当前位置：文档视界 › xx绩效管理咨询项目成果说明

xx绩效管理咨询项目成果说明

大连宏孚企业集团有限公司绩效管理咨询项目成果说明

科飞管理咨询有限公司

二○○四年六月十日

本绩效管理咨询项目的目的是协助贵公司建立先进、规范的绩效评价系统。该系统是基于贵公司现有的工作流程和职位管理系统，帮助贵公司各层级明确工作期望，控制经营风险，有步骤地实现经营管理目标。该系统作为一个公平、公正的业绩与能力评价体系，将为贵公司规范薪酬管理、建设企业文化创造一个良好的操作平台。

基于上述思想，本项目的咨询成果将主要通过以下几方面得到体现：

——通过管理现状的诊断评估，将澄清贵公司战略计划管理、组织与工作设计、人力资源管理等方面在改善业绩，提升管理上的作用影响，明确贵公司在业绩管理上存在的优势与不足，并根据实际情况提出必要的意见与建议。

「绩效管理项目诊断报告」（样本略）

——根据贵公司战略规划设想和年度经营计划，项目组将协助贵公司在BSC（平衡积分卡）四个层面上分解取得决定公司整体运行效率的KPI指标树，并将KPI 指标落实到各部门，根据各部门KPI结合职位职责KRA，依照目标管理的原则

思想，分解取得部门各职位业绩考核指标。

「附录1—XXXX公司业绩指标汇总表」

「附录2--XXXX公司管理人员核心能力模型」

「附录3--XXXX公司员工能力模型」

——借鉴绩效管理成功范例，考虑到行业特点并结合贵公司管理现状，将为贵公司量身定做一套科学的「绩效管理方案」，该管理方案从绩效管理指标的设定、提取，绩效管理计划的推进实施，绩效评价事项的说明，评价结果的反馈与应用四个方面对绩效管理提出制度性的约定。

——结合贵公司现有的工作流程。

咨询工作内容及成果

关于针对绩效管理案例的解释

HR Planning System Integration and Upgrading Research of A Suzhou Institution 绩效管理案例（2006年11月）某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。图1 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作情况和绩效表现

请仔细阅读后，回答下列问题：（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？１、评分标准：（1）企业最需要培训的人员： ①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。（2分） ②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。（2分） ③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。（2分）（2）答案： ①王波属于A类人。（1分）对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。（2分）②张蕊属于C类人。（1分）对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。（2分）③李勇属于D类人。（1分）首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。（2分）2006/05 A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请根据以上案例，回答下列问题： 1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

人力资源管理企业绩效考核调研报告

人力资源管理企业绩效考核调研报告最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。一、项目内容回顾该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。二、回访中发现的主要问题此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。

1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么？” 真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的

电信公司20XX年度绩效考核工作述职报告

电信公司20XX年度绩效考核工作述职报告一、加大投资力度，全力服务和支撑xx国民经济和社会信息化建设20XX年，我公司共投入1.3亿多元用于全市信息化建设，主要做了以下工作：（一）全力建设“光网xx”，全面提升宽带基础网络水平截止20XX年10月，全市乡镇以上宽带光纤覆盖率达100%，行政村光纤覆盖率达80%，自然屯光纤覆盖率达30%，4M及以上宽带用户达85%。截止目前，全xx11个市县区，共6个县市城区实现全光网覆盖，预计12月底全市县城以上的宽带用户均可全部迁移至光网，全部具备100M的接入能力。另外还加大xx宽带出口带宽建设，xx出口带宽已扩至200G。（二）加大移动网络建设，确保无线宽带网络领先地位至20XX年，完成了3G网络覆盖100%乡镇和90%的行政村建设，成为xx市目前3G网络唯一能覆盖到乡镇及以下农村的电信运营商。20XX年2月中国电信获得FDD+TDD LTE混和组网牌照后，我公司又抓紧时间进行了大规模4G网络建设，至5月底4G网络将在全市乡镇及以上城区实现全覆盖。届时，电信用户在全xx境内城乡用手机上网，即可体验百兆的上网速度。（三）积极参与信息化建设，拓展信息化应用 1.全力保障“平安城市”项目实施。在金城江城区完成365个高清监控点、4个电子警察、5个电子卡口的建设，系统投入使用两年来在xx市的重大活动保障、刑事案件侦破、城市治安防控等方面发挥了重要作用。同时也完成了宜州、罗城、环江、东兰、南丹等400路

