广汇汽车资料

广汇汽车资料

1.目前的区域布局和主要经营的品牌，在这些区域和品牌的竞争环境(单品牌在全国和

主要经营地区的市占率）；

区域布局：安徽、甘肃、广西、河北、河南、内蒙、陕西、新疆、重庆, 山东，青海，宁夏等

主要经营品牌：奥迪、宝马、北京现代、长安福特、东风本田、东风日产、广州本田、广州丰田、上海大众、通用别克、通用雪佛兰、通用凯迪拉克、一汽大众、一汽丰田等

广汇各主要经营品牌2010年1-6月累计市占率：

注：CGA全国市占率：指广汇该销售品牌占全国所有品牌的市场占有率

2.进行收购时设定的标准和收购成本，是否全资收购，是否派驻管理人员，如何管理；

在市场形势好的情况下，会否因收购成本高而停止收购；对经营不善、无望改进的店怎么处理？

收购设定标准，主要是在我们收购后经营一家正常4S店的投资成本所对应的，投资的市盈率，账面市净率，重置市净率，以及现金流的指标

我们收购的原则是全资收购，这样有利于后续的管理。但也不排除在个别的案例上的控股收购。我们不进行非控股的收购。主要目的还是要介入管理。

对于收购后的管理，我们要根据被收购企业的特点来制定出一套有效的整合方案。

我们的原则是尽可能保持原有的团队，并提升他们的业务能力。但是我们会派驻适当的人员来控制风险和提升业务。

对于一个项目是否收购，我们会考虑多方的因数。收购成本是一个方面的考虑，另外我们会考虑到公司的资金充裕度，项目可选择度，战略的导向等。

对于经营不善的店的处置方案是：关店，停业，合并，转换其他品牌，出售等多种方式

3.4S店的股权转让是否要得到整车商认可，如果受到干预怎么处理？

需要得到认可。如果受到干预的话，不是我们核心的品牌和项目我们会考虑放弃，如果是核心品牌的话，个别情况在一定时间段内采取代持股的管理方式

4.收购的资金来源和成本，是否和控股股东有关联交易？例如资金和业务往来；

收购的资金部分来自于自由资金，部分通过银行融资。没有和控股股东有关联交易。

5.维修业务在收入和利润中占比；快修店的数量和收益状况，以及扩展计划；二手车市

场的开拓战略和实施步骤；

维修业务收入占比为7%，利润占比为25%

快修店：

?现状：目前暂无已经开始经营的快修连锁店，部分区域已经进入到选址确定和预算预审阶段

?扩展规划：先由各个区域在适合地点建立标杆型快修店，然后再根据区域特色进行扩展，快修连锁将在二网发展中居优先地位

二手车：

市场开拓战略：

?充分发挥CGA全品牌4S店资源优势，要求各店面设置二手车岗位和部门，积极开展二手车业务

?建立各门店——当地二手车市场——经纪公司二手车收购、销售一体化模式

?建立完善的二手车管理机制，各门店、区域设立专职人员和部门，建立完善的KPI考核制度

实施步骤：

?了解区域及门店的二手车现状；和国内目前的二手车

?考察，决定是否在各区域的中心城市二手车市场，由区域二手车管理部门设立经纪公司；

?联系、协调各区域及门店，确立和推出一套完善的KPI 二手车管理制度；

?先在一个区域试点二手车业务，待业务成熟后逐步向全国推进

?建立一个二手车信息管理平台，CGA所有门店均可通过平台查询二手车信息、二手车价格，以供参考；并可以根据实际情况决定是否异地调拨

6.4S店的店龄分布，不同店龄的收益特征；市场不利情况下（如08年），单店利润波

动幅度；

一般而言，3-7年左右的4S店不论是新车销售或者售后回厂台次均会进入稳定成熟的阶段。在新车销售方面，由于在当地市场的开发与涵盖度以及销售团队都相当成熟，因此客户来电与销量均能稳定成长。在售后方面，保有台次在第3年起大致达到理想的车位周转率，从而售后毛利率也将达到一般标准以上。

3年以下的新店，由于前期固定费用摊提以及回厂数相对较小，整体获利率较低，而新车销售一般则是受到当地消费者的关注较高，相对较佳。

7年以上的4S店通常新车销量稳定持平，售后台次一般达到高峰。

在市场需求相对较淡的时期，不论新的或老的4S店，新车的毛利可能受到较直接的影响，库存也较高，但在与各车厂的市场活动指导与配合之下，新车毛利率的影响相对较小。以08年下半年为例，新车毛利率下降约1-1.5%之间，但在考虑车厂的各项政策之后，实际毛利率下降约为0.5-1%。售后的需求一般并不会立即受到市场影响（包括回厂台次和车单价），在08年下半年售后回厂台次依然稳定成长，车单价维持稳定

7.我们和哪几个整车商关系特别良好，并获得他们支持，如何体现这种关系？

目前广汇已与北京现代、上海大众、上海通用等品牌建立战略合作关系，旗下不仅有各品牌销量冠军店，也屡屡在厂商的各类经销商评选中获奖。广汇的经营管理能力得到以上各厂商的认可，并获取各厂商在网络发展方面的支持。例如，北京现代与广汇在新疆区域共同建设旗舰店。

