关键岗位梯队建设管理办法

山东＊*集团

关键岗位人才梯队建设建议方案

第一章总则

第一条目的

为建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持和保障。

第二条原则

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才梯队培养模式

公司人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的双渠道人才培养模式，即公司既培养专家型的技术人才,也培养综合型的管理人才。

第四条人才梯队建设的管理机构

关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与发展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培养与发展及其相应的管理工作。人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。

第五条人才梯队建设的组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系,在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培养基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第六条适用范围

公司各部门

第二章关键岗位人才的甄选与评估

第七条确定企业的关键岗位

根据公司发展战略及关键业务流程,结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位,一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。

各部门关键岗位的确定,应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批,每年修订一次。

公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。

第八条建立关键岗位的能力模型

根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。能力模型一般包括:

1、通用能力：如沟通能力、分析判断能力、计划执行能力、应变能力、创新能力、团队合作能力、管理能力等等

2、专业能力:包括专业知识、专业技能

3、核心价值：公司的核心价值观

第九条 对现任者进行评估

从工作业绩、能力胜任情况对现任者进行360度评估，并形成关键岗位个人能力分析报告，并将评估结果与岗位能力模型进行比较，找到能力差距。一方面可以为现任者作职业生涯发展规划和未来培养计划，另一方面也可以了解为该职位准备继任的紧迫程度，通过盘点掌握人才的任职信息.同时评估的结果与未来的期望目标职位进行比较,作为对更高级职位储备人员培养的依据，可以制定有针对性的培训计划。

第十条 关键岗位继任候选人的甄选

1、对关键岗位继任候选人的测评

根据公司确定的关键岗位,在部门或公司范围内进行继任候选人的甄选。 首先根据年度绩效考评结果确定高绩效人员；

其次根据综合评定（包括性格、能力、潜质等方面）确定高潜能人员。

2、关键岗位继任候选人的甄选标准

关键岗位梯队候选人的甄选标准参照“人才继任九方格"，候选人必须至少具备高绩效或高潜能的其中一项.

高

中

低

潜能

3、 关键岗位继任候选人的数量

一般来说，继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的2—3倍。

第十一条 对继任候选人的评估

对继任候选人的评估包括继任候选人以往的业绩、能力，以及是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质,即考察公司是否值得投入资源进行培养。同时还要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们当前能力水平与未来职位的能力要求之间的差距,以便有针对性地进行培养。

第三章 关键岗位梯队人才的培训与发展计划

第十二条 制定现任者的发展计划

根据对现任者的评估结果,对人员进行分类，按照业绩和岗位胜任能力的组合，将现任人员分成A 、B 、C 、D 四类（如图示），并对每一类人员制定不同的发展计划。

表示A 类 表示D 类 高 中

低

对于A类人员，由于业绩或能力达到了高水平的员工，应该成为更高层职位的继任者储备人才，应该加速其发展的节奏，可在短期内接任重要职务或扩大其职责，加速其成长，并为该职位准备继任人员。

对于B 类人员，需要根据个人特点，制定相应的培养计划,或进一步提高工作业绩，或进一步提高岗位胜任能力。

对于C 类人员，应给予警告，并重点提供业绩和能力辅导。

对于D类人员，应给予警告,甚至直接淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该职位的继任计划。

第十三条制订关键岗位继任候选人的发展计划

1、根据对关键岗位继任候选人的评估结果，以及现阶段性的工作表现情况，有针对性的制定培养计划，可选择以下培养方式，如在职训练、轮岗或转职、课程培训、导师指导、自我学习和提高等。

2、建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。

3、指派指导老师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助梯队储备人员的成长。

第四章关键岗位梯队人才的考核与评价

第十四条考核周期

考核周期为一年

第十五条考核内容

1、年度绩效考核；

2、根据现岗位或目标岗位的胜任力要求,对个人发展计划的达成情况及

个人能力提升情况进行考核；

第十六条考核结果的应用

根据对关键岗位梯队人才的考核，按A、B、C、D四种人才分类的方式,形成关键岗位梯队人才正常的“滚动进出”机制,既能保障公司关键岗位的人才储备，又能起到良好的激励作用。

第十七条对关键岗位人才的激励

根据考核结果，对于表现优良的关键岗位人才应适时实施相应激励措施。

1、薪酬激励

2、晋升激励

第十八条对人才培养责任人的考评

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,对关键岗位梯队人才的培养直接纳入部门负责人的绩效考评体系。

第五章附则

第十九条本方案由人事行政部制订、解释和修订。

人事行政部

2008年6月

附：人才梯队建设流程图

核心人才梯队建设实施方案(详细版)

核心人才梯队建设实施方案(详细版) 计划 一）梯队建设方案 1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。 2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。 3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。 4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。 二）人才储备计划 1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。 2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。 3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。

4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。 三）人才储备计划的实施 1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。 2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。 3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。 4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。 5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。 三、总体保障措施 一）组织保障 1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。 2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。

