变革管理
变革管理就是执行力！
最近很多企业家朋友总会我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。
所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。
一、什么是变革？
这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！
1、什么是管理变革？
对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。
如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。
或许有些复杂，管理变革的全过程可以用sor模式看得更为直观：
2、为什么进行管理变革？
无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。
2.1管理变革的驱动力
内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。
2.2管理变革的发动者
尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是：
3、管理变革变革什么？（7项内容）
管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在
7s模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切：
这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：
值得注意的是，7s模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：
“四变量模式”指明的变革内容将是：
为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：
4、管理变革有哪些类型？
并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。
当然，也可以做进一步的类型划分：
5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核）
我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。
有一个公式可以帮助我们把握变革的时机：
变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）>为变革所付的代价
这个公式告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。
尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：
6、组织生命周期与管理变革
每片树叶都不相同，每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特点，需要进行不同的管理变革。
6.1组织生命周期阶段及特点
有点象产品生命周期（plc），典型的组织常常会经历四个发展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。
6.2不同阶段的管理变革重点
由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。
二、什么是变革管理？
尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。
我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！
1、变革管理是什么？
变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。
2、变革管理的独特之处在哪里？
静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。
2.1变革管理的2个特点
变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。
2.2变革管理vs日常管理
日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。
2.3变革管理vs 项目管理
项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。
3、变革管理的三项原则
从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你必须能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。
1、成果和速度并重
过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果会使整个变革失败
只有组织改变而没有人员改变，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人员改变而没有组织改变，使管理变革流于空洞，不可能产生真正的绩效
3、改变与继承相伴
事实上没有任何企业能够经受频的变革，这种即便是再好的“折腾”会使企业把目光聚焦于内部的过程，而无暇关注顾客与市场
4、变革管理的八大成功因素
大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，必须做到：
变革管理的8大成功因素
1、认识到变革的需要
2、最高管理层的支持
3、各级员工的参与
4、普遍认同的远景
5、持续一致的沟通
6、利益相关者的疏导
7、坚定的推动与贯彻
8、时刻监控和灵活调整
三、如何进行变革管理？
变革管理的难度在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制，但从尽可能一般的角度我们得出以下变革管理程序：
四、实操步骤一：变革分析
管理变革必须为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的理解或者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻了解变革的目的、内容、阻力和动力基础上的变革管理才有可能成功。
只有看清自己才能把握自己！
1、变革目的分析
错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。
1.1确定变革的目标
常见的变革目标
1、建立可持续的竞争优势，适应场竞争
2、扩大业务规模或业务领域，促进企业成长
3、建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化
4、加强组织的柔性，提高运营绩效
1.2变革目标的必要性
在如今欢呼变革的时代，很多企业对变革的反应犹如“惊弓之鸟”，要确定目标的必要性，必须深思：
变革目标思考a
1、什么东西驱使我们变革？有什么证据？
2、我们不改变会怎么样？
3、我们改变了又会怎么样？
4、会不会有其它可能？
另外，还应该注意到：
变革目标思考b
1、任何变革都必须有充分的理由，否则变革就会没有人响应
2、有正当的变革理由而不公之于众，同没有合理的理由一样糟糕，甚至更糟
3、如果把变革理由的申述变成对过去和现在的批判和鄙视，那么再好的变革理由也有可能遭到排斥
4、当变革理由遭受质疑或误解的时候，应耐心和毅力
1.3变革目标的可行性
必要的未必可行，不可行的目标等于没有必要。