高清视频监控点的建设。 2.加强社会综合治理工作的信息化支撑保障。积极参与xx市社会综合治理体系建设，完成“综治e通”、“司法e通”信息化工作平台建设和2000多台信息采集终端、矫正人员手持终端的联网应用，为xx的社会管理和稳定工作提供技术保障。 3.加快建设高速基础数据网络。完成了xx市公安局三级网线路从2M 到100M升级项目，完成xx市教育城域网的扩容和提速项目，实现全市2000多所中小学可以以多种方式接入教育城域网，单条线路承载能力由10M全面提升到100M。 4.积极推进“智慧校园”的建设和运营。为大中专院校提供宽带信息网络和一卡通服务；为80多所中小学建设了翼校通，班班通。 5.积极参与信息惠民项目建设。完成xx市环境举报热线12369及文化执法12368项目工程建设；为广大市民提供政务、便民、生活等民生资讯，协助政府面向市民提供个人公共事务信息查询、在线公共事务办理、便民信息等服务。二、坚持依法纳税，履行社会责任（一）20XX年至20XX年10月我公司向国家共缴纳税款3026万元，其中，20XX全年缴纳税款1317万元。（二）参加各种重大活动通信保障和通信演练主动参与环江毛南族分龙节暨首届喀斯特文化旅游节等节日通信保障，组织人员参加各种通信演练、防火演练等活动；在6月份大化受强降雨灾害影响，我公司第一时间启动灾害应急响应，组建4个应急抢修队伍，全力投入抗击洪灾保通信畅通。

薪酬及管理补充说明.doc

薪酬及管理补充说明 1、2009年公司薪酬水平较之2008年有所下降，根据各个不同岗位和个人工作能力分别5%-20%。 2、2009年薪酬体制仍以岗位职称制为核心。原有各个人薪酬被分为固定薪资加个人绩效奖金。固定部分为基本工资加岗位职称薪资；个人绩效奖金将和公司绩效以及个人工作量挂钩。每个季度末评估个人绩效，并在发放3月，6月，9月，12月基本工资及岗位职称薪资同时发放绩效奖金，一个季度的绩效奖金一次性发放。7月份以前，做为试运行期间，个人薪酬和公司绩效相关性较弱，主要和个人工作单完成质量挂钩。过渡期过后，将同时和公司绩效以及工作单完成数量、质量挂钩。 3、公司确保总薪酬支出总量保持稳定，不会由于个人工作绩效差而减少，减少的部分只是在所有员工当中重新分配。 4、薪酬整体下降，并不意味着个人薪酬是下行趋势。薪酬每半年会有一次调整机会，大家通过公平竞争，用工作成绩来获得更好的报酬机会，提升自己待遇。每次调薪都有指标，调薪的制度化一方面是给大家一个竞争，另外一方面也避免调薪成为一个空话。每次调薪的名额是公司总人数的10-15%，如果公司业绩大幅度提升，也不排除调薪名额的增加。下次调整时间为2009年7月，主要参照指标是前半年个人工作绩效。对于工作成绩特别突出者，可以适当放宽调整期限，特别突出是指对公司经营业绩突破有重大贡献者，提升公司年盈利率10%以上视为有重大贡献。 5、公司将在项目发展以及人力资源方面将更加稳健，以保证公司现有业务的稳定和持续性。并以此来确保公司及个人的绩效。 6、公司会公平，负责地对待每个员工，不再因人设事，因人设岗，不再论资排辈，不吃大锅饭。通过有效激励和管理提升公司效率，以恰当的薪酬福利合理反映个人价值。 7、如果2009全年公司实现计划目标，年终奖为双薪（固定薪资部分）。2009年公司最低任务是营业额保住100万。计划目标达到120万，盈利率达到10%。 8、公司部门设置重新调整，定编定岗。定编决定公司及部门薪酬福利总量，定岗由公司现行人力资源状况岗位安排。其中： ●行政定编2人，总经理1名，副总1名。现定岗1人，副总空缺。 ●综合部定编2人。现定岗3人——部门主管1名，流程管理1名，制作1 名。 ●创作部门定编3人。现定岗4人——文案指导1名，美术指导1名、资深设计1名，设计助理1名，文案指导和美术指导自然为部门主管，不再设创作总监。公司总经理全面负责考核作品质量，创作管理由工作单制度主导，并通过工作单指派项目负责人。公司根据业务类型安排项目负责人（通常是经理级或者指导级人员），由项目负责人负责流程的程序性启动和完结，流程员负责流程监控，工作流程涉及的各个岗位按照岗位职责参与流程管理。 ●市场部门不定编不定岗，只定销售任务及营销费用。营销工作由总经理直管，年销售任务100万保底，该部门人力资源及营销费用为销售总额 8%-10%。具体参见营销管理办法，每个在岗非营销岗位员工都可以在完成本职工作的情况下参照营销管理办法参与销售并提成。（在岗其他非营销岗位员工不拿销售人员底薪，但可获得上限提成比例）

