1.企业绩效考核的现状

关于提高绩效考核有效性的思考

摘要

当前，在我国相当多的企业中人力资源绩效管理被简化为定期的绩效考评。在信息时代的今天，管理理念向着人性化方向转变，相应的传统的绩效考评也向着系统的绩效管理转变。对比绩效考评和绩效管理我们可以看到，只有实行系统的绩效管理，才能真正提高绩效和提升企业的竞争优势，达到人力资源管理的目的。希望通过本文的分析和总结，可以为电力企业从事人力资源管理的人员提供一定的理论参考，从而提高人力资源管理的水平，促进电力企业的可持续发展

关键词：绩效考核，考核要素，评价分析

前言

随着二十一世纪全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。在这个机遇与挑战并存的时代里，“优胜劣汰，适者生存”，各个企业对资金、技术、市场、原材料的争夺也愈加激烈。然而在这些因素无法给企业带来更多的剩余价值时，竞争的焦点也就随之转到了人才竞争上。这是因为随着新世纪的来临，人力资本已取代物质资本成为促进社会生产力发展的主要力量。“最好的资产是人”也成为各个企业不变的信条。不错，对现代企业来说，人是最宝贵的资源，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。卡内基曾经说过：“我的企业被烧掉了，但把我的人留住，我二十年以后还是钢铁大王”。可见，二十一世纪“人是一切工作的主导者”。只有建立科学的机制，促进人的潜能的发挥，提高工作绩效，让各级员工和组织满意，企业才能够获得长足的发展。

因此传统的人事管理已经远远不能满足现代化企业对人力资本的管理需求，它的工作内涵不断扩充与完善，而绩效考核也已大大超出了传统的范畴，密切的融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源不可或缺的一部分。在新经济迅速发展，信息技术日益完善的今天，建立一套符合经济发展要求的绩效考核体系对企业的发展显得尤为重要。

所以，企业本着最大限度开发人力资源的目的，开始了他们的绩效考核之旅。然而在之后的过程中，很多的企业不是绩效考核没有起到任何的作用，就是考核工作无法继续进行下去。为什么会出现这样的情况呢？这与我国的经济体制、绩效考核制度以及员工自身有着密切的联系。那么怎样才能建立起一套科学、完善、系统的绩效考核体制，最大限度的发挥企业人力资源的潜力，完成企业的可持续发展？也就成为了一个我们不得不面对的问题。

1.企业绩效考核的现状

随着经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质人才的流动也越来越快。人力资源已经成为任何一个企业最宝贵的财富，企业用人的标准也提高到了“德才兼备”的水平。所以如何掌握好这个“度”，抓住真正的人才，提高员工的工作热情，也就成为企业急待解决的问题。因此，各个企业为了达到这一目标，采取了各种各样的方法和手段。作为人力资源开发重点的绩效考核也显得越来越重要。然而在各个企业实

施绩效考核的过程中，多多少少遇到了这样或是那样的问题，其中最为突出的表现在以下几点：

1.1绩效考核的目的不明确

有很多实行绩效考核的企业，虽然推行了绩效考核制度，但是事实上其考核的灵活性非常的差。为什么这样说呢？因为这些企业的绩效考核仅仅停留在事后考核的基础上，绩效考核仅限于“秋后算账”，而对日常工作的考核看得很轻，有的根本就不考核。这种只在员工完成了既定工作以后，再来对员工的工作业绩进行衡量和评价，并根据考核结果给予物质或精神奖励和惩罚的方式从实质上就违背了绩效考核的初衷。它会从错误的角度引导员工将全部精力放在上级分配的任务上，认为完成工作量就是努力工作了，从而使得他们不会有很高的工作积极性和热情去超额完成工作和创新，久而久之，在企业内部和员工之间就形成了一种不求上进的氛围。企业的人力资源不能够充分的利用，那么这个企业在激烈的市场竞争中就难以生存。

1.2绩效考核内容空乏

绩效考核在如今已经不是一个很时髦的名词，如果说一个企业实施绩效考核并不奇怪的话，那么一个没有实行绩效考核的企业肯定会被外界认为是一个不健全的企业，至少它的企业内部机制是不够完善的。所以，很多的企业为了避免这样的嫌疑，撑起企业的门面，在没有任何的计划的情况下，就盲目的推行所谓的绩效考核，生搬硬套其他企业的绩效考核模式，而没有从企业自身的行业特性、战略规划、业务流程、组织特性、员工特性等方面进行深入的分析，最后导致进行绩效考核的关键指标具有普遍性，而不具有真正适合企业本身特征的针对性，使得考核的结果失真，并且很难获得员工的认同。绩效考核的作用也就大打折扣。