8.规模化对同店收入和利润增长的影响；

1)规模化会促进管理的专业化，广汇汽车公司下设专业化部门和区域公司，这些专

业化部门的工作都是紧紧围绕着销售和服务而展开的，包括：选址分析，标准和

流程支持，资金调配，用品集中采购，财务管理，广告宣传员工培训，销售、售

后、增值业务，计算机信息管理系统等

由于各门店的很多工作由广汇汽车总部或区域提供，因此各门店能够全力以赴将

精力投入到如何增加销售额和提供服务上。这种经营管理与具体营销上的合理分

工，确保了整个广汇汽车体系的高效率运转，使其在激烈的市场竞争中居于优势

地位。

2)利用集团资源，有效突破资金、土地等要素资源上的限制，迅速增加新门店的开

张，兼并收购，以及新业务的拓展，从而增加盈利点。

3)集团化现金管理及融资平台：广汇汽车通过通过与几大银行的总对总授信及现金

池管理，大幅度降低融资成本，提高资金使用效率，同时降低了各区域和4D店

的融资风险。

4)各门店可从一开始就分享广汇汽车的成功经营成果，包括不同区域之间分享其他

区域的经营成果，这比他们自己摸索的耗费要节省得多。正是这种相互促进、优

势互补效应，使整个广汇汽车体系形成了良胜循环的发展态势。

5)通过集中采购可以降低采购成本，提升毛利率，如深度养护毛利率从59%提升到

65%，同时，通过集中采购提高售后的服务质量，或通过集中采购供应商可以在

集团推行统一的促销活动，使其在增加促销力度的同时降低促销费用。

9.集中采购对成本节约的好处，分主机零件和后装市场分别说明；

集中采购是一种基本的战略采购方式。

企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。

可以降低采购成本,做到公开、公正、公平,使采购由“暗箱操作”成为“阳光行动”。

目前由于主机厂配件管控严格，因此主机配件未实施集中采购。后装市场的试行的集中采购主要包括深度养护、太阳膜、机油、DVD、清洗保养等项目。经过集中采购后成本明显下降，平均降幅达超过20%。见表

2010年集中采购后主要产品价格降幅

10.不同品牌完成整车商的销售计划情况，如果以返点形式拿到利润，如何确认利润（返

点什么时候给？）；

一般而言，各4S店依据各车厂的文件（如，商务政策、通知等）所明确的考评车型、销量与时间节点完成的销售车辆，由车厂的区域代表确认后，大致在销售完成时间节点后大约2-3个月内（依各车厂的财务结账进度）由车厂以折让方式返回各4S店。

我们根据返点实现的时间，按月份，季度，或年度预计确认利润。

11.4S店与整车商的合约是否一年一签，续签有无困难；有没有不能续签的案例，说明

原因？

不同整车商提供给4S店的合约具有不同的期限，合约期限由1-5年不等。在4S店正常经营情况下，均能顺利续签合约。目前除极个别4S店，因广汇出于资产优化考虑，主动放弃续约外，暂无不能续约的案例。

12.外界传4S点经营困难，净利润率普遍在1%，你们怎么看待市场格局和形式？

比较于2002-2003年‘井喷’时期的超额利润，汽车经销商在近年来的获利的确是趋于稳定的。但一个经营与管理上轨道的4S店经销商获利率（销售及售后）应该有2-3%。

对于汽车市场的预期，我们认为在可预见的3-5年内，乘用车市场需求成长仍然维持10-15%的年成长率，因此新车销售的成长与稳定获利的机会是可预期的，售后的回厂台次则会以更高的成长速度增加，因此只要目前3年以上的4S店能够掌握回厂客源，售后的成长与获利依然是有较大机会的。

13.你们认为未来收入和利润的增长能保持什么速度，有哪些困难，如何克服困难（如无

法低成本收购）？

我们的目标是营业收入每年增长20% - 30%，实现利润增长 60% - 80%。我们除了开张新店以及继续寻找合适的机会进行收购并整合以外，还将扩大业务范围，例如我们已经开始的各地汽车城的投资，汽车租赁业务的开张，以及开拓二手车市场等业务，这将有助于我们降低经营风险，增加盈利面。以确保我们达到营业额和利润的增长目标。

随着未来部分二线城市地价上涨，4S店布点趋向密集，将造成广汇在这些城市网络新建业务成本上升，经营竞争加剧的局面。对此，广汇将采取渠道下沉策略，立足于中西部，重点寻取具备发展潜力的二、三、四线城市，建立4S、2S等形式的店面。

广汇汽车资料

广汇汽车资料 1.目前的区域布局和主要经营的品牌，在这些区域和品牌的竞争环境(单品牌在全国和 主要经营地区的市占率）； 区域布局：安徽、甘肃、广西、河北、河南、内蒙、陕西、新疆、重庆, 山东，青海，宁夏等 主要经营品牌：奥迪、宝马、北京现代、长安福特、东风本田、东风日产、广州本田、广州丰田、上海大众、通用别克、通用雪佛兰、通用凯迪拉克、一汽大众、一汽丰田等 广汇各主要经营品牌2010年1-6月累计市占率： 注：CGA全国市占率：指广汇该销售品牌占全国所有品牌的市场占有率

