示一定要认真领会，传达给下级一定要准确到位，否则容易产生歧义，造成工作中的失误乃至事故。 6、要有激励和减压能力：要让员工充分的发挥自己的才能努力工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，这就是激励带来的转变。作为一个班组长每天有很多繁杂的事物以及大量棘手的事情需要解决，其所要面对的压力可想而知。通过自我激励的方式可以把压力转化为动力，增强工作成功的信心。 7、自我约束能力：班组长应不沉湎于惰性及日常业务之中，应经常自律自己的行为，了解自己的长处与短处，努力增进自己的知识，人格的能力。 8、归纳和总结能力：工作中遇到的事情很多，学习的东西也很多，如果不具备归纳和总结能力，那么我们就会边学边忘，没有多大的收获。所以在实际的工作中，要努力亲身实践，不断摸索，归纳和总结才能提高自己的能力。 通过这次学习，使我认识到作为一名班组长，想要当好“兵头将尾”首先要有较强的责任心，其次还要有管理能力和沟通协调能力，班组长的素质和能力直接影响生产经营效率和安全生产状况。现场生产情况随时都在变化，随时可能出现这样那样的问题，我们也应该根据实际，随机应变。我要把培训看到的、听到的、学到的应用到实践中去，真正做到学有所用，学以致用，带好自己的班组，为我厂的“三同时”验收做出贡献。 班组长培训感悟与收获【篇二】 学习优秀班组长的管理经验。在培训过程中，我们主要是通过导师的讲座，案例的分析，学员之间的相互交流，来进行学习的。针对微案例，我们与导师进行了良好的互动，发现我们的不足之处，听取导师的建议，我知道如何去做微案例，如何做好的微案例才能使内容上更加切实、方法上更加务实。看到各个班组

班组长案例分析

一. 情形1,某企业销售团队人员小提出了一个建议，为了加强人员之间的信任和团结，他认为销售部人员应该定期的举行一次聚会，这个聚会的地点应该在公司。团队领导总认为这是一个好的建议，但是对于聚会的地点和时间，他觉得应该讨论一下。总准备下午下班前半小时集中进行讨论。 讨论会上大家非常积极。总首先说，他认为聚会是应该的，但是时间要视大家的时间而定，地点不应该在公司，因为大家工作了一周，应该找一个较轻松的地方聚会，这样更有助于大家的沟通和交流，并对小的主意表示赞扬，同时鼓励大家提出更好的观点。在总的鼓励下，大家提出许多有益的建议，虽然小的建议没有被全盘接受，但是他提建议的做法得到鼓励，所以他自己也非常高兴。 情形2,在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。 请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）1．一个团队是否存在信任，通常有一些标志，情形1中存在相互信任的标志有（）。 A．授予管理权 B．坦诚的交流 C．承担风险 D．承认自己的过失正确答案：B。 2．在沃尔玛，最好的创意都是来自最基层的店员，这是因为对团队成员

的信任（）。 A．可以得到真正的意见和建议 B．可以积极地运用冲突的力量 C．可以有更好的机会发现隐藏着的问题 D．使他们能够承担风险正确答案：Ａ。 3．情形1中的团队领导总认为聚会的地点应该重新考虑，他的这种做法说明（）。 A．他从一些成员的角度看问题 B．他根据自己的喜好看问题 C．他能够站在团队成员的角度看问题 D．他不能从别人的角度看问题正确答案：C。 二 . 荣誉激励：如发奖状．证书．记功．通令嘉奖．表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。 美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》．《人性的优点》．《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评．指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 对于员工不要太吝啬一些头衔．名号，一些名号．头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长．代理”．“准”

