成功人力资源管理的12个关键原则

成功人力资源管理的12个关键原则

1、人力资源管理必须关注三个标准

三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。

2、任何事都应当先规划再执行

人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。

3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感

由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。

4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标

企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。

5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通

企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。

6、采用渐进的方式逐步实现目标

一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。

7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持

不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之

外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。

8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析

人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。

9、人力资源经理应当责权对等

人力资源经理应当对人力员管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。

10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成

人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。

11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要

人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。

12、人力资源经理应该是公司业务的专家

你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。

做到了以上十二点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了。

微软的企业管理和企业文化

一．微软一瞥

全球50,000名员工

总市值3560亿美元

FY2001, 销售额达253亿美元, 利润117亿

全球最大的软件公司

多次被评为最受尊敬的企业

2001年，全球最有价值的商业品牌

分支机构遍布 66 个国家和地区

全线250多种产品, 涵盖从前台直至企业级后台关键应用

二．微软的宗旨

Enable people and businesses throughout the world to realize their full potential

激发个人潜能，实现企业潜力

三．微软公司的组织结构图

四．公司运作基本法则

生产具有广泛用户和市场前景的软件产品

数字化管理

使公司变小

效率优先，注重结果

创业家精神

招募业界最优秀的人才

1．生产具有广泛用户和市场前景的软件产品

2．数字化管理

管理目标量化为具体指标

用数字来衡量组织和个人业绩的好坏

微软的年度预算和年中检查

数据分析

销售业绩/同期比较/预测

市场数据/市场占有率/竞争对手

资源（资金/人员）分配现状

调整措施

策略的调整

资源申请

组织结构的调整

3．使公司变小

管理层定期向员工发送关于公司战略决策的邮件电子邮件是内部的正式文件

使用Webcast来广播重要事宜

各类年度全球大会

内部技术论坛和午餐会

专门经费用于部门活动和士气鼓舞

全球标准化

4．效率优先，注重结果

资源的配置一切以效率为首位

效率是衡量组织和经理的重要指标

预先设定可评估的目标

抓住重点，确保资源有效利用

以结果作为衡量成功的标准

5．创业家精神

Bill Gates: “微软离倒闭永远只有18个月”

牢记竞争对手是谁

仔细研究竞争对手的所有特性

一旦掌控市场, 即视自己的旧版本为敌人

争夺市场绝对控制权

每个员工都清楚主要目标是赢取100% 市场份额

雇用和提拔勇于征战而不是偷安的人

每天都在战斗

作战会议- 每天至少一次

作战指挥部- 关键决策者

敢死队- 执行紧急任务

6．招募业界最优秀的人才

人是微软真正的最大的财产

员工的素质是对生产力唯一最重要的来源。

聘用最聪明的前5%，这里的关键词是聪明, 而不是知识和经验。

面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用。

所有员工都有共同个性特点：敏锐, 聪明, 有激情和富有进取心。

五．微软的企业文化

制定长期战略目标

对产品和技术的热情

团队精神

效果才是重要的

注重客户反馈

鼓励个人出色表现

六．微软企业文化的核心

激情

技术至上

勤奋工作

附录：微软的企业文化：员工不戴领带

俗话说：“女人不嫌鞋多，男人不嫌领带多。”遗憾的是，至今我仅有一条领带，蓝色带小花的“易拉得”。在微软的六年来，它一直没有机会派上用场。有次差点就用上了，但它最终却阴差阳错没能出来露脸。第一次是在1995年2月，春节放假刚过，我被通知来微软面试。那时微软在我脑子里的概念不外乎是DOS 6.0和Windows 3.1，远没有现在这么大的名气。但毕竟是一家外企，我还是把领带找了出来，当时的微软测试中心(R&D的前身)位于中关村一片老居民区内的科学院第一招待所(简称一招)。我从小在那片居民区长大，知道那个六七十年代建的小楼不会是个高级地方，所以只是把领带放在衣兜里备用。

事实比我想象得还要糟很多。当我毕恭毕敬走进微软的时候，我意识到不戴领带是多么的明智，“一招”乱得就像早期的中关村电子配套市场。

还没等我的心情完全变坏，微软式的面试就开始了。我被6个人问了一堆奇怪的问题以后，很快成为了微软的一员。第一天上班，我很荣幸地发现没有桌椅，只领到了一张开会用的木制长条桌和一个有点瘸腿的转椅，此外就是一台486/33的兼容机、一个文件夹(里面是spec)；一本掉了皮的Word6.0英文手册和一大摞软盘。我的微软测试生涯就从一张张插软盘的动作开始了。

第二次是1996年，Windows95中文版发布会在故宫内举行，我有幸被邀参加，于是我又想起了我的领带。我早早到了故宫，可不久就刮起了大风，初春的北京还挺冷。那天主席台布置在花

园的戏台上，大风中坐在台上的贵宾们被冻得瑟瑟发抖，其中就有当时微软亚洲副总裁Charles Steven。我披上大衣，竖起领子，领带是不再需要了。搬到开源写字楼以后，办公条件有了很大改善，但仍旧很少有人打领带。后来知道这是微软的传统，在哪个国家都一样。1996年1月，我第一次去西雅图总部出差，又验证了我的猜测。更使我惊讶的是：在那里大冬天很多人还穿短裤！如果说我们在“一招”穿短裤是不得已，而在西雅图，恐怕他们是肉吃得太多了。

