人力资源管理的十二个重要原则

1．

人力资源

管理必须关注三个标准

三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。

人力资源管理

者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。

2．任何事都应当先规划再执行

人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地，由人力资源项目有关成员参与的规划，才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。

3．人力资源经理必须以自己的实际行动向

者、决策者传递一种紧迫感

由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。

4．成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标

企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、

额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。

5．人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通

企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。比如财务数据、图表等等。

6．采用渐进的方式逐步实现目标

俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源

项目管理

的人都能从逐步进步中得到鼓励。

7．人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持

不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案。除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。

8．要想获得成功必须对目标进行透彻的分析

人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。在设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分地沟通。

9．人力资源经理应当责权对等

人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。

10．所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成

人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球的是各个直线经理和全体员工。

11．所有员工都是你的客户，客户管理很重要

人力资源管理应该有市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行学习

，反正所有和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。

12．人力资源经理应该是公司业务的专家

你可能不是技术专家，你也可能不是能手，规划市场你肯定更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道和这些地方的关系是怎样的。

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随机读管理故事：《养牛之道》

我们旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，让它吃？老农说：这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。

人力资源管理手册(免费完整版)

人力资源管理手册

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；

公司人力资源管理八原则

人力资源管理八原则 一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则 如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。 现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。 笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。 上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。

试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？ 答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。 通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。 人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。 由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。 良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项

中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物

在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。 将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、 民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。 二、国内企业几种人力资源管理模式 在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力

人力资源管理基本原则

人力资源管理基本原则 第一条为规范公司人力资源管理工作，优化公司人力资本组合，提高人力资本质量，对人力资本进行有效配置，实现人力资本的效用最大化，特制定本制度。 第二条人力资源管理的目标： 通过高效的人才甄选机制、激励机制、培训与开发机制，建立起一支精干、团结和具有奉献精神的员工队伍。 通过科学的管理方法、严密的管理制度、严格的执行来贯彻管理思想，更新员工思想观念，提高员工知识技能，使人力资源成为公司在市场竞争中的核心竞争能力，形成相对于竞争对手的竞争优势。 第三条人力资源管理的基本理念： 一、人是公司的战略资源，而不是经营成本。 二、要使员工感到工作有意义，并且自身利益和企业利益休戚相关。 三、公正、礼貌地对待员工，创造一个使员工满意并充分发挥才能的环境。 四、员工与管理者之间的信息沟通渠道畅通，创造条件让员工参与决策。 五、经营战略和计划、管理制度与管理行为公开化。 六、报酬与工作绩效、对公司价值的贡献密切相关。 第四条人力资源管理的基本原则： 一、科学设岗：严格根据业务需要设置工作职位，同时考虑公司的财务承受能力、其工作流程、管理跨度等综合因素，不能因人设岗。 二、定岗定责：岗位设定之后，要明确该岗位的权、责、利，对谁负责，管理谁，工作标准是什么，如何考核，能得到什么报酬。 三、因岗选人：通过预定的科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位要求。 四、以岗定薪：根据岗位来确定员工的薪酬水平，岗位薪酬水平与该岗位对公司的价值贡献挂钩。 五、能上能下：能力和业绩是聘用管理人员的主要条件，

职务的升降与资历无关；根据业绩表现，员工的薪酬水平可以提高，也可能下调。 六、末位淘汰：业绩处于最后3%的员工将被淘汰，从而形成内部竞争机制。通过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提高公司员工队伍的整体素质。形成有进有出的良性循环。 七、绩效导向：重视对公司作出贡献和业绩好的员工。这样的员工将获得高度评价，也将获得很好的物质、精神回报。 八、奖罚分明：严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。对公司价值有贡献的，在回报上与一般人员拉开差距；同时对损害公司利益的行为进行严厉的处罚，实现令行禁止。 九、共同发展：员工是公司发展的战略资源。公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展的需要，在公司发展的道路上与公司共同前进。 十、亲情文化：公司是一个大家庭，在这里每一个人都是公司的主人，与公司休戚相关，公司通过各种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间的公司大家庭文化。