班组长经验交流材料

班组长经验交流材料 篇一：班组管理经验交流材料 篇一：班组建设经验交流法给予奖励，并作为年终评先树优工作的重要依据。“每周之星”评选活动的长期有效开展，进一步巩固了我们检修工区特别能吃苦、特别能战斗、特别负责任、特别能奉献的优良传统。 2、班组配置大屏幕电子墙。为更好地开展“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，加快提升班组管理水平，推进工区各项工作全面创先争优，结合班组实际工作情况，在班组配置大屏幕电子墙。大屏幕电子墙配置以后，班长利用电子墙召开班前会，安排布置当天工作任务，有针对性的开展危险点分析和风险辨识，提高了班组成员对工作任务及危险点的认知程度，确保了班前会的质量和效果。其次，对于典型消缺案例、新设备新工艺、系统内事故通报等，可以制作成PPT在班内大屏幕电子墙上进行培训和宣贯，以图文并茂的形式提高

技术培训和安全活动的效果。另外，还可以通过大屏幕电子墙展示班组建设工作中好的做法及取得的成绩，提高班组形象宣传水平。 3、班组建设与标准化要求相结合。为了增强员工在班组建设具 体资料整理工作中的可操作性，加快班组建设工作卓显成效，我们将《国家电网公司班组建设》和各班组实际情况相结合，组织人员编制出了符合各班实际的《班组建设标准化作业指导书》，该作业指导书 将八大建设考评内容进行了细化分类，对细分的每项工作明确责任人，明确更新周期和质量要求，实行定期互查制度，形成了日常工作常态管理办法。 4、坚持以人为本，开展以员工需求为导向的教育培训。为进一 步加强培训计划管理，提高培训的针对性和实效性，各班组设计了符合本专业的培训需求调查表，每年开展培训需求调查，按照员工“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，制定第二年培训计划，有针对性地开展技术培训。在培训形式上，我们采取幻灯片、flash动画、影视短片等多种形式，活跃培训气氛，让员工不仅能听、能看、

如何使班组长真正做好由员工到管理者角色转变

杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之

金牌班组长心得体会

心得一：金牌班组长心得体会 3月10日我们供水分公司一行6人参加了在库尔勒举办的为期2天企业金牌班组长管理与核心能力提升的学习班。班组长，是生产现场管理的主力军，班组长的现场管理能力如何，直接决定了生产管理的六大因素即效率、质量、成本、交期、安全和士气。班组建设，是企业生产管理的根本，如何让班组长掌握班组建设的理念、方法、策略和技能，关系到企业发展的速度和稳定性，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的素质直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，本课程通过对工厂现场管理各工作环节的透视与解析，使我们知道了班组是企业的“细胞”，是企业管理的根基。企业与用户建立战略双赢型的伙伴关系是企业健康发展的重要保障。良好的互信关系是建立在公平互利，相互信任的基础上的。市场经济就是信用经济，只有坚持“诚信为先，用户至上”的服务原则，才能够建立稳固而持久的客户关系。做到这一点，一是要对用户以礼相遇，以诚相待。二是在保证企业利益的前提下，充分考虑用户的利益，为用户提供优质服务，真正为用户办实事。三是要有高尚的人格，要从我做起，并严格要求下属文明办事、规范办事、讲究服务质量，杜绝一切以权谋私的恶劣行为，扎扎实实为群众做好服务。 心得二：金牌班组长培训心得体会 5月1日和2日的培训，用简单朴实的案例和同事们热烈的研讨让我找到了不足，懂得了怎样才算是一个合格的班长，以下是我这方面的心得： 一、班长的认知和定位 我就是十字路口的交通警察，形象比喻说的是我们班长起上传下达的作用，要用明锐的眼睛，敢于承担责任的精神做到三现，乐业敬业。给员工以正面形象，而不是阴奉阳违、摆老资格。我们的任务就是发现问题，解决问题。用四大技能和十大内容严格要求自己。 二、班长必须是称职“兵头”“将尾” “兵头”对员工因人而异，用四个阶段与员工组成很好的团队，并做到1、命令式：要简洁准确2、教练式：帮助赞美3、激励式：激励节奏4、教授式：责权明晰。 “将尾”今后应从上司角度考虑问题。想更多一点，更广一点。发现问题，提出方案，学习运用多种方式向领导报告，辅佐上司，做好下属之道，时刻与领导保持一致。给上司以选择的余地，而不是提问的方式。 三、对应业务部门的数据用事实说话，做到真正帮助别人和被别人帮助，而不是盲目的争吵。 四、对于沟通和传达方面 这两方面恰恰表现了一个班组的向心力。她告诉了我们要语言准确，雪狐听，过滤，心平气和地多听心声，多找原因，而纠正自己错误的方面而不能无故发火，没有耐心听工人心声。 五、班长管理方面学习到做为一个班长应做到的几点 1、辅导，对于不同性格的的员工采用‘亲身指点式’和‘搭建平台式’辅导，并用“工作演练”“自我进修”在职培训。把一名新员工很快培养成工作经验老手，对资深员工和新员工采用不同的管理对策，告诉他们努力工作不只是为了公司实现自己价值，让与办公有正确的价值观。 2、早会，利用早会的两种方式。‘模块化早会’‘创新型早会’提高员工意识并锻炼自己。做到从想说-——敢说——会说——合格班长的转变。 3、检查时做到三检，既保证了产品质量有表达了对员工的关心。 4、观察员工现场，去寻找和发现问题：有无浪费、是否按工艺要求去做、设备是否正常。这次培训以后，我们班组一定会有所改变，有所创新，谢谢领导对我们的培训! 心得三：观看《金牌班组长》心得体会 影片中的主人公白国周是一名煤矿企业的班长，因为认真负责，科学管理，时刻秉承安全第