2.进行收购时设定的标准和收购成本，是否全资收购，是否派驻管理人员，如何管理； 在市场形势好的情况下，会否因收购成本高而停止收购；对经营不善、无望改进的店怎么处理？ 收购设定标准，主要是在我们收购后经营一家正常4S店的投资成本所对应的，投资的市盈率，账面市净率，重置市净率，以及现金流的指标 我们收购的原则是全资收购，这样有利于后续的管理。但也不排除在个别的案例上的控股收购。我们不进行非控股的收购。主要目的还是要介入管理。 对于收购后的管理，我们要根据被收购企业的特点来制定出一套有效的整合方案。 我们的原则是尽可能保持原有的团队，并提升他们的业务能力。但是我们会派驻适当的人员来控制风险和提升业务。 对于一个项目是否收购，我们会考虑多方的因数。收购成本是一个方面的考虑，另外我们会考虑到公司的资金充裕度，项目可选择度，战略的导向等。 对于经营不善的店的处置方案是：关店，停业，合并，转换其他品牌，出售等多种方式

3.4S店的股权转让是否要得到整车商认可，如果受到干预怎么处理？ 需要得到认可。如果受到干预的话，不是我们核心的品牌和项目我们会考虑放弃，如果是核心品牌的话，个别情况在一定时间段内采取代持股的管理方式 4.收购的资金来源和成本，是否和控股股东有关联交易？例如资金和业务往来； 收购的资金部分来自于自由资金，部分通过银行融资。没有和控股股东有关联交易。 5.维修业务在收入和利润中占比；快修店的数量和收益状况，以及扩展计划；二手车市 场的开拓战略和实施步骤； 维修业务收入占比为7%，利润占比为25% 快修店： ?现状：目前暂无已经开始经营的快修连锁店，部分区域已经进入到选址确定和预算预审阶段 ?扩展规划：先由各个区域在适合地点建立标杆型快修店，然后再根据区域特色进行扩展，快修连锁将在二网发展中居优先地位 二手车： 市场开拓战略： ?充分发挥CGA全品牌4S店资源优势，要求各店面设置二手车岗位和部门，积极开展二手车业务 ?建立各门店——当地二手车市场——经纪公司二手车收购、销售一体化模式 ?建立完善的二手车管理机制，各门店、区域设立专职人员和部门，建立完善的KPI考核制度 实施步骤： ?了解区域及门店的二手车现状；和国内目前的二手车 ?考察，决定是否在各区域的中心城市二手车市场，由区域二手车管理部门设立经纪公司； ?联系、协调各区域及门店，确立和推出一套完善的KPI 二手车管理制度； ?先在一个区域试点二手车业务，待业务成熟后逐步向全国推进 ?建立一个二手车信息管理平台，CGA所有门店均可通过平台查询二手车信息、二手车价格，以供参考；并可以根据实际情况决定是否异地调拨 6.4S店的店龄分布，不同店龄的收益特征；市场不利情况下（如08年），单店利润波 动幅度；

广汇汽车

广汇汽车服务电子月讯 E-Newsletter 总第17期 2012年03月

广汇汽车服务新闻 焦点新闻-年会特辑 焦点新闻-厂商年度大奖运营管理荣誉榜单经营管理聚焦汽车城市场前线人力资源人事任命员工风采人才发展企业文化企业社会责任文化及团队建设 雷锋精神在广汇0318184243目录4231274903494634545809

团结·腾飞·荣耀 ——广汇新疆天汇2012启动大会成功召开 2012年3月16日，广汇新疆天汇汽车服务有限公司年会暨2012启动大会在乌鲁木齐市鸿福大酒店成功召开。 由区域和店面员工精心编排的节目将晚会气氛带入高潮。新疆天邑店的秧歌舞，象征着新的一年红红火火。新疆华通丰田店员工自己撰写并朗诵的《我们是天汇汽车人》，用满腔激情谱写了作为一名天汇汽车人的自豪感。新疆区域人力资源部为天汇所有有情人特别演绎的《因为爱情》，在芭蕾舞和舞台效果下演绎的唯美而浪漫，舞台背景照片更是由 双方都在新疆区域供职的情侣或夫妻提供。 广汇集团董事孔令江(右) 莅临现场 年会颁奖现场签订2012年目标责任状 李建平总发表讲话来自新疆区域各部门及店面的领导及员工代表 约350余人参加了此次大会。新疆广汇实业投资 （集团）有限责任公司董事孔令江作为特邀嘉宾出 席。大会上，广汇新疆天汇董事长兼总经理李建平 发表讲话，回顾2011年的业绩，并为2012制定了新 的发展目标。现场还进行了2011年度先进员工表 彰，大家在共享荣誉喜悦的同时，互相激励，共同 进步。李建平总代表公司与区域各店总和管店总与 董事长签订了2012年目标责任状。 2012年，相信在我们每一个人的努力下，新疆区域明天会更美好。 文/ 广汇新疆天汇人力行政部 高文丽 焦点新闻-年会特辑

汽车运输企业组织结构分析报告

汽车运输企业组织结构 一、直线制 直线制组织机构是最古老的企业管理组织形式。其特点是组织机构中各种职位均按垂直系统直线排列，结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。在组织机构中，上下级和同级之间的关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。实行的是没有职能机构的管理，要求各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。由于各项业务工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响思考企业发展的重大战略性问题。但由于这种管理机构具有机构简单、费用低、责权明确、灵活、目标清楚等特点，在一些规模较小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品单一的小型企业中仍还在采用，如图2—1所示。 案例1：济南长途汽车运输有限责任公司

