蓝海战略读书笔记
蓝海战略读书笔记
【篇一：《蓝海战略》读后感】
学院：旅游学院
班级：国际导游一班
姓名：陈璐瑶
学号：20101791
《蓝海战略》读后感
这个学期接触到市场营销学这门课程，并在老师的介绍下阅读了
《蓝海战略》这本书。
在阅读这本书前，我从未接触过蓝海这一概念，不知道蓝海指的是
什么，也不知道蓝海是针对什么而言的。我带着好奇阅读了这本书，慢慢了解了蓝海这一概念并且对其有了一个较为清晰的认识。在阅
读的过程中，我从书中发现了很多有价值之处，指的我们在以后的
道路上思考和借鉴。但是也发现了一些问题。在后面的文章中我将
个人的观点发表一些浅显的见解。
一、一些概念的解析
1.蓝海：未知的充满市场机会的新的市场空间，代表着亟待开发的
市场空间，代
表着创造新需求，代表着高利润增长
2.红海：已知的充满血腥竞争的现今存在市场空间，每个产业的界
限已经被划定
并为人们所接受，竞争规则也为人们所知。
3.价值创新（value innovation）:是蓝海战略的基石。把精力全力
放在为买方
和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱战争。
4.重建主义（the reconstructionist view）:市场界限和产业结构可
以为企业
个体的行动和信仰重新建造。
5.开辟蓝海的六条道路：跨越他择性产业、跨越战略集团、跨越买
方群体、跨越
互补产品及服务项目、跨越产业的功能感情导向和跨越时间。
6.
7.蓝海战略四步动作框架：
①哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
②哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？
③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
④哪些产业内从未有过的元素需要创造？
二、对书中一些观点的概括
《蓝海战略》这本书给了我介绍了一个全新的市场观念。在以前，
我对于市场竞争，只有良性竞争和恶性竞争这一认识。而在本书中，作者把市场竞争给分为蓝海和红海两大领域，并给读者提供了一套
制定和执行蓝海战略的工具和方法。而且作者引用大量的事实和案例，阐述了红海和蓝海的内在联系，探求开创蓝海之路，无论是企
业的管理还是战略都有所涉及。这给了我一个全新的视角。
首先，让我们来谈一下蓝海和红海。在讲蓝海之前，先解释一下红海。所谓红海，就是已知的充满血腥竞争的现今存在市场空间。那么，蓝海就是与之相对的未知的充满市场机会的新的市场空间。
知道了蓝海和红海之后，我们就要开始了解蓝海战略的，去探索怎
样实现开创蓝海这一目标和使命。在红海里我们想的是如何竞争，
而在红海里我们想的是如何超越竞争。
在本书中关于新业务项目的研究中，作者发现其中有86%的新项目
属于延伸产品，是在红海中小步增长的改进，只剩下14%的新业务
旨在开创蓝海。但是两者的利润相差很大。86%的产品延伸的新业
务只占总收入的62%和总利润的39%，而剩下的14%的旨在开拓蓝
海的新业务创下的收入占到了总收入的38%，利润占到61%。可见，蓝海对于企业提高收入和利润至关重要。但是在已知的条件下去制
定战略是相对容易的一件事情，而在未知的领域里去开拓，去制定
一个新的战略则是相对困难的一件事情。所以，很多企业只是在红
海里继续残酷的竞争，而忽略或者是不知如何开创蓝海。本书就如
何开创蓝海给我们提供了一套实用框架的和分析工具，使得人们开
创蓝海成为一件可能的事情。对于企业有着重要的意义。
在书中，作者提出价值创新是蓝海战略的基石。蓝海战略的核心就
是如何突破红海市场，突破单纯的竞争，创造新的复合性需求，占
取更大的市场份额，攫取更多的利益。蓝海是崇尚“价值创新”的。
那么何为价值创新？价值创新把精力全力放在为买方和企业自身创
造价值飞跃上，并由此开创新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱战争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。而且很重要的一点是要
把价值创新与技术创新及市场先行区分开来。因为研究显示，开创
蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于
进入市场的时机，而是要把企业的创新植根于价值之中形成价值创新。
在发现蓝海之后，我们就需要制定蓝海战略了。书中给我们介绍了
正确的制定蓝海战略的顺序。在这个顺序中，企业要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序来构建它们的蓝海战略。企业在按照这一
顺序构建了它们的蓝海战略，但是这些标准要形成一个整体才能确
保商业的成功。本书制定了一个蓝海创意指数
表，它能对这套系统进行简单而有效地测试。当企业通过了蓝海创
意指数的测试后，就可以从蓝海战略的制定方面转换成执行方面。
企业在制定了具有获利型商业模式的蓝海战略后，就必须执行这个
战略。当然，对任何战略来说，都存在这执行上的挑战。无论是在
红海还是蓝海，企业如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。
跟红海相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能
