企业绩效考核现状分析及建议

企业绩效考核现状分析

及建议

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企业绩效考核现状分析及建议

第一章企业绩效考核现状（宏观）

改革开放之后我国市场异常庞大，尤其进入21世纪第二个十年国内企业多如过江之鲫，难以计数，虽然良莠不齐、规模差别巨大，但是大多数还是处于发展阶段，各种企业制度也在建设之中。国内企业大多数已经建立绩效考核制度，很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手段上，但是绩效考核是否发挥效用、考核结果是否有效利用却需要深思。

对于国内企业，诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已经是建立了相当完善的人力资源制度，且正向国际化集团靠拢，其他如华为、联想等着名的行业领袖企业，它们的企业各种制度已经成为行业标杆。但是这样的大集团、大企业在我国毕竟只是占少数，各种中小企业才是我国企业的主体。然而对于绝大多数国内中小企业、部分大型企业，因为规模、技术或者其他因素并没有建立规范的、科学的人力资源管理制度，包括绩效考核制度。所以整体来说我国绝大多数企业在人力资源管理上并没有真正地走上国际化、规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系。

我国企业绩效考核现状可以分为三类：

第一类就是大集团、大企业，这类企业的绩效考核已经和国际接轨，并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合，考核结果能够有效地被利用。这类企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方法，并且考核结果和企业战略、使命以及提升员工绩效相结合。这类企业有着完善的绩效管理体系，能够和其他人力资源管理手段紧密配合，发挥人力资源效能，能够很好地支持企业运营。遗憾的是这样的企业为数不多。

第二类企业即国内绝大多数中小企业。这类企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化。这类企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩，改善企业管理。但是因为技术、资金、规模等因素，这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题，包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题。

第三类企业的绩效考核流于形式。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误，考核结果无法利用。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况。

第二章企业绩效考核中存在的问题（具体）

上述第二类企业是我国国内企业的主体，下面来分析这类企业在绩效考核中存在的问题。纵观国内大多数企业，从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方法、绩效考核制度以及考核结果的运用上来看，普遍存在以下问题：1.绩效考核与企业经营战略、经营目标脱节

先进的人力资源管理理论认为绩效考核是企业战略落实的工具。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目

标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。

然而就目前国内企业的实际情况来看，大多数企业并没有将绩效考核看作是企业经营战略和经营目标实施的工具。很多企业都只是将薪酬与绩效结合起来，或者只是将绩效考核当成检查工作完成情况的工具，很少有企业将企业的绩效考核看作实施企业经营战略、完成经营目标、培养员工能力、改变企业组织文化、辅助员工进行职业生涯规划的工具。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标，而把薪酬与绩效结合只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。绝大多数企业是将绩效考核的结果用于薪酬的发放依据的，这样就会导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。这样对于企业来讲只是停留在绩效考核层面上，并没有上升到绩效管理的层面。要知道没有绩效管理，是不可能很好地进行绩效考核的，绩效考核结果也不可能得到有效的利用。所以大多数企业在绩效考核上，没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来。这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时，很容易只是关注到客户层面，而忽略将绩效考核作为战略实施的工具。

所以说绩效考核没有体现企业的经营战略和经营目标是目前国内大多数企业在绩效考核中存在的最大问题，也是最严重的问题。

2.绩效管理理念上存在误区

绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。绩效管理与薪酬管理越来越紧密结合，绩效管理实际已经成为各类组织薪酬战略、发展战略实施的一个工具。

绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而提升企业绩效、完成企业经营目标。而目前大多数企业在绩效管理的认知上并不科学，首先在对于人才上的理解就不够到位。目前国内关于人力资源管理上的先进理念认为，员工这种人才资源对于企业来说也是企业的客户，企业应该把员工当作企业的客户来经营。

从企业创造利润层面上讲，企业的经营需要提供优异的产品与服务，为顾客创造价值、带来效益，使顾客满意，进而带来顾客忠诚，最终实现企业的可持续性发展。从这个层面上讲企业是在经营顾客。

从企业对员工的管理层面上讲，企业从人力资源开发与管理系统出发，提供人力资源产品服务，关注的是员工需求得到满足、个人价值得到实现，进而提高员工满意度，最终提高员工生产率和员工素质。从这个层面上讲企业是在经营人才。