3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。 二）经费保障 1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。 2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。 三）政策保障 1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。 2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。 通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。 括5人，5人以上按照1：3的比例 进行储备 按照中级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例 进行储备 按照高级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案 人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 一）建设类别 为了支持公司服务品质的提升和品牌形象的塑造，需要建立一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库。因此，我们制定了以下三个针对不同层次梯队人才的建设计划： 1.针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2.针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3.针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 二）建设原因

1.公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品 牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2.职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的 市场竞争力。 3.人才状况。我们发现学历水平和高级职称员工比例较低，离职率较高，因此需要建设一支高素质的人才梯队。 三）建设目的 1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过 实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的 造血机制。 3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 四）建设原则

1.选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明 确的任用职位。 2.持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。 3.共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，公司 各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。 4.人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/ 项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5.“三个性”。需要体现层次性，由低级向高级逐步深化、 逐渐递进性，层级间的系统性。 五）组织形式 1.公司XXX负责组织实施后备人才培养工作，并为各部 门/项目人才培养工作提供支持。 2.各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配 合XXX实施相关人才培养工作。 3.具体分工为：公司XXX负责中层梯队及管理梯队的培 训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设管理制度 1. 引言 人才是一个组织的核心竞争力和可持续发展的关键。在竞争激烈的市场环境中，一个组织如果想要保持竞争优势，就需要建立起一支强大的人才梯队。人才梯队建设管理制度是为了规范和优化人才梯队的培养和管理而制定的。本文档旨在介绍人才梯队建设管理制度的主要内容和要求。 2. 人才梯队建设管理制度的目的和意义 2.1 目的 人才梯队建设管理制度的目的是为了确保组织能够持续拥有高素质的人才队伍，为组织的战略目标和发展提供人才支持。 2.2 意义 •促进组织内部人才的发现和培养，保持组织的竞争力； •增强组织的人力资源储备，降低招聘和培养成本； •提高员工的满意度和忠诚度，减少流失； •营造公平、公正、公开的人才选拔和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。

3. 人才梯队建设管理制度的主要内容和要求 3.1 人才梯队建设规划 •设定明确的人才梯队建设目标和策略，确定人才梯队建设的重点领域和方向； •定期进行人才需求分析和人才供给分析，根据组织发展的需要确定各级别人才的数量和岗位要求。 3.2 人才选拔和引进 •建立科学、公正的选拔机制，包括面试、考核等环节，确保选拔出最适合的人才； •制定引进人才的政策和程序，吸引优秀人才加入组织。 3.3 人才培养和成长 •制定完善的培养计划，包括培训、学习交流、岗位轮岗等形式，提供全方位的发展机会和平台； •定期评估和反馈员工的培养效果，及时调整培养计划。 3.4 人才激励和留住 •建立有竞争力的薪酬制度，重视绩效考核，激励员工为组织做出更大贡献；

•提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励员工内部晋升，使其在组织中受到肯定和重视； •创建良好的工作环境和企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。 3.5 人才监测和评估 •建立科学的绩效评估体系，定期对人才梯队进行评估和排名； •根据评估结果，对人才进行合理排序和分类，为晋升、培养提供依据。 4. 人才梯队建设管理制度的实施和监督 4.1 实施 •确定人才梯队管理制度的实施责任部门和人员，明确各部门的职责和权限； •制定详细的实施计划，包括时间节点、任务分工等，确保各项制度得以有效贯彻。 4.2 监督 •建立监督机制，通过内部审核、外部评估等方式对人才梯队建设管理制度的实施情况进行监督和评估；

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设制度 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、 开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，总公司职能部和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养 计划的统筹安排、培养效果的跟踪和评价。 第五条适用范围 总公司各职能部门及子公司。 第二章人才梯队构建体系 第六条人才梯队构建战略地图

第七条人才梯队组织形式 （1）人力资源部负责组织实施人才梯队建设工作,并为各部门梯队人才培养工作提供 支持； （2）各部门负责所在部门的梯队人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。第八条人才梯队甄选 （1）梯队人员甄选条件 1.认同公司企业文化和培养要求； 2.知识经验和工作经验； 3.关键资质：如沟通能力、分析判断能力、创新能力、人际关系能力、抗压力能力等； 4.心理测试：职业倾向、性格特征等 （2）梯队人才甄选流程； 1.【报名】由个人报名，填写《人才梯队成员推荐表》（见附表一），提交至人力资源 部； 2.【初选】人力资源部组织甄选，挑选出合格人才； 3.【复选】公司高层领导进行复选，最终确认人才； 4.【结果公示】将梯队人才候选人进行公示 5.【确定名单】公示结束，确定人才梯队成员名单。 第九条人才梯队培养 （1）培养计划 各部门根据人力资源部提供的公司年度人才梯队建设计划，制定该部门年度人才梯队

