人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

一、引言

人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。

二、人才培养管理

1. 培养目标的确定

根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。

2. 培养计划的制定

制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。

3. 培养资源的统筹管理

合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。

4. 培养过程的监督与评估

建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。

三、人才梯队建设管理

1. 人才梯队规划

根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。

2. 选拔机制的建立

建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。

3. 激励机制的建立

建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。

4. 发展规划的制定

为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。

5. 人才交流与合作

促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。

四、管理办法的落实与改进

1. 实施情况的监测与评估

定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。

2. 经验总结的开展

对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和

借鉴。

3. 改进措施的梳理和实施

根据实施情况和评估结果，提出改进措施并加以实施，持续完善管理办法。

五、结语

人才培养与人才梯队建设是一个重要的管理工作，其质量和效果对组织的发展有着重要的影响。通过科学有效的管理办法，可以提高人才的培养质量和效率，培养出更多的高素质人才，为组织的发展壮大提供有力支持。不断加强管理办法的改进和落实，可以推动人才培养与梯队建设工作不断向前发展。六、人才培养与人才梯队建设管理的重要性与挑战

1. 重要性

人才是一个国家或组织的核心竞争力，是实现国家或组织发展战略的关键要素。通过科学有效的人才培养与梯队建设管理，可以培养出高素质的专业人才和领导人才，为国家或组织提供强大的人才支撑力。

同时，通过建立健全的人才梯队管理机制，可以实现人才的合理流动和分配，为各个层级的工作岗位提供合适的人选，提高整体组织的工作效率和创新能力。

2. 挑战

在人才培养与梯队建设管理过程中，也面临着一些挑战。

首先是人才供需不平衡的问题。随着经济的快速发展和技术的不断创新，对于高端人才与专业人才的需求日益增加。但是培养这些人才需要较长时间和大量的资源投入，导致供给不足的现象。

其次是制度与机制的不完善。在人才梯队建设中，需要建立科学的选拔机制、评价体系和激励机制，提供多样化的发展路径和机会。但是目前还存在一些制度和机制不完善的问题，制约了人才梯队的建设和管理。

另外，人才培养与梯队建设也需要充分考虑个体差异和个性化发展的需求。不同人才在能力、兴趣和发展方向上存在差异，因此需要提供个性化的培养和发展计划，使每个人才能够发挥出最大的潜力。

七、优化人才培养与人才梯队建设管理办法的策略

1.加强战略规划和需求分析

人才培养与梯队建设管理应该与战略规划相结合，从战略层面确定人才需求和培养目标，确保人才培养与发展与组织发展战略保持一致。

2.建立完善的评价体系

建立科学公正的评价体系，量化评估人才的能力和潜力，为选拔优秀人才提供参考依据。同时，适时开展正向评价，鼓励人才多维度的成长和发展。

3.强化师资队伍建设

加强师资队伍的培养和引进，提高师资队伍的专业能力和教学水平。同时，加强与外部机构的合作，引进专业领域的专家和学者进行培训和指导。

4.推行机制创新

整合资源，建立跨部门、跨领域的协作机制，促进人才培养与梯队建设工作的协同发展。同时，鼓励人才之间的交流与合作，在不同层级和领域之间形成良好的人才流动和沟通机制。

5.加强国际交流与合作

开展国际合作与交流，借鉴和引进国际先进的人才培养与梯队建设经验和管理模式，拓宽人才培养的视野和思路。

八、结语

人才培养与人才梯队建设是一个全方位的战略性工作，涉及到人才培养、选拔和发展的方方面面。通过科学有效的管理办法，可以提高人才的培养质量和效率，助力组织的持续发展。同时，管理办法也需要不断创新和改进，根据实际情况灵活调整和完善，以适应时代发展的需要。只有通过优化管理办法，我们才能够更好地培养出符合国家或组织需要的优秀人才，建设一支稳定而有实力的人才梯队，为国家或组织的繁荣与发展作出贡献。

核心人才梯队建设实施方案(详细版)

核心人才梯队建设实施方案(详细版) 计划 一）梯队建设方案 1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。 2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。 3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。 4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。 二）人才储备计划 1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。 2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。 3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。

4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。 三）人才储备计划的实施 1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。 2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。 3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。 4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。 5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。 三、总体保障措施 一）组织保障 1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。 2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。