(完整版)关于公司实行绩效考核的一些建议

关于企业实施绩效考核的一些建议 1.如何留住人才的思想考核 a)为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才， b)做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。 1、尽量量化考核指标、完善考核标准古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。（1）量化考核指标根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。（2）完善考核标准在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。 2、制定合理的考核周期绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人

(完整word)薪酬绩效咨询项目合同书资料.doc

关于 XXXX有限公司薪酬和绩效管理体系建设咨询服务项目合同书中国·北京 XX 年 XX 月 XX日

甲方（委托方）：乙方（受托方）：依据《中华人民共和国合同法》规定，甲、乙双方经友好协商，自愿本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，经甲方委托 ,乙方认可 ,双方深入沟通,并就 XXX 科技有限公司（以下简称 XXX ）薪酬和绩效管理体系建设咨询项目的服务内容、范围、费用等有关事项达成共识 ,拟订以下条款 ,形成本合同。第一条项目合同书包含附件第一部分 :《项目合同书》(即本文件 ),主要包括 :咨询服务的项目时间周期;甲、乙双方在整个咨询活动中各自的义务、承担的责任 (包含界定责任的方式 ); 项目费用和支付方式等主要内容。第二部分：《项目建议书》(见附件 ),主要包括 : 本次咨询服务的目标、项目范围、咨询的总体思路 (包含咨询中使用的相关分析方法与模型 ) 与方法论，各阶段成果总体计划与成果形式，咨询团队组织和人员安排，项目过程控制方法，项目各阶段甲乙双方合作方式等主要内容。第二条本项目成果表现形式项目成果表现形式主要分为两类：PPT 文件乙方与甲方合作，共同完成本次咨询项目。格式和 WORD 文件格式。一、咨询报告交付成果参见附件《项目建议书》。二、咨询过程中甲乙双方将开展各类相关的工作研讨、交流 1.项目启动和调研阶段乙方进行综合管理体系诊断，甲方组织人员紧密配合。 2.项目设计阶段中高层研讨交流会，项目各阶段成果汇报会，对甲方项目组成员进行专业辅导和知识转移。

3.项目后期支持服务阶段后期辅导周期为项目结束后一个月。项目后期服务主要以在线支持与答疑为主。如甲方认为必要时，乙方可提供不超过 5 个工作日的驻场辅导及后期效果跟踪。。第三条项目范围和目标 1.本项目最终目标：完成 XXX 科技有限公司薪酬和绩效管理体系设计和实施宣导，具体参见《项目建议书》。 2. 本项目涉及范围：XXX 科技有限公司现有架构内及双方认可的未来 3 年人力资源规划中所有职位及员工。具体请参见《项目建议书》。第四条项目周期与时间安排本项目总周期为10 周（贰个半月）：即从年月9 日至年月日为止。乙方咨询专家年月日进驻XXX，正式开展工作。项目后续跟踪服务一个月,从甲方方案正式实施之日开始计算。后期服务主要以在线支持与服务为主，及时提供专业指导意见。如因项目必要，乙方可提供不超过 5 个人天的现场工作服务。本条款不限于双方未来长期性的技术交流。第五条项目组织以及人员安排项目启动后 ,甲乙双方本着相互协作,优势互补的原则组成三级项目管理机构：项目指导委员会，项目经理，项目小组成员。项目指导委员会由甲乙双方高层负责人组成，甲乙双方分别安排本项目经理，具体职责内容见附件《项目建议书》。项目期间，乙方常住在甲方现场设计和指导工作的顾问专家不少于二人，其中一人为项目经理。在项目运作周期中,乙方承诺平均每周在甲方现场工作不少于三个工作日，同时在该工作日中，乙方在甲方现场的咨询顾问保持在2-3 人，以确保咨询服务的及时和人员投入的专注。为确保项目运行有效,甲方需及时安排咨询涉及人员和有关部门参加咨询过程中研讨与培训。在阶段成果汇报中,甲方需安排本项目最高负责人到场(或指派代表参加)，并代表甲方提出统一的建议与意见。为了便于提高工作效率和咨询知识转移,甲方在项目运作周期中,需安排不少于 1 人的专职咨询小组成员,负责项目协调 ,参与培训以及未来咨询项目的推广工作。

绩效考核述职报告.