1.3考核对象片面化

企业利润是每一位员工创造的，所以只要对每一位员工进行考核就是最好的考核。这种狭隘的、片面的绩效考核思想在很多企业中已经形成风气。其实这样的考核方式，因为没有从企业、团体、个人三个层面全面的进行考核，而只针对个人业绩的好坏进行评价和考核，而忽略了组织和整个企业的业绩，这种打破了企业、团体和个人三者协调关系的考核，只会促使一些员工养成“独狼意识”，他们为了创造自己的业绩，不惜牺牲同事和团体的利益，给企业带来巨大的损失。与此同时，这样的考核方式还会产生“木桶效应”。由于业绩上存在一个“短木板”，从而降低了整个“业绩桶”的容纳能力和使用寿命。

1.4绩效考核流于形式

一方面，考核结果与薪酬脱节。很多的企业在绩效考核实施的初期都采用物质和精神激励相结合的方式，但是由于绩效考核的结果与薪酬之间欠缺有效的联系，而且它们之间的比例关系很难权衡，所以不少企业都中途放弃了。而最终的结果造成了员工“干多干少一个样，干与不干一个样”的心理，工作积极性低落，企业的发展也就岌岌可危。

另一方面考核结果与职位调配不相关系。由于现在企业内部或多或少的都存在各种各样的关系网和“铁饭碗”的思想，致使考核结果与职位的调配联系不够紧密。考核者怕得罪别人，疏于管理，图个悠闲自在。被考核者对考核不闻不问。考核

工作最后也就不了了之，使得绩效考核流于形式。

2.绩效考核存在的问题原因分析

2.1员工素质有待提高

在很多推行绩效考核的企业内部，其员工对绩效考核的认识不够，有的人觉得绩效考核考核不过是说来听听，我做我的工作，你考核你的，彼此互不相干，对绩效考核工作形成一种淡漠的态度；而有的员工认为绩效考核是上级对自己的不信任，耍手段来监督自己的工作，因此就会产生抵触的心理，不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的前程，而且评得不好也影响自己的形象。所以就不配合考核人员的工作，造成企业绩效考核工作难以继续。他们暗地里就偷工减料，平时懒懒散散，在考核时就装着很积极工作的样子，在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。这样绩效考核就失去了应有的意义。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧，在这样的情况下，工作上分心也就难以避免；对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。因此，绩效考核工作的贯策和落实的情况也就可想而知。

2.2考核部门执行不力

由于绩效考核的对象同样也涉及到考核部门的人员，所以在如何拿捏考核的力度上难免就会有偏差和松懈，这样的情况主要表现在：

2.2.1趋中倾向

有时考核人员者不会对被考核人做出太好或太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉的将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮组，也不能为人员培训提供有针对性的建议。

2.2.2晕轮效应

晕轮效应是指考核者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当考核者特别欣赏或厌恶被考核者时，往往不自觉地对被考核者的其他的绩效方面做出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。从长远的角度来看，这对绩效考核工作的开展是极其不利的。

2.2.3对比效应

对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。比如，假定考核者刚刚考核完一名绩效非常突出的员工，紧接着考核一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在考核者无意中将被考核人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人肯能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是考核中难以消除的问题。

2.2.4近期效应

在绩效考核工作中，重经验印象，轻实际表现，是另一个值得注意的问题。经验和印象固然有一定的决定性，但是过多的依赖于经验和印象往往使得考核具有主观性和随意性，以偏概全的现象也就随之产生。重历史表现，轻发展潜力。很多企业的绩效考核常常注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行预测和分析，因而不能准确的预见考核对象的将来，也就难于确定培训的重点和发展方向。

2.2.5宽松和严厉倾向

绩效考核要求考核者具有某种程度的准确性和客观性，但考核者要做到完全“客观”是很难的。有的考核者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。而相反，有的考核者对考核中的标准会比较宽松。另外，考核者与被考核人关系而造成的考核“走私”。因为考核者与被考核者同在一个企业，他们之间不免会形成这样或那样的利益关系，这就使得考核者在进行绩效考核时产生这样或是那样的顾虑，不能按照公平、公正、公开的原则开展考核工作，而结果只能是绩效考核工作的失真。

