蓝海战略读书报告

《蓝海战略》读书报告

《蓝海战略》是欧洲工商管理学院的W.钱?金教授和勒妮?莫博涅教授共同编写，通过大量案例为企业摆脱竞争提供的一套系统性的方法。

该书以红海代表一个已知的市场空间，蓝海代表未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业市场空间越来越拥挤，利润增长前景越来越黯淡，恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间及高速增长的机会。绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。企业为了获得新的利润和增长机遇，必须开创蓝海超越竞争。

如何才能开创企业的蓝海呢？作者认为要充分利用科学的分析工具和框架，通过持续的剔除和减少将成本水平降低到竞争对手之下，通过不断的增加和创造提升购买者价值、创造新需求，从而超越现有行业边界和竞争。

剔除、减少、增加、创造，虽然只有八个字，看似简单，做起来实非不易。企业往往很难突破传统的竞争思维，难以从红海中挣脱出来，特别是那些在红海中占有一席之地、有一定的竞争优势的企业。他们看到的是自己的优势，聚焦的也是在红海中的优势，根本不会考虑也无更从谈起重新构建现有的行业和市场边界、开创属于自己的蓝海。

即使企业想去开创蓝海，但并不是谁都能成功的，企业往往在开创蓝海的途中又重新步入红海，《蓝海战略》提供了成功制定和执行蓝海战略的六项原则，企业按六项原则执行才能真正开创出属于自己的蓝海。

第一项原则：重新构筑市场的边界，打破现有竞争局面。

对于企业而言，尽管某些业务目前仍能赚钱，但很可能已落入竞争者攀比、模仿、进行价格竞争的陷阱。为了打破红海僵局，必须打破限制企业自身竞争的既有边界，把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至超越时间。企业只有采用系统的方法，超越这些界限，才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。

很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响，如果企业能弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么，考虑一下消费者在使用产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情，

而不仅限于产品或服务本身，才能重新构筑市场的边界。

现实生活中，有哪家企业真正考虑过消费者使用产品前、使用过程中和使用后会发生什么事情呢？消费者在使用产品前发生的事情，不就是消费者真实需求的来源吗？消费者在使用过程中、使用后发生的事情，不就是企业产品和服务提高改进的需求来源吗？有了这些来源，企业还愁找不到自己的蓝海吗？

第二项原则：关注全景，而非数字。

关注全景而非数字的关键是减少规划的风险，避免投入很多精力和时间但制订的仍是红海战略的计划。企业可以通过绘制战略布局图制订和调整战略，因为绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘未来的战略。这个战略规划过程促使公司各级管理者将精力集中在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中，从而使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。

绘制战略布局图这么简单的一项工作，有几家企业做过呢？做过的企业是不是真的关注了全景而非数字呢？又有多少企业的战略是由外部咨询机构协助调研、制定的呢？员工没有参与战略的规划，没有参与过战略布局图的绘制，又如何拓展蓝海视野呢？

第三项原则：超越现有需求。

企业惯有的传统战略思维一是只注意现有客户，二是进行更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式是努力维持和扩大现有客户群，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显，目标市场越狭小。因此要想最大限度地扩大蓝海，就要先考虑非客户，然后才是客户。先考虑共同点，再考虑差异化。先考虑整合，然后才是进一步细分。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，就能知道如何将他们带入新市场中去。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。

现在的企业在了解客户的需求时往往对现有客户进行调研，不用说非客户的三个层面了，又有谁考虑过对非客户进行调研呢？在分析企业的竞争优势时，企业一般会将企业自身给客户带来的价值与其他企业为客户带来的价值进行差异对比，有谁真正考虑过这些客户的共同的需求点是什么呢？差异中的共同点是什么呢？不了解非客户，又如何能发现新市场、新机会呢，又谈何超越现有需求