人才梯队团队建设方案

人才梯队团队建设方案 人才梯队是一个组织中最重要的资源，因此，建设强大的人才梯队团队是组织成功的关键。下面是一个人才梯队团队建设方案的概述： 一、制定清晰的人才梯队发展目标 要建设强大的人才梯队团队，首先需要制定清晰的发展目标。这些目标应该具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。例如，目标可以是培养一批具备领导力和创新能力的中层管理人员。 二、制定合适的人才选拔和培养机制 为了建设强大的人才梯队团队，组织应该制定合适的人才选拔和培养机制。这包括招聘和选拔高素质人才，建立培养机制和计划，以及提供持续的培训和发展机会。这些机制应该能够帮助员工不断提升自己的能力，并适应组织的发展需要。 三、建立激励和奖励机制 激励和奖励是激发员工积极性和潜力的重要手段。为了建设强大的人才梯队团队，组织应该建立激励和奖励机制，以鼓励员工的表现和成就。这可以包括薪酬激励、晋升机会、个人发展计划、股权奖励等。 四、建立良好的组织文化和价值观 良好的组织文化和价值观对于建设强大的人才梯队团队至关重要。这可以通过塑造积极的工作环境、促进团队合作、营造开放和互信的氛围来实现。此外，组织应该明确和弘扬核心价值

观，以指导员工的行为和决策。 五、建立有效的沟通和反馈机制 有效的沟通和反馈机制有助于建立良好的工作关系和团队凝聚力。组织应该建立定期的团队会议和交流平台，以促进沟通和分享。此外，应该建立员工反馈和评估机制，以帮助他们了解自己的表现和发展方向。 六、建立跨部门和跨岗位的合作机制 跨部门和跨岗位的合作是人才梯队团队建设的关键。组织应该建立合适的交流和合作机制，以促进不同部门和岗位之间的合作和信息共享。此外，组织还应该鼓励员工在不同岗位之间流动，以增加他们的工作经验和技能。 通过执行以上的人才梯队团队建设方案，组织能够建设一个强大的人才梯队团队，为组织的长期发展奠定坚实的基础。

人才梯队管理制度

1.0目的 为了及时发现、培养、使用好人才,规范系统地开展后备人才库建设,为公司的持续发展提供强有力地人才支持,特制定本制度; 2.0适用范围 本制度适应于公司所有部门; 3.0后备人才库管理的基本原则 3.1分级管理：后备人才库分为公司后备人才库一级库和部门后备人才库二级库两个级别;行 政人事部负责一级后备人才库,即经理、主管级以上后备人才库建设,并负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定,以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导； 各部门负责本部门的二级后备人才库建设,包括本部门后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法等,并报公司行政人事部备案; 3.2方向管理：一级人才库分为经理级、主管级、工程师级人才三个方向；二级人才库分为 关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向; 3.3动态管理：实行优胜劣汰,并及时地对后备人才库进行选拔和调整,保证人才库的数量与 质量稳定; 3.4按比例确定人才库容量：根据公司现有情况,按适当的比例确定后备人才; 3.5不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中选拔,没 有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐; 3.6后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库”的程序进行; 4.0后备人才选拔的基本原则与标准 4.1各部门负责人,有义务向公司后备人才库推荐符合本制度条件的后备人才; 4.2选拔入库程序 4.2.1自荐与推荐：可采取自荐、部门推荐、民主选举、行政人事部调整挖掘等方式,员工 本人到行政人事部或所在部门按程序申请,填写公司后备人才入库申请表与后备人才职业生涯规划表; 4.3资格审查 4.3.1行政人事部负责一级后备人才库人选的资格审查；各部门负责对二级后备人才库人选 的资格审查并报行政人事部备案; 4.3.2择优确定后备人才,行政人事部及部门应结合

人才梯队建设措施

人才梯队建设是企业人力资源管理的重要组成部分，它涉及到企业的长远发展和竞争力。一个优秀的人才梯队不仅能为企业提供持续的人力资源支持，还能为企业的战略目标提供保障。以下是一些建议的人才梯队建设措施： 1. 制定明确的人才梯队战略：企业应根据自身的发展战略和业务需求，明确人才梯队建设的目标、原则和路径，确保人才梯队建设的针对性和有效性。 2. 建立科学的人才选拔机制：企业应建立一套公平、公正、公开的人才选拔机制，确保选拔出的人才具备较高的综合素质和专业能力。选拔过程应注重潜力的挖掘，为优秀人才提供成长空间。 3. 加强人才培养：企业应根据人才梯队的需求，制定相应的培训计划，提高员工的专业技能和综合素质。培训内容应结合企业的实际需求，注重实践性和针对性。同时，企业还应鼓励员工自我学习，提升自身能力。 4. 完善激励机制：企业应建立一套有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力。激励措施应与员工的工作绩效、能力和潜力挂钩，确保激励的公平性和合理性。 5. 营造良好的企业文化：企业应注重培育和传承企业文化，为员工提供一个和谐、积极的工作氛围。企业文化应强调团队合作、创新进取、诚信务实等价值观，引导员工树立正确的职业观念和人生观。 6. 建立有效的沟通机制：企业应建立一套畅通的沟通渠道，及时了解员工的需求和意见，为员工提供成长和发展的机会。同时，企业还应加强与员工的沟通，帮助员工解决工作和生活中的困难，提高员工的满意度和忠诚度。 7. 实施合理的晋升制度：企业应建立一套合理的晋升制度，为员工提供职业发展的空间。晋升制度应注重员工的绩效、能力和潜力，确保晋升的公平性和合理性。同时，企业还应关注员工的个人发展规划，为员工提供个性化的职业发展指导。