2.3考核制度不尽完善

企业绩效考核体系的实施受到企业内、外各种因素的影响，造成企业绩效考核推行受阻的因素可能是经济体制的转变，可能是市场需求的变动，也可能是来自考核人员的原因，但最为突出且具有决定性的肯定是绩效考核制度是否科学、系统完善的问题。

很多企业绩效考核体制之所以不合理，有多方面的原因。首先，企业的绩效考核只是以主管人员的主观观察为依据，所做的绩效评价以及分数的确定都缺乏标准化的依据。主管人员与被考核的员工都没有进行过日常的接触。这些企业的绩效考核系统不但不会对员工的工作起到激励作用，反而会导致员工的消极情绪；其次，有些企业建立的绩效考核系统中的部分规则，就是针对企业中部分员工而制定的，起目的就是利用“合理”的方法辞退不能够符合绩效考核标准的员工。这样就会使得绩效考核企业的员工产生抵触的情绪，直接影响到企业的发展；第三，工作岗位之间绩效缺乏可比性。组织所处的环境是不确定的，组织结构、人事制度、体制等各方面都出在经常变化之中。从组织外部来说，组织环境中各种技术条件的变化和宏观政策的调整是不可控因素，在很大程度上影响每个具体工作岗位的实际绩效。这些不确定、不可控因素造成具体某个组织和工作岗位的差异，给绩效考核带来了相当大的难度。如对一个具体的企业经理来说，由原来条件比较好的单位调到一个条件比较差的单位，虽然他工作勤勤恳恳，但在绩效评价中，他的业绩可能根本显现不出来，甚至显现的是负效应。因此，在做好排除某些不可控因素造成的岗位有利性因素对绩效考核的影响，使对不同岗位的员工的绩效考核具有可比性的问题，也是当前企业绩效考核制度仍需加强的薄弱环节。

2.4绩效考核工作存在一些误区

相当一部分企业都会有这样的疑问：我们有健全的绩效考核体制，企业的员工也很积极的配合考核工作，但为什么我们的绩效考核工作就是不能做好，做到位呢？其实，这些企业是走进了绩效考核的误区，我国企业绩效考核存在的误区大概体现在以下几个方面：

2.4.1对考核定位的模糊与偏差

考核的定位，实际绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，仅仅把考核的目的定位为年底分奖金，来年加工资上，而没有从长远的角度来看待问题。

根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会给员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是一个核心的问题，它的成功与否直接影响到考核的其它方面。

2.4.2绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的不是很周到。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标趋衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

2.4.3考核周期的设置不尽合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都是一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

事实上，从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任

务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

2.4.4考核关系不够合理

要想使考核有效进行，必须确定好由谁考核，也就是确定好考核者与被考核者之间的关系。有的企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。

通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式。因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，因此，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。

2.4.5绩效考核与各工作环节衔接问题

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立的看待问题，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

3.如何提高绩效考核有效性

3.1我国国情对企业绩效考核提出的要求

由于我国过去计划经济体制造就了传统人事考核体制。企业外部经济环境对企业内部管理系统的影响是巨大的，企业的管理制度往往带着外部经济环境影响的烙印。在这种经济环境下，企业无形中也就成为了行政权力系统的一级基层组织，企业的目的和使命就是完成上级所交办的任务，执行上级下达的指令。而人、财、物等也都纳入计划分配的渠道。在这种情况下，相应人事考核只是利用经济利益原则，把资历、奖金、与责任挂钩，调动职工的工作积极性，以实现企业的工作指标。

这种在非市场经济体制下造就的考核体制是不完善甚至是缺失的。我们不难看出，这样的企业考核体制完全是一种行政模式。在非市场经济条件下的企业人事考核制度中，实质上通过的是这样的一套评价系统，即年龄越大资质越深；资质越深则级别越高，职位也越高；而职位越高贡献越大，价值越大；贡献越大则收入越高。

现在，我国的很多企业已经建立起了较为科学和系统的绩效评价体系，把职工的能力和成果的定性考察和定量考核结合起来，在考核和晋升的标准中，这种

工作能力和成果，公司也十分重视思想和政治考核。然而因为我国旧的考核体制在无形中对企业的现行的绩效考核还存在着一定的影响，这就不得不让我们向绩效考核工作做得好的国家学习。其中，我们的东方邻国日本和工业化程度很高的美国就给我们树立了一个很好的榜样。