题纲：从2011考核目标出发，以2010总结为辅，提出新思想新方法新措施，从质量、配合公司经营目标意识、稳定主设计师技术中坚力量，引进新型技术人才为方向，以及行动计划执行。绩效考核述职报告根据公司年度目标制定的技术部门目标和工作计划，截止2010年12月31日，技术部共计完成： ·投标项目24项，投标产值4.8亿元； ·中标项目11项，中标产值：1.3亿元； ·施工项目16项，设计产值：1.3996亿元； ·外协项目5项，合同产值：66.03万元。详见附表《技术部2010年度设计产值数据表》。我部顺利推行了2010年度技术部绩效薪酬考核办法，对新年度的绩效考核办法修改，提供了有效的数据支持。技术部在册岗位成员的年度设计产值经过所有设计成员的努力也顺利超额完成。附表：技术部设计产值考核数据表。我部门在本年度解决任务大，设计中坚力量人员少的情况下，通过所有设计师的努力和部内设计师优化分组，计划、评审、改进三步曲，多干多得，建立协作氛围顺利地配合好招投标及施工设计工作，满足公司经营及工程施工及生产方面的配套技术需求，保证了设计差错率<1%,完成了对外承接设计任务设计费收入>50万元的考核目标。在工作进展之间，我部鼓励资格成熟的设计成员参加国家一级注册建造师、中级职称考试。我部牵头在十月份制定了技术专业培训知识系统培训计划，实施培训两次，并通过例如“北京桥福广场”和“**双曲点式玻璃幕墙”工程案例PPT分析引进了外墙产品前沿技术，并对案例中的“三先进”经验进行了推广学习。我部多次开展户外小组活动，来增进成员间的相互了解和凝聚力。在世博会末际组织所有设计师利用双周末时间对世博园内各国建筑风格、材料元素以及上海滩沿线历史建筑进行了学习分析，增强了建筑的多元化信息加强了对建筑外墙产品的创新意识。

个人绩效的分析报告

个人绩效的分析报告员工绩效分析报告1、考核方法选取背景在公司薪酬改革的基础上，以《员工绩效考核管理办法》为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部门的重点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一个部门的核心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高的关键，而关键指标考核方法最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正，这些要素符合我公司和我部门的需求。 2、考核与被考核对象第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核者考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核监控员。 3、考核时间 XX年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反馈意见的收集。以KPI考核指标为指导，具体实施过程如下： 1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取KPI 指标。在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积极性等，以及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依据。基层员工主要是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务

情况等方面进行考核和打分。 2、依据：结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工的工作表现情况。 3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对普通员工考核。在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一个员工的考核成绩，大部分的考核分数为93分、94分，第一名的成绩为95分。考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心和省界监控室进行张贴，并由值班领导采用面谈和电话通知的方式对考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自己的绩效改进方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工的考核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成绩差额不是很大，除了第一名，其他人员平均扣除10元，将扣除的绩效补贴到考核成绩为第一名员工上，产生了第二次的绩效分配。虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得我们思考的问题： 1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易

法务部绩效考核补充办法(11.5草案)