目前大多数企业都是停留在经营顾客层面，没有意识到经营人才这个层面。要知道如果企业经营人才成功了，就可能为企业在经营客户上带来巨大的

成功。而这些企业里面，对于绩效考核的认识并没有上升到绩效管理的层面。因为对于人力资源的理解不到位，所以大多数企业在绩效考核上，没有意识到将绩效考核与企业经营客户、创造利润相结合起来。这样企业在设定企业的经营战略和经营目标时，很容易只是关注到客户层面，而忽略经营人才层面，甚至在经营人才、人力资源管理层面没有设置企业的战略和目标。这样企业在利用绩效考核这种人力资源管理手段的时候，就会忽视企业整体的经营战略和经营目标，只是具体地为了薪酬发放或是奖金分配的目的而进行绩效考核。要知道绩效考核的目的是为了提升员工工作绩效的，而不是单纯地为了薪酬的发放或是奖金的分配。

3.注重考核、忽略管理

员工为什么需要绩效管理？这是在绩效考核过程中很多管理者与员工一直存在的疑惑。对于员工来讲，参与绩效管理是为了明确自己的绩效责任与目标，参与目标、计划的制定，寻求上司的支持和所需资源，及时获取评价、指导、与认同，获取消除误解、解释原因的机会。但是目前国内大多数企业里面，管理者在实施绩效考核过程中，并没有从全局的宏观层面将绩效考核纳入到绩效管理的体系中。当企业绩效考核实施结束之后，员工没有觉得绩效考核给自己带来了工作能力以及工作绩效上的提升，反而因为绩效考核与薪资管理相挂钩而导致员工压力的增大，绩效考核反倒成为了员工在工作中的一种负担。久而久之，员工会对企业进行绩效考核产生不满。这样企业绩效考核实施都困难，谈何绩效管理。

4.绩效考核未形成考核制度，考核机制存在问题

目前大多数企业的绩效考核制度是不完善的，很多企业可能有着一套绩效考核指标，也有着绩效考核方面的相关规定，对于考核主体、考核方法以及考核结果如何运用方面也有着规定，但是这些规定没有形成一个完整的体系。如果企业的组织结构或者是企业管理者发生改变，企业现有的绩效考核相关规定可能就不能够适应组织结构、组织成员发生改变之后的企业。

另外企业的考核机制也存在问题，主要表现在考核指标的设置上。很多企业在绩效考核指标的设置上主要是根据岗位职责设置的，但是在考核实施过程中，很可能根据考核者对员工的印象进行考核，而不是根据岗位职责与员工的职责履行度进行考核。何况仅仅根据岗位职责来设置绩效考核指标是不合理的，绩效考核指标的设置时应该考虑到所有的考核信息来源，比如不仅仅上上级对下级的，也应该考核同级之间的相互考核、客户对员工的考核以及员工对自身的评价。

5.绩效考核方法不科学

目前国内企业在绩效考核方法上存在的问题表现在：

1)未重视工作分析

工作分析可以说是所有人力资源管理手段实施的基础。而很多企业并没有科学合理的岗位工作分析。有些企业可能针对每一个岗位有岗位职责说明书，但是对于该岗位却没有准确的工作分析，但是岗位职责说明书是建立在工作分析的基础之上的，所以说这类岗位的岗位职责说明书很可能与该岗位的实际工作任务相脱节，这样针对该岗位的绩效考核也就不可能做到科学合理。

2)考核方法脱离企业实际情况

很多企业会引进国际大公司常用的考核方法，比如平衡积分卡、价值增值法、360度绩效考核方法、标杆基准法，但是企业在使用这些方法的时候只会照搬照抄，而没有结合企业自身的规模、资金、技术支持和资源支持等因素，这样很可能使得绩效考核流于形式，没有达到绩效考核应该具有的作用。

3)考核者的心理作用

由于我国传统文化以及观念的影响，许多考核者在考核过程中将心理情感因素作用于考核实施过程，进而影响到考核结果，使得考核结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在考核员工绩效的时候做得十分公正，但在实践中却事与愿违。我们需要明确的是出现这样错误是建立在企业考核制度不健全的基础上的。

4)考核指标不合理

很多企业在设置考核指标的时候经常用“优秀”、“良好”、“合格”或者是“满意”、“基本满意”、“不满意”等等类似的词汇，试问这样的指标如何能做到客观、科学的评价员工的工作表现呢？所以说很多企业在考核指标的设置上没有做到可量化、标准化，这也是大多数企业中普遍存在的严重问题。

6.过分注重形式、忽略效果

绩效考核过分注重形式、结果，忽略内容、效果，这是很多企业中普遍存在的效果。因为对于绩效考核与绩效管理的理解上不到位、存在误区，使得很多企业的绩效考核都与薪资挂钩，却忽视了绩效考核的主要目的在于提升员工的绩效和实施企业的战略。