3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。 二）经费保障 1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。 2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。 三）政策保障 1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。 2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。 通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。 括5人，5人以上按照1：3的比例 进行储备 按照中级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例 进行储备 按照高级岗位1：2的部门编制5人以下包括5人，5人以上按照1：3的比例

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 一、引言 人才是国家的宝贵资源，对于一个国家或组织的发展至关重要。人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施，以确保人才培养的质量和效果，推动人才梯队的建设和升级。 二、人才培养管理 1. 培养目标的确定 根据国家或组织的发展需求，确定人才培养的总体目标和具体要求，包括培养的层次、专业方向、技能要求等。 2. 培养计划的制定 制定详细的培养计划，包括培养时间、培养内容、培养方式等，确保培养的全面性和系统性。 3. 培养资源的统筹管理 合理配置培养资源，包括师资、设施、经费等，以确保培养的顺利进行。 4. 培养过程的监督与评估 建立监督与评估机制，对培养过程进行监督，及时发现问题并采取措施加以解决。 三、人才梯队建设管理

1. 人才梯队规划 根据组织的发展战略和需求，制定人才梯队规划，明确各级人才的数量、岗位要求等，为人才的培养和选拔提供基础。 2. 选拔机制的建立 建立科学公正的选拔机制，制定明确的选拔标准和程序，确保选出的人才能够胜任相关岗位。 3. 激励机制的建立 建立合理的激励机制，包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等，激励人才积极投身组织的发展。 4. 发展规划的制定 为每位人才制定发展规划，明确其培养方向、职业目标等，为其提供个性化的发展机会和支持。 5. 人才交流与合作 促进人才之间的交流与合作，推动知识与经验的分享，提高整个梯队的能力水平。 四、管理办法的落实与改进 1. 实施情况的监测与评估 定期对管理办法的实施情况进行监测和评估，发现问题及时进行改进和调整。 2. 经验总结的开展 对于成功的管理案例进行总结和分享，为其他组织提供参考和

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案 人才培养与梯队建设方案 第一章总则 本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。 第二章后备人才的甄选与培养 本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、

综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。目前公司重点培养对象为C、D库人才。 第三章人才培养组织机构及职能 公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 本方案适用于公司的人才梯队建设。 第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

人才梯队建设管理制度

人才梯队建设管理制度 1. 引言 人才是一个组织的核心竞争力和可持续发展的关键。在竞争激烈的市场环境中，一个组织如果想要保持竞争优势，就需要建立起一支强大的人才梯队。人才梯队建设管理制度是为了规范和优化人才梯队的培养和管理而制定的。本文档旨在介绍人才梯队建设管理制度的主要内容和要求。 2. 人才梯队建设管理制度的目的和意义 2.1 目的 人才梯队建设管理制度的目的是为了确保组织能够持续拥有高素质的人才队伍，为组织的战略目标和发展提供人才支持。 2.2 意义 •促进组织内部人才的发现和培养，保持组织的竞争力； •增强组织的人力资源储备，降低招聘和培养成本； •提高员工的满意度和忠诚度，减少流失； •营造公平、公正、公开的人才选拔和晋升机制，激发员工的积极性和创造力。

3. 人才梯队建设管理制度的主要内容和要求 3.1 人才梯队建设规划 •设定明确的人才梯队建设目标和策略，确定人才梯队建设的重点领域和方向； •定期进行人才需求分析和人才供给分析，根据组织发展的需要确定各级别人才的数量和岗位要求。 3.2 人才选拔和引进 •建立科学、公正的选拔机制，包括面试、考核等环节，确保选拔出最适合的人才； •制定引进人才的政策和程序，吸引优秀人才加入组织。 3.3 人才培养和成长 •制定完善的培养计划，包括培训、学习交流、岗位轮岗等形式，提供全方位的发展机会和平台； •定期评估和反馈员工的培养效果，及时调整培养计划。 3.4 人才激励和留住 •建立有竞争力的薪酬制度，重视绩效考核，激励员工为组织做出更大贡献；