人才梯队培养管理办法

人才梯队培养是组织发展和可持续成功的关键。以下是一些人才梯队培养的管理办法： 1. 制定明确的人才梯队培养策略：制定清晰的人才梯队培养策略，与组织的战略目标相一致。确定所需的核心能力和领导素质，明确不同层级和岗位的培养目标和路径。 2. 进行人才梯队评估和识别：对组织内部的人才进行全面评估和识别，确定有潜力的高绩效员工和未来的领导者。采用多种评估方法，包括绩效评估、360度反馈、能力评估等，以客观和全面的方式评估员工的能力和潜力。 3. 建立个性化的发展计划：为每个有潜力的员工制定个性化的发展计划，根据其职业目标和发展需求制定具体的培训、挑战和成长机会。发展计划应结合员工的岗位需求和组织的发展需求，形成共赢的结果。 4. 提供多样化的学习和发展机会：提供丰富多样的学习和发展机会，包括内部培训、外部培训、跨部门交流、导师制度等。鼓励员工参与项目团队、行业协会和社交活动，扩展他们的知识和人际关系。 5. 导师和教练支持：为有潜力的员工配备导师或教练，提供指导和支持。导师可以是高级管理人员或具有丰富经验的员工，能够分享经验和提供职业建议。教练可以是专业的培训师或外部顾问，能够帮助员工克服挑战和实现个人目标。 6. 建立岗位轮岗和跨部门交流机制：鼓励员工在不同岗位之间进行轮岗和跨部门交流，增加他们的工作经验和视野。通过岗位轮岗和跨部门交流，员工可以获得更全面的组织认知和技能发展。 7. 提供挑战性的项目和任务：给予有潜力的员工挑战性的项目和任务，使他们能够拓展自己的能力和经验。提供适当的支持和资源，帮助员工成功完成任务，并从中学习和成长。 8. 建立绩效管理和激励机制：建立有效的绩效管理和激励机制，将人才梯队培养与绩效考核和奖励体系相结合。激励高绩效员工参与培养计划，为他们提供更广阔的发展机会和晋升通道。 9. 加强沟通和反馈：加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的职业需求和发展意愿。定期进行一对一的谈话，探讨员工的职业目标和发展计划，并提供建议和支持。 10. 建立知识分享和学习文化：倡导知识分享和学习的文化，鼓励员工互相学习和交流经验。组织内部的知识库、内部培训课程和专家分享会等活动，促进员工之间的学习和知识共享。 11. 提供国际化和跨文化经验：为有潜力的员工提供国际化和跨文化的发展机会，如海外工作、跨国项目等。通过接触不同的文化和市场，拓宽员工的视野和经验，提高其全球领导力和适应能力。 12. 进行绩效评估和跟踪：定期进行人才梯队培养计划的绩效评估和跟踪，评估员工的发展进展和成果。根据评估结果，及时调整和改进培养计划，以确保其有效性和可持续性。

公司管理人才梯队建设方案

公司管理人才梯队建设方案 一、背景和意义 公司管理人才梯队建设是现代企业发展的重要保障，也是实现企业战略目标的关键要素。随着市场环境变化的加剧和业务竞争的激烈，具备高水平管理能力的管理人才成为公司发展的核心竞争力。通过建设和培养管理人才梯队，可以提升公司管理水平，增强市场竞争力，实现公司的可持续发展。 二、建设目标 1.建立完善的管理人才梯队培养体系，确保公司管理人才的持续储备和发展。 2.培养高素质管理人才，提高公司的管理水平和执行力。 3.培养具有创新意识和战略思维的管理人才，推动公司业务的创新发展和战略转型。 三、建设步骤 1.人才需求分析 根据公司业务发展战略，分析公司对不同层次管理人才的需求，明确不同岗位的核心能力和素质要求。 2.人才选拔机制 建立科学、公平、公正的人才选拔机制，通过专业化的选拔流程和综合能力评估，选拔出具有潜力和创新能力的管理人才。 3.岗位轮岗与锻炼

将管理人才按照一定的周期和轮岗计划，走遍公司各个岗位，让他们可以全面了解公司业务和运营流程，提升他们的管理能力和全局视野。 4.培训和发展计划 根据管理人才的发展需求和公司需求，制定具体的培训和发展计划。包括内部培训、外部培训、专业技能培训、领导力培训等，提供全方位的发展机会和培训资源。 5.绩效考核与激励机制 建立科学合理的绩效考核机制，以绩效为导向，激励管理人才的创新和成长。同时，通过薪酬、晋升和福利等多种形式，激励管理人才为公司创造更大的价值。 6.外部资源引入 通过与高校、研究机构、顾问公司等合作，引入外部资源，为公司的管理人才梯队建设提供更多的专业知识和经验支持。 7.经验传承和文化建设 建立经验传承制度，促进优秀管理人才的经验和管理智慧的积累与共享。同时，通过完善公司文化建设，强化管理人才的价值观和行为准则，形成良好的管理文化氛围。 四、风险控制 1.避免人才匮乏风险。通过定期的市场调研和人才需求分析，提前预测和规划人才需求，避免因人才缺乏导致的业务停滞或拖延。