完整版人力资源管理手册

人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后,通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:XX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:

一、XX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段: 第一阶段：99年3月１5日——３月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月２７日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度(3月2７日前完成） 第二阶段:９９年3月２７日——4月1５日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月1５日——５月5日 1．编制公司薪资方案。(4月20日完成） 根据职务说明书,一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资)部分。 2．编制绩效考核方案(5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：９９年5月5日——6月3０日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、ＸX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段: （1）XＸ公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2 ． 第二阶段:

成功人力资源管理的12个关键原则

成功人力资源管理的12个关键原则 1、人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之

12第十二章人力资源风险管理

第十二章人力资源风险管理习题及参考答案 一、名词解释 1. 人力资源风险：就是由于人力资源的特殊性和对人力资源管理不善而造成用人不当，或人的作用未能有效发挥，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。 2. 企业人力资源风险管理：它是一种特殊的管理功能，管理的对象是企业人力资源管理的全过程和作为企业核心资源的人，通过对风险的认识、衡量、预测和分析，考虑到种种不确定性和限 制性，提出供决策者决策的方案，力求以较少的成本获得较多的安全保障，或者说以相同的成本或代价获得更多的安全保障或更少的损失。 3. 风险识别：它是指风险管理人员通过大量的来源可靠的信息资源进行系统了解和分析，认清组织存在的各种风险因素，进而确定组织所面临的风险及其性质，并把握其发展趋势。 4. 风险评价：它是对某种特定的风险测定其风险事件发生的概率及其损失程度。 5. 风险防范：它是指对经过风险识别和风险评价之后的风险问题，根据自身的情况采取对应的策略，将风险降到最低。 二、单项选择题 1. 人力资源风险的特点有(C )。 A主观性、动态性、破坏性 B客观性、静态性、破坏性 C客观性、动态性、破坏性 D主观性、静态性、破坏性 2. ( A )是指风险管理人员通过大量的来源可靠的信息资源进行系统了解和分析，认清组织存在的各种风险因素，进而确定组织所面临的风险及其性质，并把握其发展趋势。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 3. ( B )是对某种特定的风险测定其风险事件发生的概率及其损失程度。 A风险识别

B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 4. （A ）是整个风险管理工作的基础，不经过识别并用语言表述，风险是无法衡量、无法进行科学管理的。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 5. （C ）是风险控制过程的一个关键性阶段，是根据风险识别及风险评价的结果来制订合理的措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督的以保证其成功的管理体系。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 6. 按什么标准划分，可以把人力资源风险划分为招聘风险、人力资源使用风险与人力资源流 失风险几种？（B ） A按风险损失中人身伤害与否划分 B从人力资源管理全过程的角度划分 C按企业中的职能划分 D按造成风险损失时人力资源的动机划分 7. 整个人力资源风险识别的过程可分为以下几个步骤（ C ）。 ①收集历史资料②实地调查③整理资料④专家评议⑤出具报告 A①―> ②―>⑤ B①―> ②―> ③―>⑤ CCD->②-> ③―> ④―>⑤

(完整版)人力资源管理制度

XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各

2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公

(人力资源管理)人力资源部规范化管理汇编(全套完整版).

（人力资源管理）人力资源部规范化管理汇编（全套完整版）

目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告

十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理

一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法 十三、员工培训需求调查表 十四、外派培训计划表 第五章绩效管理 一、绩效主管岗位职责 二、绩效专员岗位职责 三、员工绩效考核表 四、员工自我述职报告 五、员工技能考核结果量化表 六、员工德能考核结果量化表 七、营销人员考核表

人力资源管理的十二个关键原则

人力资源管理的十二个关键原则 1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的 严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，

HR人力资源管理制度(完整版).doc

HR-人力资源管理制度(完整版)1 人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：****信用担保有限公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、****信用担保有限公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：

第一阶段：06年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：9906年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：06年4月15日——5月5日1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：06年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、****信用担保有限公司人力资源管理建设各阶段的具体内容1．第一阶段： （1）****信用担保有限公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2．