山东省翔龙集团公司SDXLJT－CEOLSJ 法务部绩效考核补充办法（草案）一、指导思想：为了加强对集团购销合同的管理，遏制员工劳务纠纷起诉案件的发生，提高法务部的工作质量，在对原来绩效考核方案进一步完善的基础上，补充考核细则如下：二、商务监督工作考核： (一)、考核内容：包括商务过程管理考核、商务合同管理考核 1、商务管理考核（1）商务管理内容：法务部参与集团各部门的各类商务谈判中去，及时了解谈判事项、谈判进程、谈判双方的分歧，协助相关业务单位制定有利的谈判方案。并对谈判相对方基本情况、资信状况等予以调查，确保了解到对方的真实信息，化解可能存在的商业风险，在法律许可范围内控制风险。对于重大的谈判，法务部主导确定谈判方案，相关部门要将有关事项提报法务部并进行沟通,提前取得共识或确定一致的谈判原则，同时应对拟定的谈判方案进行讨论，进行包括但不限于法律方面的可行性论证，以最终确定谈判的思路和策略。（2）、考核标准：分类考核内容具体措施奖罚标准对相关责任人处罚比例处罚上限一般商务活动文本审核是否及时法务部在收到业务部门提交的合同文本后按合同文本审核的要求及时回馈。出现因审核不准确导致商务纠纷，则承担损失额的50%责任主办人承担 70%，部长承担30% 5万元资信抽查是否到位对部门掌握的客户资信材料予以抽查监督. 重大商务活动是否及时出具法律意见、法务部在收到集团各部门及下属公司的谈判资料时，应在集团内部自我讨论之前出具意见（收到资料时间与讨论时间间隔不足24小时的例外），已有合同草拟件的提供具体签订意见。有法律部参与的合同谈判，负责谈判后合同文本的修订。出现因法律意见不准确、不严密导致商务纠纷，则承担损失额80%的责任主办人承担 40%，部长 60% 10万元特大商务活动是否尽职书写调查报告、可行性报告及草拟合同法务部应安排专人参与从资信调查和合同签订的全过程，出具相应的尽职调查报告草拟合同，交由董事长定夺。出现因调查报告不准确、可行性报告不严密导致商务纠纷，则承担损失额主办人承担 30%,部长承担70% 20万元

管理咨询部绩效考核方案

XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案管理咨询部二零一零年一月

目录一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (3) (一) 目标概述 (3) (二) 制定原则 (3) 1. SMART原则 (3) 2. 基于事实、权责明晰原则 (3) 3. 公正、公平、公开原则 (3) 4. “重奖轻罚”原则 (3) 5. 开源节流原则 (3) 6. PDCA循环原则 (4) (三) 具体实施计划 (4) 1. 时间 (4) 2. 具体架设 (4) (四) 注明 (5) (五) 需支持与配合的事项和部门 (6) 二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标 (6) (一) 管理咨询部门职责说明 (6) (二) 部门业务模块关系示意图 (7) (三) 管理咨询部部KPI指标 (7) (四) 部门岗位表 (9) (五) 岗位工作流程 (9) (六) 管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表 (11) (七) KPI指标计算公式、数值和周期 (13) 三、咨询部KPI考核方案 (15) (一) 打分得分说明 (15) (二) 加分原则 (15) (三) KPI结果等级标准 (16) 1. 分值和结果 (17) 2. KPI考核结果的处理方式 (17) (四) 生效原则 (18) (五) KPI打分表 (19)

一、管理咨询部KPI绩效考核说明 (一) 目标概述管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。通过对管理咨询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。 (二) 制定原则 1.SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2.基于事实、权责明晰原则 3.公正、公平、公开原则 4.“重奖轻罚”原则 5.开源节流原则

绩效考核述职报告

绩效考核述职报告篇一：绩效考核述职报告题纲：从XX考核目标出发，以XX总结为辅，提出新思想新方法新措施，从质量、配合公司经营目标意识、稳定主设计师技术中坚力量，引进新型技术人才为方向，以及行动计划执行。绩效考核述职报告根据公司年度目标制定的技术部门目标和工作计划，截止XX年12月31日，技术部共计完成： ·投标项目24项，投标产值亿元； ·中标项目11项，中标产值：亿元； ·施工项目16项，设计产值：亿元； ·外协项目5项，合同产值：万元。详见附表《技术部XX年度设计产值数据表》。我部顺利推行了XX年度技术部绩效薪酬考核办法，对新年度的绩效考核办法修改，提供了有效的数据支持。技术部在册岗位成员的年度设计产值经过所有设计成员的努力也顺利超额完成。附表：技术部设计产值考核数据表。我部门在本年度解决任务大，设计中坚力量人员少的情况下，通过所有设计师的努力和部内设计师优化分组，计划、评审、改进三步曲，多干多得，建立协作氛围顺利地配合好