班组突发事件应对(多选、单选、问答、案例分析、判断)在线作业,在线自测完全版

一、多项选择题 1. 要及时发现事故隐患，企业职工在平时的生产作业中，应该做到（）。 A.心勤 B.眼勤 C.手勤 D.腿勤 答案:A,B,C,D 2. “预防为主”主要体现在预防事故发生方面的投入（）。 A.及时赶赴事故现场 B.人力 C.物力 D.财力 答案:B,C,D 3. 企业突发事故通常分为四个阶段：（）。 A.预防阶段 B.准备阶段 C.响应阶段 D.恢复阶段 答案:A,B,C,D 4.安全生产事故发生后，任何单位或个人不得（）与事故有关的原始资料和证据。 A.编造 B.篡改 C.毁弃 D.临时补充 答案:A,B,C 5. 突发事故是由于（）引起的灾害性事件。 A.人的不安全行为 B.物的不安全状态 C.自然灾害 D.地震 答案:A,B 6.

发生事故的基本因素是（）。 A.人 B.物 C.环境 D.安全管理 答案:A,B,C,D 7. 事故应急救援的目的是通过有效的应急救援行动，降低事故的危害，包括（）。 A.人员伤亡 B.财产损失 C.环境破坏 D.事故隐患 答案:A,B,C 8. 突发事件是指突然发生，造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的（） A.自然灾害 B.事故灾难 C.公共卫生事件 D.社会安全事件 答案:A,B,C,D 9. 防止事故的方法就是防止能量失控或者让可能出现失控的能量发生转移。具体方法有： A.限制能量 B.控制能量 C.隔离能量 D.缓解能量 答案:A,B,C,D 10. 突发事故的发生具有（）等特性。 A.因果性 B.随机性 C.潜伏性 D.可预防性 答案:A,B,C,D

二、判断题 1. 没有预警机制，一旦发生事故，根本无法从容应对。 答案:正确 2. 如果企业重视事故预防，在职工中反复宣传，树立事故预防意识，严格操作规程，就可以避免事故的发生。 答案:正确 3. 事故的发生是量的积累的结果，再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面， 也无法取代人自身的素质和责任心。 答案:正确 4. 一个坏的微小机制，若不及时引导调节，会带来非常大的灾难。 答案:正确 5. 既然差错是不可避免的，事故迟早都会发生，那么，管理者就难有作为。 答案:错误 6. 如果有两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有百分之五十的人会作出这种选择。 答案:错误 7. 应急管理能否成功，在很大程度上取决于是否建立了危机处置机制。答案:错误 8. 事故应急预案在应急系统中并不起着关键作用。 答案:错误 三、问答题 1. 试述突发事故的隐患排查。 答案:一是从本行业、本单位已发生过的事故中吸取经验教训，分析本