否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大
了执行的难度。企业一般会面对四种障碍：认知障碍、有限的资源、动力上的障碍、组织政治上的障碍。针对这些障碍，书中给出了引
爆点领导发。引爆点领导法致力于启迪人们从内部自觉推动思想上
的转变。通过有意识地针对战略执行障碍，将重点集中在具有超凡
影响力的因素上，你也能推倒这些障碍，实现战略转变。另外，企
业需要通过建立信任、忠诚和自愿合作的组织文化以及对领导的支持，从而使人们全心全意地支持新战略。
因为几乎每个蓝海战略都会被模仿，当这些模仿者试着攫取你的蓝
海份额时，你通常会反击。这样，企业之间的竞争也是不可避免了。如果顺着这条路走下去，你就会重新沦入红海的激烈竞争中。为了
避开竞争的陷阱，企业需要监视战略布局图上的价值曲线。它会告
诉一个企业，什么时候需要再次启动价值创新，什么时候不需要。
蓝海和红海一向是共存的，在现实情况下，企业是要两种战略都要
掌握的。
三、个人的简单认识
当今社会也是一个强调创新的社会。我们在生活中和工作中都应该
注重创新。在我们营销的过程中，我们要学会适应需求和引导需求、满足需求和创造需求、开拓市场和创造市场，从而实现营销的创新。在创新的过程中，我们可以借鉴蓝海战略四步动作框架：①哪些被
产业认定为理所当然的元素需要剔除；②哪些元素的含量应被减少
到产业标准以下；③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上；
④哪些产业内从未有过的元素需要创造。即剔除、减少、增加和创造。除了这四条之外，我认为我们还要思考那些元素是可以替代的，哪些元素是可以颠倒和重新组合的。即替代、颠倒、重新组合。综
合这些，我们的创新道路就会走得比较轻松了。
但是，个人认为蓝海战略只是对于少数企业而言具有意义，而且不
具有个体的长期性和普遍的适用性。
因为长远来看，竞争在市场发展过程中是不可避免的。蓝海中没有
竞争的状态只存在于市场开拓早期，企业刚刚进入该领域的时候。
当一个蓝海被开拓出来以后，不可避免地会有其他的企业进入。这
些后来者模仿你的蓝海战略，试着攫取你的蓝海份额时，你通常会
反击。随着这些后来者的进入，企业之间的竞争也
是不可避免了。当然，这里也存在着一个竞争结果的问题：后来者
可能竞争得过开拓者，也有可能以失败告终。但是无论是何种情况，你都走上了一条竞争之路。渐渐地，竞争，而不是买方，将占据你
的战略思想与行动中心。
由此我们可以从中看到，没有一个企业可以长久独占一个领域的，
没有竞争存在的蓝海是不可能长久存在的。既然存在竞争，也就不
可避免蓝海随着竞争的日益加剧而演变成红海。所以红海将会越来
越大，蓝海会处在不断地开创、消亡，开创、消亡的过程中，如此
循环下去。当然现今很大一部分蓝海并不是从空白的领域开始，而
是从激烈的红海竞争中创建而来的，但是也不能保证其不会重新沦
入红海的激烈竞争。书中虽说“本书的目的就是要恢复二者的平衡，
使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海中竞争一样
地系统化，且易于实践”，但是能够明白如何在红海中如何正确竞争
并努力开拓蓝海，致力于摆脱竞争的企业并不是大多数。一个蓝海
不可避免地要演变成红海。企业在这个过程中，要及时地启动价值
创新，重新开拓蓝海，才可以避免竞争的陷阱。所以，蓝海战略不
具有个体上的长期性。
蓝海战略的局限性还在于，现实中只有少数的大企业能够拥有自己
的蓝海。一般是那些大企业在打好基础后，在企业发展的过程中意
识到蓝海的重要性，进而去开拓蓝海。当然他们也具备开创蓝海的
诸多条件。而小企业，虽在红海的残酷竞争中，但是绝大部分的领
导者都意识不到蓝海的重要性，他们可能甚至都不知道存在蓝海这
一概念。当他们还在红海中苦苦挣扎，甚至还找不到在红海中正确
前进的道路的时候，很少有企业会去考虑蓝海。虽然书中提供了一
整套的实用框架的和分析工具，但是对于大多数小企业来说是没有
意义的，除非它的领导人具有强烈的蓝海意识并且努力去做。开创
蓝海是需要条件的。因此开创蓝海这一概念不具有普遍适用性。
而且，在现实状况中，中国还是一个发展中国家，经济还处在发展
时期，面临着资源合理配置的问题。各种资源都需要尽可能地合理
配置。而资源的合理配置在很大程度上是要依靠竞争来实现的。有
竞争，便不可能脱离红海。很多企业还是要长期存在于红海的残酷
竞争中。因此，在当今的中国社会，蓝海也还不具备普遍的适用性。另外，从大学生创业的这一角度来看蓝海战略的意义，我们会发现，蓝海战略对于大学生创业是具有一定的参考性的。
当今社会的就业压力愈来愈大，大学生就业的压力也随之不断增大。于是一部分大学生走上了自主创业的道路。但是他们在创业的过程中，很少有开拓创新的。大部分是进入了红海，进入到了激烈的市
场竞争中。在红海激烈竞争的情况下，创业的成功率也可想而知了。而蓝海战略给大学生的自主创业提供了一个新的方向。
在这个过程中，我们可以参考蓝海战略。蓝海战略给我们提供了六
条道路：跨越他择性产业、跨越战略集团、跨越买方群体、跨越互
补产品及服务项目、跨
越产业的功能感情导向和跨越时间。此外还有四步动作框架：①哪
些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？②哪些元素的含量应被
减少到产业标准以下？③哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？④哪些产业内从未有过的元素需要创造?