企业人才梯队的7个管理机制

企业人才梯队的7个管理机制 一、人才选拔机制 企业人才梯队的管理机制之一是人才选拔机制。通过建立科学、公正、透明的选拔机制，企业能够吸引和留住优秀的人才。在人才选拔过程中，应注重综合素质和潜力评估，而非仅仅关注表面的经验和技能。此外，还应加强对内部员工的选拔，通过内部晋升和岗位轮岗等方式，培养和发现潜在的优秀人才。 二、人才培养机制 人才培养是企业人才梯队建设的核心环节。通过制定完善的人才培养计划，企业可以提升员工的专业能力和综合素质。培养机制应包括岗位培训、职业发展规划、导师制度等多种形式，以满足不同层级和职能的人才需求。此外，企业还应鼓励员工参加外部培训和学习，提供学习资源和平台，促进员工的个人成长和发展。 三、人才激励机制 人才激励是激发员工潜力和积极性的关键。企业应建立科学合理的激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、福利待遇等方面。激励机制应根据员工的贡献和表现进行差异化设定，激励员工积极投入工作，提高工作效率和质量。此外，企业还应注重非物质激励，如荣誉表彰、事业发展机会等，提高员工的归属感和认同感。 四、人才流动机制

企业人才梯队的管理机制还应包括人才流动机制。通过人才流动，企业可以优化组织结构，调动员工的积极性和创造力。人才流动机制应包括内部调动、跨部门流动、跨地区流动等多种形式，鼓励员工拓宽视野、获得更广阔的发展空间。同时，企业还应注重人才的留存和回流，通过合理的待遇和发展机会，吸引优秀人才回归或留在企业。 五、人才评估机制 人才评估是企业人才梯队管理的重要环节。通过建立科学的评估机制，企业可以客观地评估员工的能力和绩效，为人才选拔、培养和激励提供依据。评估机制应包括定期的绩效评估、360度评估、能力测评等多种方法，以全面了解员工的工作表现和潜力。同时，企业还应注重评估结果的反馈和应用，为员工提供发展建议和成长机会。 六、人才储备机制 人才储备是企业人才梯队建设的重要手段。通过建立人才储备机制，企业可以提前预测和规划人才需求，保证组织的人才供应。人才储备机制应包括建立人才库、制定人才储备计划、开展人才补充和储备培养等方面。企业还应注重对高潜力人才的发现和培养，为企业未来的发展储备人才资源。 七、人才交流机制

关键岗位梯队建设管理办法

关键岗位人才梯队建设建议方案 第一章总则 第一条目的 为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持和保障。第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才梯队培养模式 公司人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的双渠道人才培养模式，即公司既培养专家型的技术人才，也培养综合型的管理人才。 第四条人才梯队建设的管理机构 关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与发展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培养与发展及其相应的管理工作。人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。 第五条人才梯队建设的组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第六条适用范围 公司各部门 第二章关键岗位人才的甄选与评估 第七条确定企业的关键岗位 根据公司发展战略及关键业务流程，结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位，一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。 各部门关键岗位的确定，应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批，每年修订一次。 公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。 第八条建立关键岗位的能力模型 根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。能力模型

关键岗位人才梯队培养管理办法(试行)

关键岗位人才梯队培养管理办法(试行) 1 培养目的 1.1 根据公司确立的“五个一”目标,通过建立和完善人才梯队培养机制,有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质,以促进a服务业优秀人才的培养与储备,为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障,实现: 1.1.1 人才无断层:要保有一到二名的合适人选,当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时,可接替这个职位。 1.1.2 工作顺利交接:要保证连续性较强及较重要的工作,当承担工作任务的人员突然离开岗位时,后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场:要保障良性的人才培养机制,树立公司良好的形象,吸引各类贤才的加盟,达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任,人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈,实行“赛马制”滚动培养,每年根据实际工作表现调整人才梯队,选择优秀人才纳入人才库中,对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行,根据培养对象的特点和培养方向,设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于a公司本部及各子公司。

4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门,负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系,具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法,由综合办 。 作过程中关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料,结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析,条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定,每个 关键岗位至少要选定1~2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位,可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定,并报a人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开,但关键岗位后备人选根据各单位实际情况,可在单位内部公开,也可只在单位领导班子范围内公开。