因为是要将绩效考核结果用于薪酬发放、奖金分配，考核实施过程中，很多员工会过高的评价自己在考核周期内的工作表现，将工作中出现的失误推卸到其他部门或者是其他员工的头上，这样考核小组在汇总考核结果的时候，会发现各个部门相互推卸责任，而如果人力资源部门作为考核小组的话，人力资源部门在我国企业中通常情况下是不可能拥有太大的权利的，他们根本不好干预其他业务部门的事物，对于考核结果也不能够有效的利用。这样的绩效考核只能是形式上的，没有发挥绩效考核的作用，最终考核也只能草草收场。

7.忽略绩效反馈

很多企业在绩效考核结果出来、进行薪酬、奖金的结算之后，绩效考核就算是结束了。员工在绩效考核结束之后，工作能力和工作业绩并没有得到提高。但是绩效管理过程中是相当注重考核者与考核对象之间的沟通的，只有通过沟通考核者才能够了解到员工在工作中存在的问题，绩效考核这种人力资源管理手段也才能够和培训开发、员工能力素质管理等手段紧密结合。

忽略绩效考核反馈也是大多数企业中存在的非常严重的问题之一。

第三章对企业实施绩效考核的建议

1.明细考核目标

绩效考核是企业战略落实的工具。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值。

企业要始终明确绩效考核并不仅仅是绩效考核，而是需要将绩效考核上升到绩效管理的层面。绩效管理的目标是落实企业的经营战略和经营目标。

2.做好基础和保障工作

1)基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位

企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。

各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。

2)基础和保障之二：绩效管理的制度保障

绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。企业在建立绩效管理制度时一般包括以下一些内容：

绩效管理的宗旨和目的

绩效管理的原则

绩效管理的组织与领导

绩效管理的执行关系

考核周期

考核内容

考核评估方法

考核程序和步骤

结果要求及其应用

3.明晰责任承担

高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者，高层管理者需要制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准以及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。

业务经理（中层）是实施绩效管理的主体，是企业绩效管理的实施者，是员工绩效的合作伙伴。其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一

对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等）；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。

员工是绩效管理的最终参与者，是个人绩效的自我管理者。员工主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划。

人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，是绩效管理的监督推动者，是各级管理者和广大员工的合作伙伴。人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进。

4.经营人才的人力资源管理价值取向

转变人力资源管理理念对于任何人力资源管理手段来说都是极其重要的。员工是客户，企业要转变人才理念，要为“员工”这种客户持续提供人力资源产品与服务。实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务精细化组合管理。因此企业要做到：

关注需求（贴近“员工客户”、有效沟通）

提高速度（组织简化、流程整合）

创新机制（差异化的产品服务）

创造价值（角色转型、人力资源绩效）

5.选择科学合理的考核方法

树立正确的绩效考核理念之后，需要对考核方法进行慎重选择。选择考核方法的时候要考虑到企业的成长阶段、发展规模、组织结构、人员结构等因素。考核方法确定之后，最重要的是考核指标的确定。一般来说绩效考核指标设置时根据SMART原则，SMART原则具体指：

S：specific具体的，即绩效指标要能够保证其明确的牵引性；

M：measurable可衡量的，即绩效指标必须有明确的衡量指标；

A：attainable可到达的，即绩效指标不能因为无法达成而使员工产生挫败感，但也并不否定其应该具有的挑战性；

R：relevant相关的，即绩效指标应与组织的战略目标、部门的任务和岗位职责相联系；

T：time-based 以时间为基础的，即绩效指标必须有明确的时间要求。

企业绩效考核分析与对策(精)

企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管

中小企业的绩效管理现状问题

中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的

中国现阶段企业绩效考核现状及对策研究

我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究 摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？ 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

绩效考核析报告

2011年7月份绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级优秀良好 人数22 32 结构比例40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩≥ 100分 100分>成 绩≥95分 95分>成绩 ≥90分 90分>成绩 ≥85分 85分>成绩 ≥80分 成绩<80 分人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 成绩分布图1 优秀, 40.70% 良好, 59.30% 优秀 良好

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 1 成绩分布2 成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 20 40 60 80 100 120 147101316192225283134374043464952 KPI成绩 能力态度成绩 总成绩 考核成绩分布图3

浅谈中小企业绩效考核制度

浅谈中小企业绩效考核制度 内容摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。 中小企业绩效管理现状分? 对绩效管理认识不够 以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。 以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。 绩效管理体系尚未完善 以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；培训发展计划，32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会，28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为没有；绩效面谈，39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。 以上各个方面的数据表明，中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。 对绩效管理的满意度不高 以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；绩