•提供广阔的晋升空间和发展机会，鼓励员工内部晋升，使其在组织中受到肯定和重视； •创建良好的工作环境和企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。 3.5 人才监测和评估 •建立科学的绩效评估体系，定期对人才梯队进行评估和排名； •根据评估结果，对人才进行合理排序和分类，为晋升、培养提供依据。 4. 人才梯队建设管理制度的实施和监督 4.1 实施 •确定人才梯队管理制度的实施责任部门和人员，明确各部门的职责和权限； •制定详细的实施计划，包括时间节点、任务分工等，确保各项制度得以有效贯彻。 4.2 监督 •建立监督机制，通过内部审核、外部评估等方式对人才梯队建设管理制度的实施情况进行监督和评估；

集团后备人才及梯队建设管理制度

集团后备人才及梯队建设管理制度 一、前言 公司的后备人才是企业的长远发展所必须要关注的重点。当企业高管或重要人员离职或发生突发事件时，能从后备人才池中选拔出合适的人选填补空缺，能有效地避 免企业人才流失对企业造成的损失。因此，集团后备人才及梯队建设管理制度成为企 业人力资源管理的重要组成部分。 二、后备人才体系建设 1. 后备人才的培养与选拔 a. 后备人才识别标准：为了确认后备人才池中人员的质量，可以从多个方面来确认标准。例如，在公司的核心业务部门工作的员工往往更容易荟萃成为后备人才；另外，较高的学历背景和高层次用户对技术标准和战略思维能力的培养与选拔也是重要 的标准。 b. 后备人才根据标准分类：根据后备人才的标准，可以将其分成不同的类别。例如，核心业务部下的人才分层，可以根据不同的工作经验、项目经历、领导经验、管 理想法、技术能力等因素进行人才分类。 c. 后备人才培养计划：制定后备人才库计划，需考虑到其实际应用，计划的设计与制定需要根据公司发展阶段、目标、战略规划等多方面要素进行整体考虑。培训计 划涉及到课程、讲师、授课方式等多个方面的考虑。 d. 后备人才培训内容：针对后备人才的需要设置培训内容，分为管理技能、业务技能、战略思维等多个方面，在每个方面都会有不同的课程培训内容。在课程的选定 上可先行按照长期性、先期性、专业性、定制性等分别考虑。 e. 后备人才研发：公司应该针对后备人才的不同阶段和需要，制订相应的培养方案，包括：内部培养、定制化培养和公开报名培训。 2. 后备人才的管理 a. 人才管理机制：建立符合公司实际情况的人才管理制度，明确人才管理的主体、范围、时间、手段等方面的要素，并且需要把内部和外部人才予以统一管理。 b. 人才沙盘制定：按照企业发展所需要的人才岗位及能力要求，制定人才沙盘，系统性地记录企业的人才情况、岗位职责、人才准备度、培养计划、考核标准和职业 发展计划等要素。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案 人才培养与人才梯队建设是一个长期的工作，需要综合考虑人才需求、培养计划、选拔机制等方面。以下是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架： 1. 确定人才需求：根据企业或组织的发展战略，明确人才需求的类型和数量。同时，要考虑到不同职位的技能和素质要求，以便有针对性地进行培养和选拔。 2. 制定培养计划：根据人才需求，制定相应的培养计划。培养计划应涵盖不同层次的培养目标、培养方式和培养周期。重点关注核心岗位和关键岗位的培养，同时也要注重横向和纵向的培养。 3. 开展培训和教育：培训和教育是人才培养的重要手段。组织各类培训和教育活动，包括内部培训、外部培训、职业技能培训等。培训内容要与岗位要求和个人发展需求相结合，注重实践操作和综合素质的培养。 4. 实施轮岗和交流：通过轮岗和交流机制，帮助人才在不同岗位上积累经验，拓宽视野，提升能力。轮岗和交流可以在不同部门、不同项目或不同地区之间进行，让人才在多样化的环境中成长。 5. 建立激励机制：制定激励机制，鼓励人才积极参与培养和发展。激励机制可以包括薪酬激励、晋升空间、培训资源和项目资源等。同时，还要建立健全的评价体系，对人才的培养成果进行评估和反馈。 6. 导师制度和 mentor 系统：建立导师制度和 mentor 系统，为新进人员提供指导和支持。导师制度可以帮助新人快速适应工作环境、掌握工作技能， mentor 系统则可以帮助高级人才实现个人发展目标。

7. 建立人才储备库：建立人才储备库，进行人才储备和人才储备的管理。人才储备库应包括人才信息、人才发展记录和人才评估结果等。通过定期更新和动态管理，确保人才储备的有效性。 以上是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架，具体的细节和实施方案需要根据具体情况进行调整和完善。