变革目标的可行性
1、应该是真正能够解决企业所面临问题的解决方案
2、变革的目标对员工有能力达到的目标，或者他们有可能获得实现目标所需的技能
3、变革的目标还要让员工看得见变革将给他们带来什么
4、应该让员工了解他们可以对实现目标作哪些贡献
5、应该让员工真心支持目标的实现
2、变革内容分析
对变革目的分析完成之后就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察。
2.1确定变革措施
尽管变革常常是五花八门，充斥着流行的“管理时尚”和激昂凯旋的主题，但具体的变革措施不外乎是：
1、结构变革措施
a、组织结构上的变革
（1）、分权程度的变革
（2）、管理跨度的变革
（3）、协作方式的变革
（4）、工作设计的变革
（5）、工作进度的变革
b、组织规划的变革
（1）、行政型与系统组织规划更动
（2）、简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革
（3）、矩阵组织结构的变革
c、其它结构方面的变革
（1）、报酬制度的变革
（2）、工作表现评价鉴定制度的变革
（3）、控制指挥系统的变革
2、任务变革措施
（1）愿景改变
（2）使命改变
（3）战略目标改变
3、技术变革措施
（１）、设备、工艺的更新
（２）、管理方法的改变
（３）、流程的改变
（４）、it系统的改变
（５）、自动化
4、人员变革措施
（1）个体改变
（2）群体改变
（3）领导人员改变
2.2变革内容调查
变革内容调查是指收集关于企业变革内容的各种资料和情况。有三种基本的调查方法：
1、资料法
（1）职位说明书（各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系）
（2）组织系统图
（3）组织手册
（4）管理业务流程图（程序、岗位、信息传递、岗位责任制）
（5）管理工作标准
（6）管理工作的定员和人员配备
（7）员工的绩效考评及奖惩制度
2、问卷法
问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析
3、座谈法
对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况
以下是采用问卷法的一个案例：
2.3变革内容分析
在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行变革内容分析，明确现行变革方案到底有多少可行性：
1、职能分析
（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？
（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能
（3）分析产生成果的性质和类别
2、决策分析
（1）应该制定那些决策？
（2）这些决策应该由那些管理层制定？
（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？
（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？
（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？
（2）有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？
（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？
（5）要求什么人为单位提供配合和服务？
（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？
（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
4、运行分析
（1）人员配备状况分析
（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻
（3）奖惩制度是否完善和得到落实
三、变革阻力分析
任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。许多变革失败就是因为领导人对阻力认识不足，或对抵触处理不当。
3.1对变革阻力的通盘考虑
变革管理者必须深思：
变革阻力的通盘考虑
1、变革可能遇到哪些阻力？
2、哪些阻力来自人、哪些来自于制度、哪些来自于历史的旧帐？
3、哪些改变可能直接导致抵触？
4、哪些会间接地产生引发抵触？
5、怎样及时发现和化解阻力？怎样减少其负面影响？
6、怎样利用产生阻力的原因去克服阻力、化阻力为动力？
3.2变革阻力来自于惯性
移山填海易，移风易俗难，在企业内部存在着种类型抵御变革的惯性：
1、组织惯性
业务活动惯性。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范
管理体系惯性。管理结构体系、计划与控制体系、制度体系等建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况是不易调整的一面
思维惯性。一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，对变革持消极抵抗态度
情感惯性。一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内，当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合是，就会遇到强有力的抵抗
3.3两种类型的变革阻力
在组织层面和员工层面都会产生强大的变革阻力。
3.3.1组织阻力
组织阻力有六个基本方面：
实际上中层管理者是造成组织障碍的最大原因（一个不恰当的比方是，罪犯绝不会判决自己）：
中层管理者的障碍
1、中层管理者是资源的现有控制者和现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者
2、中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径
3、中层管理者的不利态度常常会影响到其下属
3.3.2员工阻力
由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。另外，组织阻力常常会具体体现在员工阻力上。
员工抗拒变革的原因是：
1、不确定性我重新适应新的环境，不知道新环境会是怎么样，不知道我们能否适应
2、怕失去既得利益大多数的组织变革都会引权力与义务的调整，也会导致组织利益的重新分配
3、怀疑变革的效果有人会对变革的效果提出质疑，怀疑变革的效果，或者认为一动不如一静
3.4克服变革阻力的方法
克服变革阻力有六种基本的方法：
1、加强沟通可以用加强沟通的方式使员工理解变革的原因和必要性，以化解他们的抗拒
2、参与决策让怀有抗拒意图的员工参与到变革的决策过程中，使其了解变革的原因和必要性，同时增加化对决策的认同与承诺
3、提供支持提供训练与支持，降低员工心理的不安，以化解抗拒
4、协调商议与抗拒者协商，提供其它利益，以换取抗拒者的支持
5、操纵中伤指在暗中对抗拒活动进行坏，例如设法买，或以谣言中伤抗拒者中的领导人物，以瓦解抗行动
6、强制执行使用直接的威迫性力量加诸在抗拒群众身上，例如威胁如果不终止抗拒行动便予以解雇
然而这些方法各有其优缺点和适应时机。
四、变革动力分析
变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射失败。
变革中常见的动力有：
变革动力来源
1、形势与舆论
2、发起者
3、收益者
4、参与者
5、商议
6、改良的征兆