有一个流传很久的笑话，说是一次IBM和微软要举行谈判，为了缓和气氛，IBM的人特意去商店买了牛仔裤和T-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。我挺喜欢这个故事。其实微软成功和伟大之处，就在于一群普通的员工，能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦想。

员工管理的六大目标

阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management volution）中提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是：

1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；

2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；

3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；

4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基；

5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；

6、使员工从工作中得到满足感。

一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：

（1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。

（2）讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。

（3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。

二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工

岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法：

（1）、上行分析法

上行分析法（bottom-up approach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有"工作日记法"、"重要事件分析法"、"工作描述法"等操作方法。

"工作日记法"也叫"工作日志法"，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。

"重要事件分析法"是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析更能清楚的明确该员工的职权范围和工作关系。

"工作描述法"与"工作日记法"较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。

上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是?quot;工作日记法"分析岗位职责，用重要事件法分析职权范围和工作关系，通过"工作描述法"直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差。

（2）、下行分析法下行分析法（top-down approach）是指采用自上而下的分析方法，通过分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位。下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。

三、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。

绩效考评的内容一般分三种类型：

（1）、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。

（2）、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述

语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

（3）、效果基础型：着眼于"干出了什么"，而不是"干什么"，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

建议将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般每大类为5至8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进。

四、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础

在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想。这需要人力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。需注意的是，通过一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于搭补到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。

五、应有恰当及时的鼓励和奖赏

以提高员工的工作效率任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。"重奖励，轻处罚"应该是现代员工管理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。

六、使员工从工作中得到满足感

根据马斯洛的人类需求的"五层次"理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感和成就感是进行人力资源有效开发的前提。从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色的完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。

人力资源外包成为流行趋势

在竞争激烈的当代商业社会中，人力资源市场也同样瞬息万变。人力资源管理所包含的意义无论从内涵还是外延上，都得到了极大的拓展。当人们说起HR这个词时，已经不再仅仅意味着人事档案管理和招聘雇员。人力资源部门的专员们在公司中的地位也已经与公司战略规划紧紧关联，并且对公司运营的成败起着十分重要的作用。

这些变化所带来的结果是，公司内部可能并没有足够多的时间和精力来开展每项人力资源工作，尤其是一些事务性、基础性的日常工作。因此，有战略性的人力资源规划就被提上了议事日程，人力资源外包管理也应运而生。

人力资源外包已经越来越成为一个流行趋势。将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广。欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请GartnerDatarequest公司就人力资源外包管理市场规模进行了市场调研。根据Gartner的调研，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额预计将达到120亿美元。在亚太地区，Gartner预测在2000年至2004年之间，人力资源外包管理服务的年平均增长率将达17.52%，从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。

调查数据显示出，当代社会中人力资源外包管理已经越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。那么，人力资源外包管理究竟涵盖了哪些内容？其对公司利益的有利影响究竟何在呢？

人力资源外包管理的内涵与外延

人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力。

许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。

这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间。人力资源管理牵涉内容众多，流程庞杂。若企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计，这就是“大外包”的概念。总体说来分为五大块：人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。

而通常在完成诸多人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理，如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等，这就是普遍意义上的“小外包”概念。

这样一来，企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的HR部门管理。内外分工明确合理，也不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。

人力资源外包管理的实用意义

对于公司领导而言，最想了解的是：人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？在欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊先生介绍说：“据翰威特在亚洲所进行的外包管理调研结果显示，大部分亚洲企业高管及人力资源经理对于HR管理实行部分外包也持肯定态度，认为人力资源外包帮助公司实现真正的、长远的战略规划。在公司普遍人员编制控制严格的今天，将公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作。”

具体地说，人力资源外包管理对公司业务有以下方面的提升作用：可以使企业集中精力开展核心业务；有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务；获取并保持领先行业优势以及权威。

其中，最主要的作用之一就是帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，而这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。

在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，外包的积极作用也相当显著。外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系。其次，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网而提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度。第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。

另外，有些企业外包是为了改变管理体系。例如，企业即将上市前，对正规运作有更高的要求，人力资源管理的战略性意义更加突显。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训本公司人员的好机会。

总之，外包的推动力是多方面的，如公司对人力资源管理的战略需求、公司管理流程的规范化、网络普及等，但相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化。

人力资源外包管理的现状和实施建议

在美国市场，人力资源外包管理市场已经发展得相当成熟。其中也涌现出一些市场份额巨大、

外包业务完备的跨国人力资源咨询公司。如翰威特公司从1973年开始就为公司提供人力资源外包业务。翰威特咨询(上海)有限公司商务发展部曹昕女士介绍，翰威特的业务完整地涵盖了人力资本服务领域，包括人力资源和福利管理；人力资源战略和技术；组织型变革；退休金管理；人才激励策略等。在2002财年总共18亿美元的营收中，人力资源外包收入比上一年度增长了17%，占到总营收的65%。

而在中国国内，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场前景。

同时，对于有计划考虑并尽心个人力资源外包的公司和组织，为了使外包达到预期的效果，翰威特人力资源专家建议，至少必须处理好以下几个问题：

1.计划的完善性及可行性

首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。就像其他业务一样，人力资源管理部分外包的趋势亦愈演愈烈。作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

2.选择合适的外包服务供应商

外包是一个长期的决策与投入，因此这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

3.执行力

每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。所以通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