总而言之，想要开创蓝海，就不能局限于现有的市场和结构。大学
生在创业之前可以对市场进行一个明确的分析，去寻找那些没有被
满足的需求或者是潜在的需要激发的需求。书中在“超越现有需求”
这一章中介绍了非顾客的三个层次，并以卡罗韦高尔夫公司（callaway golf）为例讲述它通过着眼于非顾客来为自己的新产品
统合需求，从而告诉人们如何吸引非顾客群。在美国的高尔夫产业中，企业拼命争抢现有顾客份额，而卡罗韦通过思考为什么体育爱
好者及乡村俱乐部的成员没有把高尔夫当成一项体育运动，从而发
现了新的需求，开创出一片蓝海。它在关注非顾客群的过程中发现
了非顾客群的共同点，从而改善自己的产品，吸引非顾客群，把他
们纳进自己的顾客群。
由此可见，非顾客群是开创蓝海的一个非常重要的契机。大学生创
业时，在确定了自己要进入的市场后，关注自己顾客群需求的同时，也应该去关注非顾客群，去了解他们为什么没有成为自己的顾客群，从他们的身上发现问题，发现他们的潜在需求，并且设法去满足其
需求，创造适合他们的产品，使其纳入自己的顾客群，从而开创自
己的蓝海，实现价值创新，获得利润。
蓝海战略这本书开拓了人们的思维，引导人们以一种新的方式去看
待市场，发现市场，对于企业的发展是具有积极意义的。只是在应
用到现实生活的过程中，具有一些局限性。希望企业在自身发展的
过程中可以以其为导向，能够在今日残酷的红海竞争中脱颖而出；
当代的大学生们，在走自主创业这条道路的时候，也可以多些发现，多些创新，实现真正的创业。
【篇二：蓝海战略读后感】
《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的w.钱?金教授和勒妮?莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈
反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球
畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学
院出版社出售国际版权的历史记录。
初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了
大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已
经采取的“成本化”和“成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都
越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去
打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战
略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定
结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易
懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础
上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀
价格和破坏双方即得利益的竞争方式。
《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠
覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架
和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开
发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻
辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪
些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提
供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各
种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执
行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍
并把战略的执行建成战略的一部分。
对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国
已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如
何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在
竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利
性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价
值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书
中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推
出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行
多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组
成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣
味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏
团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的
市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的
非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏
的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一
味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不
能奉献给观众更好的表演。
任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用
15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整
套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的
分析框架和工具。
《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的
都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争
对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说
的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压
低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而
是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新
要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战
略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的
概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战
略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同
的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。
在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库
存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。
《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是
跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行
性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车
旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。
理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不
能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，