对变革动力进行通盘考虑是有益的。
变革动力的通盘考虑
1、变革可能遇到哪些动力？
2、哪些动力来自人、哪些来自于制度、哪些微妙的形势？
3、哪些改变可能直接导致动力加强？
4、怎样及时发现和加强动力？怎样扩大其正面影响力？
5、能否在一定程度上化阻力为动力？
实操步骤二：变革管理准备
尽管很多企业为他们的变革方案创意出了令人热血沸腾和遐想连连的名称，如“龙腾九州岛工程”、“2000全面胜利战役”、“10500（10年内进军全球五百强）”等等五花八门，然而如果不能做好充足的准备，一切都是画饼充饥。
1、变革准备情况评估
从组织到员工对即将进行的变革是否做好了从心态、技能到安排上的准备，这一点将通过变革准备程度评估来确认。
1.1变革准备情况评估的三个目的
变革准备情况评估的目的
1、提供关于企业组织特性的初步量化资料
2、协助变革管理项目小组及管理层了解企业目前在管理变革中各方面的表现和急需改进之处
3、为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础
1.2变革准备情况评估的八项内容
变革准备情况评估的内容
1、企业内部的工作氛围及团队精神
2、员工对企业的总体评价与态度
3、企业内部的沟通
4、员工培训
5、个人发展与企业事业的关联程度
6、企业决策的员工参与程度
7、企业的提高完善
8、领导层对变革项目的参与程度
1.3变革准备情况评估的两大结果
变革准备情况评估的结果
（1）、量化分析
－企业内部的工作氛围及团队精神
－员工对企业的总体评价与态度
－企业内部的沟通
－员工培训
（2）、根据群体组成进行分解
－在企业工作时间
－在企业内职位
－所属部门
从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。
确定内部共识
（1）、访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望
（2）、了解不同利益群体对进行管理变革的刊发
－每个利益群体认为变革的问题在哪里
－一旦解决，潜在的受益机会在哪里
－主要的意见分歧
（3）、沟通变革管理之观念、作法与应有的认识
（4）、取得高管层支持的承诺
在此过程中，举办管理层变革研讨班是有益的：
管理层变革研讨班
（1）、变革准备情况评估的结果
（2）、对现状和未来状况的反映
（3）、风险分析
（4）、利益群体分析
（5）、确定变革管理项目小组
3、创建变革管理项目小组
变革管理项目小组是变革的关键推动者，为了应对变革反对者通常会质疑的“他们不过是一帮幻想而不切实际的空想家”，项目小组的组成应该是从事日常工作的跨职能管理团队。
变革管理项目小组
(1)小组人数以五至二十人为佳，以变革的规模而定
(2)在缺乏变革管理专业技能的前提下，吸取外部顾问是可取的
(3)需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员
(4)他们将在经理人员、员工和专家这三个主要群体之间工作
(5)选定资深人士为变革管理组长
变革管理项目小组应注意做好研讨班工作：
变革管理项目小组研讨班
（2）、变革准备情况评估的结果
（3）、变革风险分析
（4）、关键利益群体分析
（5）、项目实施业绩评估
4、研拟变革管理策略
策略永远是灯塔，照亮前行的方向。变革管理策略反应了企业对变革管理的基本方针和指导原则，是变革管理方案的依据所在。
4.1模式策略
有三种基本的模式策略可资选择：
4.2阶段策略
正如城市建设中常见的修了又挖，挖了又修的“修路现象”，如果不能把变革转化为阶段性进步或者阶段性进步丝毫不能体现总的远景，员工将觉得“变革就是一切，目标的没有！”，或者在自相矛盾的变革举措的夹击中无所适从。
阶段策略思考
（1）、怎样把各个具体的变革措施同总目标联系起来？
（2）、各项具体的变革之间的关系怎样？
（3）、先做什么、后做什么？怎样确定变革的节奏？
（4)、变革过程中出现变革措施之间的相互冲突怎样协调？
五、设计变革管理方案
变革管理方案是对变革管理未来实施的全面预演，它系统性地描述了变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容。
5.1变革管理方案框架
变革管理方案要求实现组织变革和人员变革这两大层面缺一不可。组织变革是企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等硬件方面所需实现的转变过程；而人员变革是个人为了适应新环境而经历的历程（个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性）。
安达信的变革管理构架是一个比较好的能够帮助我们制订变革管理计划的方法。
我们可以用流程改变和结构改变为例
1、流程改变
--确定企业的关键业务问题
--确定关键流程
--组织跨职能小组
--画出跨职能现状图并找出脱节点
--确定当前的周期时间
--画出跨职能理想图并确定其周期时间
--制订行动计划来实现理想图
--实施和控制行动计划
2、结构改变
－评估您所在组织的变革准备度
－列出和整理您所在组织中的变革管理机会点
－识别与流程改善有关的组织的问题（结构跟随流程）
－认识您所在组织的强处以及如何利用它们来结构变革
－识别变革通常的组织障碍
－消除和减少变革障碍的抵抗度
－形成组织冲击报告
－将结构变革计划转化为项目实施步骤
当然科特的“变革管理八步法”也非常有助于我们制订变革管理计划。
1、制造紧迫感
认真考察市场和竞争现实
明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机
2、形成一个强有力的领导联盟
组织一个强有力的领导联盟
鼓励这支队伍协同作战
3、制定远景规划
建立远景规划以指导改革措施
形成策略以实现远景规划的目标
4、传达这种远景规划
用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去
用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯
授权他人按远景规划行事
改革严重损害这种远景规划的机制和结构
鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为
6、计划并实现近期的成功
计划看得见的业绩改进
实现那些改进
肯定并奖励参与改进的雇员
7、巩固改进成果并进行更多的改革
利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策
聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员
用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程
8、把新的方法制度化
明确新的行为方式和企业成功之间的关系
建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度
5.2变革管理计划
在变革管理框架的基础上，我们可以制订完整的变革管理计划。
必须不断地检查自己的变革管理计划：
检查自己的变革管理计划
●为什么引入变革，期望的结果是什么？
●什么手段可以用来达到这些目的？
●什么资源将必须调用。
●如何沟通计划？
●如何改变行为？
●谁将领导整个方案和它的各部分？
●接下来的阶段是什么，时间进度表是样的？
●如何测量和监控方案及其进度？
●什么可能出错，如果出错又将发生什么？
5.3应变计划
计划可能永远没有变化快，对于变革管理这样的高风险项目而言，不做应变计划犹如跳伞员不带备用伞。
六、实操步骤三：变革管理实施