班组长培训问答题

1、案例：班长张小宝，跟单员杨小珊地点：生产部控制室事件：晚上十一点，班长张小宝接到早跟单员杨小珊的电话，“张哥，老大，我拜托你让你的手下快点给我装车吧。刚才物流公司的人打电话说他们下午四点半就把车开进来了，但是你的人到现在还没有给他们装车。这批货明天早上就要运到客户那里，要不然他们就要停产了。可是听说到现在还没有罐装好，今天下午三点打电话时你不是说已经生产出来了么？两个小时冷却，到现在怎么也应该给我们装上了啊！”其实这样的电话，张小宝今天已经是第二次接到了，上午是采购部的李主这也投诉说运原材料的车进来之后4个小时还没有把车卸完。员工象现在这样拖延工作时间的事情已经不是第一次了，真让人头痛。 问：1.如果你是班长张小宝，你该如何去解决这个问题呢？答：（1）、班组长与其它部门的信息沟通是否对称。（2）、经常检查一下对每一个员工的工作安排是否合理；（3）、班组长个人平时要与员工处理好关系，做工作时，班组长要起到带头的作用，身先士卒，才能有效的避免员工磨洋工的问题。 2、案例如何应对员工在工作中扯皮、推诿责任？人物：班长张小发、李小波、王小二、刘小洋地点：生产车间事件：班长张小发今天很头大，刚才他被生产经理叫过去，销售部的同事告诉他一个消息，他们班上个月二十五号出的产品由于没有贴标签，客户不知道产品的贮存条件，将产品直接放在车间加工，而车间温度太高，所有的胶都变成了固体。现在客户要求将二十吨产品全部退回。“今天找你们来是想问一下，上个月二十五号晚上是谁贴的产品标签？”“不记得了。我那天好象是有点不舒服就没有去进行罐装了，一直在控制室里看着，怎么会是我呢。”李小波看着班长阴沉的脸说。王小二说，“我那天是参加罐装了，从来没有听说我还要贴标签的。再说出货的时候还有刘小洋看着呢，不知道他有没有留意到。”刘小洋：“我也不知道啊，我只看看里面有没有MSDS和COA单，没有谁让我检查标签到底有没有贴啊。” 问：1.你看出来这是什么问题么？2.如果你是班长张小发，你应该怎么处理？ 答:1、这是由于员工工作分配不明确，工作完成之后，又没有检查的程序。证据：因为分工不明确，员工与员工之间不知道各自的工作范围，才会导致工作中出现扯皮、推诿责任的现象。2、如果我是张小发，会进一步明确班组中每一个员工的工作分工。设计出一个点检清单，让每一个员工都了解本部门的工作流程，在最后出货时对照工作清单进行清点。 3、班组长的重要作用?答:班组长影响着决策的实施；班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业 4、设备二级保养由班组长负责，请问保养的内容是？ 答案:督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。 5、我的一位下属，已经三年多的工作经历，有不少经验，但大多数时候布置工作时，其都不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最后，只能自己挤出时间来完成工作。我也与其沟通谈过很多次，每次都承认错误、答应改正，可是过几天还是会老样子。唉，好无奈！！该怎么办呢？答:（1）这是老员工现象，应运用支持式风格；（2）检讨布置工作时是否明确、清晰、限期，有书面任务书；（3）完成程度需要与绩效考核挂钩；（4）不可以替员工完成工作；（5）沟通时需要书面承诺；（6）必须恩威并施。 6、领导为典型的力量型，为人比较霸道。他经常是在你还没有把问题说清楚时就打断你，并武断地给你一个并不能解决你问题的答案。执行吧，会带来严重后果；不执行吧，会得罪上级。真是为难。该怎么办？答:（1）主要问题在自己，应自我检讨；（2）领导是力量型，应该寻找适合他的沟通方式；（3）向领导报告、表达时应该更简洁；（4）应提供多个可供选择的方案；（5）坚决执行上级的指令；（6）私下与上级诚恳面谈，提供书面报告，反映真实情况和想法。 7、班组新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到该主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？答:（1）下属犯错误，主管应该承担责任。（2）新员工的培训工作不够。（3）主管亲自处理次品是工作职责错误，本末倒置。（4）不良率的过程管理不够。（5）与上级的沟通方式不好。 8、目标管理的重要意义和原则是什么？答意义: （1）通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路