梯队建设管理办法

梯队建设管理办法 一、引言 梯队建设是组织管理中的重要环节，针对企业内部成员的培养和发展，有助于形成稳定的人才队伍，提高组织的竞争力和可持续发展能力。因此，制定梯队建设管理办法是至关重要的。本文将详细探讨梯队建设的重要性，并提出一些管理办法以指导企业的梯队建设工作。 二、梯队建设的重要性 1. 提供稳定的人才源泉：梯队建设有助于为企业提供稳定的人才储备，确保企业内部具备合适的人选来适应和应对各种挑战。 2. 加速决策速度：通过梯队建设，企业可以培养高潜力人才，缩短决策过程中的时间，提高决策效率。 3. 提升员工的归属感和忠诚度：梯队建设可以为员工提供持续发展的机会，增加他们对企业的忠诚度和归属感，从而提高组织的凝聚力和稳定性。

4. 强化组织的竞争力：通过建立健全的梯队建设管理系统，企业可以培养出优秀的高层管理人才，增强组织的竞争力。 三、梯队建设管理办法 1. 制定明确的梯队建设目标：企业应根据战略发展需求，明确梯队建设的目标和方向。这需要企业对当前人力资源现状和未来的需求有清晰的认识和规划，以有针对性地开展梯队建设工作。 2. 确定合适的人才选拔标准：在梯队建设过程中，企业应制定并严格执行一套合适的人才选拔标准。不仅要注重过去的业绩，还要考虑候选人的潜力和适应能力。选拔的标准应符合企业的文化和价值观，并能够准确衡量候选人的综合素质。 3. 提供多样化的培训与发展机会：企业应为梯队成员提供多样化的培训与发展机会，包括内外部培训、跨部门轮岗等。这些机会可以帮助梯队成员不断提升能力，拓宽视野，适应组织对其不断变化的需求。 4. 强化激励机制：为了吸引和留住优秀的梯队成员，企业需要建立完善的激励机制。激励手段可以包括薪酬激励、晋升机会、股

集团后备人才及梯队建设管理制度

集团后备人才及梯队建设管理制度 一、前言 公司的后备人才是企业的长远发展所必须要关注的重点。当企业高管或重要人员离职或发生突发事件时，能从后备人才池中选拔出合适的人选填补空缺，能有效地避 免企业人才流失对企业造成的损失。因此，集团后备人才及梯队建设管理制度成为企 业人力资源管理的重要组成部分。 二、后备人才体系建设 1. 后备人才的培养与选拔 a. 后备人才识别标准：为了确认后备人才池中人员的质量，可以从多个方面来确认标准。例如，在公司的核心业务部门工作的员工往往更容易荟萃成为后备人才；另外，较高的学历背景和高层次用户对技术标准和战略思维能力的培养与选拔也是重要 的标准。 b. 后备人才根据标准分类：根据后备人才的标准，可以将其分成不同的类别。例如，核心业务部下的人才分层，可以根据不同的工作经验、项目经历、领导经验、管 理想法、技术能力等因素进行人才分类。 c. 后备人才培养计划：制定后备人才库计划，需考虑到其实际应用，计划的设计与制定需要根据公司发展阶段、目标、战略规划等多方面要素进行整体考虑。培训计 划涉及到课程、讲师、授课方式等多个方面的考虑。 d. 后备人才培训内容：针对后备人才的需要设置培训内容，分为管理技能、业务技能、战略思维等多个方面，在每个方面都会有不同的课程培训内容。在课程的选定 上可先行按照长期性、先期性、专业性、定制性等分别考虑。 e. 后备人才研发：公司应该针对后备人才的不同阶段和需要，制订相应的培养方案，包括：内部培养、定制化培养和公开报名培训。 2. 后备人才的管理 a. 人才管理机制：建立符合公司实际情况的人才管理制度，明确人才管理的主体、范围、时间、手段等方面的要素，并且需要把内部和外部人才予以统一管理。 b. 人才沙盘制定：按照企业发展所需要的人才岗位及能力要求，制定人才沙盘，系统性地记录企业的人才情况、岗位职责、人才准备度、培养计划、考核标准和职业 发展计划等要素。

干部梯队建设方案

干部梯队建设方案 一、背景介绍 随着社会的发展和国家治理的需求，干部梯队建设成为现代管理中 不可忽视的重要内容。干部是推动国家和组织发展的中坚力量，他们 的素质决定了整个组织的竞争力和发展潜力。本文将详细介绍一个可 行的干部梯队建设方案。 二、方案的目标 本方案的目标是建立一个高效、专业和具备创新能力的干部梯队， 通过有序的选拔、培养和管理，确保干部队伍的稳定性和可持续发展。 三、方案的具体步骤 1. 选拔阶段 首先，建立科学合理的选拔机制，通过岗位竞争考试、综合能力评 估和个人素质评估等方式，选拔具备潜力和能力的干部候选人。注重 选拔的公正性和透明度，确保干部选拔的公平性。 2. 培养阶段 干部培养是提高干部综合素质和专业能力的重要手段。培养阶段应 注重以下几点： (1) 针对不同层级和岗位进行个性化培养计划的制定，每位干部都 应具备扎实的理论知识和实践能力。