从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。
读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变
我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对
于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地
跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最
后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!
【篇三：《蓝海战略》读后感】
《蓝海战略》读后感
蓝色令人想起大海，给人以无限发展的空间与希望，正如“蓝”这个
字留给每个人的印象，宽广且永远充满愉悦，作为一名7天准店长，看完这本书后，蓝色空间，宏伟蓝图，统统冲击着我身体的每个细
胞，使它膨胀，畅想自己如何利用所学到的知识，与7天一起为打
造“中国经济型连锁酒店第一品牌”的战略蓝图而努力。
“蓝海战略”就是要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”后，
拓展新的非竞争性的市场空间”，这本书教会企业如何突破传统的企
业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造
需求，维持企业生命力与活力。书中共分为三大部分，第一部分提
出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中需要用到
的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了
应该怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且预执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。下面
我就怎样在企业中运用蓝海战略，超越产业竞争，开拓无人竞争的
市场空间等，谈谈读后的一些心得体会。
一、蓝海战略的内涵
蓝海是相对于红海而存在的。书中提出，现代企业的市场空间由两
种海洋构成：红海和蓝海。红海代表当今存在的所有产业，是我们
已知的市场空间，其特点是市场已接近饱和，竞争激烈甚至残酷，
利润空间小且呈逐渐缩小的趋势；蓝海则代表当今还不存在的产业，就是未知的市场空间，其特点是市场是尚待开发的处女地，蕴涵巨
大的
利润、高速增长机会，尚不存在竞争。相应的，企业所实行的战略
也可分为红海战略和蓝海战略。前者是指在红海市场中，企业之间
为攫取已知需求下的更大市场份额展开激烈、血腥的竞争；与之相反，所谓蓝海战略，即超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，
实现可持续发展。
因此，七天连锁酒店要打破“红海”的僵局，在“红海”领域中有效规
避竞争风险，则必须要打破限制竞争的既有边界。酒店只有透过价
值创新，才能创造新需求（差异化），使得新需求带来销售量的增加，从而使得平均成本下降，平均成本下降又进一步使价格下降
（策略性定价），又再一步刺激新需求。为了创新价值，七天连锁
酒店不能只关注哪些因素需要提升、创造，还必须决定哪些因素应
消除或降低，才能与同行的酒店区分开来，在激烈的竞争中脱颖而出。
二、四步动作框架
书中提到，实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外
的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，两者的本质是价
值创新。价值创新是蓝海战略的基石。它并非着眼于竞争，而是力
图使客户和企业的价值都得以飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争
性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。一方面，企业追求
价值增长，但若没有创新，这种增长就是规模扩张型的“价值创造”；另一方面，企业也应不断创新，但若没有价值，创新往往是技术拉
动型、市场推广型或理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付
相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场
推广”加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成
本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。
以七天连锁酒店为例，如何实施差异化和低成本这两种看似矛盾的
战略呢？书中指出了“
剔除——减少——增加——创造”四步骤，即剔除所有不再具有价值、甚至还减少价值的竞争要素；减少在功能上设计过头、超过的顾客
需要、增加成本的竞争要素；增加顾客需要的能够提高产业价值的
竞争要素；发现买方价值的全新源泉，创造新的需求。前两项旨在
降低成本，后两项意在实现差异化。
正如，七天所采用“垂直切割”剔除华丽的装饰和多功能设施，降低
人事成本和管理成本，增加友善、便捷、标准化的服务，创造酒店
主题、品牌标准和效应等。这样，通过四步动作框架，七天在经济
型连锁酒店领域里就与其形成了“差异化”和“成本领先”的明显对比，因而以较低的成本为买方提供价值上的突破，创造新的价值曲线。三、战略布局图
书中蓝海战略的战略布局图即是诊断框架也是分析框架，用以帮助
企业建立强有力的蓝海战略。通过绘制出来的战略布局图，企业能
够捕捉到已知市场的竞争现状，明白竞争对手正在把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中存哪些元素上，以及顾
客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。
以七天连锁酒店为例，绘制其战略布局图：可在横轴绘制酒店行业
内竞争和投资所注重的设施、服务、投资等各项因素，纵轴显示了
在所有这些竞争要素方面，消费者得到了多少效用。最后把产品在
各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了七天连锁酒店的价
值曲
线，它是战略布局图的重要组成部分。通过这条曲线我们就能了解七天连锁酒店的战略轮廓。
同时，战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序，价格的变化通常会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类型企业中的竞争地位，而忽视其他战略类型企业的行为。七天连锁酒店可以通过战略布局图，了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素，将高低端业务类型各自最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其他不利因素，创造新的“蓝海”市场。
读毕《蓝海战略》，我不禁掩卷深思，感觉受益颇深。作为七天连锁酒店的见习经理，《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深层次的理解。我们在日后酒店的经营管理过程中，要树立蓝海思维，千方百计想办法去减少竞争者，在平和理性的营销战略指导下，把注意力转到产品创新上来，用差异化的产品去赢得目标客户的信赖，去开辟属于自己的蓝海！
学员：**
2012年11月12日
蓝海战略读后感
蓝海战略读后感 专业：管理科学与工程学号：05210224 姓名：罗俊娅 "商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。 《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne 合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。 《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"