分析：直线制，顾名思义，如直线一般简介通透，让人一目了然。济南长途汽车有限责任公司各种职位基本按照垂直系统直线排列，权力集中在董事长总经理，下属为各个组织分支结构，职责关系明确。从开始的介绍中我们得知这种组织结构容易把繁琐事务都堆积在高层领导那里，但是费用低易于管理，像该公司这种基本只经营长途汽车、市场范围不大的企业比较倾向于实行此种组织结构，能够节省一部分开支，从而向更加有利于企业发展的方向投资决策，但此种机构要求主管人员有多种管理能力，才能更好地管理公司。 二、职能制 职能制组织机构形式由被誉为科学管理之父的泰勒首创。其主要内容是对企业按职能实行专业分工管理，在各级行政负责人下设相应的职能机构，并且各职能机构都可以在自己的

职权范围内向下级下达命令，直接进行指挥。这种组织机构形式的优点是有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导者的管理能力不足。其缺点是容易形成多头领导，造成管理混乱，削弱统一指挥，使下级无所适从，如图2—2所示。 案例2：成都客车股份有限公司

汽车城开业

汽车城开业 篇一：滇中楚雄汽车城开业庆典方案 滇中楚雄汽车城开业庆典方案 伟光企业以其独特的商业运作模式，经过近两年的紧张建设，成功打造了滇中楚雄汽车城。如今的滇中楚雄汽车城，在消费者心中树立了良好的品牌形象，形成了“买车何须到处走，汽车城内样样有”的消费理念。目前汽车城内所有业态已基本完工，为提高企业的知名度，扩大社会影响力，进一步提升市场繁荣，决定于9月20日隆重举行开业庆典。 一、预期目标 （1）回顾与展望——确立伟光企业的市场地位、展示伟光实力与新形象； （2）加深广大市民和社会各界对于伟光的知名度印象，扩大社会影响力，为【大商汇紫溪新城】项目招商及销售工作造势，增强商家的信心。 （3）增强公司员工的信心与自豪感，提高职工的凝聚力和向心力。 二、活动时间 20XX年9月20日上午10:30—11:30三、活动地点： 汽车城主干道“长城汽车销售有限公司与万友汽车销售有限公司”之间搭建舞台。

四、组织领导总指挥：周国平执行总指挥：李家平 成员：谭德海、陈顺清、吴祖平、韩先懋、李菁、杨晓斌、李永平、尚文彪、董金明、杨金凯、张振杰、郭丽 五、邀请的嘉宾约260人（不含领导及嘉宾驾驶员）（一）、市政府领导7人 楚雄州州委常委、楚雄市市委书记：张之政楚雄市人大常委会主任：李丕良楚雄市政协主席：段云 中共楚雄市委常委、常务副市长：刘华中共楚雄市委常委、市委办公室主任：刘仕举楚雄市副市长：赵万祥楚雄市副市长：李援（二）、开发区管委会领导7人 1、马军周明孙春荣王浩忠荆庆华杨晋刘应文 2、相关职能部门领导20人（工程部提供） 工商局局长：杨建华；李利明 规划局局长：吴献黎；韦志平王兴荣李兴周桦罗瑞敏国土资源局局长：张俊；范从荣唐伟盛习文非涛招商局局长：王连波；滕卫平经贸局局长：尹华；田娥（女）地税局局长：杨燕华（女）国税局局长：冉萍（女）综合行政执法局局长：韩卫华（三）、设计单位3人（工程部提供） 刘如猛夏绍彪彭蕊（女）（四）、楚雄供电局4人 杨昌武（书记）张熙瑶（主任）朱旭东郑洪（五）、桃园村委会5人（工程部提供）书记：邓开荣主任：王存辉 程述清程述超朱佐

汽车金融公司组织架构

汽车金融公司组织规则基本信息 档案号：版本： 负责部门： 批准部门： 生效日： 适用范围： 修改记录：

目录 第一章组织架构 (3) 第二章部门职责和权限 (5) 第三章岗位说明 (17) 第四章生效 (24)

第一章组织架构 第一条管控模式 (一)产品开发、业务办理、风险管理三权分立。 1.1由产品开发部制定业务流程与业务制度，由风险管理部评审定稿和发布； 1.2由市场部办理业务，由风险管理部管控业务风险； 1.3由市场部、信贷审批部、风险管理部进行日常经营，由内部审计部稽核公司整体运营风险。 (二)风险问责体系 2.1依托信息系统对信贷审批、贷款发放的业务办理进行流程、日志记录，实现过程管理。 2.2依托审计稽核体系对业务风险进行稽核、问责、整改。 (三)绩效考核体系 3.1明确部门职责，定岗到人。 3.2设立部门、岗位KPI指标，进行绩效考核。 第二条组织架构 组织架构参见附图《汽车金融公司组织架构》