招投标及施工设计工作，满足公司经营及工程施工及生产方面的配套技术需求，保证了设计差错率50万元的考核目标。在工作进展之间，我部鼓励资格成熟的设计成员参加国家一级注册建造师、中级职称考试。我部牵头在十月份制定了技术专业培训知识系统培训计划，实施培训两次，并通过例如“北京桥福广场”和“**双曲点式玻璃幕墙”工程案例PPT分析引进了外墙产品前沿技术，并对案例中的“三先进”经验进行了推广学习。我部多次开展户外小组活动，来增进成员间的相互了解和凝聚力。在世博会末际组织所有设计师利用双周末时间对世博园内各国建筑风格、材料元素以及上海滩沿线历史建筑进行了学习分析，增强了建筑的多元化信息加强了对建筑外墙产品的创新意识。就我个人而言主要进行的工作是完成技术部门和系统配合的所有日常管理工作，参与重点项目的主要设计，重点审核把关所有施工项目的施工设计质量和进度。重点计划和执行投标项目技术方案的保质保量的按时完成。为解决各项任务中技术疑难贡献智慧和经验，为部门所有成员提出具体解决问题的办法和具体措施。并将计划、监督落实、评审三步骤在所有细节中逐一展开并身体力行。努力为部内每员工职业发展建立健康阳光的职业指导。肯定并放大每位设计师

绩效考核补充管理办法

绩效考核补充管理办法第一章原则第一条为规范公司员工薪酬管理工作，创建公平合理的薪酬体系，通过科学有效的绩效考核办法，吸引优秀人才，保证公司的可持续发展。结合公司经营管理目标、各部门职能以及岗位职责的相关内容，特制订本管理办法。第二条原则㈠战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬激励和导向作用；㈡结合经营业绩原则：结合公司项目运营情况（销售额、利润指标完成情况），确定激励目标；㈢公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的价值贡献度，进而确定相应薪酬水平；㈣市场竞争力导向性原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才；㈤绩效挂钩原则：建立以业绩为导向的薪酬分配机制，体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，充分调动员工的工作积极性；㈥从简量化原则：简化考核流程，采取可量化工作内容和计划完成指标，从而增强考核可操作性及执行力度。第三条适用人员除以下部分人员外，本管理办法适用于其他全体人员：㈠公司副总级及以上人员；㈡编制外岗位人员，如：食堂人员、保洁等岗位人员。第二章实施办法第四条考核绩效奖

㈠定义：与部门/个人工作计划完成情况及业绩表现相关联的奖金部分。㈡发放标准月度绩效考核奖金提取比例以绩效考核奖标准作为基数，并根据月度考核成绩的百分值，计算月度实际绩效考核奖金。月度实际绩效考核奖 = 绩效考核奖金额*(月度绩效考核得分/100分)；㈢发放周期根据公司整体经营状况及销售业绩，原则上每年度发放一次绩效考核奖金。每年度发放考核绩效奖 = 各月度实际绩效考核奖金累加（自1月至12月）。㈣绩效考核 1. 考核类别：采用目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。 2. 考核周期：月度考核 3. 考核对象 ⑴以部门为单位，全员参与考核； ⑵明确各部门第一考核人； (3) 员工绩效考核则根据部门整体考核情况，由部门第一考核人进行评价。 4. 绩效考核实施流程 ⑴提报计划

关于企业绩效考核的社会调查报告

关于企业绩效考核的社会调查报告第一部分：调查简介绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考工作。然而，目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足，许多企业在管理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。本调查通过网上相关信息、新闻媒体、书籍等材料信息对国外绩效考核研究调查和国内管理人员绩效考核实践的了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立科学的管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩效考核的一个发展方向。一、调查的目的

工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，市场竞争越激烈，企业管理工作就越显得重要。本次调查为了了解中国企业绩效考核/管理的现状和发展趋势，总结中国企业在绩效考核方面的优秀经验，发现中国企业在绩效考核/管理方面存在的不足，为了国内企业今后开展绩效考核/管理工作提供数据支持，以推动中国企业人力资源管理水平的提升。二、调查时间于2015年8月15日至2015年9月15日，为期一个月，进行相关调查。三、调查地点：来宾市兴宾区四、调查对象来宾市兴宾区部分从事绩效考核/管理工作的人员，也有部分工作人员。五、调查方式：走访面谈和以邮件发放回收方式六、调查问卷设计通过上网、查阅相关文献，以课本为基础，根据相关资料，小组成员经过积极讨论分析，修改并制定出此次问卷。

绩效考核工作调研报告

绩效考核工作调研报告加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。一、禄步绩效考核工作的现状 2011年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2011年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。二、绩效考核工作中存在的问题及原因（一）宏观需求不到位一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某