企业绩效考核分析与对策

企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

绩效考核分析报告86847

绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 第一季度绩效考核汇总表

三、考核结果分析： 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题： 1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。 3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 改善方法： 1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；

2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚； 3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。 五、考核过程中出现的问题与建议 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 改善方法： 1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状

目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)

正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则

绩效考核分析报告

绩效考核分析报告一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 11月份考核

（二）成绩分布及结构分析10月份考核 月份考核11 三、考核结果分析：也不能、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效1,

把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。2、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公3司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题

3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语

1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。

(完整版)中小企业绩效考核现状及对策研究_2毕业论文

题目：中小企业绩效考核现状及对策研究

摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制

Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses and

[工作汇报]医院绩效考核运行情况分析报告

[工作汇报]医院绩效考核运行情况分析报告 医院绩效考核运行情况分析报告 20XX年以来新医改政策不断推进落实，各项医疗改革措施对医院经济运行产出了较大的冲击，医疗卫生市场竞争不断加剧，我院又处在终止目标责任制管理待完善期间，形势严峻。院领导班子及时创新了医院管理模式与医疗服务理念，按照深化医药卫生体制改革的总体要求，以建立维护公益性，调动积极性，保障可持续的公立医院运行新机制为目标，通过以工作量为基础，以工作质量为考核标准，以强化成本控制为手段，坚持按劳分配，优绩优酬，兼顾公平的分配原则，制定了医院奖励性绩效考核和分配，有力地推动了医院的健康发展。现从工作量、收入、支出、绩效四个方面分析： 一、工作量对比分析 由于绩效工资以工作量与工作质量考核为主，增加了专项绩效考核与奖励，20XX年工作量全面增加，形势喜人，主要指标如下： 名称 20XX年 20XX年增减增长率 实占床日数 176981 161658 15323 % 平均病床使用率（%）% 平均病床周转次数（次）% 平均住院日（天）-% 出院人次 18975 16982 1993 % （一）临床科室 出院人次大部分科室有所增加，略有下降的有普外科919人次，下降3人；口腔科209人次，下降9人次。增幅靠前的科室如下： 科室名称 20XX年 （人次） 20XX年 （人次）增减（人次）增长率（%） 眼科 1799 1378 421 中医科 137 106 31 五官科 319 251 68 内二科 3131 2646 485 脑外科 826 699 127 骨科 690 618 72 内分泌科 974 875 99 妇产科 2306 2091 215

企业绩效考核现状分析及建议之欧阳家百创编

企业绩效考核现状分析及建议 第一章 欧阳家百（2021.03.07） 第二章企业绩效考核现状（宏观） 改革开放之后我国市场异常庞大，尤其进入21世纪第二个十年国内企业多如过江之鲫，难以计数，虽然良莠不齐、规模差别巨大，但是大多数还是处于发展阶段，各种企业制度也在建设之中。国内企业大多数已经建立绩效考核制度，很多企业也把绩效考核结果用于人力资源管理的其他手段上，但是绩效考核是否发挥效用、考核结果是否有效利用却需要深思。 对于国内企业，诸如中石化、中粮集团等各行业大国有集团已经是建立了相当完善的人力资源制度，且正向国际化集团靠拢，其他如华为、联想等著名的行业领袖企业，它们的企业各种制度已经成为行业标杆。但是这样的大集团、大企业在我国毕竟只是占少数，各种中小企业才是我国企业的主体。然而对于绝大多数国内中小企业、部分大型企业，因为规模、技术或者其他因素并没有建立规范的、科学的人力资源管理制度，包括绩效考核制度。所以整体来说我国绝大多数企业在人力资源管理上并没有真正地走上国际化、规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系。 我国企业绩效考核现状可以分为三类： 第一类就是大集团、大企业，这类企业的绩效考核已经和国

际接轨，并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合，考核结果能够有效地被利用。这类企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方法，并且考核结果和企业战略、使命以及提升员工绩效相结合。这类企业有着完善的绩效管理体系，能够和其他人力资源管理手段紧密配合，发挥人力资源效能，能够很好地支持企业运营。遗憾的是这样的企业为数不多。 第二类企业即国内绝大多数中小企业。这类企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化。这类企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩，改善企业管理。但是因为技术、资金、规模等因素，这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题，包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题。 第三类企业的绩效考核流于形式。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误，考核结果无法利用。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况。 第三章企业绩效考核中存在的问题（具体） 上述第二类企业是我国国内企业的主体，下面来分析这类企业在绩效考核中存在的问题。纵观国内大多数企业，从绩效考核目标、绩效考核理念、绩效考核方法、绩效考核制度以及考核结果