人才梯队培养管理办法

人才梯队培养是组织发展和可持续成功的关键。以下是一些人才梯队培养的管理办法： 1. 制定明确的人才梯队培养策略：制定清晰的人才梯队培养策略，与组织的战略目标相一致。确定所需的核心能力和领导素质，明确不同层级和岗位的培养目标和路径。 2. 进行人才梯队评估和识别：对组织内部的人才进行全面评估和识别，确定有潜力的高绩效员工和未来的领导者。采用多种评估方法，包括绩效评估、360度反馈、能力评估等，以客观和全面的方式评估员工的能力和潜力。 3. 建立个性化的发展计划：为每个有潜力的员工制定个性化的发展计划，根据其职业目标和发展需求制定具体的培训、挑战和成长机会。发展计划应结合员工的岗位需求和组织的发展需求，形成共赢的结果。 4. 提供多样化的学习和发展机会：提供丰富多样的学习和发展机会，包括内部培训、外部培训、跨部门交流、导师制度等。鼓励员工参与项目团队、行业协会和社交活动，扩展他们的知识和人际关系。 5. 导师和教练支持：为有潜力的员工配备导师或教练，提供指导和支持。导师可以是高级管理人员或具有丰富经验的员工，能够分享经验和提供职业建议。教练可以是专业的培训师或外部顾问，能够帮助员工克服挑战和实现个人目标。 6. 建立岗位轮岗和跨部门交流机制：鼓励员工在不同岗位之间进行轮岗和跨部门交流，增加他们的工作经验和视野。通过岗位轮岗和跨部门交流，员工可以获得更全面的组织认知和技能发展。 7. 提供挑战性的项目和任务：给予有潜力的员工挑战性的项目和任务，使他们能够拓展自己的能力和经验。提供适当的支持和资源，帮助员工成功完成任务，并从中学习和成长。 8. 建立绩效管理和激励机制：建立有效的绩效管理和激励机制，将人才梯队培养与绩效考核和奖励体系相结合。激励高绩效员工参与培养计划，为他们提供更广阔的发展机会和晋升通道。 9. 加强沟通和反馈：加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的职业需求和发展意愿。定期进行一对一的谈话，探讨员工的职业目标和发展计划，并提供建议和支持。 10. 建立知识分享和学习文化：倡导知识分享和学习的文化，鼓励员工互相学习和交流经验。组织内部的知识库、内部培训课程和专家分享会等活动，促进员工之间的学习和知识共享。 11. 提供国际化和跨文化经验：为有潜力的员工提供国际化和跨文化的发展机会，如海外工作、跨国项目等。通过接触不同的文化和市场，拓宽员工的视野和经验，提高其全球领导力和适应能力。 12. 进行绩效评估和跟踪：定期进行人才梯队培养计划的绩效评估和跟踪，评估员工的发展进展和成果。根据评估结果，及时调整和改进培养计划，以确保其有效性和可持续性。

后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案 后备人才培养与梯队建设方案是指企业为了应对未来发展需求，对于潜力和能力较强的员工进行培养和选拔，以形成一支具备领导能力和专业素质的人才梯队。以下是一个后备人才培养与梯队建设方案的基本步骤和内容： 1. 人才储备策略： 确定企业未来的发展需求，包括战略目标、业务发展计划等，从而确定需要培养的后备人才的数量和专业背景。 2. 人才梯队规划： 在现有员工中确定潜力较高的员工，制定个人发展计划，并根据这些计划逐步培养和选拔后备人才。将后备人才分层级管理，确定每个层级的职责和培养方向。 3. 培养计划制定： 根据梯队规划和岗位需求，制定每个后备人才的培养计划。培养计划包括培训项目、学习内容、学习时间和培训方式等。 4. 培训与学习： 根据培养计划进行培训和学习，包括内部培训、外部培训、跨部门学习等形式。培训内容包括领导力培养、职业素质培养、专业知识培养等。 5. 实践锻炼： 为后备人才提供实践机会，例如组织项目团队、参与重要决策等。通过实践锻炼，培养后备人才的实际操作能力和解决问题的能力。 6. 考核与评估：