4.沟通

与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。

通过沟通，也可以让员工清楚的认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。

“大”人力资源

(绩效评估篇)

有人说：管理得越好，就越不需要管理者。

常听到许多经理人抱怨：绩效管理就应当提供一把尺子，用尺子的刻度在员工身上比一比，量一量，便可得知结果。于是他们不断地要求人力资源部门提供一套带有精确刻度的、不能再量

化的绩效评估方案，而人力资源部门却只能将与业务相关的指标，如销售额、产品质量等指标进行量化。

经理人的职责究竟是什么？是首先将业绩做上去，还是将团队建设好？

最近，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。

人力资源部门通常是站在人力资源的角度来看企业，而“大”人力资源却是站在企业的角度来看人力资源；人力资源部门往往说“在人力资源管理中应当怎样怎样……”，而“大”人力资源则会说：“企业里的人力资源应当去解决什么什么问题……”。

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

绩效评估是企业人力资源管理中必不可少的工作之一。然而，“大”人力资源正是从下面的观点来看问题。

一、衡量工具—考核？评价？

“大”人力资源将绩效测量分为“考核”与“评价”两个部分。“考核”是对结果进行精确的测量，而“评价”是对过程、行为进行以主观为主的判断。每一个工作岗位的绩效测量均分为考核与评价两方面，象“销售额”、“利润率”、“客户满意度”、“员工满意度”等等能够以数据体现结果是考核指标；而象“工作能力”、“工作态度”、“团队精神”等等需要人为判断的方面是评价指标。考核指标与评价指标相结合应用，才能够正确反映出岗位的工作绩效。

二、绩效指标—把事情做对？做对的事情？

提取绩效指标一直是一件颇令人力资源部门头疼的事情。

通常简单的做法是通过《职位说明书》中的工作描述来提取绩效指标。这样做会存在两个问题。一是《职位说明书》通常只是对工作任务进行提取和描述，而不能对任务完成的标准和结果进行量化的规定，所以，通过《职位说明书》而提取的绩效指标往往是形容性的，如“准确性”、“标准化”、“服务热情”等，造成每个人对它的理解都不一样，最后得出的绩效成绩自然也不会准确，且不具备横向可比性。二是《职位说明书》一般是根据工作岗位中的各种信息收集、汇总、提炼出来的，然而对于一个组织来说，该工作岗位的价值有效性、支持战略规划的程度却不能反映出来，最后导致的就是绩效指标只能测评已经发生过的、历史性的工作业绩，而对于整个组织未来发展需要的前瞻性支持是远远不够的。

杜拉克先生在《平衡计分卡》一书中提供了将组织的绩效与部门的绩效、个人的绩效相结合的管理理念，即用财务、客户、内部经营、学习与发展四项指标来衡量组织的价值、部门的敏感性以及个人工作业绩。这种方法为实际操作提供了非常实用的模型，将组织的四项总指标进行分解，便可得知部门的核心职能分布状况；将部门的四项分指标进行分解，便可将组织的目标推进，达成上下贯通、支持稳固的目标推动体系。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

传统的绩效评估方法主要针对于岗位绩效水平的测量，而平衡计分卡的方法基于成本核算，不仅更加侧重于测评组织的绩效和团队的成功，同时更加注重绩效指标之间的平衡统一，使短期绩效目标与长期绩效目标相结合。

三、计划与现实—谁的责任？

卓越的作曲家与优秀的演奏家二者的结合才能够演绎出完美的乐章。

目标没有完成是谁的责任？

年终考核后，许多经理人都会提出异议。

人力资源经理说：“我们部门老是缺少人手，所以日常的工资核算、社会保险、招聘等等都忙得焦头烂额，早向总裁提出增加一名人事助理，但总裁说工作量不饱合，先等等再说。所以我们根据没有时间再去进行薪资调查、设计新的薪酬方案!”

销售经理说：“生产周期太长，产品供不上货才导致销售目标没有完成，客户没耐心等才去改变选择，否则我们肯定会超额完成任务!”

采购经理说：“资金老是不能按时到位，错过了最佳时机，所以没办法达到预算!”

……

老板说：“如果什么条件都十分理想地到位，成了水到渠成的境界，那还要你们这些职业经理人干什么!”

任何企业都不可避免地出现困难和问题。在这种情况下，首先应当明确KPI(关键业绩指标)与KSF(关键成功要素)之间的关系；每项任务都必须有足够的支持和资源才可能达成，否则，充其量只能说它是一种美好的愿望，而美好的愿望是不容易实现的。其次，应当具有“迟滞”和“提前”的概念；“迟滞”指标是常规性的、针对于成熟运转机制之下的任务指标；而“提前”指标是挑战性的、前瞻性的任务指标，两项指标均有不同的权重，以衡量组织的目前状况和发展潜力。

四、绩效评估的应用示例

基于战略规划的实际业绩考核与基于企业文化的客观评价相结合便是绩效的真正结果；否则，战略规划会成为高层领导的美好愿望，而企业文化则成为纸上谈兵。

著名人力资源管理专家、中国人民大学彭剑峰教授指出：

中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。对KPI指标体系的述评

人力资源解决的是手脚的灵活性问题；而“大”人力资源是企业的战友，帮助企业将头脑中的目的通过神经系统进行协调统一、指挥约束。

公司人力资源管理八原则

人力资源管理八原则 一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则 如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。 现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。 笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。 上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。