(2) 强调实践锻炼，通过干部轮岗、跨部门交流和项目参与等方式，培养干部的全局观和团队合作精神。 (3) 提供丰富的学习资源，如定期组织专业培训、邀请知名专家讲 座等，确保干部的知识更新和专业能力提升。 3. 管理阶段 干部管理是干部梯队建设的关键环节，合理的管理体系可以促进干 部队伍的稳定和发展。以下是几点管理方案： (1) 建立干部轮岗机制，通过不同岗位的轮换，使干部多角度、全 方位地锻炼和成长。 (2) 实施绩效考核制度，将干部的工作表现、能力和潜力纳入考核 指标体系，根据绩效评估结果进行奖惩和晋升。 (3) 加强干部交流和分享，定期组织经验交流会议和座谈会，促进 干部之间的互相学习和成长。 四、实施方案的保障 1. 政策和资源保障 政府和组织应制定相关政策和法规，明确干部梯队建设的重要性和 优先级，并提供充足的经费和资源支持。 2. 宣传和培训

干部梯队建设方案

干部梯队建设方案 一、引言 梯队建设是一个组织中高效、稳定运作的关键因素之一。在现代社 会中，干部梯队的培养和发展对于组织的发展至关重要。本文将提出 一个全面的干部梯队建设方案，以确保组织能够有能力培养和保留优 秀人才，实现长期发展目标。 二、背景分析 一个组织的干部梯队，是指组织内一系列具备管理和领导能力的干 部队伍。这些干部通过培养和选拔，具备了组织所需的技能和素质。 在当前的复杂环境下，组织面临着各种挑战，如市场变化、技术进步 和人才竞争。因此，组织必须拥有稳定、高素质的干部梯队，以应对 这些挑战。 三、目标设定 1. 培养和储备管理和领导层次的干部人才，为组织的发展提供有力 支持。 2. 提高干部的专业素养和领导能力，提升组织的竞争力。 3. 建立健全的梯队管理机制，保证干部梯队的稳定性和可持续发展。 四、实施步骤 1. 制定干部梯队发展计划

- 了解组织的长期发展战略，确定干部需要的技能和素质。 - 制定明确的培养目标和计划，将干部梯队分为不同层次。 - 确定干部培养的时间表和预算，落实培训资源。 2. 建立干部选拔机制 - 设立严格的选拔标准，综合考虑干部的业绩、能力和潜力。 - 采取公正、透明的选拔程序，避免人为干预和腐败现象。 - 结合外部市场的需求和趋势，引进外部人才，增加多样性。 3. 提升干部的专业素养 - 提供必要的培训和学习机会，包括内部的员工培训和外部的专业课程。 - 鼓励干部参与行业活动和知识分享，增加专业知识和技能。 - 建立导师制度，培养新人和低层干部的能力和经验。 4. 激励和奖励优秀干部 - 建立激励机制，包括晋升、薪酬和福利方面的奖励，以激发干部的积极性和动力。 - 根据干部的贡献和表现，给予个人荣誉和奖励。 - 加强对优秀干部的关怀和培养，提供更广阔的发展空间。 5. 建立梯队管理制度

干部梯队建设方案

干部梯队建设方案 为了提高组织内部干部队伍的素质和竞争力，我们应该加强干部梯队建设，确保各级干部能够胜任所负责的工作。本方案旨在规划和实施干部梯队建设，以培养和选拔具备领导才能的优秀人才，使他们能够胜任不同层级的职位要求。 一、梯队建设目标 干部梯队建设的目标是培养和选拔合适的人才，以适应组织发展的需要。具体目标如下： 1. 建立健全的选拔机制，确保对各级干部进行全面、公平的评估和选拔。 2. 培养优秀的年轻干部，提高他们的领导能力和组织管理能力。 3. 扩大梯队建设的广度和深度，确保有足够的合格人才填补干部职位空缺。 4. 促进干部梯队成员的学习和成长，使他们能够不断适应和应对新的挑战。 二、选拔与培养措施 为了实现干部梯队建设的目标，我们将采取以下措施： 1. 建立科学、公正的选拔机制，通过考核和评估，选出合适的人才进入梯队。选拔的依据主要包括干部的业绩、能力和潜力等方面。

2. 加强对年轻干部的培养和发展计划，通过培训、交流和实践，提 高他们的综合素质和领导能力。 3. 鼓励干部参与各种培训和学习项目，提供学习机会和平台，以提 高他们的专业知识和管理能力。 4. 建立导师制度，为年轻干部指定有经验和能力的导师，指导他们 的学习和成长。 5. 加强对干部的岗位轮岗和交流安排，使他们能够获得不同类型的 工作经验，提升综合素质和适应能力。 三、职业发展规划 为了更好地推动干部梯队建设，我们需要为干部制定个人职业发展 规划，使他们能够在组织中发挥更大的作用，并实现个人的职业目标。具体措施如下： 1. 干部应与组织进行定期的绩效评估和职业规划的探讨，明确自己 的短期和长期职业目标。 2. 组织应提供必要的资源和支持，帮助干部实现他们的个人职业目标，包括培训机会、工作挑战和职位晋升等。 3. 干部应加强自身能力的提升和学习，通过不断学习和实践，适应 和应对变化的工作环境。 四、激励机制 为了激励干部积极参与梯队建设，我们将采取以下措施：