班组管理典型案例

班组管理典型案例 单位：国网青海省电力公司检修公司民和运维分部 姓名：韩峰俊 岗位小类：变电检修二班班长 一、摘要 随着变电站自动化水平的不断提高、智能变电站在系统内逐渐增多，班组年轻职员工比例增大，班组人员技能水平和人员结构出现两极分化和断层问题。在这种情况下怎样高效、快速的提高班组人员专业技能水平？ 二、班组简介 民和运维分部变电检修二班成立于2014年3月1日，现班组成员共8人。其中2011年入职人员2人，2012年入职人员4人，2015年入职人员1人，老员工1人。承担民和运维分部所辖共8座变电站（750kV变电站1座、330kV变电站6座、110kV开关站1座）变电二次专业日常运维、检修工作及大修技改项目的实施工作。 三、具体问题描述 班组成立至今面临的主要问题是人员结构过于年轻化，班组人员专业技能、工作经验严重不足，变电二次专业性质决定没有过硬的业务技能，工作则寸步难行。班组人员在2014年5月份330kV曹家堡变电站330kV母线停电检修过程中因二次安全措施执行错误，导致曹家堡变#3主变跳闸。事故发生后班组人员查找自身原因，全班人员展开讨论，深刻反省班组在执行工作任务时存在的问题。事故发生后

全班人员知耻而后勇，坚定从哪里跌倒就从哪里爬起来的信念，班组制定两年的短期目标，在两年短暂的时间内，通过班组及个人的努力学习，提高班组人员专业技能水平，个人能够达到自主完成本专业日常运维、检修工作的技能水平。 四、解决问题的思路和方法 班组重视学习，倡导终身学习的理念，积极开展班组培训活动，经常性组织学习理论和业务技术知识，培养班组浓厚的学习氛围。 采用一人发现和解决问题，全班进行学习讨论的方法。班组人员记录工作中发现和解决的问题，每周为时间节点全班人员进行讨论学习。发现不足，提出不同意见，进行相互学习。 充分肯定和尊重班员的学习热情和学习成效，形成了工作学习化、学习工作化，以学习推动工作，以工作促进学习的局面。 根据班组检修任务和消缺计划，注重组织班员分析二次回路原理图纸，检修作业前采用讲解工作步骤、原理图纸的方法，能够及时发现问题并提出改进措施，经常性提合理化建议。 结合工作实际，组织进行班组岗位培训，积极开展“导师带徒”活动。 认真组织班员参加所在单位或公司举办的各种业务技术学习和培训。参加培训人员在班组开展“再培训”的学习方法，在班组进行二次学习，提高全班人员综合能力。 五、解决问题的实践过程描述 为了智能化变电站运维的需要，班组人员抓住每次公司组织外出

