公司人力资源管理八原则

人力资源管理八原则

一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则

如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。

现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。

笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。

上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。

试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？

答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。

1、充分了解员工的需求和期望。

通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。

2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。

人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。

3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。

由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。

4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。

良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项

目，同时需根据评价结果对不足方面及时采取措施进行改进，这样才能使人力资源管理始终处于良性循环的轨道上。

二、充分重视“领导作用”的原则

企业在从事人力资源管理活动时，无论从员工的配置还是日常的绩效管理，甚至于员工的离职，每时每刻都在体现着企业对待员工的态度。从表面上看，这些事情似乎全部由人力资源主管部门来完成，其实，人力资源管理工作时刻都离不开企业各级管理者特别是最高管理者的参与和支持。企业各级的管理者特别是高级管理者，应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

企业最高管理者的领导作用、承诺和积极参与，对建立并保持一个高效的人力资源管理体系是必不可少的；而作为人力资源直接使用者的各直线经理人，他们怎么履行人力资源管理职能对企业的人力资源管理成败起着关键的作用，因为直线经理人对下属日常工作的指导、对下属的客观公正评价、与下属之间的良好沟通以及及时反馈是人力资源管理的最基本也是最重要的工作，是人力资源管理的灵魂。

所以，在人力资源管理活动中，企业要充分发挥各级管理者的领导作用。可以这样说，一个不懂得人力资源管理工作的管理者不是一个合格的管理者，一个不重视人力资源管理工作的企业不会成为一个成功的企业。

1、各级人力资源管理者需时刻全面考虑员工的正常需求。

在一个良性发展的企业里，对于员工正常的需求得到满足是企业必备的内功，企业全面考虑员工的正常需求是留人的最基本条件。在日常的人力资源管理活动中，各级人力资源管理者需时刻全面考虑下属员工

的正常需求，从不同角度尽量满足员工的正常需求，企业的人力政策要为各级人力资源管理者提供政策保障。

2、对企业的各级员工设立富有挑战性的目标。

常言道：“没有远虑必有近忧”，试想一个没有明确奋斗目标的员工能在企业里产生怎么样的绩效？员工只有在不断挑战目标的过程中才会具有创造性，才能不断提高绩效。所以，为企业的各级员工设立富有挑战性的目标是各级管理者义不容辞的责任。

3、做好各级各类员工的职业生涯发展规划。

企业的可持续发展实质上就是企业人力资源的可持续发展，而人力资源可持续发展的一个重要前提是做好各级各类员工的职业生涯发展规划，让企业的人力资源有意识的形成一个候补梯队，始终让合适的人在合适的位置发挥作用。因此，从长远的角度来看，做好员工的职业生涯发展规划就成为企业的一项重要的系统工程。

4、在企业的各个层级上建立价值共享和道德伦理观念。

企业的产品可以仿造、复制，但企业文化永远都无法复制，从这种意义上来说，企业间的竞争在一定程度上是优良企业文化间的竞争。企业的各级各有关部门应坚持一种共同的信念和价值观，树立良好的职业道德规范，形成一种企业精神和企业文化。具体而言，组织内部人与人之间，上下级之间应当相互尊重、相互信任，创造良好的人际关系，消除敬畏感和各种忧患，只有这样，才能使员工工作在一个比较宽松和谐的环境之中，从而将活动的方向统一到组织的方针和目标上，在整体上形成尊重知识、尊重人才、公平公正、积极向上的风气。

三、坚持“全员参与”的原则

人力资源管理的过程，实质上是全体员工参与的过程，因为每一位员工都是人力资源管理和人力资源服务的对象。因此，要使企业的人力资源管理活动呈现出良性结果，必然离不开管理和服务对象的参与、理解和支持。故全员参与原则就成为人力资源管理的一项基本原则。