干部梯队建设工作规划方案

干部梯队建设工作规划方案 干部梯队建设工作规划方案 一、背景与意义 干部梯队建设是提高组织管理能力和培养高素质干部的关键工作，对于推动组织发展和实现目标具有重要意义。为此，我们制定了如下干部梯队建设工作规划方案。 二、目标和任务 1. 目标：培养一支素质优良、能力卓越的干部梯队，为组织发展提供强有力的人才保障。 2. 任务： （1）制定干部梯队建设长远规划，明确目标和路径；（2）建立健全干部选拔、培养、激励和管理制度； （3）提升干部的专业素养和管理能力； （4）加强干部的业务学习和实践能力培养； （5）建立科学的梯队管理体系，保障梯队建设工作的顺利实施。 三、工作重点和措施 1. 制定长远规划： （1）明确梯队建设的目标和路径； （2）分析组织发展需求，确定干部梯队的规模和结构；（3）制定具体的人才引进、培养、晋升和退休制度。 2. 建立健全制度： （1）优化干部选拔机制，建立公正、透明的选拔程序；

（2）完善干部培养计划，根据个人能力和岗位要求进行精 准培养； （3）制定激励机制，引导干部积极进取，激发工作动力；（4）建立干部管理制度，确保干部队伍稳定、有序运行。 3. 提升干部素质和能力： （1）通过培训和学习，提高干部的业务水平和专业能力；（2）加强沟通与协作能力培养，提升团队合作和组织管理 能力； （3）鼓励干部参与实践和项目，提高解决问题和创新能力；（4）定期评估干部绩效，激发干部工作潜力。 4. 加强业务学习和实践能力培养： （1）组织干部参与实践活动，提升实际工作经验； （2）建立学习交流平台，促进干部之间的互相学习和经验 分享； （3）制定专业学习计划，提高干部的专业素养和学习能力；（4）注重干部的创新思维和问题解决能力培养。 5. 建立科学梯队管理体系： （1）建立干部岗位管理制度，明确岗位职责和绩效要求；（2）加强对梯队建设工作的评估和监督，及时调整和优化 梯队结构； （3）建立梯队建设数据统计和分析机制，为决策提供参考；（4）提供良好的发展环境和机会，激励干部的成长和发展。 四、工作推进与保障

关键岗位人才梯队建设初步方案

关键岗位人才梯队建设初步方案 一、说明 有一个同心同德、积极向上、能力符合岗位要求的人才梯队,是企业经营成功之根本; 是否需要人才和需要何种人才,必须从合理的组织架构开始,它决定了我们要做什么“事”,要什么岗位,用多少人,怎么分工;然后决定用什么样的“人”来匹配; 为此,人才梯队建设是部门负责人必须要做好的事情,将在总经办的统筹下,着手开展以下工作： 1、团队规划：组织架构规划,要知道哪些是关键岗位 2、绩效面谈：要建立人才梯队,每月对下属绩效面谈,一级谈一级; 3、工作代理制：一是有计划的安排一些难题、专案去练兵,二是上级不在岗时委托工作代理人; 二、团队规划 1、部门组织架构 说明： 部门架构变动必须经总经办审批、同意; 生产部门成员众多,只需写到班组干部；其他单位人数较少,宜写到具体岗位,但不需在这里列出每个人的名字; 任何时候组织架构发生变化,均应经过审批后通过邮件公布于众; 2、部门使命职责 使命

序号职责权重序号KPI 说明： 使命：是指部门存在的价值,通过以“为了……,通过……工作,达到什么目的”来描述; 职责：是指为完成命命而必须要做的事;是日常工作的高度概括,各项职责“相对独立”;一般记录“要事”,不要超过8项; KPI指标：完成这些职责,需要进行结果检验,这些KPI是透过所有职责分析得出,本表中不用跟职责一一对应; 3、岗位工作说明及其编制 岗位名称主要职责人员编 制 说明： 职责描述方法同部门描述方法; 人员编制：指本岗位上正常状态下需要多少人; 通过本表详细思考,列出人员编制,看看有没有可能ECRS,优化人员结构;

4、关键岗位及其人才梯队 关键岗位 现任职者第1代理人第2代理人 姓名优点缺点 下一步 方向 姓名优点缺点 下一步 方向 姓名优点缺点 下一 步方 向 说明： 所有管理岗位成员均属关键岗位； 要求每月结合人事变动,核心成员绩效面谈,不断更新此内容,并于每月5号前将本表报告给分管总监、干部管理部葛文广; 优点缺点评价方向：思维高度、思考系统性、换位思考、顾客意识、行动力、表达力、解决问题能力、团队影响力、主动付出精神、是否有激情、性格稳重或毛燥、情绪控制力、稳定性,等等,选择比较突出的项目描述; 三、核心人员绩效面谈表 部门： 面谈时间：面谈双方：列席人员： 个 人 总 结 上月核心工作完成情况差异说明经验说明 下月改进方向