中央企业班组长培训网络课堂在线作业与在线自测终版

01企业战略认知 在线作业： 一、判断题 题目1：班组长不需要具备远见卓识。答案:错误 题目2：核心能力竞争对手很容易模仿。答案:错误 题目3：市场领导者希望在每个方面都比竞争对手做得更好。答案:错误 题目4：在超级竞争的环境里，做正确的事情很容易，正确的做事很困难。答案:错误 题目5：高速增长的公司把更多的精力放在研究如何打败竞争对手上。答案:错误 题目6：企业的效率越高越好。答案:错误 题目7：客户价值等于客户感觉的效用。答案:错误 一、单项选择题 第1题、客户购买的是：B A. 那些具体的产品与服务。 B. 价值 第2题、每个部门都注意站在客户的立场上思考问题,这个企业更像：B A. 追求效率的组织。 B. 建立并维持亲密客户关系的组织 第3题、产品或者技术的生命周期主要包括几个阶段。A A. 四个。 B. 三个 第4题、企业真正害怕的是。A A. 高效率的做错误的事情。 B. 效率低 第5题、运用抽象思维的能力分析问题解决问题的能力属于。B A. 技术技能。 B. 概念技能 第6题、开发领先产品性能的组织,一般会。A A. 鼓励打破常规并容忍失败。 B. 执行标准化的运营程序 第7题、下面关于战略的认识更准确的是。B A. 战略为企业提供发展方向。 B. 战略为企业提供发展方向和途径 一、多项选择题 第1题、班组长理解企业的战略定位，应从（）三个方面把握。BCD A. 企业的战略计划是谁制定的 B. 企业的远景和使命陈述如何 C. 企业的战略环境怎样 D. 企业的战略是如何选择的 第2题、企业战略构成要素（）ABCD A. 经营范围； B. 协同作用； C. 竞争优势； D. 资源配置 第3题、下列关于班组建设的说法，正确的是（）（新）ABCD A. 创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，顺应班组建设时代要求 B. 提升素质，畅通职业发展通道，构建班组职工成长平台 C. 要激发活力，尊重班组员工首创精神，挖掘班组自主管理潜能 D. 传承精神，建设优秀班组文化，打造和谐敬业班组团队 在线自测 第1题：班组长理解企业的战略定位，应从（）三个方面把握。答案:B,C,D A.企业的战略计划是谁制定的； B.企业的远景和使命陈述如何； C.企业的战略环境怎样； D.企业的战略是如何选择的。第2题：企业战略构成要素（）答案:A,B,C,D A.经营范围； B.协同作用； C.竞争优势； D.资源配置。 第3题：战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。（）答案:正确 第4题：企业如何面对竞争、应对危机，归根结底是战略层面的问题，核心竞争力不体现在班组层面。（）答案:错误 第5题：班组层面的员工干的是执行层面的事情，只要清楚自己的岗位职责、工作纪律、作业指导书等相应的规章制度就可以了，没有必要关注企业战略，这是高层关注的东西。（）答案:错误 02认识班组长 在线作业

班组长管理心得体会

班组长管理心得体会 以人为本是企业管理建设的基本原则，班组管理建设同样要把着力点放在人本管 理上，要凸显“兵头将尾”作用，要展现班组成员业务优势，要发挥班组的融合功能，以充分调动班组成员的积极性，坚持以人为本班组管理理念，不断激发班组成员生机活力。 凸显“兵头将尾”作用，建设特色的班组长管理理念。班组长是各项生产任务的直接组织者和执行者，首先要具备强烈的事业心和责任感，熟练的工作技能和浓厚的安全意识，以身作则的模范带头作用以及坚持原则、敢于管理的工作作风等基本素质，同时，还要具有较强的创新意识，组织能力和个人魅力，班组长的个人素质，决定了班组管理的方向和质量。因此，在班组管理过程中，班组长不能只顾抓生产任务的突击完成而 忽视其质量的优劣，或只抓生产运行而忽视职工的思想和业务素质，应做到全面管理；

要积极推行班组民主管理，完善班组员工绩效考核制度，量化班组考核内容，做到科学管理；要善于“一分为二”全面地而绝不是单一地看待职工工作中的“过失”，避免出现干活越多越受罚，偷懒、耍滑不受罚的现象，做到辩证管理；处处、事事、时时以人为本，以“有为赢有位”，切实得到班组成员的真心支持和拥护。 展现班组成员业务优势，建设特色的班成员管理理念。班组文化建设的最终目标，就是要保持职工最佳的工作状态，展示最佳的工作质量，创造最佳的工作业绩，也就是要始终能够胜人一筹。这些目标的实现，最基本的一点，就是需要扎实的业务功底和持续的创新能力来保证。要不断强化班组成员的基本功训练，特别结合新标准、新设备、新工艺的推行，广泛开展劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动，确保职工技术水平紧跟企业发展要求；要积极引导职工参与企业管理，深入开展合理化建议活动的班组质量管理活动，组织职工为班组和企业的发展献计献策，树立主动意识，提高工作质量；要加