与美国的重视结果的考核方式、日本的重视工作过程和法国的过程考核方式相比，我们可以看出：这三个国家多数的企业在绩效考核方面存在一些相同之处，比如：都不同程度的使用了量化考核手段；都有明确的考核周期；考核目的中都有把考核结果作为职位升降、奖金发放得到依据；考核制度较明确等等。但是，由于各国国情、管理水平、经济与科技的发展程度、文化背景、人生价值观以及员工受教育的整体素质不同，在考核的指标确定上，我国企业的指标体系比较单一，考核知识在几个比较重要的指标上打转，对其他的指标则不闻不问。而不像美、日考核指标那样详尽和科学；在考核量化的广度和深度还欠缺火候。有时数字是枯燥的，但是却很能说明问题，我国企业的绩效考核就是欠缺一种让人清清楚楚、明明白白的感觉；在具体实施情况中，美、日的企业能将多种绩效考核的方法和手段相结合，而我国企业常常沿用老一套的考核体制，不具有灵活性；在考核结果的处理方法上，我国企业使用现代高科技技术比较少；同时，我国企业的考核定位相对模糊；另外，三国的考核都尽量做到全面、客观和公正，并将考核结果与职位调动、奖金发放、晋升、培训等紧密联系起来，以最大程度的激励员工并保证企业正常、高效的运作，不过与量化方法的运用存在的问题一样，我国在具体绩效考核的实施与与应用的广度和深度上都明显不够。所以说，我国企业的绩效考核体系在考核指标的确定、考核标准、考核结果处理、考核定位和考核目标方面还存在一定差距，这些都是我国企业值得注意和急需改进的地方。

3.2提高绩效考核有效性的途径

3.2.1清晰定位绩效考核

一个企业要想提高起竞争实力，适应市场经济的发展，就必须不断的提高其管理水平和技术水平，采用科学的管理技术和方法，进行管理制度创新，对企业员工进行规范的绩效考核，这对加快企业的发展和提高企业的竞争实力具有重点的意义。这不是一句空话，要实现这一目标就必须做好以下三点：

3.2.1.1明确绩效考核的目的

明确绩效考核的目的，才能使一个企业的考核工作沿着正确方向进行。通常绩效考核的目的包括：

第一，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施；第二，按照按劳付酬原则，绩效考核之后应论功行赏；所以绩效考核的结果是薪酬管理的重要工具；第三，绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力；第四，绩效考核对员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需实行辅导与培训；第五，在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈和其他渠道，将其结果向被考核员工反馈，并听

取他的说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用；第六，绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以便制定有关决策时作为参考。

3.2.1.2明确绩效考核的意义

加强企业绩效考核，体现“以人为本”的管理思想。企业管理包括对企业人、财、物的管理，其中对人的管理是最基础、最重要的方面。从企业的角度来看，企业包括人流、物流、资金流和信息流，其中人流是最为关键的企业流。如何充分、有效的利用人力资源，是现代企业管理的首要任务。企业的经营管理必须树立“以人为本”的管理思想，把对人的管理放在企业的首要位置。加强绩效考核是体现“以人为本”管理思想的重要表现。

加强企业绩效考核，促进企业人力资源管理与开发。由于人力资源在企业中所处的地位，决定了企业的管理归根结底是对人的管理，必须充分开发和利用好企业的人力资源，做到人尽其才，才尽其用。一方面企业要利用好企业现有的人力资源，调动企业员工的积极性，对人力资源的运用加强管理；另一方面，企业要加强对人力资源的开发，挖掘潜力，加快培养企业所需的各方面人才。而无论是人力资源的管理还是开发，都离不开绩效考核，因此做好绩效考核是做好企业人力资源管理和开发的前提和基础。

加强企业绩效考核，提高企业管理人员和技术人员的积极性。企业的管理人员是企业管理工作的主要力量，他们的管理水平和工作积极性决定着整个企业的管理效率和管理水平，对管理人员绩效进行绩效考核，调动他们的积极性，是提高企业整体管理水平的关键。企业的技术人员是企业技术发展的支柱，技术人员的积极性能否调动起来，对技术人员的绩效考核是否合理，对企业技术水平的提高和技术创新至关重要。另为建立、有效的绩效考核体系，完善企业奖惩制度，鞭策后进、激励先进，也是企业发展优秀人才、激励企业员工积极性的重要手段。