通过定期考核和评估后备人才的表现和潜力，确定是否符合进一步培养和晋升的要求。对于表现较好的后备人才，可以提供更高级别的培养计划和机会。 7. 激励与发展： 建立一套激励制度，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，用以激励后备人才的积 极性和持续发展。 8. 知识管理与传承： 建立知识管理系统，将企业核心知识和经验进行整理和传承，确保后备人才能够继承 和运用这些知识。 总体而言，后备人才培养与梯队建设方案需要企业根据自身实际情况进行定制，以确 保后备人才具备企业未来发展所需的能力和素质，进而为企业的持续发展提供强有力 的人才支持。

人才培养和人才梯队建设管理方法

人才培养和人才梯队建设管理方法人才培养和人才梯队建设管理方法 随着经济的不断发展和社会的不断进步，人才的重要性越来越被人们所重视。人才是实现现代化的核心，是推动社会进步和发展的原动力。因此，企业和社会为了长远发展都要着重加强人才培养和人才梯队建设的管理。那么，人才培养和人才梯队建设管理应该如何进行呢？ 一、人才培养 人才培养是实现人才质量提高和人才梯队建设的首要任务。企业和社会都要关注人才培养，因为不断的提高人才素质才能更好的满足社会的需求。人才培养不仅是一种工作，更是一种思想观念，需要注重以下几点： 1、科学规划培养目标 人才培养要有具体的目标，如年龄层次、学历、专业领域等。通过科学规划来实现人才培养的精准化，有效提高培养成果。 2、提高培养方法 人才培养方法的改善也至关重要。随着科技的不断进步，培养方法更应该符合当前社会的发展，适应人才的需求，如网络教育、现代化理论教学等。 3、培养高素质人才

人才培养的最终目的是提高人才的综合素质，因此需要注重培养人才的实际发展需求，推进科技创新、培养创新创业人才，提高人才的内涵质量。 二、人才梯队建设 人才梯队建设是提高企业核心竞争力的必要手段之一。人才梯队建设的关键是多元化发展，营造良好发展环境，注重以下几个方面： 1、制定人才梯队规划 建设人才梯队需要按照企业的发展规划制定人才梯队规划，根据企业的战略规划来设定人才梯队建设的特定目标和任务。 2、注重选拔和培养骨干人才 只有骨干人才不断提升自身素质，企业才能不断发展。因此，企业应该关注，并注重选拔和培养自己的骨干人才。 3、建立绩效考核机制 建立绩效考核机制可以推动人才梯队建设的不断发展。通过绩效考核来对骨干人才的业绩进行评估，对人才进行奖励和惩罚，以激励人才的工作动力。 4、引进和培养高层次人才 在人才梯队建设过程中，引进和培养高层次人才是至关重要的。高层次人才可以给企业带来创新性思维和发展动力，提高企业的核心竞争力。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案 导言：在当今竞争激烈的社会中，企业和组织需要不断发展和壮大，人才的培养和梯队建设成为至关重要的环节。本文旨在探讨人才培养 与梯队建设的重要性，并提出一种有效的方案。 一、人才培养的重要性 人才是企业的核心竞争力，只有通过培养和提升人才，企业才能 保持持续的竞争优势。人才培养不仅可以满足企业的需求，还可以激 励员工提高自身素质和能力，实现个人和组织的共同发展。 二、人才培养的策略 1. 制定明确的目标：企业需要制定和明确人才培养的目标和方向，并根据实际情况制定相应的培养计划。这有助于提高人才培养的效果 和针对性。 2. 多元化培养方式：人才培养应采取多种方式和手段，包括内部 培养、外部引进、国内学习、海外交流等。通过多元化的培养方式， 可以培养出更多具有全球化视野和创新能力的人才。 3. 激励机制的建立：企业应建立健全的激励机制，以吸引和留住 人才。这可以通过提供良好的薪酬待遇、晋升机会、培训发展等方式 来实现。