企业班组长培训方案

浩荣电子科技有限公司 2010年班组长以上等生产管理人员培训计划 一、培训目标 ·了解和掌握班组长等生产管理人员的角色认知和定位，更好的为公司生产实际服务。·提升班组长的职业道德水平，明确对所有参加培训人员的要求和期望。·了解和掌握现场管理的技能提升和改善班组长的综合现场管理能力。 二、培训内容： 本次参加培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。 培训内容分三部分进行： 第一部分是理论知识学习，为期一周，主要学习内容包括“班组长角色认知与自我发展”，介绍了班组长应具备的基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长的管理技能开发”，阐明了班组长的领导能力、激励能力、人际能力的提升和团队建设等方面的内容；“班组长的现场管理技巧”，从具体的操作层面阐述了有关现场管理的技巧，主要涉及班组长的作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、6s管理、安全管理等现场管理的基本知识和方法。 第二部分是实践学习及拓展训练，时间为一周，主要将参培人员外派到上游产品制造以及相关企业生产部门内进行实践和学习，更全面的了解和公司产品相关的知识。在实践阶段的后期将组织开展一次户外拓展训练，使学员之间增进了解，加强团结，相互学习，相互鼓励，激发学习、工作的热情，增进学员之间融洽和谐的关系，增加相互合作的团队精神。 第三部分为总结阶段，主要是学员通过以上1周的理论知识学习及1周的实践活动，所获得的体会和启发，认真总结，并结合自己的实际工作以及所在班组现存的问题撰写《培训总结报告》及《班组管理改善措施表》，谈谈通过此次的培训，以后将如何开展自己的工作，通过整改措施改善班组中所存在的问题，大大提高班组管理的质量。。三、培训安排第一部分:理论知识学习 第二部分：实践学习及拓展训练 1、聘请南京行远管理顾问有限公司专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团队意识，促进团队沟通、加强团队成员信任与合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团队战斗力。 2、分批安排参培人员至超远、华纳等公司学习与本公司产品相关的岗位和产品知识。第三部分：总结 在一周的理论学习与一周的实践过程结束之后的一周内，每位学员按照要求上交书面总结报告，报告的内容分为二个部分： 1、通过1周的理论知识学习及1周的实践活动、拓展训练等，每位学员所获得的体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结报告》。 2、找出自己所管理的班组中存在的问题，针对问题提出改善措施、实施的时间，步骤、完成时间以及值得借鉴的管理上的经验、方法等。详见《班组管理改善措施表》。 四、培训费用预算 单位：元 人力资源部 2010年6月10日 班组管理改善措施表 部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案 生技部班组长培训方案 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质

班组建设与管理心得体会

班组建设与管理心得(精选多篇) 班组管理与建设 班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（p-production、质量（q-quality）、成本（c-cost）、交货期（d-delivery）、安全（s-safety）、士气、劳动情绪（m—morale）全面提升。 班组建设 班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这 个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。 所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。 分析 精益生产体系中班组长的角色认知 1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。 3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。 4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。 5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排； 传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。 6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。 7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；

优秀班组长培训方案

优秀班组长培训方 案 1

谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案 企业利润要保障班组潜能须挖掘 [优秀班组长培训方案提出背景] 你的痛苦,我能理解! 很多企业的高层和现场管理干部经常被以下问题弄得焦头烂额: 生产效率低,辛苦拿来的订单,却常常因无法按时交货而失之交臂 产品品质不稳定,客户投诉一单接一单 生产成本高,利润越来越薄,甚至无利润可言现场管理混乱,浪费严重 人员流失率高,要冲产量了,却人手不够 员工很娇气,不好管。管严了抱怨,管松了任务完不成 上下级之间、部门之间成天扯皮,相互推诿 员工安全意识低,不按规范操作,意外事故频频发生 今天出问题,明天又卷土重来,同样的问题总是重复出现 布置下去的工作总是得不到很好的执行,与期望值总是相差甚远 现场出了问题,老板总是最后一个知道 2