呢。

第四项原则：遵循合理的战略顺序。合理的战略顺序：

1、购买者效用。企业的服务必须能为消费者提供特别的效用，企业的产品必须有很强的吸引力来驱使人们购买它，否则就没有开创蓝海的机会。

2、确定合适的战略性价格。企业应通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为企业的产品和服务买单，如果定价没有吸引力，客户就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。企业确定的价格要确保购买者想要购买你的产品，而且有能力买得起，只有这样才能长期留住客户。

3、解决理念在实施方面存在的障碍。企业只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。

购买者的经历通常包括购买、配送、使用、修配、保养、抛弃六个阶段，六个阶段分别对应操作简单化、有趣和想象、环保、减少消费者经济上、身体上或信誉上的风险、为顾客提供了方便和顾客生产率六个效用杠杆。企业应使用定位图检验所提供的产品与服务是否为购买者提供了优越的效用，诊断、修正和改进新的创意，从而为购买者创造更高的价值。

企业的定价有几个能长期留住客户呢？又有几个企业在购买者经历的六个阶段从六个效用杠杆方面去检验提供的效用是否符合购买者意愿？又有谁用定位图诊断、修正和改进自己的创意呢？

第五项原则：克服关键组织障碍，推动蓝海战略的落实。

关键组织障碍一般包括四个：

1、认知障碍。企业可通过把精力集中到有非凡影响力的行动上，如让人们看到并体验严酷的现实、会见不满的客户等多种方式唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。

2、资源有限障碍。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。实际上在战略转型过程中，企业的资源在不断削减，根本无法满足越来越多的资源需求。企业唯有发挥已有资源的价值，当缺少资源时，发挥热点、冷点和互通有无三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。

3、激励障碍。激励关键人员脱离现状快速有力地执行战略需要花很长的时

间，但企业根本没有那么多的时间。企业可以通过瞄准主脑人物、将主脑人物放在玻璃鱼缸和任务分解三种非凡因素来激励员工推动组织自我变革。

4、公司政治障碍。变革越有可能发生，来自组织内部和外部的反对者为保护其地位反对得就会越猛烈。而他们的抵制会严重损害甚至颠覆战略执行的进程。为制服这些政治势力，需要将精力放在发挥天使的力量、使魔鬼沉默、为其管理团队找到一个谋士三个具有影响力的因素上。天使是从战略转型获得最大利益的人，魔鬼是从中失去最多的人，谋士是在内部受人尊敬，事先知道谁会跟你斗争，谁又会支持你的人。

能做到关注上述四个关键组织障碍的企业有几个呢？将主脑人物放在玻璃鱼缸进行管理的又有几个？障碍不能清除，又何以谈推动蓝海战略实施呢？

第六项原则：从一开始就让执行成为整个战略的一部分。

战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为，企业应营造一种忠诚和奉献的文化，激励员工对战略的执行。只有当员工的个人意志和公司战略相一致时，员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。

引入公平操作的方法和理念是蓝海战略成功的关键。公平操作包括参与、解释、清晰的预期三个互相依赖的要素。"参与"即允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。"解释"即对战略决策背后的理念进行阐释解释，解释的过程也是倾听员工意见的有效反馈过程。"清晰的预期"即在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则，事先告知员工评判业绩的标准。

在战略制定和实施的过程中违背公平操作的原则，会使最好的员工成为战略执行的怀疑者和反对者，变成最差的员工，但如果遵循公平操作的原则，再艰难的战略调整也将得到他们自觉自愿的支持和信任，最差的员工就会变成最好的员工。

有哪家企业在战略决策过程中让员工真正参与？解释过程中又有哪家企业倾听了员工的意见呢？企业能将"清晰的预期"告知员工也是少而又少吧，不然为什么这么多企业的员工不知道公司的战略是什么，不知道自己所做的工作对战略的影响是什么呢？