1、使组织每一个员工都了解自身贡献的重要性和在组织中的作用。

企业（组织）的各级人力资源管理者应对全体员工进行职业道德教育，并需要明确每一个岗位的职责、权限和相互关系，了解其岗位的工作目标和内容、达到目标的要求和方法以及本岗位活动的结果对下一步乃至全局目标的影响和贡献等。

2、让组织的每一个员工认识影响工作的制约条件，树立责任感，克服困难和障碍，取得良好实效。

企业（组织）的各级人力资源管理者应教育员工树立主人翁思想和工作责任心，充分认识良好的工作能对组织带来的收益，以及工作不好将给组织造成的损失，同时作好应对各种困难的思想准备，努力学习和实践，培养独立分析问题和解决问题的能力。

3、评价各职能层次在人力资源管理过程中的目标实现状况。

人力资源管理过程是一个系统过程，组织的总体目标和指标能够通过绩效管理过程在组织的相关职能和层级上得到分解和细化，这样就使各级员工都能够为实现组织的目标分担责任；绩效管理过程也是各级各层目标实现状况的评价过程。虽然各级直线部门及其经理人和人力资源主管部门在绩效管理过程中充当着不同的角色，但他们都在为组织的同一个目标而奋斗，所以评价各职能层次在人力资源管理过程中的目标实现情况是人力资源管理过程中非常重要的一部分。

4、带动员工积极寻找机会提高自身的知识、能力和经验。

企业（组织）的各级人力资源管理者应为员工提供更多的自主权和自由发展的空间，让员工丰富知识、积累经验、提高能力，这样，就能进一步树立员工的事业心，使员工更愿意参与决策和改进活动。同时，企业（组织）的各级人力资源管理者应创造更多的机会让员工独立思考、判断并行动，使他们更自觉地投身于个人的成长和发展，从而为组织带来更大的收益。此外，在组织内部提倡自由地分享知识和经验对于组织成功和高效地运行体系也是至关重要的。

四、人力资源管理应遵循“过程方法”的原则

将人力资源管理活动和相关的资源作为过程进行管理，企业（组织）的人力资源可以更高效地得到期望的结果。

企业（组织）的人力资源管理体系中，无论用通俗的“选人、用人、留人、育人”描述各相对独立的模块还是用专业的“员工配置、员工培训、绩效管理与绩效评价、员工激励”描述各模块，我们可以看到，虽然各个模块之间有着各种的因果关系，但每一个模块都具有相对的独立性，这也说明各个模块是一个相对独立的过程。所以，在人力资源管理时应遵循“过程方法”的原则。

1、系统的识别人力资源管理体系所需的过程。

为了确保人力资源管理体系各模块的工作结果满足企业（组织）预期的要求，人力资源主管部门必须有效地控制人力资源管理体系的所有环节及相关的活动，这就需要组织的人力资源主管部门全面地识别人力资源管理目标实现所需的各项管理活动、支持性活动、资源配置以及有关的评价过程，从而采取有效方法对这些活动进行控制。

2、确定关键活动、明确管理活动的职责的权限。

为了使人力资源管理的过程和活动受控，企业（组织）的人力资源主管部门必须明确每个过程为取得所期望的结果所必须开发的关键活动，确定实施和管理这些关键活动的责任部门或责任人，并明确其职责和义务；识别并理顺人力资源主管部门与各职能部门之间的接口关系；进行必要的内部沟通、分析和评估；了解相应的活动是否有能力完成所策划的结果。

3、确定有效控制过程运行的准则和方法。

企业（组织）的人力资源主管部门在确定有效控制过程运行的准则和方法时，可采用统计技术或其它方法对人力资源管理的各模块的工作过程和结果进行数据分析，发现改进的机会，采取必要措施，实现持续改进。同时也要客观评价各个管理过程结果的风险及影响，以便预防差错和控制变异，不断提高控制各管理过程的能力。

五、坚持人力资源“管理的系统方法”原则

人力资源管理体系是一个庞大的系统工程，它由员工配置、员工培训、绩效管理、薪酬体系、激励体系、职业生涯发展规划、员工流动通道等几大模块构成，它是一个相互联系相互制约的有机体。因此，在人力资源管理活动中，应坚持人力资源管理的系统方法。