汽车金融公司组织架构 4

第二章部门职责和权限 第三条股东会的主要职责 股东会为公司的最高权力机构，对公司的经营和政策负全部和最终的责任。 第四条董事会的主要职责 董事会是股东会的业务执行机关，负责公司和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会负责并报告工作。股东会所作的决定公司重大事项的决定，董事会必须执行。 第五条监事会的主要职责 监事对董事、总经理、副总经理等管理人员执行公司职务的行为进行监督，并有权行使法律法规或者公司章程规定的其他职权。第六条总经理及副总经理的主要职责 总经理作为最高执行责任人负责公司的业务运营并做出日常经营决策。 总经理以下设置副总经理，副总经理下设置各职能部门。 副总经理应当协助总经理进行工作。总经理应当与副总经理就其负责之事项进行充分协商，在总经理与副总经理不能达成一致意见时，总经理拥有最终决定权（章程规定的需要股东双方派驻人员共同决定的事项除外）。 第七条市场部主要职责 (一)市场部管理本部在授信业务管理中的主要职责：

汽车维修公司组织结构图

精品文档，放心下载，放心阅读汽车维修公司组织结构图

叮叮小文库预防措施采用程序图

结账交忖

汽车二级维护检测项目

我就在旁边静静地呆着，不言不语，生怕惊扰这静谧的美好，惟愿时光驻留，变成永恒回忆；惟愿几十年后，两鬓斑白的我们仍然携手坐在阳台上，不谈悲喜，只闻花香。 携手的日子总是温暖多过于寒冷，欢笑多过于失意，此时此刻，感恩日子的温润让自己满足。一个人的独立，两个人的扶持，让光阴有滋有味，富有弹性。 时光清浅，流年素淡，携挽着光阴同行，缠绕着故事与共。酸甜苦辣和油盐酱醋茶的生活让日子交织着烟火味，感受生活的踏实和柔韧。 时光如梦，梦里梦外总是有许多憧憬美好，执着这份美好，烟火的生活在平淡中闻到花香，茶香和米香。 静坐时光，把喧嚣关在窗外，悠然恬淡。一缕缕柔风也会温润流年，一轮明月也会涌出丝丝柔情。 岁月静好，与君语；细水长流，与君同；时光如水，与君老。 相伴的时光，简单微笑着，从容平淡着。如若真心，那份灵犀，那份执意，那份默契，让一切俗世纷扰，也过得惬意悠然。 爱就一个懂，一份守，一个眼神就领会了眼眸里的含义，一个怀抱就温暖了整个身心。 光阴无言流淌，岁月无声的叩问着百味世事，彼此相视一笑，你在，我在，阳光还是那么明媚，日子还是那么温馨，你若安好，岁月无恙。 红尘陌上，择一方心灵的净土，种下文字的馨香，于文字中寻一份感悟，让心安暖；于岁月中守一份懂得，感恩生命。 朝霞暮露，四季更迭，花开花谢皆如画，月圆月缺皆如诗。当时光辗转着记忆的年轮，当清风摇曳起祝福的风铃，我在风中优雅的翩跹，回味携手的光阴，淡淡的犹如一朵茉莉花，洁白淡雅，清香宜人。 在素色光阴里，有古韵婉转的琴音入耳，有清幽淡然的花香入鼻，有真情实意的友情入心，有相处不厌的爱入魂，温柔地牵起时光的手，用善待一朵花开的温婉，来守望一生的幸福。人生会在知足中嫣然一笑，花香依旧。 凉风习习，花影阑珊，瓜果飘香，时光是多么轻盈、温柔和生动。

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责完整版

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责 一．公司组织架构图 二、各岗位职责 总经理岗位职责： 全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； 确定公司的经营方针与经营计划； 决定公司的组织体制和人事编制； 组织实施公司的年度工作计划； 对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： 编制月度市场工作计划并监督实施； 搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； 实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： 负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； 负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； 参与市场调查与信息情报的搜集整理； 服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； 配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； 配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。 市场活动执行专员岗位职责： 负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； 开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析； 及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； 完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动； 配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 及时反馈服务活动信息； 运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： 负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作； 监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； 监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； 抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； 客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； 围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率； 策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； 定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： 营销活动客户邀约； 受理客户电话抱怨、咨询，录入系统；

汽车企业组织结构

矩阵式组织结构下的HR定位 （一）什么是矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。 （二）矩阵式组织结构的特点 矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。 优势： 1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性； 2．产品间实现人力资源的弹性共享； 3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4．为职能和生产技能的改进提供了机会； 5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。 缺陷： 1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性；

2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训； 3．需要花费很多时间用于协调； 4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理； 5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。 从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。 （三）矩阵式组织结构下的HR定位 无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。 一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。

建国汽车与新希望集团 打造2000亿汽车城

建国汽车与新希望集团打造2000亿汽车城 四川在线-华西都市报2013-08-21 09:28 我要分享 日前，在“C21(2013)圆桌对话”上，东创建国汽车集团董事局主席黄建国透露，建国汽车与新希望集团已正式签约，双方计划未来5年内，在中西部主要二、三、四线城市共同投资打造近200个"新建国汽车城"。每个汽车城项目计划投资10亿到20亿元。以此计算，双方在5年内的投资将达令人咋舌的2000亿。 东创建国汽车集团董事局主席黄建国 "建国汽车与刘永好的新希望集团已正式签约，双方计划未来5年内，在中西部主要二、三、四线城市共同投资打造近200个‘新建国汽车城’，在国内构建起一个庞大的汽车产业链巨无霸网络，预计总投资将达2000亿。"这是上周六，东创建国汽车集团董事局主席黄建国在"C21(2013)圆桌对话"上突然投下的一枚重磅"炸弹"。