蓝海和红海总是同时存在的，企业即使开创了属于自己的蓝海，但随着经济的发展，竞争仍是构成现实市场的重要元素，残酷的竞争仍会将蓝海的海水变

红。企业唯有在激烈的竞争中突出重围，超越竞争，剔除、减少对客户而言没有价值的因素，不断增加、创造增加客户价值的因素，开创属于自己的新的蓝海领域，才能久存于世。

四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：

1、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？

第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。

2、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？

第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。

3、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？

第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。

4、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？

第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。

前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。

蓝海战略读后感

蓝海战略读后感 专业：管理科学与工程学号：05210224 姓名：罗俊娅 "商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。 《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne 合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。 《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"

《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈

科学方法论读书报告

中国地质大学研究生课程论文封面 课程名称科学方法论 教师姓名 研究生姓名 研究生学号 研究生专业 所在院系 类别: 硕士 日期: 2013 年11 月11 日

评语 注：1、无评阅人签名成绩无效； 2、必须用钢笔或圆珠笔批阅，用铅笔阅卷无效； 3、如有平时成绩，必须在上面评分表中标出，并计算入总成绩。

科学方法论的发展简史、当代发展 的困境与其现实意义 摘要：本文是在阅读科学方法论相关论文的基础上总结而来，主要为读书报告，文中的主要科学论点均援引自文后的参考文献中。 关键字：科学方法论；发展史；困境；现实意义 科学方法论的发展简史 依据古登(Gutting. G)的观点，我们可以将科学方法论描述为“处于科学的成功追求背后的所有普遍而系统地可表达的程序”[1]。同时，我们将科学方法论的本质归结为三个层面：哲学层面 ,科学家层面 ,科学实践的历史学和社会学层面[2]。其中哲学层面的基本特征是基于普遍的形而上学和认识论之上的方法论追问，科学家层面的基本特征是根据具体科学问题所进行的，同时局限于科学家群体内部的方法论争论，而科学实践层面的特征是根据科学实践的具体历史以及社会特征而对科学方法所进行的一种描述。这种变化是随着科学哲学的发展逐步而来的，下面笔者将简要介绍科学方法论的发展历史。 1，古希腊科学方法论的起源 早在古希腊时，哲学家们便已经开始了科学本质与来源的讨论与争辩。泰勒斯说“概括是科学的起源”[3]，问题识我们该如何去概括。这里哲学家们分成了两个派别。 其一是唯理论，唯理论所持核心观点是：世界上的知识需要依赖人类的智力中的理性或直觉或理念的洞见才能获致。其中,数学总是知识的理想形式。最早的唯理论可以追溯到柏拉图的理念论。理念论试图对数学知识的可能性提供一种解释,这种思想根源于毕达哥拉斯[2]。唯理论的表述试图说明存在着一种独立于物理事物之外的另一类事物，例如：给予一条直线和直线外一个点，通过这个点有一条、并且只有一条平行线与这条直线平行。这显然不是我们能够通过直接观察而得到，而是通过现实观察之外的理性思考得到的。而它又真实存在，并不以物理事物的形式存在，更像是一种理念式的，而又能被人接受的真实推论。虽然并不真实存在，但却可以确实其存在的合理性。这种理念在柏拉图看来,能够求得对事物的解释、能够洞察理想事物的属性,从而获取关于实在事物的知识。 其二是以亚里士多德为代表的经验论，其两大核心是：科学在起源上是经验的；科学在内容上是必然的[1]。这一观点与唯理论是完全相反的，认为科学的最终根源不是神圣的权威、人类的想象或者思辨的推理，而是我们对物质客体的感知经验。但是，亚里士多德并不明白物质客体的感知经验如何导出极其重要的智力判断，这就造成了经验论最大的弊端，也成为了人们后来进行科学方法论反思的根源。 2，近代科学方法论的革命 唯理论与经验论的争论从来都没有停止过，只是时间到了近现代，争论的主脚换成了笛卡尔与弗朗西斯?培根。 笛卡尔坚持并发展了唯理论，其关于科学方法论的两个核心主张是：:第一，用理念概念取代了本体的理性直觉，也就是“科学的根据不是外在本体的不可靠的智力版本，而是确实认识到了它自身的内容。”[1]第二，丢弃亚里士多德的三段论逻辑，主张一种新型的数学推理，那就是以连续思维去把握秩序的“演绎法”。从这种观点可以得出科学是从问题或者待证明的事物中能直觉到的东西出发所进行的演绎这种结论。事实上，唯理论的演绎只能揭示前提中所包藏的结论，除非另有一个综合真理已被知道，否则它就不能建立综合真理。对