国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30％，在中国这个数字显然会更低。原因在哪里？一个最普遍的原因就是企业把90％的间用于研究他们希望变革什么（有无数种战略与管理模型让人沉迷），而只有10％的时间用在最苦难的地方，即如何实施变革。
1、变革方案发布与动员
实施的第一步就是要将变革管理方案让全体成员知晓、理解和进一步的拥护，获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。
2、持续性沟通
在变革管理实施中，无论多么高地估计沟通的作用都是不过分，从某种意义上而言，沟通决定执行。
企业应当制定360°持续性沟通计划：
沟通的工具主要有：
以下是安达信在某变革管理项目上制订的沟通安排。
3、变革的学习与训练
尽管从广义的角度而言，学习与训练也属于沟通范畴，但是它更为集中和正式。没有学习和训练，跟不上形势的结果必然是“革命总是吞噬自己的儿女”。
3.1 员工培训
员工培训的主要方法是敏感性训练，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。其目的是试图使参加者通过互相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决自己在工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩。
3.2领导者培训
领导者训练的主要方法是方格训练，方格训练是从管理方格理论发展而来的，管理方格中的9-9位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。因此，9-9型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。
3.3团队培训
团队培训可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。其目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。
活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位以及他对小组所作的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表
4、变革试点工程
变革从来都是“摸着石头过河”，所以搞好试点工作起码能让你不会输掉全部家当。
5、全面实施变革
如果说试点工程是“百米跑”的话，全面实施变革就是一场“马拉松”，除了需要忍受痛苦的毅力之外，还需要“魔鬼藏于细节之中”。
事实上全面实施变革的过程既长期又痛苦，压力常常会越来越大，成功的变革领导者会关注以下三件大事。
七、实操步骤四：变革管理巩固
变革管理就象昙花，很难开花却很容易枯萎。当企业沉醉于变革功的喜悦之时，很难想到，一旦有所松懈，传统和旧的积习可能会推倒重来，“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。
1、制造和维护积极的变革氛围
氛围犹如恋爱中的默契，一切尽在不言中！
形成氛围的方式通常有：
2、持续变革
变革天生的要求就是推行到底。一个良好的变革可能会随着时势的变化重新需要“二次革命”，持续变革，变革才能与时俱进！
八、变革管理的工作检核
由于变革管理的高度风险性，所以对每一项工作、每一个细节都牢牢掌握，无疑是绝对必要的。
a、变革分析
1. 记下你所期待的变化，并为此规划
2. 你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因
3. 找寻乐于接受变革者，并与之结盟
4. 实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想
5. 积极应付非常时期，不要躲避变革
6. 培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者
7. 掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离
8. 谨记：科技更新的速度与日俱增
9. 欢迎各种来源的变革
10. 对于机构外的变革，要积极响应
11. 鼓励下属为变革出谋划策
12. 思考不同类型的变化结合产生的影响力
13. 分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑
14. 从危机中吸取教训，防范再度发生
15. 立争追上甚至超过你所找到的最好的例子
16. 若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好
b、变革准备
17. 实事求是地评估你所在机构的实力和弱点
18. 以一、二句话陈述出你的远景
19. 改变企业文化应由个做起，而非由上至下命令
20. 尽全力满足客户和员工的需求
21. 珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革
23. 对客户的反应客观评估
24. 优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围
25. 你计划执行的所有变革，目的需明确
26. 将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上
27. 变革项目要计划得流畅、衔接良好
28. 推敲每一项改变可能会如何影响相关人员
29. 先小规模地试验变革计划
30. 如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！
31. 使用临界路径分析法来帮助计划、分配任务
32. 制订变革计划时，要使终保持用人政策的正确性
33. 藉助训练，不露声色地让受训者置身于变革中
34. 若人们觉得消息传达不佳，坦然道歉并解释原因
35. 让每一个人至少参与一项变革的计划
36. 给所有团队一定的自主权，以设定他们自己的目标
37. 向咨询顾问提供明确的说明及短程时间计划表
38. 你若对变革有所承诺，务必信守诺言
39. 模仿优秀的体育教练，鼓励职员不断进步
40. 不要受到财政年度的限制，否则过于呆板
41. 立争每周都有新主意
42. 鼓励职员创新思维，找出立竿见影的变革之计
43. 欲使变革易被接纳，将变革分段推出
44. 务必充分考虑他人的意见
45. 随情况变化而相应调整变革计划──有必要的话就做大幅度变动
46. 确保你的行动计划得到正确表述
47. 娴熟掌握你决定使用的规划技巧
48. 每周至少浏览一次检查表，并适时更新
49. 经常与相关人员一起检查工作计划，保证它的可行性
50. 为变革计划寻找大的改进措施
51. 在制订变革计划时要将给予个人或团体的奖励考虑在内
52. 永远不要想当然地认为会得到人们的支持
53. 避免用贿赂的手段来获取支持
54. 紧密注意士气，若有减弱迹象则采取相应措施
55. 不要为不可避免的工作损失感伤
56. 细心观察，看是否有隐藏z着的抵抗
57. 寻找同盟，使其帮你一起对付批评和保守势力
58. 对于变革可能会带来的不良后果，要始终坦白
59. 利用所有可能的情况来试验你的计划
60. 评估试验结果时要考虑到各种因素
61. 分析变革在试验中出现的不足，并找到所有的原因
62. 向提出有价值的反对意见的人表示感谢
c、变革实施
63. 记住诚实不是最好的策略而是唯一的策略
64. 摆放提示牌，以加强变革的整体意识
65. 使培训成为所有变革的中心
67. 预测效益时需乐观，但仍要实事求是
68. 不要把不良反应归咎于发言人或听众，而应归咎于消息本身
69. 变革执行前，把变革主力安排到位
70. 确保变革的领导力量全心支这个变革