1、按照人力资源需要建立一个适合组织需要的人力资源管理体系。

企业（组织）应根据人力资源管理理论所提供的系统方法和逻辑步骤以及本组织的实际需要构造一个科学合理的人力资源管理体系，将所有与实现优秀人才配置的有关的活动统统纳入体系的管理范畴，通过实行系统化和规范化管理，来实现组织人力资源管理目标。

2、明确人力资源管理体系内各个管理模块的顺序和相互作用。

企业（组织）为了取得人力资源管理所期望的结果，人力资源主管部门应明确人力资源管理各模块之间的前后逻辑关系，弄清各模块之间的因果关系及需要开展的各种活动，力求使各个管理模块彼此衔接紧密、协调一致。

3、全面规划、设立目标、重视对关键模块的控制。

企业（组织）的人力资源主管部门应从战略的高度出发，制定全面有序的总体人力规划，在人力资源管理方针的指引下，设立预期要实现的人力资源总体目标，然后根据所确定的各个过程将目标逐级分解成为过程目标，通过各个过程的有效运作，确保总体目标的完成。同时，企业还应关注人力资源管理体系内某些关键过程（如绩效管理与绩效评价）或特定过程（如组织的激励体系），规定其运行的方法和步骤，以便最大限度地发挥这些过程的能力。

4、对人力资源管理体系进行定期评审，采取措施实现持续改进。

企业（组织）的人力资源管理体系应随着组织的不断发展而发展，如在员工的配置工作中，企业在创业期和发展期时需大量的外引人才，可当企业进入稳定期后，企业应主要从内部培养来实现人才替补。所以，企业要对其人力资源管理体系需进行定期的评审，及时采取措施实现持续改进，以适当企业发展对人力资源的需要。

六、人力资源管理要坚持“持续改进”的原则

任何事物的发展都会引起原有方法在新时期的不适用，人力资源管理体系也不例外，正如前面所述，企业（组织）的人力资源体系会随着组织的发展会出现不适用情形，因此，企业（组织）的人力资源管理活

动应坚持“持续改进”的原则，持续改进总体人力资源管理目标应该是企业人力资源管理的一个永恒目标。

1、建立制度化的持续改进机制。

企业（组织）应将人力资源管理持续改进作为一项长期坚持的制度，在各级人力资源管理者中采用始终如一的方法加以推行。人力资源主管部门应通过各种方法和分析手段对人力资源管理体系的业绩和存在的缺陷进行评价，在各级人力资源管理者中运用一致的改进方法，使各级人力资源管理者快速有效的实施持续改进活动并取得良好的预期效果。

2、为各级人力资源管理者提供有关持续改进的方法和手段的培训及政策支持。

持续改进是一个制定改进目标，寻求改进机会，采取纠正预防措施实施改进的过程，在这个循环往复的过程中，采取合适的方法和手段对于改进人力资源管理工作本身是必不可少的。为此，企业（组织）的人力资源主管部门应通过开展各种培训工作，向各级人力资源管理者提供持续改进所需的工具、途径和方法，为有效地改进人力资源管理活动和整个人力资源管理体系奠定基础。

3、使持续改进成为各级人力资源管理者的共同目标。

持续改进是贯穿于各级人力资源管理者日常工作中的头等大事，改进的范围覆盖人力资源管理的整个体系，因此每一位人力资源管理者都应将其作为开展人力资源管理活动的目标，积极参与持续改进的各项活动。

4、建立指导、测量和跟踪持续改进的目标。

企业（组织）在实施人力资源管理持续改进之初，应确立现实而富有战略意义的改进目标，根据目标的要求，可以有计划地指导并评价改进的结果。

七、人力资源管理“基于事实的决策方法”的原则

人力资源管理决策是企业决策中非常重要的一部分，它决定了组织以怎么样的方式对待企业最为活跃的生产要素——人力资源，而人力资源管理决策的成功与否，直接影响着组织队伍的稳定，是企业的头等大事。因此，在人力资源管理中的各项决策都必须坚持基于企业现实及人力市场供求关系等事实的决策方法。