【范文】《蓝海战略》读书心得：在蓝海中探寻创新之路

《蓝海战略》读书心得：在蓝海中探寻 创新之路 《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（INSEAD）著名教授w.钱.金（韩）和勒妮.莫博涅（美）所著。此书于XX年由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大反响，被翻译成43种语言，获得《华尔街日报》畅销书、美国全国畅销书和全球畅销书的称号，打破哈佛商学院出版社有史以来国际版权的纪录。经朋友推荐，几年前看过这书，近日再次拾起，旧书新读，另有一番感悟。 一、书中主要观点 初读此书，首先想到的就是何谓“蓝海”。书中对此进行了阐述。“蓝海”是相对于“红海”概念而言，故要谈“蓝海”战略首先要厘清“红海”的概念。“红海”是指充满血腥竞争的已知市场空间。红海中的企业力求通过竞争获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此称之为“红海”。而“蓝海”是指尚未开发新的市场空间。在蓝海中，需求是被创造出来的，是尚未被染指，蕴含巨大利润空间和发展潜力的“蓝色”海洋。 书中主要有4个方面的观点：第一，企业应该把视线从传统市场的供给一方移向需求一方。第二，企业应该从向对手的竞争转为向买方提供价值的飞跃。第三，企业应该通过

跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。第四，要重建市场和产业边界，开启市场巨大的潜在需求；要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场，同时追求“差异化”和“成本领先”。 企业为了寻求持久、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。企业为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，在竞争激烈的已知市场空间，和对手争抢日益缩减的利润空间。此书作者对我们熟悉的一切战略成功的定律提出了挑战，指出企业如果流连在红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。为了论证观点，作者以实例方式（英国热水壶例子等）对蓝海战略做了生动阐述。 二、蓝海战略于政府行政的现实启示 几年前初读此书，更多的是从书中提到的商业规划方面理解。再读此书，结合党校学习感受和广东实际，却又多了另一方面的思考。创新的方法与变革的理念是相通的，“蓝海战略”不只是适用于商业战略的策划实施，对政府部门的规划与决策也有其影响与启发。特别是刚刚召开的省第十二