71. 挑战保密的需要：除非必需，尽量避免将信息保密
72. 提醒人们，变革并不是小数人的事而是所有人的事
73. 通过你自己对变革的全心投入为其它人树立榜样
74. 利用定期的进度会议，强调取得的成绩
75. 重新装饰工作环境，创造好的氛围
76. 为成功举行的庆祝活动过份，物极必反
77. 庆祝活动若已安排则一定出席
78. 让团队自行决定如何分配奖金
79. 让人们感到他们的职责至关重要
80. 变革进行的过程中，若职员士气低落，要温和地对待他们
81. 认真对待所有可能的抵抗，无论它看起来有多遥远，都要有效处理
82. 为变革项目准备专用的建议箱
83. 一定要小心对待“沉默”，它通常都不是好的信号
84. 劝说人时要强调：改变通常意味着机遇
d、变革巩固
85. 只研究或创造可以清晰表现变革进程或结果的方法
86. 若表现滞后，首先要看看预期的目标及估量的方法
87. 找到几个关键的指针，作为估量变革成败的最佳方法
88. 不断检讨变革是否与变化的环境相适应
89. 不要放弃失败的变革：调整方向，修正，并加以补充
90. 避免几项变革发生重叠：它会削减每项变革的功效
91. 永远不要想当然地认为你知道大家在想甚么──经常问他们
92. 不断建立更高的目标，以使变革持续进行下去
93. 确保每个人都知晓变更了的变革目标
94. 充分利用那些在成功变革中起重要作用的人员
95. 同意人们设立的渐进目标，并记下来
96. 使用自助指导提高你自己的能力和表现
97. 为每个人，包括你自己，设定训练目标
98. 确保每个变革项目都可持续提高利润率
99. 评价团队表现时使用严格而有力的标准
100. 只提升对变革尽心尽力的职员
101. 要成功，就要计划、执行、调整、更新并巩固变革
九、变革管理能力的检核
在变革成为常态的现在，变革管理能力将成为企业的核心竞争力。变革管理能力的检核
经营管理学习心得体会
经营管理学习心得体会 经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等 各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系 列管理、运营之活动。参加企业经营管理培训后主要有以下几点 心得体会。仅供大家参考。 经营管理学习心得体会篇一 前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得 体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是 用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿 田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似， 且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了;菊花则不同，不 仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑(墨菊)等等。 据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫 千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野 菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育， 使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被 人们器重的。
从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个部件化整为零闯市场，就连 不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉 骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为软黄金的硫酸软骨素出 口欧美。他们的经验就是一个变字，即随着时代的变化而变化， 根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着春 夏秋冬、男女老小、东南西北十二个字，不断地做活变的文章。 对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就 意味着失败。 学我者生，似我者死。这是画家齐白石的一句名言，讲的是 艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适 用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为精营，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。 经营管理学习心得体会篇二 随着电力体制改革的日益深入，电企的经营环境近年发生了 巨大变化，发电行业的垄断优势逐渐被打破，电企开始进入以效 益和利润为中心的市场经济时代，经营管理的地位越来越重要。 但是，与安全生产的文化氛围相比，却没有随之形成有利于经营 管理的机制和文化氛围，因此发电企业在想经营型企业转变过程中，产生了一系列不适应。针对这一现状，公司推出了经营管理
资源与运营管理选择题
资源与运营管理 《资源与运营管理（下册）》（第二版）第189页 1.小辛为了解决团队管理过程中出现的问题，决定与团队成员进行一次充分的交流。这属于决策技巧中的（C ）。 A、逻辑思维 B、反复试验 C、与别人沟通以及别人的参与 D、类比法 2.小胡为了解决在管理过程中出现的问题，把候选方案一个一个地进行试验，直到找到合适的方案为止。这属于决策技巧中的（B ）。 A、类比法 B、反复试验 C、与别人沟通以及别人的参与 D、收集和筛选信息 3.由于业务拓展的需要，销售总监辛先生决定提升一位下属为华北区的总代表，于是他请求人力资源部门配合对几个候选人做了一下绩效评估。在此决策中辛先生采用的决策技巧是（D ）。 A、水平思考 B、直觉思考 C、监测 D、评估 4. （B ）是水平思考方法的一种，即把要解决的问题同其他事情作一个类比，从中找到问题的解决思路。 A、逻辑思维 B、类比法 C、换角色思考法 D、反复试验 5. 小李所在的客户服务团队发现顾客最近的投诉率明显上升，于是编制问卷到客户中间去了解。这属于决策技巧中的（ D ）。 A逻辑思维 B类比法 C与别人沟通以及别人的参与 D调查 参见《资源与运营管理（下册）》（第二版）第157页 1.变革随处可见，但并非所有的变化都是变革，根据变革的概念，不属于组织变革的是（ A）。 A、组织中来了一位新员工 B、部门改名称 C、公司重组 D、更换公司主要负责人 2.变革随处可见，但并非所有的变化都是变革，根据变革的概念，不属于组织变革的是（C ）。 A、办公区域合并 B、更新发票系统 C、有一位老员工退休 D、部门重组 3.关于变革，说法正确的是（C ）。 A、只要变革就能够提高团队的士气 B、变革总是有害的，变革的公司最终的结果是破产 C、变革必须有合理的理由、明确的目的，并以正确的方式进行，才能获得成功 D、公司只要进行变革，就能从中获得利益 4. 根据变革的概念，不属于组织变革的是（ D ）。 A、公司换商标 B、部门改名称 C、部门合并 D、公司破产 5. 在开展一次变革之前，管理者需要确认的事项不包括（ D ）。 A、变革的原因是否合理 B、变革是否能带来适当的结果 C、变革是否能为组织带来效益 D、变革后是否能提高员工收入 （一）教材索引 参见《资源与运营管理（下册）》（第二版）第164页。 （二）练习题 1.不同的因素对不同的行业产生的影响不同。“国家为振兴造船业作出规划，很多造船企业根据规划进行改革”这是导致船业制造公司变革的（A ）因素。 A、政治 B、法律