一个是畜牧业、地产业、银行业巨头，一个是汽车流通业大佬，"新希望"和"建国汽车"这两个素不相识、毫不搭调的企业大幅跨界联姻，无论是在西部还是全国市场都是第一次。据黄建国透露，目前，双方出资成立的"四川新建国投资发展有限公司"已正式注册，首批项目也将于本月底在多个地市州落地开花。 一次邂逅促成这段跨界联姻 "我与刘永好此前从未谋面，更无交往。"建国集团董事局主席黄建国在接受华西都市报(微博)独家专访时首次透露："建国与新希望的携手颇有缘分。2月22日，省委副书记、省长魏宏主持召开民营企业家代表座谈会，我第一次与心目中的‘偶像’刘永好见面，双方谈得就很开心，并萌发了合作的愿望。"双方促膝长谈，刘永好特有的睿智和企业理念给黄建国留下了深刻印象。 黄建国回忆说："尽管是隔行搭脉，但刘永好对汽车业并不陌生，甚至是行家。"双方在谈到汽车业的未来走势时，都将目光不约而同地瞄准了汽车后市场。"刘永好显然对中国汽车业已经有了很深的研究和判断，他认为中国车市已经到了转型期，以销售为主的传统盈利模式已到了向全产业链的汽车后市场转移的变革期。"黄建国称，因此，双方将第一个合作项目锁定在了以汽车生活为主的汽车后市场。 著名汽车分析师贾新光认为："建国汽车拥有西部第一、全国前三的巨大品牌销售网络，如果新希望真的全面注入建国汽车，那建国接下来的发展势头将很‘恐怖’，全国经销商老大的位置可能改写。" 低调行事签约一月仍未公布 去年7月5日，本报独家报道了"豪投14亿，新疆广汇迎娶四川申蓉"的重大消息，在全国引起强烈反响。同时，也首次揭开了中国汽车流通业的大整合序幕。当时业界疯传，建国集团也在寻求新的合作伙伴，广汇、庞大、中升均是传言中的联姻对象。

福特汽车公司的组织结构

目前福特公司所采用的组织结构图 矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

汽车销售企业的组织架构分析

《汽车销售企业的组织架构分析》论文主要从以下几个方面来进行论述。 营销模式，组织架构，汽车企业 分析汽车销售企业的营销模式。对在本文中分析了现在汽车销行业内存在的成功经验和不足之处进行了分析概括。并且我也根据我国特有的市场环境和国情，对中国未来汽车行业进行了大胆的创新设想。总的来说。汽车销售企业发展还是要倡导多元化发展，建立以消费者需求为导向的营销模式。 以下是本论题的论述重点： 1. 对于组织架构理论的基本认识。包括组织架构的概念，类型以及它的设计原则。 （1）概念：组织架构对企业的经营管理起着关键性的作用，企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 （2）类型：直线制，职能式，事业部制，矩阵制组织结构形式。 （3）设计原则：拔高原则，优化原则，均衡原则，重点原则，人本，适应原则。（4）汽销企业的组织架构特征： 汽车销售服务型企业是典型的“葡萄串”型组织结构。他的服务对象——客户是分散的、非集中的，为了方便客户就必须使经营点分散布局。而每个经营点就是一个个“葡萄粒”。对这些“葡萄粒”要实施集团化管理。例如申请特约代理新品牌的市场开拓就是集团化管理中的一个。 2. 通过汽车销售企业的组织架构分析，能更加深入掌握组织架构方面的知识。知道如何落实完善企业的组织架构。 （1）分析一汽大众的组织架构：公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进一步提高市场运作能力；2、进一步提高公司整体计划管理水平；3、进一步提高整体运作效率；4、进一步加强各部门的沟通；5、进一步提高公司项目管理能力；6、进一步提高员工积极性 （2）分析通用汽车的组织架构：通用汽车的组织架构是典型的事业部制。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 3. 实例分析 （1）上汽上海上海车贸易有限公司实习。在实习过程中，我除了丰富了我的的专业知识外，通过观察和体验，我也切实感受到了该企业在管理方面所作的改革，尤其是其内部组织架构。 改革前：组织方面还存在着些许问题，随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。 改革后；经过改进完善后的组织机构，企业管理漏洞减少，各职能部的管理更加规范有序，明确了部门功能职责与权限，各部门协作与协同得到加强与提高，能满足业务持续发展的需要。而且通过这样规范的组织划分，使整个内部控制体系得到进一步完善。企业新的组织架构基本是在保留原有的企业文化和发展战略目标的基础上，更加注重了以市场为导向，客户服务流程为主导理念的汽车销售行业的特色。并且能够快速适应变化的行业竞争环境，为企业带来收益。