穆勒《功利主义》读书笔记

边沁式的功利主义 穆勒的功利主义哲学是对边沁的功利主义哲学的一种改良。边沁首次对近代功利主义进行了一个比较全面的阐述。边沁认为，感觉经验是道德知识在内的一切知识的最根本而又真实的基础，因此，伦理道德也不能不建立在为人类经验所认可的人的趋乐避苦的本性和自我利益的追求的基础上。 简而言之，边沁认为我们追求的是幸福或者快乐的最大化。边沁认为道德的最高原则就是幸福最大化。这种最大化来源于人的两种感受，快乐与痛苦，当快乐减去痛苦就是我们追求的幸福。 这种边沁式功利主义的最好例证，就是被人们广泛应用于生活各个方面的得失分析。得失分析将花费与带来的利益进行金钱的价值衡量。如果获得的收益高于损失，那么这种方案就被认为是可以给人们带来利益的。利益的多少是之后考虑的事情，总体带来利益的结果本身就符合边沁功利主义的思想。 边沁的功利最大化思想简洁明了容易被人接受，但是这种思想却受到了一种观点的强烈批评：假使承认功利最大化的思想，但是，我们并不能将每一种快乐或者痛苦都转化成价值来进行衡量。换言之，我们不能在同一尺度上比较和衡量所有的价值和物品。 边沁将所有的价值都纳入一个衡量尺度。快乐就是快乐，痛苦就是痛苦。评判一种体验与其他相比是更好还是更坏的唯一基础，就是它所产生的快乐或痛苦的强度和持久度。换言之，快乐或者痛苦并没有质的区别，唯一的区别就是量的区别。 图片 高级快乐和低级快乐 针对边沁将所有快乐和痛苦都纳入一个衡量尺度的批评。穆勒在《功利主义》中对边沁的功利主义进行了修正。穆勒认为我们可以区分高级快乐和低级快乐，即我们不仅仅评估快乐的数量和强度还评估快乐的质量。 可是如何在两种快乐之间进行区分呢？换句话说，高级快乐与低级快乐的衡量标准是什么？穆勒在《功利主义》中解释为：对于两种快乐而言，如果所有或几乎所有体验过这两种快乐的人，都对其中某一种表现出明确的偏好，而不顾及任何道德责任感去偏爱它，那么这种快乐就是更加值得追求的快乐。这种衡量方式是对边沁功利主义哲学的修正，同时这种修正是以边沁功利主义的欲望为基础，按欲望的偏好来区分高级快乐和低级快乐。 穆勒提供的区分方式十分明确。衡量快乐高级和低级的方式就是每个人的亲身体验，经过体验，你更加偏好的快乐就是更加高级的快乐。但是这种区分标准也是存在疑问的。 哈佛大学桑德尔教授曾在课堂上根据穆勒的理论进行了高级快乐与低级快乐的测试。教授将

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线

4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团

宜家的蓝海战略分析

武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日

宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计

在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战

蓝海战略学习心得

蓝海战略学习心得 《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。下面是WTTWTT为大家收集整理的蓝海战略学习心得，欢迎大家阅读。 蓝海战略学习心得篇1 说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。 《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。 所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。 其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞

争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别......等等。 一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略) 我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上? 无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。 我们知道做研究(包括科学实验)得出的科学结论，必须要符合两个条件：一，收集和分析大量的样本数据，从中发现普遍规律(如书中所做，收集企业战略行为的案例);二，这个被发现的规律可以复制，也就是说可以在实验室里重复做出来(在管理科学中，就是在实践中帮助企业实施管理方法)。如果不符合这两个条