4. 持续学习和改进：人才培养是一个长期的过程，企业需要持续 学习和改进培养方案。随着时代的变迁和技术的进步，培养策略也需 要与时俱进，以适应不断变化的市场和行业需求。 三、梯队建设的重要性 梯队建设是指在组织内部建立起一支高素质、高技能、高效率的 管理和干部队伍。梯队建设不仅可以满足组织对各级管理人员的需求，还可以为企业的长期发展提供强有力的支持。 四、梯队建设的策略 1. 建立有效的选拔机制：通过选拔机制，梯队建设可以从各个层 面和岗位中识别出具有潜力和能力的人才，并为其提供相应的培养和 发展机会。 2. 推行导师制度：导师制度可以为新晋人员提供指导和支持，帮 助他们尽快适应新环境和岗位要求。通过导师制度，可以加速新晋人 员的成长和发展。 3. 建立跨部门协作机制：梯队建设需要各个部门之间的协作和合作。企业应该打破部门壁垒，建立跨部门协作机制，以促进知识和经 验的共享，为梯队建设提供更好的发展环境。 4. 提供培训和学习机会：企业应为梯队建设提供系统化的培训和 学习机会，包括内部培训、外部培训、行业交流等。这有助于提高梯 队成员的专业素养和管理能力。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案 在当今快速发展的经济、科技、文化和社会环境下，人才已经成为企业竞争的最重要因素之一。所以，企业需要为自己培养和建立一个强大有能力的人才队伍。因此，在这样的大背景下，人才培养与梯队建设方案是企业发展和经营管理的重要抓手之一。 一、人才培养方案 1. 培训体系的建设 为了使员工能够更好地适应企业的文化和工作方式，企业应该制定合理的培训计划。这个计划应该包括团队培训、专业技能培训、岗位培训等各种形式的培训。并且应该为不同层次的员工制定相应的培训计划。 具体可以定期组织外部人才培训，通过企业内部优秀员工培训担任内部名师，内部第二梯队人才内部培训、挖掘培育后备干部等方式开发知识管理，培养人才。 2.制度建设 企业需要为培养员工建立制度，分工明确、培养机制到位，以及更为重要的成长规划。这样，员工就可以更好地了解公司的内部结构和运营模式。这也有助于他们在企业的组织结构内更好地发挥自己的能力和技能。

全球A国的一家IT企业就是建立了完整的内部培训体系。他们通过设置各种培训课程帮助员工提升自己的能力和技能，并且为员工制定职业成长计划，让他们更好地认识自己在公司中的定位和未来发展的目标。 二、梯队建设方案 企业除了要培养优秀的员工，也要为建立梯队打好基础。这样不仅可以优化企业内部的组织结构，也有助于完善企业的管理。为此，需要考虑以下几个方面： 1. 梯队的维护 企业应该鼓励优秀的员工向上发展，让他们成为公司内部未来的领袖。为此，企业需要建立一个完整的梯队培养系统，包括明确的晋升标准、职业规划和岗位制度等。通过这样的方式，企业可以吸引和留住那些有才干的员工，保证企业内部的自我更新和发展。 2. 梯队的理顺 梯队的建设还需要考虑企业内部各级别间的关系和对抗。企业应该根据不同级别的员工和职位，建立相应的岗位等级。这样有助于优化企业内部的组织结构，避免不同职员间的竞争和冲突。 3. 梯队的激励 人才的激励是保持公司的梯队建设长久健康发展的重要因素。企业可以通过制定更为具体、可行、透明的晋升制度和激

人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设

人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建 设 为了实现企业的长期发展和持续竞争优势，人才培养成为了一个至 关重要的领域。作为人才培养管理部，我们制定了一套全面的人才培 养方案，同时也致力于搭建人才梯队，以确保公司的人才储备和发展。 一、人才培养方案 1. 人才需求分析 在制定人才培养方案之前，我们首先进行人才需求分析。通过对 公司未来战略目标和发展规划的理解，我们确定各个部门的人才需求，并关注行业的最新趋势和技术，以保持我们的人才储备与市场需求的 匹配程度。这一分析为后续的人才培养提供了指导和基础。 2. 岗位职责与能力要求 我们对每个岗位进行了详细的职责描述和所需能力要求的制定。 这有助于我们更好地了解不同岗位对人才的要求，以便在培训计划中 有针对性地安排培训内容，提高人才的工作能力和素质。 3. 培训计划制定 根据岗位职责和能力要求，我们制定了一套全面的培训计划。该 计划包括技术培训、管理培训、沟通培训等各个方面的内容，旨在提 高员工的专业能力和综合素质。我们注重培训的实效性，通过设置不 同的培训形式和内容，满足不同员工的培训需求。