中小企业绩效考核问题分析

中小企业绩效考核问题分 析 The latest revision on November 22, 2020

我国中小企业绩效考核问题分析 我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。本文着重探讨了其人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，指出绩效考核的功能和作用发挥不出来，导致中小企业效益普遍较差，分析了中小企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了中小企业发展的对策建议。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，而在我国尚未引起企业管理者的足够重视.我国企业在人力资源管理模式过程中仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进的地方。 1.中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要 中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的＿支重要力量。最统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的60%、57%

和40%；在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。 中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，随着经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显；在吸纳安置国有企业下岗分流人员及农村剩余劳动力转移方面都有重要作用。 中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。 相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。中小企业是深化改革的重要推动力量，其人力资源绩效考核日益重要。绩效评价是管理者根据预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎样，并将评价结果转达给员工的过程。但是绩效评价不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行为过程的控制。这样的绩效评价在企业管理中有着十分重要的作用。 2.绩效考核在组织中的重要作用 绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。

解析事业单位绩效考核的现状

解析事业单位绩效考核的现状-人力资源 解析事业单位绩效考核的现状 张纲纲福建省核工业二九五大队 摘要：随着改革开放的发展，我国主张先富带动后富，提倡市场经济，寻求多样化发展，面向世界，博采众长，学习西方先进的管理经验，引进外资，随着中西方经济往来的频繁,我国政府逐渐重视社会服务机制，建立事业单位，更好的服务人民。 关键词：事业单位绩效考核现状 “事业单位”名称为中国所特有，与企业不同，事业单位由政府投资主办，并不以盈利作为工作目的，主管部门多为政府等国家机构，主要目的是为政府和社会提供基本的服务。而效绩考核是人力资源管理中管理人员的重要方法，事业单位中的效绩考核主要通过对工作人员的工作进行分析考核，由人力资源管理转变为人力资源开发，提高工作人员工作效率。本文旨在通过对事业单位效绩考核的现状，对事业单位运行状况分析思考。 一、事业单位效绩考核现状 随着事业单位改革的深入发展，我国事业单位改革取得显著成效。事业单位在社会服务中承担多项职能，在经济发展、社会福利、广播媒体、自然环境等方面承担重要角色，职能的增多导致事业单位行政效率低下，工作积极性不高，近年来，事业单位将职能专业化、分类化，提高工作效率的同时也存在着诸多问题。 1.考核方式。企业考核员工的方式是通过对员工工作积极性、工作效率进行分析考核，并且建立考核机构对员工工作进行监督管理，对企业进行实时反馈。

反观事业单位，事业单位在考核方式中存在企业考核方式的影子，但考核效率却远远低于企业考核效率，形式过于单一，且工作过程存在不足，挫伤工作人员工作积极性。例如：在一些事业单位中，考核方式大体一致，进行考核时，无非考核员工政治觉悟、思想方向、道德素质等方面，与员工单独谈话沟通，谈谈对工作的看法和态度，工作过程并不透明，对于员工说的事情缺少证实，部分人员考核成绩甚至由领导个人决定，改变了员工工作态度。 2.考核结果。在经过长时间工作后事业单位人员会有重大变动，事业单位需要更多人才，管理阶层不断更新，而影响管理阶层人员改变的考核人员及考核方法息息相关，考核过程不够透明，考核手段较单一，当考核结束后，公布结果会引发一部分工作人员议论和不满。例如：在考核过程中考核人员看重的是工作人员学历和背景，受到他人“刻意”点评等因素的干扰，影响考核，有些工作人员经过长时间工作后提高了自身工作能力和处理工作中突发状况的能力，但由于个人性格及沟通能力等因素，不能分配到展现其自身能力的工作场所，受考核结果影响，使人才不能被充分利用。 3.考核途径与后期总结。企业单位考核途径多数通过公司对员工工作记录，拥有较为完整的考核资料，考核结果为多数人所接受，与事业单位考核相比，凸显极大优势。事业单位因为作为政府支持的单位，工作效率偏低，工作过程相对单一，工作记录不够详细，给考核工作带来极大不便，并且在考核完成后缺少后期总结工作，难以发现考核工作中的不足。例如：在考核工作进行时，缺少员工工作的工作日志、签到记录、完成质量等依据，在测评时单纯依靠测评人员的讨论和与工作人员的交谈，影响正确的测评结果。在测评完成后不能及时对测评结果做出总结分析，缺少及时反馈，使得考核结果不能完全发挥作用，考核工作