1、收集并积累人力市场的各种信息，对人力市场各类人才的供求及人力成本等因素有充分的了解，为企业制定相关的薪酬政策及其它措施提供依据。

2、对现有人力资源的绩效进行客观公正的评价，为后续人力资源调整及开发提供依据。

3、对员工的激励、奖惩需基于良好的绩效管理与绩效评价基础之上。

八、人力资源管理坚持“与供方（员工）互利的关系”的原则

企业与员工是相互依存的，互利的关系是增强员工为企业创造价值的前提。

企业的成功首先是员工的成功。企业在考虑企业利益时，必须首先考虑员工的利益。因此企业在实施人力资源管理活动时，从薪酬福利政策、激励政策、员工社会地位缔造、员工个人荣誉感等方面为员工进行

全面规划，使企业与员工形成互利关系，达到企业与员工共同成长的双赢局面。

公司人力资源管理八原则

人力资源管理八原则 一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则 如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。 现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。 笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。 上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。

试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？ 答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。 通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。 人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。 由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。 良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项

人力资源管理的八大要素和六大模块

人力资源管理的八大要素和六大模块 人力资源（HR）管理，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。 HR八大要素 人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。 一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来 二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新 三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应 四、重视并促进团队合作 五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队 六、在培训和教育方面给予巨大的投资 七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境 八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度 HR六大模块 人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理 目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：

组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。 HR四个着手方面 企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手： 1、提供工作的机制。 就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”；同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。 2、提供培训的机制。 就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。 3、提供回报的机制。 在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素），因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。 4、提供晋升的机制。 人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢？晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。正如笔者在《赢在过程》著作中强调：制度的基本功能是约束性，但更重要的是能够达到激励性，

人力资源管理基本原则

人力资源管理基本原则 第一条为规范公司人力资源管理工作，优化公司人力资本组合，提高人力资本质量，对人力资本进行有效配置，实现人力资本的效用最大化，特制定本制度。 第二条人力资源管理的目标： 通过高效的人才甄选机制、激励机制、培训与开发机制，建立起一支精干、团结和具有奉献精神的员工队伍。 通过科学的管理方法、严密的管理制度、严格的执行来贯彻管理思想，更新员工思想观念，提高员工知识技能，使人力资源成为公司在市场竞争中的核心竞争能力，形成相对于竞争对手的竞争优势。 第三条人力资源管理的基本理念： 一、人是公司的战略资源，而不是经营成本。 二、要使员工感到工作有意义，并且自身利益和企业利益休戚相关。 三、公正、礼貌地对待员工，创造一个使员工满意并充分发挥才能的环境。 四、员工与管理者之间的信息沟通渠道畅通，创造条件让员工参与决策。 五、经营战略和计划、管理制度与管理行为公开化。 六、报酬与工作绩效、对公司价值的贡献密切相关。 第四条人力资源管理的基本原则： 一、科学设岗：严格根据业务需要设置工作职位，同时考虑公司的财务承受能力、其工作流程、管理跨度等综合因素，不能因人设岗。 二、定岗定责：岗位设定之后，要明确该岗位的权、责、利，对谁负责，管理谁，工作标准是什么，如何考核，能得到什么报酬。 三、因岗选人：通过预定的科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位要求。 四、以岗定薪：根据岗位来确定员工的薪酬水平，岗位薪酬水平与该岗位对公司的价值贡献挂钩。 五、能上能下：能力和业绩是聘用管理人员的主要条件，