4. 培训评估和反馈 在培训过程中，我们将进行培训评估和反馈。通过定期的培训评 估和考核，我们可以评估员工的学习效果和培训成果，并根据评估结 果及时调整培训计划，提高培训的有效性。 二、人才梯队建设 1. 管理层培养计划 为了保证公司的领导力和战略执行力，我们注重培养管理层人才。通过针对潜力员工的选拔和培养，我们建立了管理层培养计划。该计 划包括岗位轮岗、跨部门交流以及特定项目经验的积累等方面，以培 养全面发展的管理人才，为公司的战略发展提供强有力的支持。 2. 各级别人才储备 除了管理层人才的培养，我们还注重各级别人才的储备。通过内 部招聘、岗位晋升等方式，我们将优秀的员工纳入人才梯队，并为他 们提供培训和发展机会。这样，我们既保持了优秀人才的留存，又为 公司的未来发展储备了人才资源。 3. 领导力发展计划 为了提升员工的领导力，我们制定了一系列的领导力发展计划。 通过培训、辅导、项目驱动等方式，我们帮助员工提升自己的领导力 水平，从而更好地适应公司发展的需求。 总结：

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案 一、背景介绍 随着经济的快速发展和科技的不断进步，优秀的人才成为推动社会进 步和企业发展的重要力量。因此，人才培养与人才梯队建设变得尤为重要。本方案立足于提高人才培养的质量和效果，深化人才梯队的建设，以此为 企业的可持续发展奠定基础。 二、人才培养方案 1.人才需求分析：根据企业的发展目标和战略规划，结合行业发展趋势，进行人才需求分析。明确不同岗位的技能要求、素质要求和能力要求，为人才培养提供明确的方向和目标。 2.岗位培训计划：根据人才需求分析结果，制定岗位培训计划。培训 计划应包括理论学习和实践操作，并与职位晋升和薪资待遇挂钩，激发员 工的学习积极性。 3.多元化培养方式：除了传统的课堂培训外，引入多元化培养方式， 如职业导师制度、海外交流计划、项目实践等。通过这些方式，员工能够 接触到不同的人和事，拓宽视野，提高综合素质。 4.培训资源整合：整合内部和外部的培训资源，建立培训资源库。内 部培训资源包括企业内部专家、员工经验分享等，外部培训资源包括培训 机构、学术机构等。通过整合这些资源，提供更全面和专业的培训服务。 5.培训成果评估：建立培训成果评估机制，通过考试、实践操作、案 例分析等方式评估培训效果。对培训成绩优异的员工给予奖励，对培训成 绩不佳的员工进行辅导和再培训。

1.梯队建设目标：根据企业发展的需要，确定人才梯队建设目标。梯 队建设目标应与企业战略目标相匹配，并结合不同级别的管理岗位和专业 岗位进行规划。 2.能力模型建立：根据梯队建设目标，建立不同岗位的能力模型。能 力模型应包括岗位所需的专业知识、技能和素质要求，帮助企业明确人才 培养的方向和重点。 3.评估体系建立：建立人才评估体系，根据能力模型对员工进行全面 的评估。评估体系应包括能力测评、绩效评估、360度评估等多个层面， 全面了解员工的优势和发展需求。 4.激励机制优化：优化激励机制，设定明确的晋升通道和晋升标准。 根据评估结果和晋升标准，对优秀员工给予晋升和薪资待遇的激励，激发 员工的积极性和创造力。 5.培养计划设计：根据评估结果和梯队建设目标，制定个人培养计划。培养计划应包括工作任务、培训计划、导师指导等内容，帮助员工全面提 升自身能力，逐步晋升到更高的岗位。 四、实施步骤 1.制定人才培养与人才梯队建设方案，并组织相关人员进行培训和宣贯。 2.建立人才需求分析体系，通过调查和访谈等方式获取真实的人才需 求数据。 3.根据人才需求分析结果，制定不同岗位的培训计划，确定培训内容、时长和方式。

青年人才培养与梯队建设管理办法

青年人才培养与梯队建设管理办法 一、目的 为了加强青年人才培养与梯队建设，提高青年人才综合素质和能力，为企业长远发展提供人才保障，特制定本管理办法。 二、适用范围 本管理办法适用于公司及下属子公司、分公司等青年人才培养与梯队建设的管理工作。 三、青年人才的定义 本管理办法所称的青年人才是指年龄在35周岁以下的员工，具备较高的综合素质、专业素养和发展潜力。 四、培养原则 以人为本，关注个体差异； 注重实践，强调能力提升； 分类培养，突出重点领域； 动态管理，建立长效机制。 五、培养方式与内容 制定培养计划：根据公司战略发展需要和青年人才特点，制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践锻炼、导师制度等； 培训课程：组织内外部培训资源，开设专业技能、管理技能、职业素养等方面的课程，提高青年人才的综合素质； 实践锻炼：通过轮岗、项目参与等方式，让青年人才在实际