试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？ 答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。 通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。 人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。 由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。 良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项

成功人力资源管理的12个关键原则

成功人力资源管理的12个关键原则 1、人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之

人力资源部工作职责

第七节、人力资源部工作职责 1、人力资源部部门工作职责： （1）根据公司发展战略及年度经营目标，制定人力资源规划与开发计划。 （2）负责制订人力资源管理制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 （3）拟定公司组织结构及其职能，负责岗位设计于分析，定岗、定员、定职责。 （4）协同用人部门，组织对员工进行入职培训、操作技能培训和安全教育培训。 （5）建立公司绩效考核体系，并组织实施。根据本行业劳动力市场工资水平，建立公司合理的薪酬体系。 （6）依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，进行人员的招聘、选拔、聘用、考核及配置。对不合格的员工进行淘汰。 （7）负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。 （8）负责办理员工的各项社会保险及公司有关证照、资质的注册、登记、变更、年检、年审等工作。 （9）负责员工日常考勤、转正、异动、晋升、奖惩等具体人事事务；督查公司劳动纪律的执行。 （10）统筹规范公司的行政、后勤工作。 2、人力资源部经理岗位职责： （1）主持人力资源部门日常工作，统筹公司的人事、行政、后勤管理。 （2）组织建立并完善人力资源管理系统和相应的管理制度。 （3）组织做好员工的日常考勤、考核、异动、晋升、奖惩与辞退等日常事务性工作。 （4）根据企业发展计划及需求，组织做好员工的招聘与录用工作，建立分层次的培训体系。 （5）根据企业经济效益和外部环境，组织设计公司的薪酬、福利

管理办法和实施方案。 （6）根据公司对绩效管理的要求，组织实施绩效管理，并对各部门绩效管理过程进行评估、监督控制。 （7）受理员工投诉和公司的劳动争议事宜并负责协调解决。 相关权利： （1）对公司人力资源管理制度的建议权、修订权； （2）对公司员工的招聘录用转正的建议、审核权； （3）对公司员工的人事任免及人员调配的建议、审核权； （4）对员工薪酬、福利发放的建议、审核权； （5）对公司绩效考核工作的指导、监督权，以及对考核结果的审核权； （6）对预算权限内的财务审核权（例如招聘费用、培训预算的审核）； （7）对员工出勤的监督权； （8）对人力资源有关档案管理的监督权、查阅权； （9）有代表公司与外界相关部门和机构联络权； （10）对下属员工和各项业务工作的指挥权； （11）对下属员工工作的监督、检查权； （12）对下级人员选拔、考核、任免、配置的建议权。 3、人力资源部行政文员岗位职责： （1）负责办公设备正常运行、保养维护、办公用品的保管、发放、登记等；负责后勤维修事宜。 （2）负责打字复印、电话转接、公司各类文件、报表的编制、打印、校对整理;负责订阅报刊、杂志，文件收发登记。 （3）负责会务管理：会议通知、会议记录、会场服务、会议纪律、会议纪要的撰写，会议纪要的发放执行。 （4）负责食堂管理：人员管理、日常工作安排（特殊情况协助）、账目登记、费用核算；用餐安排等。 （4）负责宿舍管理：人员入住安排、钥匙保管、宿舍内物品的登记、宿舍的水电管理、清洁卫生工作等。 （5）负责公司的对外联络、公共关系的维护、日常接待、办理公

人力资源管理基本原则

人力资源管理基本原则 第一条为规范公司人力资源管理工作，优化公司人力资本组合，提高人力资本质量，对人力资本进行有效配置，实现人力资本的效用最大化，特制定本制度。 第二条人力资源管理的目标： 通过高效的人才甄选机制、激励机制、培训与开发机制，建立起一支精干、团结和具有奉献精神的员工队伍。 通过科学的管理方法、严密的管理制度、严格的执行来贯彻管理思想，更新员工思想观念，提高员工知识技能，使人力资源成为公司在市场竞争中的核心竞争能力，形成相对于竞争对手的竞争优势。 第三条人力资源管理的基本理念： 一、人是公司的战略资源，而不是经营成本。 二、要使员工感到工作有意义，并且自身利益和企业利益休戚相关。 三、公正、礼貌地对待员工，创造一个使员工满意并充分发挥才能的环境。 四、员工与管理者之间的信息沟通渠道畅通，创造条件让员工参与决策。 五、经营战略和计划、管理制度与管理行为公开化。 六、报酬与工作绩效、对公司价值的贡献密切相关。 第四条人力资源管理的基本原则： 一、科学设岗：严格根据业务需要设置工作职位，同时考虑公司的财务承受能力、其工作流程、管理跨度等综合因素，不能因人设岗。 二、定岗定责：岗位设定之后，要明确该岗位的权、责、利，对谁负责，管理谁，工作标准是什么，如何考核，能得到什么报酬。 三、因岗选人：通过预定的科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位要求。 四、以岗定薪：根据岗位来确定员工的薪酬水平，岗位薪酬水平与该岗位对公司的价值贡献挂钩。 五、能上能下：能力和业绩是聘用管理人员的主要条件，