乌鲁木齐万通爱岗敬业模范候选人：

「教师专访」李云云：爱是教育的关键 作为汽修科班毕业的李云云老师，毕业于汽车运用与维修专业，曾在广汇汽车城某4S店售后机电维修岗位工作，于2019年6月通过考核和面试加入了乌鲁木齐万通汽车学校成为了一个不折不扣的萌新老师。 刚刚来到乌鲁木齐万通时，身份上的转变，让李云云老师不是很适应，但是万通传统的“传、帮、带”的精神和给每一位新员工都分配一名导师的做法，帮助李云云顺利通过了转变。从普通机电维修技师的身份转变为教书育人的教师，从之前的不善言辞到做好准备鼓足勇气走上讲台完成自己人生中第一堂授课，这些变化既是压力也是李云云不断提升自己的动力。 因为家乡在甘肃，没等过完年，李云云老师就从家乡动身返回学校，面对突如其来的疫情，刚刚抵达学校后，就和留守在学校的同事，一起开始了长达14天的隔离，因为隔离期间，学校的食堂及超市都要关闭，在此期间，在校老师只能吃泡面，社区也为隔离人员送物资和代买食物，在这段时间不光是对专业知识的学习，更是对生活的学习，和家里人通电话问的最多的是吃饭和身体状况，家人对李云云老师的工作非常支持，虽然担心想念，但是也只能把这份感情压在心底。 学校受疫情影响无法正常时间开学，学生和大部分的老师都无法正常返校，学校的一部分工作也需要留守的老师完成，打扫校园卫生，清理积雪也成为了李云云老师日常工作。虽然学校不能正常开学，但是学生的课程不能落下，为了带动学生上网课的积极性，教务处组织了在校老师利用视频软件进行直播授课，李云云也成为其中一分子，因为是初次在这种公开的平台进行讲课，对于李云云来说是一种挑战。为了达到好的使授课效果，李云云在直播前做了充分的准备，无论在授课的方法上还是在知识点，都查询了很多的资料。 对于这次参评爱岗敬业模范，李云云说：“我应该更加严格要求自己，对于教师这个行业我们首先要有爱心，教育的关键，是对学生的爱心；要对学生有热心要学会体贴学生，理解学生；要有耐心，给自己一点时间，也给学生一点时间不能太着急。通过在这次的疫情期间的工作之后我知道了团队的重要，只有做好了自己的工作才是对团队最好的支持。在今后的工作中更应该做好自己的工作的同时尽自己所能帮助同事。”

吉利集团组织架构

吉利集团组织架构 吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？ 如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。” 一“国”两“制” 在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。 这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？ 李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。 在“双塔型”组织结构下，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的，只有李书福身兼两家公司的董事长。李书福在其中起到协调作用，让两个品牌避免冲突和重复，一方面保持沃尔沃全球品牌的高端路线，另一方面吉利则继续立足于本土大众化品牌形象。有个半开玩笑的说法，李书福白天在吉利办公，晚上在沃尔沃办公。 很多双子塔建筑上都有一座天桥，让整个建筑形成有机整体，也更加稳固。为了更好地让两者融合，李书福在吉利和沃尔沃之间也架起了一座“天桥”—“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，目的是为了方便双方就制造和供应汽车产品、开发新产品和相关技术以及产品市场推广等各个层面的合作进行探讨，同时，还可以加强中外管理层之间的了解。这样，在“双塔型”组织结构中，研发、生产、销售等每一层级都将建立连接线，“新吉利”的架构也越来越清晰。 委员会的成员包括吉利和沃尔沃的各四位高管，李书福以独立身份任这一机构的主席，每年分别在中国和瑞典举行一次会议。会上一旦达成某个协议，将会以合同的形式加以界定，按照市场规则进行运作。 放虎归山 李书福早在2002年就“暗恋”上了沃尔沃，自此一直在思考如何“迎娶”沃尔沃。他发现，沃尔沃之所以和福特的“婚姻”不幸福，一个极其重要的原因就是福特对沃尔沃的管理越俎代庖，派人直接管理，束缚了沃尔沃轿车自身潜力的发挥。收购沃尔沃后，李书福曾

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责

汽车销售服务公司组织架构及岗位职责 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责 一．公司组织架构图 二、各岗位职责 总经理岗位职责： ●全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； ●确定公司的经营方针与经营计划； ●决定公司的组织体制和人事编制； ●组织实施公司的年度工作计划； ●对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： 编制月度市场工作计划并监督实施； 搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； 实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： 负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； 负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； 参与市场调查与信息情报的搜集整理； 服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； 配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； 配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。 市场活动执行专员岗位职责： 负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； 开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析； 及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； 完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动；

配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 及时反馈服务活动信息； 运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： 负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作； 监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； 监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； 抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； 客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； 围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率； 策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； 定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： 营销活动客户邀约； 受理客户电话抱怨、咨询，录入系统； 制作各类客户咨询报表； 服务关怀与跟踪； 服务活动促销的参与； 客户跟踪服务,车辆交接后3日内100%跟踪； 管理客户信息及车友会组织活动。

汽车销售公司组织架构及岗位职责精选版

汽车销售公司组织架构 及岗位职责 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

浙江正工鸿图汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责一．公司组织架构图 二、各岗位职责 总经理岗位职责： 全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； 确定公司的经营方针与经营计划； 决定公司的组织体制和人事编制； 组织实施公司的年度工作计划； 对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： 编制月度市场工作计划并监督实施； 搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； 实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： 负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； 负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； 参与市场调查与信息情报的搜集整理； 服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； 配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； 配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。市场活动执行专员岗位职责： 负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； 开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析；

及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； 完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动； 配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 及时反馈服务活动信息； 运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： 负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作；监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； 监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； 抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； 客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； 围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐购买率； 策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； 定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： 营销活动客户邀约； 受理客户电话抱怨、咨询，录入系统； 制作各类客户咨询报表； 服务关怀与跟踪； 服务活动促销的参与； 客户跟踪服务,车辆交接后3日内100%跟踪；

汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责

汽车销售服务有限公司组织架构及岗位职责一．公司组织架构图

二、各岗位职责 总经理岗位职责： ●全面主持公司的工作，保证经营目标的实现； ●确定公司的经营方针与经营计划； ●决定公司的组织体制和人事编制； ●组织实施公司的年度工作计划； ●对内投资决策的制订与实施。 市场经理岗位职责： ●编制月度市场工作计划并监督实施； ●搜集并分析区域市场环境、竞争对手及目标客户的信息； ●实施并评估广告策划、市场营销、品牌建设等营销活动。 市场活动企划专员岗位职责： ●负责专营店市场活动的创意策划、文案撰写； ●负责邀请函等活动相关资料的文字撰写； ●参与市场调查与信息情报的搜集整理； ●服从部门经理的领导，按要求完成下达任务； ●配合市场活动执行专员完成策划方案的执行与效果评测； ●配合执行东风悦达起亚公司策划的市场活动并实施效果评测。 市场活动执行专员岗位职责： ●负责广告策划、市场营销、品牌建设等活动的推广与执行； ●开展市场调研活动，并对调研数据进行统计和分析； ●及时向东风悦达起亚反馈各类信息、报表； ●完成东风悦达起亚安排的新车上市等市场推广活动； ●配合大型区域公关活动及车展等活动的开展。 ●及时反馈服务活动信息； ●运用系统管理各部门营销活动的客户信息。 客户服务经理岗位职责： ●负责专营店整体客户关系管理和信息系统管理，协调各职能部门配合开展工作； ●监督客户区域内（包括展厅和售后客户休息室）的场地、设施、布置，确保其处于完好和可用状态； ●监控所有与客户直接接触岗位人员的服务质量； ●抱怨客户的接待工作及客户投诉的处理与协调； ●客户回访和客户信息工作的管理，并根据反馈意见实施改进； ●围绕客户满意，根据售后服务的现状和需求，协调广告和市场活动开展忠诚度提升计划，提高推荐 购买率； ●策划并组织实施客户关怀和服务促销活动； ●定期制作客户关系管理运营绩效报表汇报总经理。 客服专员岗位职责： ●营销活动客户邀约； ●受理客户电话抱怨、咨询，录入系统；

(完整word版)公司组织架构图(原版)

清新县中航石油有限公司组织机构图

二、人员编制图

在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。 一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方 案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名 决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、交通运输部的职责 1、车辆的修理，对车辆修理项目的配件、耗材实施确认、监管使用并对修理过程实施全程监督；以及车辆定期保养实施确认、监管。车辆定期维护项目的内容：车辆每半年一次维护（强制保养）、每两月的机油更换，每月的黄油润滑。 2、车辆的检查，定期、不定期的对如下项目进行检查：车辆的传动系统、转向系统、制动系统、轮胎、柜脚锁、车容车貌，以及随车的安全备品。检查车辆的适载性能。车辆检查工作的落实：有问题马上处理。问题严重、处理不了时，请示公司领导或停车处理，直至问题解决，符合出车条件为止。并且，在全公司内通报批评责任人，追究相关责任人的责任。建立车辆维修、保养档案。 3、车辆的急救及事故处理，当车辆在运输工作中发生故障时，必须第一时间了解情况（严重的向上级通报、请示），组织车辆救援。 车辆救援的过程中，必须遵循保障运输任务的完成、节约成本的原则。发生一般交通事故，通知上级领导后及时赶到事故现场进行事故处理，并随时向公司领导汇报处理结果。 4、配合其他部门的工作配合内勤开展各项工作，做好车辆年审前的

汽车运输企业组织结构分析

汽车运输企业组织结构分析 汽车运输企业组织结构 一、直线制 直线制组织机构是最古老的企业管理组织形式。其特点是组织机构中各种职位均按垂直系统直线排列，结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。在组织机构中，上下级和同级之间的关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。实行的是没有职能机构的管理，要求各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。由于各项业务工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响思考企业发展的重大战略性问题。但由于这种管理机构具有机构简单、费用低、责权明确、灵活、目标清楚等特点，在一些规模较小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品单一的小型企业中仍还在采用，如图2—1所示。 案例1:济南长途汽车运输有限责任公司

分析:直线制，顾名思义，如直线一般简介通透，让人一目了然。济南长途汽车有限责任公司各种职位基本按照垂直系统直线排列，权力集中在董事长总经理，下属为各个组织分支结构，职责关系明确。从开始的介绍中我们得知这种组织结构容易把繁琐事务都堆积在高层领导那里，但是费用低易于管理，像该公司这种基本只经营长途汽车、市场范围不大的企业比较倾向于实行此种组织结构，能够节省一部分开支，从而向更加有利于企业发展的方向投资决策，但此种机构要求主管人员有多种管理能力，才能更好地管理公司。 二、职能制 职能制组织机构形式由被誉为科学管理之父的泰勒首创。其主要内容是对企业按职能实行专业分工管理，在各级行政负责人下设相应的职能机构，并且各职能机构都可以在自己的 职权范围内向下级下达命令，直接进行指挥。这种组织机构形式的优点是有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导者的管理能力不足。其缺点是容易形成多头领导，造成管理混乱，削弱统一指挥，使下级无所适从，如图2—2所示。