____读后感
一、四大神山 花果山水帘洞位于东胜神洲傲来国，是齐天大圣孙悟空的故乡。 此时候，感盘古开辟，三皇治世，五帝定伦，世界之间，遂分为四大部洲:曰东胜神洲，曰西牛贺洲，曰南赡部洲，曰北俱芦洲。 在东胜神洲，有一国名曰傲来国。国近大海，海中有一座名山，唤为花果山。 在原著中，花果山乃孙悟空的出生地，在花果山称王称霸，并与妖界大神通者结为兄弟。大哥牛魔王称平天大圣，二哥复海大圣蛟魔王，三哥混天大圣鹏魔王，四哥移山大圣狮驼王，五哥通风大圣猕猴王，六哥驱神大圣禺狨王。 2、灵台方寸山是《西游记》中的地名，位于西牛贺洲。世外高人菩提祖师便隐居在灵台方寸山斜月三星洞，菩提祖师是孙悟空的启蒙老师。孙悟空的法名就是菩提祖师所取，传授了孙悟空筋斗云和七十二变。 灵台方寸山在今甘肃省灵台县境内，此山又名高志山，该山远看孤峰突起，浑圆清秀，造型独特，山间有无影树，"孤峰午照"是灵台八景之一。据民间相传，该山就是《西游记》中孙悟空的学艺之地。 烟霞散彩，日月摇光。千株老柏，万节修篁。千株老柏，带雨半空青冉冉;万节修篁，含烟一壑色苍苍。门外奇花布锦，桥边瑶草喷香。石崖突兀青苔润，悬壁高张翠藓长。时闻仙鹤唳，每见凤凰翔。仙鹤唳时，声振九皋霄汉远;凤凰翔起，翎毛五色彩云光。玄猿白鹿随隐见，金狮玉象任行藏。细观灵福地，真个赛天堂! 3、火焰山 孙悟空自告奋勇，三借芭蕉扇，最后请来三太子，降了牛魔王，灭了火焰山。 如今的火焰山，依然屹立在吐鲁番盆地北部，绵延100多公里，宽10公里，海拔500多米。 火焰山为什么这么热？一直以来有几种说法。 头一种说法来自吴承恩，他“认为”火焰山的生成是孙悟空大闹天宫时，自太上老君炼丹炉出来，蹬掉几块带着余火的砖，落到人间形成的。当然了，这是传说。 还有一种说法认为火焰山的火，来自地下煤层的自燃。有学者在考察火焰山时曾经发现这一带历史上确实有过烈焰熊熊的时候，这是因为构成山体的地层中含有煤层。其中有的煤层厚达11米，它们曾发生过自燃，近地表较厚的已经自燃殆尽，而且还可以看见那留下的紫红色燃烧结疤。 4、灵山 灵山这个地方，是印度真实存在的地名。玄奘法师也去参访过，又称灵鹫山或灵山。《西游记》里也称“大西天灵鹫仙山雷音宝刹”。(上)山顶像鹫鸟的石头。(下)远望灵鹫山 这座山之所以有名，在于佛祖曾在这里讲过许多经，尤其是大乘经典。例如《法华经》、《大般若经》，净土宗的《无量寿经》、《观无量寿经》都是佛陀在这里宣讲的。禅宗的故事，佛祖和迦叶拈花微笑，也是这这里发生的。 二、四大神树 1、"王母娘娘的蟠桃园有三千六百株桃树。前面一千二百株，花果微小，三千年一熟，人吃了成仙得道。 中间一千二百株，六千年一熟，人吃了霞举飞升，长生不老。 后面一千二百株，紫纹细核，九千年一熟，人吃了与天地齐寿，日月同庚"。 传说王母娘娘蟠桃会，孙悟空偷吃仙桃的故事久为民间传唱，为人们品桃倍添韵味。民间，人们用桃来祈福，把寿团称为寿桃。 2、人参果树是《西游记》里的一棵神奇果树，乃天地之灵根，在万寿山五庄观内，五庄观现今属于涟源市龙山药王殿，为纪念孙思邈而改名。为镇元大仙所有。三千年一开花，三千年一结果，再三千年方得成熟。结出的果子遇金而落，遇木而枯，遇水而化，遇火而焦，遇土而入。该树三千年一开花，三千年一结果，再三千年方得成熟。短头一万年，只结得三十个。 与人参果树有缘的，闻一闻，就活三百六十岁;吃一个，就活四万七千年。敲时必用金击子，方得下来。后唐僧师徒路过五庄观，孙悟空推倒人参果树，镇元大仙施展神通将唐僧四师徒擒住，孙悟空无奈多方求助，请的观音菩萨救活了人参果树，镇元大仙也和孙悟空结为兄弟。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
《蓝海战略》读书报告2012
《蓝海战略》读书报告 商海激战，谁主沉浮。当众多商家都在红海中艰苦拼杀时，一些先行者已在新开辟的蓝海中肆意徜徉。蓝海战略作为一种新的理论体系，开辟了竞争的新视角，给竞争者提供了一个新的成功渠道。 《蓝海战略》出版于2005年，由W.钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)撰写。这本书诞生于知识经济崛起的信息时代，带有浓厚的时代色彩，反映了新经济形势下企业战略的转变方向。过去很多学者的研究都集中于企业在竞争中的战略，即红海战略，尽管已经有相关学者对蓝海战略进行了讨论，但在这之前学术界缺乏对如何开创蓝海的实际指导，本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。同时，这本书语言简洁通俗，原理浅显易懂，配有丰富的案例，具有很强的可读性，适合各阶层人士阅读，填补了学术空白和市场空白。 一、蓝海概念的理解 本书中，笔者将市场空间分为红海和蓝海，“红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。”在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。持续的竞争导致市场空间变得拥挤，利润增长空间变小。产品只是常规性的商品，而恶性竞争使红海变得更加血腥。相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。蓝海或是通过在现有的红海领域之外创造出来，或是通过扩展已经存在的产业边界而形成，新开辟的领域是未知的，所以蓝海无关竞争。当企业在一定时间内独占蓝海时，可以获得高速的利润增长和较大的市场份额。 蓝海从过去到现在是一直都存在的，只是一直没有被系统的研究而已。“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。”很多基础产业，在几十年前都是未知的或处于萌芽状态，所以产业发展不是静止的，而是持续演进的。蓝海也是在持续的发展过程中不断被发现并逐渐转变为红海的。蓝海战略是一种富有远见卓识的战略思想，随着现有产业竞争的日趋激烈与知识经济和信息时代的到来，开辟和发展新的市场空间必然会成为主流战略。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
【最新】《蓝海战略》读后感(二)
【最新】《蓝海战略》读后感（二） 进入_世纪的当今市场,竞争更是越演越烈,产品.市场的竞争日趋白热化,无数市场中的竞争个体企业,大有感到苟延残喘之痛楚.然而,在如此激烈的竞争中,却有部分企业异军突出,屹立于群雄而不倒.故此,企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一部分蓝海才是生存的道理,如美国西南航空公司.太阳马戏团等. >一书中提及讨论的蓝海 ,决不仅仅是差异于红海或差异于竞争对手的市场,差异化竞争是需要突入成本的,.>一书所讨论的不仅仅是差异化,在成本控制方面不升反降.而欲达到这一目标,就需要用到书中提供的分析框架和分析工具,如常用的剔除减少增加创造类似的工具.这这里可以借鉴最近的一个例子,中国最大的订房携程网最近向媒体宣布携程将推出旅游服务公司,辅助其预订系统.试想,携程推出旅游服务,只需要对现有的预订员加上一段话的培训,就是在客人订房的时候推介其旅游服务,分析一下其投入和产出,能让人感觉到一片蓝海的诞生. 属于自己的蓝海,对于竞争对手来说是难于模仿的,或者就是模仿成本极高,因为企业在开辟自己蓝海的时候,一步步地设置了进入壁垒,更大程度地拥有了资源位优势. 在读>的过程中一直让我感觉到两个字创新,企业在开辟自己蓝海的时候,无不是创新在引导和提供源动力;敢想竞争对手之不敢想,敢为当前市场所无之行为;在竞争对手面前思考,在市场之处女地行为.同时我感觉到,我们开辟的蓝海在不断地引导消费者.教育消费者选择我们.习惯我们.进而忠诚于我们.当然我们在开辟蓝海的过程中也是在不断提升买方价值.如太阳马戏团,剔除了传统马戏团的多台演出,减少了动物表演,却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受.同时看看我们7天,我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂,减少了客房物品
蓝海战略知识点整理
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线
4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。
优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会
优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得 体会 《优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会》的范文，感觉写的不错，希望对您有帮助，希望大家能有所收获。《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式 可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来 实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的 速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的
不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。什么是红海什么是蓝海？红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在价格中或 者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是 很快的知道战略代表什么呢？价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦 客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成
竞争优势读后感