人力资源管理五原则

人力资源管理五原则工具一：招聘面试的STAR原则 4 @+ i/ D7 G- u* K2 ]; V0 p 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。" D* o( I9 H! \! g& Y% p 工具二：职责清晰的6W1H原则- M0 v9 }( V$ g+ @4 M9 ?0 w H 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？ 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。# r+ P2 Q, b3 d \% R4 X: {# q! D 8 j! g3 w8 A6 k 工具三：目标管理的SMART原则- f' j$ A s/ `7 h, P$ V ' Z7 E; o" s- @8 g/ X: 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 工具四：有效管理的PDCA原则7 N+ U, W$ s) u; {+ T 2 b# S4 {* V) E1 U 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 : N' F9 B l%

HR三支柱模型介绍

HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57) 标签：人力资源 关键词：组织结构职能分工hr #HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不

人力资源管理六大模块基本知识

人力资源管理六大模块基本知识 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理 一）人力资源规划 □ 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 □ 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 □ 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 □ 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 □ 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 □ 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。 □ 人力资源供给预测包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 □ 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 □ 工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。制定有效的人事预测方案和人事计划。 3、设计积极的人员培训和开发方案。 4、提供考核、升职和作业标准。 5、提高工作和生产效率。 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 7、改善工作设计和环境。 8、加强职业咨询和职业指导。□ 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 □ 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人员数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11、身体要求12、工作环境13、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法

(完整版)人力资源管理练习题库剖析

人力资源管理练习题库 一、判断题 1.在所有的资源中，人力资源是第一资源，也是一种能动资源。√ 2.人力资源与其他资源一样具有不可再生性。× 3.人力资源开发的对象是人的智力与才能。√ 4.人力资本的核心是教育投资。√ 5.物质资本需要投资才能形成，而人力资本不需要。× 6.根据组织专业化分工的原则，人力资源职能是由人力资源部门来承担的，绝大多数运营经理（或直线经理）各司其职，并不履行人力资源职能。× 7. 人力资源管理就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。√ 8.现代人力资源管理中，人力资源部门要从“策略的筹划及执行者”转变为“行政支持”。× 9.人力资源管理可以分为人事管理阶段和人力资源管理阶段。其中人力资源管理阶段已经有比较长的历史。× 10.人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着组织整体人力资源管理的效率。√ 11.人力资源供求预测是人力资源规划过程中的最关键性环节。√ 12.组织人力资源需求量主要取决于组织的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量。√ 13.宏观经济形势越好，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘就越困难。√ 14.人口总量越大，人力资源率越高，人力资源供给越充分。√ 15.一个组织有可能人力资源总量是平衡的，但是结构不平衡。√ 16.工作分析是在工作岗位没有确定前进行的。× 17.工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。√ 18.工作说明书是一份提供有关工作任务、职责与责任信息的文件。√ 19.工作分析中的观察法是通过工作分析人员与员工和管理者面对面的谈话来收集信息资料的方法。× 20.动作研究用来分析一项工作或任务，以确定完成这项工作或任务所需要的工作要素，以及这些要素发生的先后顺序及有效地完成它们所需要的时间。× 21.工作评价是确定职位等级的手段。√ 22.员工招聘是从组织外部吸收人力资源的过程。× 23.如果招聘成本低，录用人员质量低，就意味着招聘效率低；反之，则意味着招聘效率高。× 24.甄选是员工招聘的关键环节。√ 25.一般认为，“猎头”公司是一种专门为雇主“猎取”普通员工的职业中介机构。× 26.员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。√ 27.美国微软公司近一半的员工都是通过人才猎取方式获得的。× 28.学生实习也是组织解决人力资源缺乏的一个方法，而且这种方法企业不必承担永久雇佣学生的义务。√

企业人力资源管理师(基础知识)

企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5 障碍包括:信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6 劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7 经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a) 社会生产得以进行的前提条件 b) 与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c) 劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值-------工资 12劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义：a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素：a 土地b 劳动c 资本d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分19工资率是指单位时间的劳动价格 20货币工资因素：a货币工资率 b 工作时间长度c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资=货币工资/价格指数） 22实际工资两个因素影响：a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式：a实物支付b延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的