解决问题和变革管理
解决问题和变革管理 主讲：张老师Richard(复旦大学工商管理硕士（MBA），曾任某世界著名的的管理培训公司专职讲师多年，现为市场、销售等领域特约讲师) 课程对象：中高层管理人员，战略管理部、人力资源部、企业管理部等需要解决问题或推进变革管理的人员。 【课程价值】 企业在下面的环境下需要系统的思考如何解决问题和进行变革管理 1.实际的问题处理过程中治标不治本； 2.用现有知识架构中的理论、经验难以处理面临的问题； 3.解决问题的过程中执行困难； 4.变革推动过程中团队成员参与度不高； 课程结束时，参与的学员将能够 了解和掌握解决问题的流程和工具 能够很好的发现和定义问题 能够使用本课程中的工具和方法清晰的描述问题 能很好地寻找到问题产生的根本原因 能够为解决问题找到合适的、创新的方法和途径 为解决问题找到合适的决策方法 【培训内容】 1、解决问题概论 问题是什么 问题的来源 问题的类型 解决问题的三个要求 创造性是什么 怎么理解创造性 创造性解决问题的逻辑 实践创造力的工具
解决问题的7个步骤 2、如何确定问题 确定问题范围 问题陈述 目标确定 3、如何说明问题 收集问题的过程及相关资料 使问题形象化 4、如何确定根本原因 寻找一切可能的原因 选择可能性较大的原因 确定根本原因 5、如何寻求到合适的对策 寻找可能的方法 制定一种或者多种决策方案6、如何计划行动和进行变革管理 风险管理 变革管理 变革推进 检查问题 7、如何让团队成员参与问题解决 制定计划 卷入策略 适当激励 过程控制 8、培训总结，Q&A 总结 Q&A 课程评估
【讲师介绍】 张老师Richard 复旦大学工商管理硕士（MBA），曾任某世界著名的的管理培训公司专职讲师多年，现为市场、销售等领域特约讲师。 张先生成功横跨4个完全不同的行业，涉及培训、生物制药、汽车涂料、通信制造，曾任三家公司管理人员、销售总监等，其中2家已经上市，他和所负责的部门平均年销售增长率超过80%，最高年销售增长率达到600%，年销售额达到2.6个亿。 10年团队建设和管理实践经验沉淀，3年管理咨询和培训过程中的不断梳理和总结，张老师在团队建设和管理领域已经形成了一整套独特、有效、简单的方法，这些方法已经帮助到超过100家来自不同背景组织（外资企业、国有企业、合资企业、民营企业、事业单位等）的2000多人； 张先生的授课内容系统，逻辑性强，采用互动、参与式教学，如和风细雨，润物细无声，使学员在不知不觉中已掌握所学知识，大有收获。 ◆张先生主讲课程包括： 《卓越销售团队管理》（2天） 《成功的销售技巧》（3天） 《大客户开发与管理》（2天） 《电话销售技巧》 《达成双赢的销售谈判》 《谈判的六种力量》 《如何创造性解决问题》（2天） 《新任经理的管理技巧》 《高级商务演讲技巧》 《公共关系与危机管理》（2天） 《品牌维护与管理》 《卓越品牌管理》（2天） 《销售沟通技巧》（1天） 《练习30天，销售从此简单》（1天）
关于现代企业管理中组织变革问题~
本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日
授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐
《企业变革与文化》读后感
《企业变革与文化》读后感 企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。《企业变革与文化》读后感??在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。 大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的Embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。 什么是变革?余世维博士讲到变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以NewportNewsShipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。这说明了品质的重要性。以台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。 余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声
变革管理
变革管理就是执行力！ 最近很多企业家朋友总会我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。 所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。 一、什么是变革？ 这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！ 1、什么是管理变革？ 对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。 如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。 或许有些复杂，管理变革的全过程可以用sor模式看得更为直观： 2、为什么进行管理变革？ 无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。 2.1管理变革的驱动力 内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。 2.2管理变革的发动者 尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是： 3、管理变革变革什么？（7项内容） 管理变革从定义上是很好理解的，然而要具体回答要变革什么却不那么容易，因为管理实在
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
2017运营管理学习心得体会
2017运营管理学习心得体会 运营管理，顾名思义，即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer(客户)、Qulitity(质量)、Time(时间)、Cost(成本)和Service(服务)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现
出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品
战略管理学习心得体会
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
集团化运营管理与职责概述
集团化运营管理及对应工作职能 根据各类集团管理变革方式，运营管理部主要分管范围为集团所属各类板块及集团直接投资的相关企业。对经营结果负责，实现内部资源使用的最大化。 一、工作职能概述 （一）板块企业经营计划组织指导和审核职能 1、依据集团中长期发展战略，组织研究和指导板块企业制定年 度经营计划； 2、协调、评估和审核板块企业制定的年度经营计划； 3、跟踪、了解和评估板块企业年度经营计划的进展执行情况， 结合集团内外部环境以及板块企业运营状况，适时提出板块 企业经营计划的调整建议； 4、组织研究和制定集团运营管理有关工作流程以及配套工作规 范。 （二）运营协调职能 1、组织协调板块企业与集团相关部门的业务关系，为板块企业 的运营活动提供必要的服务和支持； 2、协调板块企业之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与 整合，实现整体价值的最大化； 3、负责板块企业业务运营过程中需以集团名义与政府部门建立 联系的业务协调，包括对外进行的运营联络及报审报批事项 的协调工作。 （三）运营风险监督职能 1、收集、汇总板块企业的运营信息，为集团管理层提供决策信 息支持；