发文关于《集团薪酬绩效制度》补充说明的通知

当代集团发文稿纸文件标题关于《集团薪酬绩效制度》补充说明的通知发文字号当代集团(发文)字[2002] 第(034) 号密级发布OA 方式发布附件1：试用职员考核表附件：附件2：职员薪酬等级确认表 1 附件3：职员薪酬等级确认表 2 主送：集团所属各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧主办部门拟稿人中心总监武庄人力资源中心拟稿日期2002 年 5 月21 日审核人（签字）（签字）主管副总裁（签字）

总裁（签字）备注：当代集团(发文)字[2002] 第(034) 号关于《集团薪酬绩效制度》补充说明的通知集团各中心及子公司：《集团薪酬福利制度》及绩效考核体系自发布至今，运行基本正常，其中部分事项需做说明和调整，具体内容如下：一、职员绩效考核成绩与奖金比例对应关系进行如下调整： 1、月度：职员月度绩效考核成绩（X）奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍）优异（4．4 ＜X≤5.0 ）良好（4．0 ＜X≤4.4 ）绩效奖金系数·A（按公式绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 1 计算）合格（3.0 ＜X≤4.0 ）改进（2.6 ＜X≤3.0 ）绩效奖金系数·A（按公式绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 1 计算）处理（X≤2.6 ）无月度绩效奖金公式1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 X=5 时绩效奖金为最高值120% ·A 2、半年度：

处理（ X ≤2.6 ）无半年度绩效奖金职员半年度绩效考核成绩（优异（ 4．4 ＜X ≤5.0 ）良好（ 4．0 ＜X ≤4.4 ） X ）奖金比例（ A 为任职薪金的绩效奖金系数·A （按公式绩效奖金系数·A （按公式 1.07 倍） 2 计算） 2 计算）合格（ 3.0 ＜X ≤4.0 ）改进（ 2.6 ＜X ≤3.0 ）绩效奖金系数·A （按公式绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 1 计算）公式 1: 绩效奖金系数 =(职员绩效总得分 +1)/5 公式 2: 绩效奖金系数 =(职员绩效总得分 -2)/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150% ·A 3、半年度针对不同绩效等级职员的物质激励与惩罚中绩效奖金对应关系随之调整。

绩效管理实验报告

:绩效管理实验报告专业:人力资源管理班级: 姓名: 学号:

1,实验目的: 本次实验，目的有两个。一方面在于通过对绩效管理的首个环节，即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。另一方面，则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探究。这两方面，都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。绩效计划，可以看作对目标具体化的前瞻。计划既是制定目标的过程，也是这一过程达到的预期目标。它的基本目的在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设定标准以利于控制。而本次实验布置的任务，亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。熟悉了制定计划的各步骤，以及对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。人力资源管理经理作为这次计划的对象，则是对所学专业知识的一次考验。既把专业所具体涉及的各项工作顾全到，有突出了绩效管理的中心地位。因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。 2,实验内容: 人力资源管理经理绩效计划书

1,绩效计划的意义绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。而绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

2021年员工绩效考核述职报告

员工绩效考核述职报告员工绩效考核述职报告 20xx年，我坚持自觉加强理论，认真学习专业知识操作知识，刻苦钻研业务知识，努力提高理论知识和业务工作水平。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在同事们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。现总结如下：（一）、严于律已，自觉加强自身锻炼，自身修养和政治思想觉悟进一步提高。一年来，我始终坚持认真做好本职工作。工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。（二）、强化专业知识和业务学习，不断提高自身综合素质我重视加强专业知识和业务知识学习，在工作中，坚持一边工作一边学习操作，不断提高自身综合素质水平。（三）、努力工作，按时完成工作任务

一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，我努力做好服务工作，当好参谋助手：一、是认真学习专业的监控和工程知识及ATM技术，收集各项信息资料，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出正确的决策。二、是领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。对网点的工程进度按规定时间内完工，即便是加班加点也要按时完工不影响网点正常搬迁工作。三、是在接待各网点客户申报故障工作，坚持按照工作要求，积极接待客户、认真听取客户申报故障的问题，提出的要求、建议。同时对客户的要求解决、但一时又解决不了的问题认真解释，耐心做好客户的.思想工作，让客户理解与支持我公司的工作。在领导和同事们的关心、支持和帮助下，今年各项服务工作均取得了圆满完成任务的好成绩，得到领导肯定。