3.2.1.3确立绩效考核的原则

员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己给予指点。因此，为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：第一，明确化、公开化原则。企业的人事考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内部都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考核工作产生信任感，对考核结果也容易持理解、接受的态度。

第二，客观考核的原则。人事考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免参入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考核一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

第三，单头考核的原则。对各级员工的考核，最好由被考核者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作成绩、能力和适应性等具体的情况，也最有可能反应真实情况。而间接上级对被考核者做的考核就很可能有较大的误差。当然，从为了使考核严谨、全面的角度来考虑，企业各个组织都参与进来也是有必要的。

第四，反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到

考核的教育作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。

第五，差别化的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显的差别，使考核带来刺激性、激励员工的上进心。

当然，对考核者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。

3.2.2遵循绩效考核的程序

绩效考核和其他日常管理工作一样，也有主次之分，所以在绩效考核中也必须分清工作的先后顺序，才能保证绩效考核工作有条不紊的进行。从宏观的角度看，绩效考核的程序主要可分成两类：横向程序和纵向程序。

3.2.2.1横向程序

横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：首先，制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。其次，实施绩效考核，即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核目的，绩效考核可以全面或局部。第三，绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来做分析与评定，从而获得绩效考核的结论。第四，结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考核的员工，也许针对环境条件做出相应的调整。

3.2.2.2纵向程序

纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对基层绩效考核，在对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。形成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：

首先，以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工的个人工作行为，员工个人的工作效果，如：产量、废品率、原材料消耗率、出勤等，也包括影响其行为的个人特征及品质，如：工作态度、信念、技能、期望与需要等。

其次，基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效，比如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等。

第三，待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，这里最能说明问题的考核依据就是利润率、市场占有率等。

当然从基层开始的进行考核是一种比较普遍的考核程序。然而，相当的一些企业也使用由上至下的绩效考核程序。为什么呢？因为由上而下的考核程序其考核的起点是企业的最上层，这就使得企业的最终目标得以确定，例如企业今年的利润要达到多少，市场占有率应提高到怎样的一个水平等等。接下来，上级把任务分配给各个部门，部门再将任务细化，具体落实到每个员工的身上。这就使得企业的总体目标明确的同时，各个部门和员工的工作和责任也得到明确的分工，

有利于以后各组织工作的进行，也为绩效考核的顺利进行奠定了可参考的评价依据。

3.2.3建立科学系统的绩效考核体系

3.2.2.1建立完善的企业考核文化

绩效考核实行顺利与否，成功与否，还取决于企业是否建立了一套完善的支持体系。这就需要：企业通过企业文化来促使员工形成追求优异绩效的价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突；企业在实行绩效考核体制之前，应该先对公司的高级管理层做一个调整，做一个考核，这个考核可以分为工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象等方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信企业的绩效考核体制，才会配合考核者的工作，也才会调动起工作积极性；各级管理者承担起绩效考核的责任，由管理者来分解与制定绩效考核指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能；在绩效考核指标的分解与制定过程中，制度化的沟通也是很重要的一环，因为绩效考核指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上的承诺的，只有如此才能保证绩效考核的实现成为可能；设计对绩效考核的激励与约束体系，因为这两者的程度越紧，绩效考核的效果越明显，只有激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，绩效考核才能真正发挥作用。

3.2.3.2制定切实可行的绩效考核指标

制定切实可行的绩效考核指标，如果有需要，可以对不同的岗位制定不同的考核标准，让绩效考核做到完善和全面。然而这样一来又会使得绩效工作的难度增大，所以抓住考核的关键绩效指标才能达到真正的高效。因为关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，它将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。保证了员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比而言，关键绩效指标把个人和部门的目标与公司整个成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控而易于管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

企业在确立关键绩效指标的过程中，必须充分考虑以下几点：（1）确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；（2）确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，既满足业务重点所需要的策略和手段；（3）确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到预计的要求；（4）关键绩效指标的分解与落实。比如一个企业想对其市场营销人员确定关键绩效指标，那么他必须根据企业的战略目标，确定营销部门实现企业战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，如果将企业的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。我们就可以确定市场营销人员的关键绩效考核指标体系为：客户满意度、销售订货额、货款回收、销售费用等等。当然，企业根据市场营销人员