2、组织分析板块企业运营信息，对板块企业重大事项进行动态 跟踪和管理； 3、跟踪、了解板块企业的经营活动和进展情况，及时有效地发 现运营风险； 4、跟踪、检查集团董事会或集团管理层审批的有关板块企业运 营方案的实施进展情况。 （四）运营绩效管理职能 1、检查、监督板块企业实施集团运营管理工作流程及配套工作 制度的执行情况； 2、跟踪、检查和评估板块企业运营进展情况以及经营绩效指标 的完成情况； 3、负责对板块企业的运营业绩考核，并提出考核意见。 （五）重大项目跟踪管理职能 1、跟踪管理集团重大项目实施进展情况，提供必要的运营支 持。 （六）板块企业限额以上投资项目评审职能 1、组织对板块企业限额以上投资项目进行项目评估和报审报 批工作，确保板块业务与集团战略布局的一致性； 2、跟踪、管理板块企业限额以上投资项目实施进展情况，提供 必要的运营支持。 （七）集团派出非执行董事业务管理职能 1、负责对集团派出非执行董事工作流程和工作规范的研究与 制定工作； 2、负责集团派出非执行董事的业务协调管理； 3、负责对集团非执行董事业务绩效进行考核，并提出考核意 见。
运营管理总结
一、运营管理定义：对提供产品或服务的运营系统的规划、设计、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称 运营管理范围包括：市场调研、产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作地设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。 企业的三项基本职能：运营职能，营销职能，财务职能 运营职能：由于生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。不仅包括产品的制造和装配，而且还存在于服务导向的领域。 运营管理的内容：从企业运营活动过程的角度看 （1）运营系统的设计 （2）运营系统的运行：运营计划，组织，控制 （3）运营系统的维护与改进 运营管理的分类：按照产品形式分：制造型和服务型；按照工艺过程的特点分类：连续性生产和离散性生产；按照组织生产的特点分类：备货型生产和订货型生产 二、运营战略定义：是企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与更新方面所作出的长期规划；对产品实现和服务进行全局性、整体性的指导思想或决策； 三种市场战略有什么特点适用于什么样的生产和服务？ 1.差异化战略：通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊要求，从而形成一种独特的优势。(适用于企业有很强的研究开发能力、知名度高、营销能力强) 2.成本领先战略：主要依靠低成本策略，在控制成本的同时，提供有别于竞争者的差异化产品和服务，提高性价比。（大批量生产的企业） 3.集中一点战略：随着市场的细分，专门满足特定对象的需要（经营实力较弱，不足以追求广泛目标） 运营战略的内容主要包括： 企业运营的总体发展战略： （1）自制或购买（2）低成本和大批量（3）多品种和小批量（4）高质量（5）混合战略 产品或服务的选择、开发与设计战略： （1）产品或服务的选择（2）产品或服务的开发、设计
渠道运营管理模式变革路径
渠道运营管理模式变革路径 路径一：明确渠道业态定位，确立核心优质渠道，优化渠道结构每逢渠道转型风口浪尖，必提加快渠道转型之类话题，紧接着就要先完善渠道体系。注意，这样的要求和提法太笼统了，因为要解释清楚什么才是完善渠道体系？是构建更多聚类市场渠道类别？还是深化原有渠道功能？又或者重新定位部分渠道？ 实体零售渠道布局在市场当中，面对客户群差异，渠道功能定位必定有所不同，渠道业态形成是供应方与需求方一拍即合的结果呈现。商圈、城区街道、社区、城乡结合部、乡镇的客群需求特征相对明显，各业态渠道就可以对应满足。有种观念认为，渠道业态最好不要太明确，否则灵活性不够，不利于渠道日常运营。这里明显存在两个问题：一则由于店面经营压力过大导致运营必须灵活度高才能生存，不需要所谓“条条框框”；另外为何经营出现问题，除去店面运
营不利因素之外，很重要的原因就是没有在区域内确定优质渠道，造成渠道数量太多，各个市场份额显得过少，各自最多维持基本生存。 路径二：确立自建渠道与合作渠道的盈利模式，持续提升盈利能力渠道终端网点的基本盈利模式：吸引更多的人流量转化为客流量，把握更多客流量转化为营销机会，通过网点运营各要素不断释放的效能将营销机会转化为业绩结果，同时实施必要合理的固定成本和运营成本管理，实现最终盈利。自建和合作渠道对盈利模式的确立是有区别的。从收入项来看，一般来讲自建渠道可调配的人力资源和相应支撑明显好于合作渠道，就决定运营效能释放程度，有强有弱；从成本支出项来看，自建和合作网点的商品采购渠道的不同导致成本差异或大或小，这指的是运营成本。固定成本支出中人工和房租就更为明显，合作渠道在这块的压力越来越大，而自建渠道由于运营商承担，
公司管理变革心得体会
公司管理变革心得体会 作为枣建的一名员工，这次管理变革让员工，既要做到归零，遵守企业的制度，还要不断的学习、懂得感恩。仔细想来，我已经在枣建集团的工作岗位上渡过了14载春秋。繁琐的工作中，有着艰辛的汗水，也有着成功的喜悦……有时忙起来自己就会觉得什么事情都凑到一块，忙得不知从何做起，想起来就觉得很烦躁，恨不得自己能有三头六臂。可在听李强教授的演讲过程中，让我懂得了：凡事顺其自然，遇事处之泰然，得意之时淡然，失意之时坦然，艰辛曲折必然，历尽沧桑悟然的道理。由此，我也想到了我自己。 目前，企业正面临最困难的时期，很多职工面对自己的岗位工作，都没有积极性，完全是当作完成任务一样来准备；当谈到收入、福利等敏感的问题时，不从自身找原因，总是习惯性的怨天尤人。听了成教授的演讲，再想想现在职工的这些消极的表现，确实很值得自己深思熟虑。我开始懂得，也希望大家都能够懂得，不管自己是在什么岗位，如果在遇到问题时只是不停的抱怨，在解决问题上只能起相反的作用，最终问题还要面对，结果自己也会工作地很辛苦。如果用一种积极的、良好的心态去对待身边的人和事，自己不仅能从工作中获得快乐，也能起到事半功倍的效果。现在，我也积极地调整自己的心态、思想，当再出现某种消极的心态时，总是不停的暗示自己，因为工作中不只是业务上需要不断学习，还有很多困难等着我们一起面对，我会努力的工作，
把每一次困难当作人生积累经验的机会。 企业文化建设的主体是人，事业发展的关键在人，人是企业管理的出发点和归宿。“以人为本”的理念就是要将管理的对象以“物”为中心转向以“人”为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点。在尊重人的价值，爱护人的成长，关心人的生活，满足员工的物质和精神需求，规范员工行为的基础上，培养员工积极向上的精神风貌，最大限度地激发和调动员工的积极性、主动性、创造性，增强凝聚力，发挥共同意志和目标追求的精神力量作用，形成工作合力，为企业的可持续发展奠定基础。努力营造尊重知识、尊重人才的氛围，提倡团队精神和共同进步，进一步加深以“敬业”为核心的价值理念和“团结、勤奋、忠诚、严谨、创新”的企业精神的理解。 企业文化建设作为一种潜在的意识形态，它渗透于企业经营管理的每一个环节，企业的发展过程就是企业文化建设的过程。在企业发展过程中，如果没有铁的纪律, 没有一套规范的行为，工作效益就无法提高，也没办法创造一个良好的工作氛围。因此，要以严格的规章制度来约束人，统一员工行为。特别是员工要杜绝懒散作风，要遵守作息时间，发扬信合人勤劳的优良传统，为客户提供一个良好的服务环境。 技术研发部：孙惠 2012年8月12日