工作中积累经验，提高实践能力； 导师制度：为青年人才配备经验丰富、业务精湛的导师，通过导师的传帮带，加快青年人才的成长步伐。 六、梯队建设 制定人才梯队计划：根据公司业务发展需要和人才结构需求，制定不同层级的人才梯队计划； 建立人才储备库：通过评估和选拔，将具备潜力的青年人才纳入储备库，进行重点培养； 动态调整：根据青年人才的成长情况和公司业务发展需要，对人才梯队进行动态调整。 七、考核与激励 建立青年人才考核机制：定期对青年人才进行考核，了解其成长情况和能力水平； 设立奖励机制：对表现优秀的青年人才给予奖励，激发其积极性和创造力； 提供晋升机会：根据考核结果和人才梯队建设需要，为优秀青年人才提供晋升机会。 以上办法由人力资源部负责解释。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持. 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围

集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评,慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念. 第八条甄选条件 (一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设. （集团公司十二项关键资质：1、沟通能力;2、分析判断能力；3计划组 织能力;4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力;7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力;11、团队合作能力；12、承受压力的能力.）注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析. 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供智力资本支持; 第二条坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养; 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才;专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才; 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为人才培养的组织协调,部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排; 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰; 第六条适用范围--各职能部门及部门公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立部门用人及人才晋升理念; 第八条甄选条件 一知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设; 二关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设; 关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力; 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 三综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析; 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析; 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析; 第十条关键岗位继任者甄选,根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定,对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人,如果内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备; 第十一条后备人才甄选,由各单位根据甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定;

人才培养和梯队建设管理办法

人才培养和梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；

3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所 以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些 特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创 新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队 合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选 出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事

医院人才培养与梯队建设制度

医院人才培养与梯队建设制度XXX人才培养与梯队建设 XX医院是一所集医疗、教学、科研和预防保健为一体的现代化综合性三级甲等医院。 现设有34个临床科室、10个医技科室，开放床位1264张;有26个硕士点、27个博士点、1个临床博士后流动站;在岗博士生导师57人，XXX院士1人，国家自然科学基金杰出青年基金获得者1人，2人。 医院目前正处于快速发展期，门急诊量逐年上涨，床位数随着新外科楼及新门诊医技大楼的建成而扩大，平均住院日逐年缩短，人员数量随之增加。截至 2009年12月，医院拥有正式在编职工2295人，派遣及合同制职工1101人。 新形势下，如何发挥老专家、老教授的重要作用，充分依靠其丰富的知识和经验，为医院发展出谋划策;如何将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的骨干;如何选拔确定学术带头人，推动学科快速发展;如何构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力等，都是关系医院可持续发展的重要问题。

近年来，医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养，对学术、学科带头人的重点引进，推动优势学科发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。本文介绍了医院人才培养体系和人才梯队建设方面的有关情况。 完善人才培养体系 1.设立专项基金 1)“种子基金”和“中青年骨干基金”。为勉励尚未获得院内外课题资金资助的青年骨干开展初期研究，医院先后设立了种子基金和中青年骨干基金。种子基金以工程启动为目的，资助工具为青年骨干。获得种子基金的科研人员在取得一定阶段性研究成果(如发表相干SCI文章)或结题评估优秀的基础上，经医院学术委员会评审，可申请获得中青年骨干基金，以进一步开展科学研究。中青年 骨干基金获得人员结题后，医院将择优推荐和帮助申报院外人才培养基金，如国家自然基金青年基金、教育部的博士点师基金、留学回国人员启动基金、新世纪优秀人才以及XXX 新星计划等，努力使科研工作获得持续的资金支持。种子基金和中青年骨干基金的设立，激发了中青年医务工作者投身科研工作的热情，也为优秀人才脱颖而出提供了最初的资金支持。

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空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进

行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同 的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们 具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了 他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力； 3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、