的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。每个企业都有自身战略规划，而且业务流程、组织特性、员工特性也不尽相同。因此，企业之间的关键绩效指标也各异。如果一个企业为了省时省力，去生搬硬套另一个企业的关键绩效指标，只会引起企业本身的不适应，这样的绩效考核不要也罢。

3.2.3.3建立优胜劣汰的绩效考核制度

企业实施绩效考核的主要目的就是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。因此绩效考核的结果必须与薪酬管理有效挂钩，使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据，并成为激励员工的工作热情的有效手段。企业要想建立一个科学的薪酬体系，在充分考虑岗位工资的同时，必须把绩效工资也纳入其中，因为岗位工资是反映的某个岗位在企业中的价值，它的数额是相对固定的，绩效考核的结果不可能对它产生较大的影响。因此，绩效工资就充当了激励员工工作积极性的角色。如果将每个员工的工资定位为两者之和，即：工资=岗位工资+绩效工资。前面一部分固定不变，而后者则根据被考核者业绩完成的情况，以一定的幅度上浮或下调。从而达到物质激励的效果；另外，企业应设立末位淘汰制度，企业要因岗设人，并对各个岗位设定相应的考核标准，而不是针对员工来设定考核指标。这样一来，各个员工完成业绩的程度才能更明显的显现出来，然后再以业绩的优劣来评判员工是否胜任，晋升业绩优秀的员工，对业绩差的员工加以培训，或是降职甚至辞职，只有这样才能在员工内部树立起绩效考核的威信，从而保证考核工作顺利、有效的开展。

3.2.3.4准确看待绩效考核的量化

现今，我国不少企业在绩效考核工作上都积极向考核体制完善的国外企业学习，在带回许多行之有效的方法和手段的同时，也产生了一些错误的思想。比如在绩效考核的量化工作上，由于在“能量化的就量化，不能量化的就尽量细化”思想指导下，对考核工作盲目量化，造成绩效考核畸形发展。

其实考核指标可分为定量（量化）指标和定性（不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性；而采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

对于员工的考核需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合。对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅；而对于普通员工来说，工作基本上由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，既定性为主、定量为辅。

当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营

的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效，因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。即使是同一岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期，追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。

总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该根据实际情况选择相关的定量指标或者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：科学性包括：准确性、可靠性、灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映；应用性包括：经济合理性、普遍接受性、操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。

结束语

绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以创造员工的工作热情，激活整个企业；但如果做法不当，就很有可能产生许多意想不到的负面后果。

有效的绩效考核，要求企业建立合理考核制度，要求评估标准清晰；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关；有效的绩效考核要求考核人要具备优秀的考核技巧，并能保持绩效面谈和沟通的准确性。通常情况下，后者甚至比前者更加重要。

另外，绩效评估的效果能否充分发挥，还取决于相关的跟进措施：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的惩罚或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？考核结果能否有效的运用到实际中去？如果这些措施不完备，绩效考核的效果也就无法保证。

任何公司的绩效考核政策都不可能是十全十美的。没有最好的绩效考核工具，只有最适合的考核工具，适合的就是最好的。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段、不同性质的企业要选用不同的方式，以企业本身的特点和需要作为企业绩效考核的平台，建立一整套真正属于自己的绩效考核体制，从而有效的利用企业的人力资源，实现企业的可持续发展。

企业绩效考核分析与对策(精)

企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系， 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记

中小企业的绩效管理现状问题

中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的

中国现阶段企业绩效考核现状及对策研究

我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究 摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？ 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

绩效考核析报告

2011年7月份绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级优秀良好 人数22 32 结构比例40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩≥ 100分 100分>成 绩≥95分 95分>成绩 ≥90分 90分>成绩 ≥85分 85分>成绩 ≥80分 成绩<80 分人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 成绩分布图1 优秀, 40.70% 良好, 59.30% 优秀 良好

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 1 成绩分布2 成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 20 40 60 80 100 120 147101316192225283134374043464952 KPI成绩 能力态度成绩 总成绩 考核成绩分布图3

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校

[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？ 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。

浅谈中小企业绩效考核制度

浅谈中小企业绩效考核制度 内容摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。 中小企业绩效管理现状分? 对绩效管理认识不够 以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。 以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。 绩效管理体系尚未完善 以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；培训发展计划，32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会，28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为没有；绩效面谈，39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。 以上各个方面的数据表明，中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。 对绩效管理的满意度不高 以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；绩