职务的升降与资历无关；根据业绩表现，员工的薪酬水平可以提高，也可能下调。 六、末位淘汰：业绩处于最后3%的员工将被淘汰，从而形成内部竞争机制。通过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提高公司员工队伍的整体素质。形成有进有出的良性循环。 七、绩效导向：重视对公司作出贡献和业绩好的员工。这样的员工将获得高度评价，也将获得很好的物质、精神回报。 八、奖罚分明：严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。对公司价值有贡献的，在回报上与一般人员拉开差距；同时对损害公司利益的行为进行严厉的处罚，实现令行禁止。 九、共同发展：员工是公司发展的战略资源。公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展的需要，在公司发展的道路上与公司共同前进。 十、亲情文化：公司是一个大家庭，在这里每一个人都是公司的主人，与公司休戚相关，公司通过各种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间的公司大家庭文化。

新形势下,人力资源管理的关键职责与任务

新形势下，人力资源管理的关键职责与任务 近来在对一些企业的实战辅导中，日益深切地感受到，08年美国金融危机，以及之后爆发的欧债危机，对整个世界经济的影响正在日益加深，正如王岐山副总理本月19日（2012年12月，当地时间）在第23届中美商贸联委会会议上发言时所指出的那样：当前，全球经济形势依然严峻复杂，不确定中可以确定的是，全球经济复苏低迷将长期化。 而这种外部经营环境的巨大变化，也不可避免地给身处其中的企业及其经营管理带来了新的、深刻的变化和挑战：市场需求在明显萎缩；而买方市场下，客户要求却变得更苛刻；经济高速发展时期形成的过程产能使得竞争加剧，绝大多数企业面临惨烈的竞争“红海”；企业中，有些业务单元、业务部门或产品销量、效益都急剧下滑，人心开始浮动；集团内部，不同的子公司、不同的BU之间开始出现明显的苦乐不均；“寒冬”来临，大家都知道要苦练内功过冬，但对过冬的方式、方法、策略却各执一词…… 这就是我们所面临的现实环境。那么，在这种情况下，企业往何处去？企业经营管理往何处去？人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业、每个人力资源管理者必须思考的课题。 下面将我的一些思考和实践的心得，与大家分享如下，希望能够对大家有所启发和助益。 分享心得之前，需要和大家说明的是，所有的这些讨论，建立在这样两个基本共识之上： 1.这里讨论的“人力资源管理”，不是“人力资源部门的”管理，而是“企 业的”人力资源管理。它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。

2.这里讨论的“人力资源管理”，不是人们通常意义上简单理解的“人力资 源管理方面的管理工具、方法和职能”，而是指一个组织的“人力资源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所发挥的有利作用；效能”。打个比方，比如“心血管系统”的“功能”，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，从而保持人体的健康与活力。 职责一：在组织中树立和传播正确的管理思想和管理理念企业如果没有“管理共识”，则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程，以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这，是传统的人力资源管理职责履行中最被忽视的一个方面，在企业更需团结一致、和衷共济的时候，这个职责的缺失显得尤为致命。 在日常的企业管理实践中，这方面最常见的两个比较严重的问题是： 1.企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准，不同部门、 不同层级的管理者常常就同一个事情抱持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”，并常常为此“争论不休”，最后，往往不得不闹到最高层那里，通过“权力”来寻求解决。而权力解决的后果是：它常常是权宜的、妥协的、折中的，没有一般性的指导价值；当当权者出现变更时，新的决策又会推翻旧的决策，于是企业在围绕“权力”而不是围绕“原则”运转。2.企业的一把手“特别爱学习”并且还特别爱把自己认为的“好东西”要求 人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是，一把手所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致下边的人被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的东西。于是，下边的人要么被弄得晕头晕脑，失去了学习管理的兴趣；要么就是“各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为自己的行为或立场辩护。

人力管理有哪些法则

人力管理有哪些法则 、目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目 标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是: S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attaina ble)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期

限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 二、招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR 原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调 查(Situatio n)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Acti on),所采取 行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不 断摸索，提高能力。 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。 作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。 所谓6W1H，即是：I.Who-工作的责任者是谁？2.Forwhom-工作的服

人力资源管理的重要性

人力资源管理的重要性 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理有何重要?下面是爱汇小编给大家整理的人力资源管理具有的重要性，供大家阅读! 人力资源管理的重要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划?怎样才能制定出科学的人力资源规划?首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培

训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划人力资源规划人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整 信息社会唯一不变的就是变。市场发展变化快，企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供应。 4.缺乏人力资源管理的专门人才 现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理

人力资源部岗位职责

人力资源部岗位职责 责任感常常会纠正人的狭隘性。当我马徘徊于迷途的时候，他会成为可靠的向导。下面是小编整理的人力资源部岗位职责，供你参考，希望能对你有所帮助。 【第1篇】人力资源部岗位职责 1、执行招聘计划，进行工作分析，完成职位说明书; 2、维护拓展招聘渠道; 3、发布职位信息，收集简历及初步筛选，安排及参与面试并确保面试出勤率; 4、随时跟踪面试结果，推进公司各部门的招聘工作进展; 5、对招聘结果进行分析，不断优化招聘流程。 【第2篇】人力资源部总监岗位职责 1、全面建立和规范公司人力资源管理体系，研究、设计、制定公司年度人力资源战略规划; 2、根据公司战略规划快速搭建公司人才梯队，满足公司人力需求; 3、制定并完善公司薪酬制度，确定岗级调整方案，并指导和监督制度的执行; 3、制定公司绩效管理体系、制度及流程，并指导、组织实施; 4、主导公司企业文化的提炼、灌输、巩固及沉淀工作; 5、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题; 6、完成领导交办的各项工作。 【第3篇】人力资源部经理岗位职责 1、组织制定公司各项人力资源规章管理制度，并监督执行。 2、组织制定公司人力资源规划，确保人员合理配置。 3、组织公司开展人员招聘，为公司提供合格人才。 4、组织开展公司薪酬、福利管理工作，做好工资总额的计划、申报、分解及监控工作。 5、围绕公司经营目标及发展战略，组织开展绩效管理工作，为员工实现公司经营目标及发展战略提供合理激励。