职务的升降与资历无关；根据业绩表现，员工的薪酬水平可以提高，也可能下调。 六、末位淘汰：业绩处于最后3%的员工将被淘汰，从而形成内部竞争机制。通过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提高公司员工队伍的整体素质。形成有进有出的良性循环。 七、绩效导向：重视对公司作出贡献和业绩好的员工。这样的员工将获得高度评价，也将获得很好的物质、精神回报。 八、奖罚分明：严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。对公司价值有贡献的，在回报上与一般人员拉开差距；同时对损害公司利益的行为进行严厉的处罚，实现令行禁止。 九、共同发展：员工是公司发展的战略资源。公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展的需要，在公司发展的道路上与公司共同前进。 十、亲情文化：公司是一个大家庭，在这里每一个人都是公司的主人，与公司休戚相关，公司通过各种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间的公司大家庭文化。

人力管理有哪些法则

人力管理有哪些法则 、目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目 标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是: S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attaina ble)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期

限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 二、招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR 原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调 查(Situatio n)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Acti on),所采取 行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不 断摸索，提高能力。 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。 作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。 所谓6W1H，即是：I.Who-工作的责任者是谁？2.Forwhom-工作的服

成功人力资源管理的12个关键原则

成功人力资源管理的12个关键原则 1、人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之

人力资源用人的八项原则修订稿

人力资源用人的八项原 则 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

人力资源用人的八项原则 人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。 原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。 原则二：能力重于学历。 能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。 原则三：高级人才选拔内部优先原则。 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想"也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。 原则四：注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总

人力资源管理的十二个关键原则

人力资源管理的十二个关键原则 1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的 严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，

人力资源管理五原则

人力资源管理五原则工具一：招聘面试的STAR原则 4 @+ i/ D7 G- u* K2 ]; V0 p 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。" D* o( I9 H! \! g& Y% p 工具二：职责清晰的6W1H原则- M0 v9 }( V$ g+ @4 M9 ?0 w H 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？ 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。# r+ P2 Q, b3 d \% R4 X: {# q! D 8 j! g3 w8 A6 k 工具三：目标管理的SMART原则- f' j$ A s/ `7 h, P$ V ' Z7 E; o" s- @8 g/ X: 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 工具四：有效管理的PDCA原则7 N+ U, W$ s) u; {+ T 2 b# S4 {* V) E1 U 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 : N' F9 B l%

人力资源管理六大模块基本知识

人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □ 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □ 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □ 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □ 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □ 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □ 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □ 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □ 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □ 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。□ 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □ 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法

企业人力资源管理师(基础知识)

企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5 障碍包括:信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6 劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7 经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a) 社会生产得以进行的前提条件 b) 与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c) 劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值-------工资 12劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义：a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素：a 土地b 劳动c 资本d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分19工资率是指单位时间的劳动价格 20货币工资因素：a货币工资率 b 工作时间长度c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资=货币工资/价格指数） 22实际工资两个因素影响：a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式：a实物支付b延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的

公司人力资源管理基本理念和指导原则

某公司人力资源基本理念 每一项人力资源基本理念的陈述都与某公司的商业战略和基本价值观念一致，这些核心价值观念包括成本效率、令人骄傲的优质服务、诚实、正直、责任共担。这些阐述将鼓励公司高层、经理、主管、雇员在公司发展的过程中全方位的交流。 队伍建设：吸引、选拔、保持一支高素质员工队伍，这支员工队伍将致力于：专业、技术领先，运作高效，可信赖，合格的管理，广泛合作，顾客、社区向导。 员工关系：创造一种信任的和充分沟通的环境，在这种环境中，人力资源政策能有力地支持企业战略和文化，也能被恰当地应用；在这种环境中，基础广泛的团队能为组织目标做出贡献。 培训与开发：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。 绩效管理：提供计划、反馈、评估、开发，使得员工和组织成功的机会最大化。 信息管理：展开技术和信息管理流程，以有效的识别、接触、收集、流转、使用，有助于组织目标达成的信息。 变革管理：通过组织对变革的接受来改变企业的战略，认可支持设想中的企业文化。 沟通：推动有效的、全方位的沟通，不断建设一种信任的文化氛围，从而使员工为某公司的成功作出贡献。 风险/安全：和员工一起共同承担提供安全的工作环境的责任，遵守联邦、政府、州、当地的法规和环保法规。 员工福利计划：反映组织的价值，员工的计划安排，保证不同层次的选择、灵活性和安全，在保持经济性、竞争性、合法性原则的同时不断的反映员工的需求。 某公司人力资源管理基本理念和指导原则 队伍建设： 基本理念阐述：吸引、选拔、保持一支高素质员工队伍，这支员工队伍将致力于：专业、技术领先，运作高效，可信赖，合格的管理，广泛合作，顾客、社区向导。 指导原则：某公司相信为维持整个系统（公司）的可信赖性，技术高超的，有“某公司特色”技能和能力的员工是现在和将来都需要的。某承诺不断满足扩大管理基础，团队建设，以顾