那么 如何搭建起现场管理者的”黄金屋”? 如何打造起一支钢铁般基层队伍? 如何在短时间内让生产效率、质量、成本、交期、安全、士气等得以快速改进? …………… [谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案]是您最佳的选择! 历史上很多的战争不是输在战场上,而是输在训练场上; 如今的商业竞争中,很多企业不是输在市场上,而是输在现场上 透过现象来追寻本质—班组长的管理技能直接影响企业利润! 现场淘金的本质就是—挖掘企业班组长的潜能和激情! [方案预期收益] [整体收益] 将救火式的管理转变为预防式的管理 把管理焦点从”拖地”转移到”关水龙头” 培育企业生命发展的基因-基层组织,塑造组织核心竞争力 培育企业战略发展的基因-基础管理,提升企业的效率和效益 塑造基层管理者的素质、培育基层管理者的能力 3

班组案例分析

优化办理秩序提升服务体验 重庆营业部予馨班组 内容提要：服务力是企业通过服务满足市场需求的能力，是赢得客户持续消费的吸引力，是整合资源、创造价值的创造力，是企业实现持续盈利的关键。国航的持续发展中，服务是不可或缺的。国航重庆营业部候补柜台的服务设施相对比较完善，但是服务质量还有提升的空间，通过予馨班组成员的不断的实践与总结，针对服务工作中的问题得出了有效的改善方法，提升了服务质量。 关键词：秩序引导服务提升 主题内容：候补柜台位于重庆江北国际机场候机楼国内出发9号门正对面，是轻轨3号线出口处，左侧为安全检查区域、右侧为值机区域，旅客流量大。国航航班高峰期以商务旅客为主，此时间段打印行程单人数较多，因此旅客集中于候补柜台区域。而每隔十五分钟轻轨到达时期的旅客以问询为主，这部分旅客乘坐飞机的频次不高，需要得到引导和帮助。高峰时期候补柜台的工作人员既要为国航旅客打印行程单，又要回答其他旅客的问询，还要处理客票销售、改期等工作，工作强度很大，旅客等候时间较长。如果工作人员没能及时、耐心地解决旅客的问题，给旅客提供帮助，就会导致服务质量降低。想在现有的基础上提高服务质量和效率，就要在细节上改善。首先，在售票柜台设立了一米黄线和隔离带，解决了旅客堆积在柜台上无序的问题；其次，在高峰时期和轻轨到达时，保持有一名员工在候补柜台前工作区域值问询岗，缓解业务办理工作人员的压力，提高工作人员与旅客交流的频率。发现怀抱小孩、行动不便或左右张望面部表情充满疑惑的乘客，立即迎前询问，主动提供服务。再次，继续推广“微笑服务”，让每位员工做到在与乘客交流时，使用文明用语并面带微笑，拉近与旅客之间的距离，提升服务质量，对于旅客提出的问题，员工耐心解答，直至旅客满意为止，同时，加强员工应对复杂情况的能力，尽可能帮助旅客解决更多的问题。为了确保所有旅客都能够享受到温馨服务，予馨班组特意制作了问询岗服务时间表，通过建立精准的员工服务时间表，将员工的工作具体细化到每一时刻，通过更加人性化和多样化的服务方式，有效地解决了以往服务不周到的问题，总而提高了服务效率，创造了优异成绩。在第一季度的服务工作中，予馨班组没有发生一起服务投诉或业务差错，达到了服务绩效考核指标。 经验总结：增设隔离带与高峰期问询岗，有效的引导、疏散了旅客，维持了柜台办理秩序，为国航旅客提供良好的服务体验，同时也便于为有需求的旅客提供个性化服务，为国航树立良好的品牌形象。

班组管理案例

班组管理案例 第一阶段：角色的转变 1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。 我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。 案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。 2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。 现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。 案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。 3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。 优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的