6、审核培训计划，控制培训费用，提出培训改进建议，不断提升员工业务能力及综合素质。 7、与劳动、人事、社保、高校、人才中介、培训机构等保持联系与沟通，为人力资源管理工作的开展提供良好的外部环境。 8、完成领导交办的其他任务。 【第4篇】人力资源部副经理岗位职责 1、协助中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度; 2、协助负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估; 3、协助负责公司人力资源战略的执行; 4、协助规划、指导、监督、协调下属及员工的聘用、福利、培训、绩效、员工关系等管理工作; 5、协助负责人力资源内部的组织管理; 6、协助分析相关资料，进行企业人力资源诊断，并对相关政策进行完善。 【第5篇】人力资源部部长岗位职责 1、制度建设：能够负责组织编制人力资源管理及行政管理的相关制度并组织实施落实; 2、人力资源规划：根据公司确定的人员编制及工资成本预算目标编制人力资源规划并负责实施，以实现公司人力资源需要和人工成本控制; 3、招聘录用：根据公司人员预算审核人员需求，组织招聘，择优录用新员工; 4、员工培训：根据公司发展战略审定公司培训体系、审批培训计划、检查培训实施情况，开发人才，提高素质，增强公司发展动力; 5、绩效考核：审核公司员工年度绩效考核计划，检查绩效考核实施情况; 6、薪酬福利管理：逐步建立有竞争力、公平性的薪酬福利管理体系，审核新员工岗位序列，在激励员工的潜力和积极性的同时控制总人工成本; 7、员工管理：组织本部门员工的培训、考核工作，通过沟通与激励，挖掘潜力，提高部门工作业绩; 9、建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参

人力资源管理的十二个关键原则

人力资源管理的十二个关键原则 1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的 严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，

人力资源部及各岗位职责与要求

人力资源部及各岗位职责与要求 一、人力资源部 职责： 1.制定人力资源规划，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分 3.人事问题的解决处理和人事关系协调 4.负责人事档案的汇集整理、存档保管、统计分析和劳动合同的签订 5.负责组织结构设计和职位说明书的编写 6.进行人员招聘与录用、员工升调和辞退管理 7.拟定薪酬制度，研究、改进薪酬管理制度，进行薪酬调整 8.员工绩效考核，员工假务、勤务管理 9.员工培训与开发管理 10.劳动关系管理 11.员工职业生涯规划管理 权力： 1.参与制定企业人力资源战略规划 2.对违反人力资源管理制度的部门和个人进行处罚 3.对企业员工调动、任免给予建议 4.对各部门员工绩效实施考核及奖惩 5.各级管理人员任免建议 6.部门内部员工聘任、解聘的建议 7.部门工作协调 8.员工解聘 9.劳动争议调解 二、人事部经理 岗位职责： 行政方面

1.协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务； 2.负责公司年度综合性资料，组织并起草公司综合性的工作计划、总结、报告、请示等； 3.负责公司通用规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；对文件中的重要事项进行跟踪检查和督导，推进公司的管理； 4.负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，根据需要撰写会议纪要，并跟踪、检查、督促会议的贯彻实施； 5.监督执行规章制度和劳动纪律，处理员工奖惩事宜。对各岗位及其场所的劳动、卫生、安全情况进行定期及不定期检查； 6.负责做好公司来宾的接待安排，组织、协调公司年会、员工活动，开展年度总评比和表彰； 7.负责公司内外文件的收发、登记、传递、归档工作及公司档案管理工作； 8.负责公司行政办公用品的管理； 9.负责公司员工活动的策划和组织； 10.负责公司后勤方面的工作管理； 11.加强部门之间的协调，为促进相互之间的团结做好工作； 人事方面 1.组织制定公司人力资源发展的长期规划、中期规划和年度计划 2.制定招聘、考核、升职、奖惩、职称和技术登记评定等人力资源管理的方针政策 3.计划和审核人力资源管理的成本 4.协调和指导各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬福利等工作 5.及时处理公司管理过程中的重大人事问题，定期组织考评，向领导推荐优秀人才 6.协调处理好劳动关系 7.制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； 8.对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用； 9.负责拟定部门薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制； 10.制定绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督和控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； 11.负责审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励及纪律处分及内部调配、调入、调出、辞退等手续； 12.配合其他部门做好员工思想工作，受理并及时解决员工投诉和劳动争议事宜； 13.定期主持召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高管理水平和业务技能，保证各项工作任务能及时完成；