企业绩效考核分析与对策

企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

绩效考核分析报告86847

绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 第一季度绩效考核汇总表

三、考核结果分析： 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题： 1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。 3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 改善方法： 1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；

2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚； 3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。 五、考核过程中出现的问题与建议 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 改善方法： 1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状

目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)

正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则

绩效考核分析报告

绩效考核分析报告一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 11月份考核

（二）成绩分布及结构分析10月份考核 月份考核11 三、考核结果分析：也不能、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效1,

把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。2、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公3司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度 在市场经济发展的推动下，很多企业发迅速发展，其地位和作用在国民经济发展的过程中逐渐得到彰显，并不断被强化。不仅为解决我国就业问题提供了一条有效途径而且逐渐成为推动我国经济增长和维护社会稳定的重要力量。但同时使得企业也面对着在激烈的市场竞争中。然而困难解决办法之一就是人才，企业之间的竞争就是企业间人才的竞争,企业的制度创新、技术创新、市场创新、管理创新,最终取决于人才观念的创新。人力资源可以说是企业素质非常重要,管好管坏在于人。企业得人才者昌,失人才者亡。面对竞争日益激烈的市场环境，企业如何维护好自己的人才资源，特别是人才绩效管理方面，重分发挥企业绩效管理在企业竞争中重要作用，通过研究中小型企业人才绩效考核在人力管理资源中存在的问题，从而提出解决的对策是本文需要研究的内容。 人才绩效考核可以说是一种评价，是对人才工作表现和任务完成情况的评定。绩效考核有着自己的科学的考核标准和方法，用于查看和评价企业人才是否在企业中对自己的职务进行负责，因此，绩效考核能过考核的手段能够提高企业人才对企业的负责和认真度，完善企业员工的管理，通过奖罚机制来实现企业人力资源管理的有效方法。 一、企业绩效考核制度中所存在的问题 绩效管理发挥其效用的机制是对组织或者个人设定合理的目标，建立起有效的激励约束的机制，使企业员工向组织所期望的方向来努力，从而也就提高了个人以及组织的绩效。绩效考核作为企业管理必须的管理职能，对企业来说有着重大的现实管理意义。但是就目前来看，企业绩效考核还存在着很多的问题。 （一）考核者的主观随意性大 考核的主观性比较强，没有明确的考核标准。这样就出现了不平等与不相关的绩效考核标准，在这些考核标准的考核下，考核结果不能全面真实的反映问题，常常是主管印象代替客观现象，不完善的考核体系制约了绩效考核工作的开展。 （二）人力资源绩效考核的机制不健全

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题

3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语

1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。

(完整版)中小企业绩效考核现状及对策研究_2毕业论文

题目：中小企业绩效考核现状及对策研究

摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制

Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses and

[工作汇报]医院绩效考核运行情况分析报告

[工作汇报]医院绩效考核运行情况分析报告 医院绩效考核运行情况分析报告 20XX年以来新医改政策不断推进落实，各项医疗改革措施对医院经济运行产出了较大的冲击，医疗卫生市场竞争不断加剧，我院又处在终止目标责任制管理待完善期间，形势严峻。院领导班子及时创新了医院管理模式与医疗服务理念，按照深化医药卫生体制改革的总体要求，以建立维护公益性，调动积极性，保障可持续的公立医院运行新机制为目标，通过以工作量为基础，以工作质量为考核标准，以强化成本控制为手段，坚持按劳分配，优绩优酬，兼顾公平的分配原则，制定了医院奖励性绩效考核和分配，有力地推动了医院的健康发展。现从工作量、收入、支出、绩效四个方面分析： 一、工作量对比分析 由于绩效工资以工作量与工作质量考核为主，增加了专项绩效考核与奖励，20XX年工作量全面增加，形势喜人，主要指标如下： 名称 20XX年 20XX年增减增长率 实占床日数 176981 161658 15323 % 平均病床使用率（%）% 平均病床周转次数（次）% 平均住院日（天）-% 出院人次 18975 16982 1993 % （一）临床科室 出院人次大部分科室有所增加，略有下降的有普外科919人次，下降3人；口腔科209人次，下降9人次。增幅靠前的科室如下： 科室名称 20XX年 （人次） 20XX年 （人次）增减（人次）增长率（%） 眼科 1799 1378 421 中医科 137 106 31 五官科 319 251 68 内二科 3131 2646 485 脑外科 826 699 127 骨科 690 618 72 内分泌科 974 875 99 妇产科 2306 2091 215