《竞争优势》读后感 这学期接受了《战略管理》这门课，在王明成老师的提点下接触了不少专业书，比如《蓝海战略》、《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等管理领域名著，受益良多，尤其是这本美国管理大师迈克尔.波特的《竞争优势》。 美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这三部著作对与我们这些中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于80年代初期，而且正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极为广阔的读者群体。三部曲的多次再版可以证明读者的广泛及其内容经久不衰的魁力，随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中间的一部《竞争优势》借回来读完了。 竟争是企业成败的关键。竟争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如刨新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竟争战略是要在竟争发生的产业宏观平台上追求一种理想的竞争地位。竟争优势旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。 竞争优势是指一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以及其他的Business 工具去获得更低的成本，更高的利润。相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等。 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等。 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特性等 “竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几千年蓬勃的扩张和繁荣，很
【范文】《蓝海战略》读书心得：在蓝海中探寻创新之路
《蓝海战略》读书心得：在蓝海中探寻 创新之路 《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（INSEAD）著名教授w.钱.金（韩）和勒妮.莫博涅（美）所著。此书于XX年由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大反响，被翻译成43种语言，获得《华尔街日报》畅销书、美国全国畅销书和全球畅销书的称号，打破哈佛商学院出版社有史以来国际版权的纪录。经朋友推荐，几年前看过这书，近日再次拾起，旧书新读，另有一番感悟。 一、书中主要观点 初读此书，首先想到的就是何谓“蓝海”。书中对此进行了阐述。“蓝海”是相对于“红海”概念而言，故要谈“蓝海”战略首先要厘清“红海”的概念。“红海”是指充满血腥竞争的已知市场空间。红海中的企业力求通过竞争获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此称之为“红海”。而“蓝海”是指尚未开发新的市场空间。在蓝海中，需求是被创造出来的，是尚未被染指，蕴含巨大利润空间和发展潜力的“蓝色”海洋。 书中主要有4个方面的观点：第一，企业应该把视线从传统市场的供给一方移向需求一方。第二，企业应该从向对手的竞争转为向买方提供价值的飞跃。第三，企业应该通过
跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。第四，要重建市场和产业边界，开启市场巨大的潜在需求；要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场，同时追求“差异化”和“成本领先”。 企业为了寻求持久、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。企业为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，在竞争激烈的已知市场空间，和对手争抢日益缩减的利润空间。此书作者对我们熟悉的一切战略成功的定律提出了挑战，指出企业如果流连在红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。为了论证观点，作者以实例方式（英国热水壶例子等）对蓝海战略做了生动阐述。 二、蓝海战略于政府行政的现实启示 几年前初读此书，更多的是从书中提到的商业规划方面理解。再读此书，结合党校学习感受和广东实际，却又多了另一方面的思考。创新的方法与变革的理念是相通的，“蓝海战略”不只是适用于商业战略的策划实施，对政府部门的规划与决策也有其影响与启发。特别是刚刚召开的省第十二
管理学著作读书笔记
管理学著作读书笔记 【篇一：管理学读书笔记】 管理学经典著作读书笔记 一、总纲 回想大一时候，想看点经济与管理类的书，不知道看什么好，去图 书馆转，拿了《资本论》与《国富论》，看了几十页，到底是晦涩 难懂，看不下去，也就废止了。在感慨自己在大一看书少的可怜的 时候，时间匆匆过去，走向了大二。大二分了专业，有了自己的导师，还有这一门“管理学经典著作选读”课程。从此，课外阅读有了 新方向，有了正确的方向。 第一节课，当老师列出书目时，着实吓了我一跳，没想到竟然有这 么多、要阅读这么多。于是，记下了书目，课后便去图书馆找寻。 课上，老师教我们怎么样去阅读一本书，而不仅仅是读了一本书。 就像管理学上的计划一样，不仅仅包括日常生活中所说的计划，而 是一个系统、全面的过程，阅读这些经典著作也是，读了，还要记 笔记，还要思考总结。在以后的阅读中，我遵循了这一个阅读要点，确实是获益匪浅，比以前看书也更有动力与持续力了。虽说，刚开 始是作为一项任务而进行的，可是不久它已演变为一项自觉的行动 而开展了。20部经典，一时间还真是不知道先看哪一本，最后想想，还是先从管理学的思想史开始，在管理思想的指导下谋划一个企业 的竞争战略，然后在实践后的反思什么是真正的管理，探寻真正符 合企业的管理思想，在用这一思想指导企业的运作，找出自己的竞 争优势，不断的追求卓越，创造新的辉煌。当企业达到一定的规模，拥有了一定的实力，又是在21世纪的大背景下，就得非常强调企业 的创新与企业精神。不断的实践与系统反思之后，企业要建立真正 的学习型组织，来不断延续企业的学习力与竞争力，为在不断萎缩 的利润空间里争取更大的控制权。还有，面对不断狭小的利润空间 和愈演愈烈的竞争，企业在这时候得开展探寻新的市场、新的利润 空间，来保持自己的成长，从而创建一个伟大的企业，永葆生机。 沿着这一思路，我先后阅读了克雷诺的《管理百年》、波特的《竞 争战略》、波特的《竞争优势》、德鲁克的《管理：任务、责任、 实践》、《追求卓越》、德鲁克的《创新与企业精神》、圣吉的 《第五项修炼》、金、wc的《蓝海战略》和柯林斯的《基业长青》。
心得体会《蓝海战略》读后心得体会
优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付 出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的 时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试， 错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也 涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后 一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理 论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由 失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二 者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两 种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产 出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头
赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得 一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随 即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人 争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他 们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过 价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略 代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是 利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去 价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持 有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利， 但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)演示教学
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?