做好人力资源管理的几个重点

做好人力资源管理的几个重点 ?人力资源管理概述 人力资源管理，（Human Resource Management，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。 学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块（普遍划分为六大模块）：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。 ?“战略导向”是关键点 很多部门管理者在对人进行管理的时候，往往只对下属强调你要做事情，你要有工作积极性，这是我们传统的人力资源管理观。更次一点的，至于下属做不做事情，“革命”全凭自觉，工作全凭良心，你爱干不干，几乎没有对人的主动管理。人上班，犹如“放羊”。 而现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务！而不是各自为阵。比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门，生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？一个部门也好，一个人也罢，如果只会埋头拉车，但不会在适当的时候抬头看路，明辨方向要往哪里走，走错了路，企业要花多少成本为你的错误行动买单？如果完全市场化的企业，假设一帮人都这么干，不要两下，这个企业就衰亡了。 至于学校，我们应该是这么理解的，学生就好比我们雕琢出的一个产品，每个学生走向社会，若这个产品好，则造福社会，造福企业；如果这个产品假冒伪劣，那么多少单位多少企业，会因为这个伪劣产品，由此跟着受害啊！若把学生比喻成产品，我们学校所有部门的工作都要聚焦在如何雕琢出一个好的产品上来，都得思考：我这样做是否有助于雕琢出一个

人力资源部各岗位职责

人力资源部各岗位职责 人力资源部每个岗位的职责是什么呢，下面YJBYS小编为大家精心搜集了关于人力资源部各岗位的职责，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家! 一、人力资源部经理岗位职责 1、认真贯彻执行国家规和相关法律政策，及时掌握人力资源供求状况，为各部门用人提供法律、信息支持。 2、协助分管领导合理配置劳动岗位，优化各部门岗位定员，组织岗位竞聘测评，控制人力资源使用成本。 3、严格按照审批程序办理员工接收、调动和内部岗位调整的相关手续。 4、严肃考勤和工作纪律，定期或不定期抽查考勤管理的执行情况，根据《违纪职工处罚条例》进行纪律检查，提出处罚意见。 5、严格按照国家法律法规和公司相关制度进行薪酬、保险的审核管理。 6、公平公正、及时有效地组织开展各部门的绩效考核工作。 7、协助分管领导制定人力资源培训计划，组织开展人力资源培训教育活动，指导实施员工职业生涯规划，提升公司人力资源综合素质。 8、完成上级领导交办的其他工作任务。 二、劳资、保险管理员岗位职责 1、及时准确地进行工资核算，按时发放各种补贴。 2、根据国家相关法律法规和公司有关规定，准确计提并交纳员工的各类保险，办理保险相关手续。 3、严格按照审批程序办理员工接收、调动和内部岗位调整的相关手续，及时签订劳动合同。 4、负责公司各部门绩效考核结果的汇算汇总及相关工作。 5、协助相关人员搞好人力资源培训教育工作。 6、完成部门经理交办的其他工作任务。

三、考勤、员岗位职责 1、负责员工的考勤管理工作，为劳资管理员提供考勤统计数据，协助劳资管理员做好工资核算工作。 2、协助部门经理进行纪律检查，接收各类投诉反馈信息并作做好纪录，建立违纪职工处罚台账。 3、实时掌握公司员工人数和个人基本情况，熟习各部门岗位编制，按时编制人力资源调整报表。 4、负责员工技术职称的办理和存档工作。 5、负责劳动合同、入职资料和本部门各类文件、档案、资料的保管工作。 6、协助相关人员搞好人力资源培训教育和绩效考核工作。 7、做好部门经理交办的其他工作任务。 四、人力资源管理员的职责 1、负责各部门绩效考核及相关数据的收集、管理工作。 2、根据人力资源培训计划，收集整理培训教材(资料)，组织实施培训教育活动，并对培训纪律进行考核、管理、上报。 3、配合相关部门积极开展各类文体活动，丰富职工业余文化生活。 4、深入体察了解员工的个人特长并认真分析调研，积极开展员工职业生涯规划。 5、完成各部门经理交办的其他任务。

人力资源管理五原则

人力资源管理五原则工具一：招聘面试的STAR原则 4 @+ i/ D7 G- u* K2 ]; V0 p 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。" D* o( I9 H! \! g& Y% p 工具二：职责清晰的6W1H原则- M0 v9 }( V$ g+ @4 M9 ?0 w H 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？ 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。# r+ P2 Q, b3 d \% R4 X: {# q! D 8 j! g3 w8 A6 k 工具三：目标管理的SMART原则- f' j$ A s/ `7 h, P$ V ' Z7 E; o" s- @8 g/ X: 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 工具四：有效管理的PDCA原则7 N+ U, W$ s) u; {+ T 2 b# S4 {* V) E1 U 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 : N' F9 B l%

人力资源部岗位职责及考核标准

人力资源部岗位及各岗位职责 名称 人力资源部 职责描述编码ZZHR 页码版本 1．部门概述 人力资源部作为公司人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。负责企业文化的建设与推广工作。 2．部门岗位设置 人力资源部实行在人力资源主管副总经理领导下的部门经理负责制，部门人员直接向人力资源经理汇报工作。设：招聘与员工关系管理、薪酬福利管理、培训发展与企业文化管理、绩效考评管理四个专员岗位。 3．部门职责 3.1 人力资源规划管理 3.1.1 制定人力资源规划，并经批准后实施。 3.1.2 组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3.1.3 增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 3.1.4 负责人力资源支出预算编制与成本控制。 3.2 组织结构、流程设计和岗位说明书的编制 3.2.1 根据公司战略发展要求对企业组织结构进行设计和优化。 3.2.2 根据公司战略发展要求对公司流程进行优化和设计。 3.2.3 根据公司发展及运营情况负责各岗位职务说明书的编写、报批、签办。 3.3 人力资源规章制度管理 3.3.1 制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。