了不起的盖茨比 读书报告

《了不起的盖茨比》读书报告 12汉本2班吴旭 1426320016 作品梗概：小说以尼克的口吻叙说了盖茨比的故事。尼克是个厌倦家乡（美国中西部）的生活而来到纽约。并在市郊长岛西卵租了一套小房子。他是黛西的表哥。而盖茨比是他的邻居，住在豪华的盖茨比公馆。盖茨比年轻时曾与黛西相恋，但因家境不好而分手，后来他参加第一次世界大战，而黛西则嫁给了富家公子汤姆，并生下一个女儿。 五年后，黛西一家由芝加哥搬到西部。尼克开始和他们往来密切。五年内盖茨比用非法手段积聚大量财富。追随黛西来到纽约。在黛西家对面买下豪华别墅—盖茨比公馆。而且每周六在别墅举行大型就会。就是为吸引已婚的黛西相会。从而复活他们之间已失去的感情。 一次偶然机会盖茨比知道尼克是黛西的表兄。请求他安排与黛西的会面。之后他们频繁幽会。他渐渐发现黛西的虚荣与俗气。盖茨比的美丽旧梦终于被打碎了，但他还在做最后的挣扎，仍对黛西抱有一丝幻想，以至遭遇了更加凄惨可悲的结局。后来黛西在一次酒后驾驶盖茨比的车时轧死了汤姆的情妇，却与汤姆一道密谋并残忍地嫁祸于盖茨比，导致死者的丈夫突然闯入盖茨比家中并开枪打死了盖茨比，然后自杀身亡。而黛西则和汤姆去欧洲旅行了。在葬礼上盖茨比可怜的父亲和你可两人。使盖茨比最终彻底成为自私而残忍的黛西的牺牲品。 作者介绍：弗朗西斯·斯科特·基·菲茨杰拉德（Francis Scott Key Fitzgerald，1896年9月24日－1940年12月21日），二十世纪美国最杰出作家之一。1896年9月24日生于明尼苏达州圣保罗市。父亲是家具商。他年轻时试写过剧本。读完高中后考入普林斯顿大学。在校时曾自组剧团，并为校内文学刊物写稿。后因身体欠佳，中途辍学。1917年入伍，终日忙于军训，未曾出国打仗。退伍后坚持业余写作。1920年出版了长篇小说《人间天堂》，从此出了名，小说出版后他与泽尔达结婚。婚后携妻寄居巴黎，结识了安德逊、海明威等多位美国作家。1925年《了不起的盖茨比》问世，奠定了他在现代美国文学史上的地位，成了20年代“爵士时代”的发言人和“迷惘的一代”的代表作家之一。他的代表作还有《夜色温柔》（1934）和《末代大亨的情缘》（1941）。菲兹杰拉德不仅写长篇小说，短篇小说也频有特色。他的小说生动地反映了20年代“美国梦”的破灭，展示了大萧条时期美国上层社会“荒原时代”的精神面。 爵士时代： “这是一个奇迹的时代，一个艺术的时代，一个挥金如土的时代，也是一个充满嘲讽的时代。”——菲茨杰拉德（爵士乐时代的“编年史家”和“桂冠诗人”。）爵士时代，一般指一战以后，经济大萧条以前的约十年的时间。第一次世界大战结束了(1918)，经济大萧条(1929)还没有到来，传统的清教徒道德已经土崩瓦解，享乐主义开始大行其道。 这里也要插入一下咱们作者的生平，因为他正是生活在这样的一个时代下。1896年9月24日，菲茨杰拉德出生于美国明尼苏达州圣保罗市一个小商人家庭。他

蓝海战略知识点整理

蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线

4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。

心得体会《蓝海战略》读后心得体会

优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付 出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的 时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试， 错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也 涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后 一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理 论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由 失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二 者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两 种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产 出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头

赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得 一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随 即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人 争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他 们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过 价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略 代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是 利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去 价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持 有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利， 但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)演示教学

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?

3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团

管理学著作读书笔记

管理学著作读书笔记 【篇一：管理学读书笔记】 管理学经典著作读书笔记 一、总纲 回想大一时候，想看点经济与管理类的书，不知道看什么好，去图 书馆转，拿了《资本论》与《国富论》，看了几十页，到底是晦涩 难懂，看不下去，也就废止了。在感慨自己在大一看书少的可怜的 时候，时间匆匆过去，走向了大二。大二分了专业，有了自己的导师，还有这一门“管理学经典著作选读”课程。从此，课外阅读有了 新方向，有了正确的方向。 第一节课，当老师列出书目时，着实吓了我一跳，没想到竟然有这 么多、要阅读这么多。于是，记下了书目，课后便去图书馆找寻。 课上，老师教我们怎么样去阅读一本书，而不仅仅是读了一本书。 就像管理学上的计划一样，不仅仅包括日常生活中所说的计划，而 是一个系统、全面的过程，阅读这些经典著作也是，读了，还要记 笔记，还要思考总结。在以后的阅读中，我遵循了这一个阅读要点，确实是获益匪浅，比以前看书也更有动力与持续力了。虽说，刚开 始是作为一项任务而进行的，可是不久它已演变为一项自觉的行动 而开展了。20部经典，一时间还真是不知道先看哪一本，最后想想，还是先从管理学的思想史开始，在管理思想的指导下谋划一个企业 的竞争战略，然后在实践后的反思什么是真正的管理，探寻真正符 合企业的管理思想，在用这一思想指导企业的运作，找出自己的竞 争优势，不断的追求卓越，创造新的辉煌。当企业达到一定的规模，拥有了一定的实力，又是在21世纪的大背景下，就得非常强调企业 的创新与企业精神。不断的实践与系统反思之后，企业要建立真正 的学习型组织，来不断延续企业的学习力与竞争力，为在不断萎缩 的利润空间里争取更大的控制权。还有，面对不断狭小的利润空间 和愈演愈烈的竞争，企业在这时候得开展探寻新的市场、新的利润 空间，来保持自己的成长，从而创建一个伟大的企业，永葆生机。 沿着这一思路，我先后阅读了克雷诺的《管理百年》、波特的《竞 争战略》、波特的《竞争优势》、德鲁克的《管理：任务、责任、 实践》、《追求卓越》、德鲁克的《创新与企业精神》、圣吉的 《第五项修炼》、金、wc的《蓝海战略》和柯林斯的《基业长青》。