3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
蓝海战略读后感
一本书能给你带来系统化的思想，理顺以前杂乱的思绪，就已经足够了。《蓝海战略》是一本好书。 翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。从企业管理上升到战略层面，就是开创“蓝海”。所以《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。 首先，什么是蓝海？ 要回答这个问题，先来看看什么是红海。 所谓红海就是已知的充满血腥竞争的现存的市场空间，所以与之相对应蓝海就是未知的充满机会的新的市场空间。 蓝海战略，知道了蓝海，那到底什么是战略？ 要回答这个问题，也得先看红海。 红海战略关键就是或者在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 那么价值创新是什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。 红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的一种补充、完善和发展。 看一下蓝海战略经济上的效果： 关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，可是他们在收入和利润的影响中是显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来就不应该吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的是既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？ 那是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。 但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。 这时候，《蓝海战略》就提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。 蓝海战略提出了在红海边界内的价值创新，来做为蓝海的策源：即发现、创造与提供新的价值。 先看一个典型的案例：咖啡连锁店星巴克（Starbucks Coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功； 在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。
战略管理的读书笔记心得体会范文
战略管理的读书笔记心得体会范文 战略管理是怎样的一回事呢?哪些书籍介绍管理学最好呢?关于这类的都市笔记是怎样的呢?下面就是给大家的战略管理读书笔记，希望大家喜欢。 1.战略：战略是实现长期目标的一种方法，或是为获得一个特定目的而制定的一系列技巧或谋略，抑或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。 1.1企业战略一般可分为广义和狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法;狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。 1.2战略“5P”：企业战略可以有五种不同形式，即计划(plan)、模式(pattern)、计策(ploy)、定位(position)和观念(perspective)。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划;从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式;如果从产业层次看，战略表现为一种定位;从企业层次看，战略则表现为一种观念;而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋。 1.2.1模式：所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。 1.3战略函数S=f(E,R,V) 战略函数表征的是，战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么;分
析资源R，可以明确企业“能做”什么;分析愿景V，可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。 愿景更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。 2.战略管理流派：战略管理十大流派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。其中设计学派、计划学派、定位学派是最重要也是最有影响力的三大学派。他们的观点共同给出了企业战略的逻辑，这些严谨的分析逻辑至今仍是企业战略管理的基石。 3.战略管理的过程：战略管理包括3个规范性的环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。 3.1战略制定包括4个子阶段： 1)确立企业使命和目标 2)战略分析 3)制订战略方案 4)选择战略方案 3.2战略实施包括3个方面 1)建立与战略相适应的组织结构 2)合理配置企业的资源 3)建立强有力的战略执行力 3.2.1建立强有力的战略执行力，企业可从以下几个方面入手： 1)任命合适的经理人员
蓝海战略读后感
厦门大学 读书笔记 读《蓝海战略》有感 学院：管理学院 年级：研究生一年级 专业：会计学 姓名：孙媛 学号：17520151151911 日期：2015.10.25