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
生产运营管理学习心得总结
生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作。如何做好生产运作的工作？下面是小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着
不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在
(完整版)公司运营管理方案
公司运营管理方案 机构设立方案 为进一步加强公司的管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制餐厅用工数量，根据公司的实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。 一、公司设：总经办、后勤中心、研发中心、财务部、行政中心、稽查小组、营运中心、营销中心、发展部、公共事务部 总经办职责： 1、制定公司的战略目标与经营管理目标； 2、建立并完善公司的组织管理系统； 3、决策公司机构设置、员工编制及重要人事变革； 4、与社会各界保持良好的公共关系； 5、对餐厅的营业额与利润进行追踪； 6、时刻关注下属，以身作则，使公司有高度的凝聚力，团结在以总经办为首的领导下，高效完成公 司的目标； 7、时刻关注市场动态，结合市场情况及时调整公司的状态； 8、对新店选址进行评估，做出正确的选择，做到每家新店都能达到盈利； 9、对加盟商的管理，做到沟通良好，使加盟商的利润也能得到保障； 10、公司人事系统的考核与确定； 11、对公司全体人员安全意识的灌输与执行； 12、总部人员绩效考核的审核； 后勤中心职责： 1、负责后勤整体的日常管理工作（包括配送部、加工部、采购部）； 2、确保后勤中心全年无较大影响的品质问题发生（单次金额损失不超过500元以上）； 3、确保后勤中心全年无较大影响的安全问题发生（单次金额损失不超过1000元以上）； 4、产品加工流程的制作 5、配合营运部的各项工作，与营运部沟通良好； 6、出色的配合完成公司全年的各项指标 7、每月被其他部门或餐厅投诉次数不超过3次；
8、每天对当日生产货品的品质进行审核及确定，确保无品质问题； 9、后勤员工宿舍制度的管理； 10、总部广场清洁的管理； 11、门卫室和总部饭堂制度的建全和管理； 12、负责所有产品的原料不被浪费，食品成本减少到最低限度 13、负责产品下市后勤存货基本上为零的状态，没有造成存货过多导致浪费的现象 14、把控好产品的进货渠道，确保原料无任何问题 15、训练下属，使下属不断成长，为公司储备后备力量 16、跟进货车的保养与维修 17、后勤规章制度的制定者与执行者 18、及时调整产品规格变更与增加 营运部职责： 1、负责前线餐厅整体的日常管理工作； 2、维持餐厅高标准的QSC； 3、执行营销部的推广计划； 4、完成公司年度目标与月度目标； 5、不断地培养合格的餐厅接班人才； 6、为新店开业输送人才； 7、对餐厅的品质与安全问题做到事情控制，坚决杜绝安全事故的发生； 8、确保餐厅的营运正常； 9、配合训练工作，为公司培养后备人才； 研发中心职责： 1、负责研发适合金味来售卖的各类早点、午餐主食和小吃类，确保全年产品营销的有效进行； 2、每季度至少开发2-4款早点，3-5款午餐主食（菜或汤）和2-4款小吃类，并完成后勤和餐厅岗位操作表上交至总经办留底； 3、控制每月的产品研发经费不超过1000元； 4、负责与训练部做好餐厅的标准操作 5、负责与后勤做好后勤加工的标准操作
变革管理包括哪些内容
变革管理包括哪些内容 变革管理包括哪些内容?变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成 果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 变革管理包括哪些内容 流程变革 传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的 原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流 程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的 流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交 互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参 与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅 增长。 结构变革 企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要;
内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。 技术变革 技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。 企业文化变革
企业运营管理心得体会
前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似，且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了；菊花则不同，不仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑（墨菊）等等。据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育，使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被人们器重的。从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个“部件”化整为零闯市场，就连不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为“软黄金”的硫酸软骨素出口欧美。他们的经验就是一个“变”字，即随着时代的变化而变化，根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着“春夏秋冬、男女老小、东南西北”十二个字，不断地做活“变”的文章。对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就意味着失败。“学我者生，似我者死。”这是画家齐白石的一句名言，讲的是艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为“精营”，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。[企业经营管理心得体会(共2篇)]篇一：企业经营管理的心得和体会 在经营管理工作中的心得体会： 经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法； ?管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法； 经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。