人力资源管理基本原则

人力资源管理培训大纲（初级/中级） 基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。 页脚内容

人力资源管理基本原则

DP05b_205_215TC005 092-661解决方案 基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。 青年人首先要树雄心，立大志，其次就要决心作一个有用的人才 1

人力资源管理第八章

人力资源管理第八章 第八章薪酬管理 第一节薪酬管理概述 一、薪酬的含义 1. 薪酬的定义 薪酬是指员工通过为企业提供劳动二获得的货币形式和非货币形式的报酬。 薪酬的提供者：企业 薪酬的获得者：员工 薪酬产生的条件：雇佣关系 薪酬的形式：货币/非货币 一、薪酬的含义 2. 薪酬的构成 （1）基本工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。包括绩效工资、技能工资、年功工资、职务工资、结构工资等。 Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 （2）奖金：对职工超额劳动的报酬。奖金具有灵活性、及时性和荣誉性特点。

（3）福利：是企业通过增加福利设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称,是劳动的间接回报。一般包括：福利设施、补贴、教育培训、离退休保障、医疗保障、带薪休假等。 第一节薪酬管理概述 一、薪酬的含义 3. 薪酬的功能 （1）薪酬对于现代企业的功能 投资增值成本控制 绩效杠杆战略导向 （2）薪酬对于员工的功能 生活保障 心理激励 自我价值满足 二、薪酬管理的理论基础 1. 薪酬管理的经济学基础 2. 薪酬管理的管理学基础 企业工时学 激励理论 权变管理理论 三、现代企业的薪酬管理

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 薪酬管理的目标：吸引人才、保持现有员工、实现公平性、具有强化效应、控制成本、符合法律规定 薪酬管理的主要内容：薪酬总额管理、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成、 日常薪酬管理 薪酬管理的特征： 现代企业薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分 现代企业薪酬管理更重视对人的管理、更重视团队合作 现代企业薪酬管理更加公开化、民主化，更加弹性化、个性化 第二节薪酬制度的设计和实施 一、薪酬制度的概念 1.薪酬制度的定义 薪酬制度是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在国家法律规范和员工民用参与下，企业向经营者、劳动者和投入其他生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。 2.薪酬制度的类型 基于人的薪酬制度

人力资源管理人员职业标准

人力资源管理人员职 业标准

人力资源管理人员职业标准 1. 职业概况 1.1 职业名称 企业人力资源管理人员 1.2 职业定义 从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。1.3 职业等级 本职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源管理师（国家职业资格一级）。 1.4 职业环境 室内、外，常温。 1.5 职业能力特征 程度能力非常重要重要一般 学习能力√ 沟通能力√ 计算能力√ 信息处理能力√ 协调与合作能力√