3.3.2 执行经批准的人力资源管理制度。 3.3.3 发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 3.3.4 统筹指导并监督各子（分）公司人力资源管理工作。 3.4 人事管理 3.4.1 负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 3.4.2 分析研究人事管理办法。 3.4.3 解释、修正、实施、废止人事管理办法。 3.4.5 负责公司总部人事问题的解决处理，指导各子（分）公司人事问题的解决处理。 3.4.6 负责公司总部人事关系的协调。 3.5 招聘选拔与配置管理 3.5.1 在公司内外，寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐。 3.5.2 根据企公司年度人力资源规划要求，制定年度人力资源需求、供给计划。 3.5.3 负责公司招聘渠道拓展与维护。 3.5.4 负责人才测评与人员甄选。 3.5.5 负责人员招聘工作的具体实施。 3.5.6 负责年度/季度/月度招聘数据的统计和分析。 3.6 薪酬福利管理 3.6.1 拟定薪酬福利制度，并经批准后执行。

人力资源管理关键技巧

人力资源管理关键技巧 【课程说明】 1、随着时代的发展，社会、企业对人才的重视度不断提高，人力资源管理 工作也越来越成为一项专业性、技巧性很高的工作； 2、“选对人、用好人”并不只是对企业具有意义。对于员工的实现与发展 也有很大的意义； 3、很多企业在设计素质模型时只要求做好目前的事。这样的企业缺乏要带 领员工共同发展的诚意； 4、很多公司的绩效管理不仅仅只针对事务，而且只用来扣钱； 5、很多企业不知道如何根据自己企业的实际情况设计适合本企业的绩效管 理体系； 6、一些公司的薪酬中本薪结构的设计与管理缺乏依据性。随意性较大； 7、很多公司只知道用工资、奖金去激励人。结果却是要么效果很差、要么 事与愿违； 8、人力资源招聘、配置、培训、员工关系管理都必须掌握一定的技巧。但 是，很多人资部门的HR既缺少技巧，也缺乏正确的心态。 1、树立人力资本管理的正确理念； 2、知道根据公司战略发展的要求设置岗位素质模型；

3、掌握根据公司战略与管理思想设计本薪结构的方法； 4、知道绩效管理的综合效用； 5、掌握根据不同的目的设计适合的绩效管理体系的方法； 6、知道如何建立员工适岗能力模型，掌握建立关键任职能力的方法； 7、掌握招聘的面试技巧，从员工入口为“用对人”打下基础； 8、掌握配置的员工搭配技巧 9、掌握培训内容的确定方法，以求从根本上解决培训兴趣与培训效果问题； 10、掌握员工关系的沟通技巧； 11、掌握针对员工内在需求的激励技巧（不使用工资、奖金） 1、企业高管 2、企业中层管理者 3、专业HR从业人员 4、必须有1年以上的基层管理经验 5、了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者。 2天×６小时/天=6小时（可根据客户要求浓缩为1天。不改变课纲。只减少互动与案例分析） 讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法

人力资源部岗位职责分工

人力资源部岗位职责分工 人力资源部部长：杨敏 1.协助总经理设置公司的组织架构，制定部门工作职责； 2、负责公司各项规章制度的拟稿、修订与完善，并履行管理监督职责； 3、负责公司人力资源状况分析及需求规划，做好招募面试，为公司输送合适人员； 4、负责员工素质测评与岗位测评，为公司用人、育人及储备人当好参谋； 5、负责公司全员培训的计划与落实； 6、负责了解员工诉求，为员工与公司沟通搭建平台，客观分析员工需求与公司满足需求的差距，为公司调整和确定满足需求程度、激励员工提供参考意见，同时把公司意见、理念传达给员工； 7、根据公司总体目标，负责全员绩效考评与管理，为员工的选拨、调动、晋升、轮岗、培训提供依据； 8、负责了解掌握市场薪酬动态，建立完善并实施公平、激励并有效的薪资方案； 9、负责对部门员工进行工作考核与指导，并做好人事各项工作的组织落实与安排； 10、完成领导交付的其他各项工作。

人力资源部副部长:张琴 1、协助部门部长做好人力资源薪酬体系的建立、维护和完善，并参与薪酬与福利调查，追求薪资的内外部公平； 2、负责公司绩效管理体系的不断修订和完善，确保工作绩效的提升； 3、负责公司月度后勤部门员工工资考勤表制作及相关费用统计、扣款工作的审核工作，确保及时准确上报财务； 4、熟练掌握人事、劳动的相关政策和法规，并及时与部门沟通交流； 5、负责协助部门经理对规章制度执行情况进行检查监督； 6、负责员工录用、转正、离职手续的办理及面谈，确保及时了解人员动态，为公司人事规划提供依据；人员的调配及合理安排门店员工调动事宜，确保门店运行正常。 7、负责为公司各部门提供各项人事咨询，提高各部门对人事反馈的满意度； 8、负责协助部门经理参与招聘和人员选拔； 9、负责配合部门同事完成各项工作，并完成上级交办的其他各项工作任务。 人事专员：宋力 1、负责协助部门经理做好公司全员培训计划，并组织落实各项培训工作； 2、随时了解行业人才市场最新信息，进行汇总分析，提交部门经理。 3、全面了解人事、劳动相关政策、法规；