在一个极度成熟的市场中取得领先的地位必定会令企业付出本不该付出的成本与代价，那么开创新的市场就成为了一个企业取得低成本竞争优势的最佳途径。所谓蓝海战略：是指以价值创新为导向，超越产业竞争，开创全新市场的一种企业战略模式。 基于此，我们把市场分成由两片海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，也就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已经被划分并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更大的市场空间。残酷的竞争也让这片海洋中的企业间相互残杀，造成很多企业流血，使这片海洋变成一片红海；蓝海就是没有人去开发，没有人流血的未知空间，保持最原始模样的待开发领域。 其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这不能使企业满足于当前的市场空间，因为经济的全球化和区域的贸易壁垒的拆除，供求关系的变化，让市场变的竞争日趋激烈，利润空间狭小。垄断市场在消失，细分市场越来越拥挤。这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。开创蓝海和深陷红海的根本区别在战略的不同。 迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，企业最推崇的竞争理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的战略工具。所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业
读《王鼎钧回忆录》有感_读后感_模板
读《王鼎钧回忆录》有感_读后感_模板 读《王鼎钧回忆录》有感 裴裴 王鼎钧，当代著名华文文学大师，山东省临沂市兰陵县兰陵镇人，生于北伐之前，经历过抗战离乱，青年时代名震台湾文坛，人到中年又移居纽约，一路写到了今天。一生流亡， 阅历不少，读书不多，文思不俗，勤奋不懈。诗歌、散文、小说、剧本、杂文无一不通。被 评价为一部充满文学意趣的活历史。 “得到”APP上罗胖力荐，购买了《王鼎钧回忆录.四部曲》，才翻开“小序”，已然被吸引，今天先随王老先生序中所言，遐想着漫谈。 一名、利与情、义 王老先生的回忆录共有四部，分别是《昨天的云》、《怒目少年》、《关山夺路》、《文学江湖》，我所说小序，来自第一部《昨天的云》。 序中说到乾隆的一个典故，乾隆当年站在黄鹤楼上，望江心帆船往来，问左右“船上装的是什么东西”，一臣子回奏曰“只有两样东西，一样是名，一样是利”。而王老先生以为，该答案不周全，除了名利之外，还有两样，即为情和义。 据《史记》记载，“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。普罗大众生活在俗世之中，为了利益可蜂拥而至，也可瞬间各奔东西。追名逐利并不可怕，可怕的是欲动，则心动，烦 恼自然紧随其后。当欲望来临，内心如何掌控，我想王老先生所说之情与义，应为化解烦恼 之良药。 君不见，夫妻分离者，忘却了当日姻缘，狭路相逢时如陌路一般；家庭纷争者，记不起 同住母腹，血肉相连的记忆在利益面前不见；朋友反目者，扔下了曾经温暖眼前世界的情义，只为了淹没于霾中隐隐浮现一点点机遇的光线。 过程中，或许也会承受太多不堪与不甘，当拼劲全力、背弃情义让名利在手中紧攥，可 会感觉那一刻，虚脱的内心，已与开心走散？人生在世，从情义中来，亦应随情义而去，但 过程中不回避追逐名利，满足俗世所需但不为俗世所累，这样既圆满了自己，亦不亏欠他人。在纠结、焦虑、困惑之时，学会放下也是一种智慧，“求之既不可得，却之亦不可免”，放下了世界，烦恼自然就放开了你。 二历史的白与黑 有人说：历史是个小姑娘，任人打扮。王老先生说：“我并不是写历史，历史如江河， 我的书只是江河外侧的池泊。”或许吧，历史的面目，在每个人的眼中、脑中都是不同的， 历史书上的记载只是凝固的历史，流传在坊间、流淌在人心的才是活的历史，任由大家为他擦脂抹粉，她却一贯亭亭玉立、或盈盈不语。 王老先生在序中说：一般大人物才写回忆录，但人物太大反而没法留下自述；而小人物可以从心所欲地写，但苍生默默，无人言语。历史的尴尬，或许就是横亘在大、小人物角色 分配的巨大差异之上吧。但无论人物大小，落脚在同一个客观世界，因为角度不同，结论必 然相差万里。如戏院一样，台下看见的，台上看不见，人生也一样，同一个人换个不同的位 置，他前后看到的也必然不一样。 历史如云，今日之云与昨日并无实质性差异。“穷在闹市无人问，富在深山有远亲”，君不见今日之光景，层层簇拥者不正如旧时之情形，永远不变的是同一幅嘴脸，变换的只是支撑嘴脸的不同的人。当大树倒下、当光环褪尽，不说门可罗雀，那也是相当冷清。当各种表 情飘过，我只是旁观冷眼；当人潮退去，历史如霞光，余晖映照，此时的心境，是否还能想 起“落霞与孤鹜齐飞”的美景？
21世纪的管理挑战读后感
第一章：管理的新范式 意义：德鲁克在这一章否定了一下几个假设： 1、管理是企业管理 2、企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式 3、企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式 4、技术和最终用户是一成不变和已知的 5、管理的范围是由法律决定的 6、管理是对内部的管理 7、按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境” 所以按照他的说法，现在这些假设应该改为： 1、管理是一种工具，不单指企业管理 2、企业应该针对不同的任务采取不同的组织形式 3、企业应该具有不止一种管理人的方式（变革型领导） 4、技术和最终用户是变化的和未知的（蓝海战略） 5、管理的范围应该包括法律内和法律外的 6、外部也需要管理 7、组织是跨国境的 最后他总结就是管理应该是以绩效为导向的，而绩效是外部反映的，所以我们作为管理者不能整天光盯着组织内部那点事，任何可能对绩效产生影响的东西无论在内外部都是我们应该关注的。 那作为学生呢，我觉得第一个挑战让我认识到绩效是最重要的，要结果导向。我必须要不断地学习，以此来应对管理的变化。 行动： 我觉得作为一个学生，就是要学习，而且不仅要学习知识，而且要学习学习方法，同时要树立一种终身学习的概念，既然已经知道第一个挑战的核心就是管理科学的范式是不断在变化的，那么我作为一个立志成为领导的人就应该保持心智的开放性，不断地学习来适应变化。所以我觉得我应该采取的行动就是尽量的多学习。学习管理的知识，学习其他人文学科的知识，让自己变得更博识一些。 第二章：战略——新的必然趋势 意义：在这一章中德鲁克指出了五种未来的新趋势： 1、发达国家越来越低的出生率 2、全球竞争力 3、定义绩效 4、可支配收入分配的变化 5、经济全球化和政治分裂的显得越来越不协调 那么阅读了这一章以后，我的感觉就是德鲁克真是非常的有先见之明啊，他说的这几个趋势都对了。对于我目前的意义呢，我感觉就是在理解一些社会现象的时候能有一些背景知识，来帮助我更好的理解。 行动：多读书，多看新闻。多思考，多跟人交流。 第三章：变革的引导者 意义：在这一章我就记住了一个变革引导者的两套预算，第一套预算是保证企业正常运营的，第二套预算大概占总预算的10%左右用在未来的发展里，包括产品创新和挖掘成功经验，第