解决问题能力√ 1.6 基本文化程度 大学专科（含同等学力）。 1.7 培训要求 1.7.1 培训期限 全日制职业学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。 △晋级培训期限：人力资源管理员不少于140标准学时； 助理人力资源管理师不少于120标准学时；人力资源管理 师不少于100标准学时；高级人力资源管理师不少于80 学时。 1.7.2 培训教师 培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工 作经验和教学经验，具有良好的语言表达能力和知识传授 能力。培训人力资源管理员的教师应具有本职业助理人力 资源管理师职业资格证书或本专业讲师以上资格；培训助 理人力资源管理师的教师应具有本职业人力资源管理师 职业资格证书或本专业副教授以上资格；培训人力资源管 理师的应具有本职业高级人力资源管理师职业资格证书 或3年以上本专业副教授以上资格；培训高级人力资源管 理师的教师应具有3年以上本职业高级人力资源管理师 职业资格或本专业教授资格。 1.7.3 培训场地设备

公共人力资源管理

期末作业考核 《公共人力资源管理》 满分100分 一、名词解释（每题5分，共25分） 1．公共人力资源管理：是指公共部门根据国家完法和法律对其工作人员进行规划、任用、评价、保障等一系列的活动与过程。 2．公开竞争性考试：是指凡涉及录用考试的所有环节完全向社会公开，以吸引尽可能多的考生参与竞争的考试。 3．国家公务员的控告：是指国家机关工作人员对国家机关或其领导人员侵害自身合法权益行为予以揭露，以求依法进行处理的行为。 4．我国公共人力资源的培训：公共部门根据国家经济和社会发展的需要，根据公共部门实际工作的需要以及公职人员自身发展的需要，对公职人员进行的有计划、有组织的培养、教育和训练的活动。5．社会保障制度：是指国家通过立法为社会成员提供物质帮助所采取的相互独立而又相互联系的各项社会保障子系统的总和。 6．二、简答题（每题15分，共75分） 1．概括公共人力资源规划的意义。 答：公共人力资源规划是国家社会经济发展总体规划的重要组成部分，是公共部门发展战略和重大诀策的基础，它对一个国家和地区人力资源的合理开发和利用，对经济社会的可持续发展，对实现充分就业都起着积极的推动作用。1．人力资源规划为公共部门发展目标和任务的实现提供了人力支持。2．人力资源规划是公共部门其它各项人力资源管理职能的基础。3．人力资源规划促进了公共人力资源的开发和利用。

2．试述公共人力资源奖励的原则。 答：（1）公平原则。公平性是人力资源管理中一个很重要的原则，在奖励的具体实施过程中尤为重要。（2）效率原则。效率原则指的是奖励及时性和有效性。（3）适度原则。适度原则是指奖励应与公职人员的业绩相对应，做到恰如其分。 3．简述江泽民同志有关选拔任用干部的主要观点。 答：（1）进一步解放思想，更新观念，为年轻干部脱颖而出营造良好的观念环境。（2）坚持正确的干部路线、方针、标准、原则和具体政策，为年轻千部脱颖而出营造良好的政策环境。（3）深化干部制度改革为年轻干部脱颖而出营造良好的制度环境。（4）研究年轻干部的成长条件。（5）研究年轻干部的成长过程。（6）研究年轻干部的成长途径。（7）年轻干部要发挥自身的主观能动性，努力成为忠诚于马克思主义、坚持走中国特色社会主义道路、会治党治国的新一代政治家。（8）各级党委和政府要从党和国家事业兴旺发达的战略高度，加强对年轻干部的教育培训、实践锻。 4．简述我国公务员考核的主要内容。 答：确定公务员的考核内容是做好公务员考核工作的前提，考核内容是否科学、合理，直接关系到考核工作的质量。我国公务员的考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。这五个方面综合体现了公务员的素质及其履行岗位职责的情况，是一种概括性的表述。（1）德，包括政治品德、职业道德、社会公德和个人品德；（2）能，指业务知识和工作能力；（3）勤，指事业心、工作态度、工作作风和勤奋精神；（4）绩，指工作实绩；（5）廉，指廉洁自律的情况。 5．我国现行公务员职级工资的正常晋升的途径。 答：（1）通过更换岗位。2）通过晋升职务。（3）通过晋升级别。（4）通过晋升级别工资档次。

人力资源管理基本原则

基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢？必须遵循如下的 原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐 不 常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。