《蓝海战略》概要

1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。

6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被

战略管理的读书笔记心得体会范文

战略管理的读书笔记心得体会范文 战略管理是怎样的一回事呢?哪些书籍介绍管理学最好呢?关于这类的都市笔记是怎样的呢?下面就是给大家的战略管理读书笔记，希望大家喜欢。 1.战略：战略是实现长期目标的一种方法，或是为获得一个特定目的而制定的一系列技巧或谋略，抑或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。 1.1企业战略一般可分为广义和狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法;狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。 1.2战略“5P”：企业战略可以有五种不同形式，即计划(plan)、模式(pattern)、计策(ploy)、定位(position)和观念(perspective)。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划;从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式;如果从产业层次看，战略表现为一种定位;从企业层次看，战略则表现为一种观念;而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋。 1.2.1模式：所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。 1.3战略函数S=f(E,R,V) 战略函数表征的是，战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么;分

析资源R，可以明确企业“能做”什么;分析愿景V，可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。 愿景更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。 2.战略管理流派：战略管理十大流派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。其中设计学派、计划学派、定位学派是最重要也是最有影响力的三大学派。他们的观点共同给出了企业战略的逻辑，这些严谨的分析逻辑至今仍是企业战略管理的基石。 3.战略管理的过程：战略管理包括3个规范性的环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。 3.1战略制定包括4个子阶段： 1)确立企业使命和目标 2)战略分析 3)制订战略方案 4)选择战略方案 3.2战略实施包括3个方面 1)建立与战略相适应的组织结构 2)合理配置企业的资源 3)建立强有力的战略执行力 3.2.1建立强有力的战略执行力，企业可从以下几个方面入手： 1)任命合适的经理人员

蓝海战略案例分析

蓝海战略案例分析

JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802

较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。

第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的

蓝海策略

船建學院張育寧 5140159028 藍海戰略讀書心得報告 超越產業競爭?開創全新市場 BLUE OCEAN STRAGEDY 金偉燦(W. Chan Kim)勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)

目次 ?第一部分藍海戰略 ?開創藍海 ?第二部分制定藍海戰略 ?第三部分執行藍海戰略 ?克服關鍵組織障礙 ?結論：藍海戰略的可持續性與更新 第一部分藍海戰略 一、何謂藍海策略？ 藍海策略〈Blue Ocean Strategy〉─開創與突破無人競爭的全新市場。現今市場社會中企業、產業忙著追求卓越商機、削價競爭的你死我活的殺出一大片血腥紅海，吃力又不討好所謂「殺敵一千，自損八百」，而藍海策略就是提出「價值創新」〈value innovation〉，有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效的新需求。 二、藍海與紅海的比較 藍海紅海 創造出無人競爭的局面只能在現有的市場競爭 沒有競爭對手只能擊敗對手求生存 創造新的需求只能利用現有需求 能充分把握企業的成本，打破價值與成本互替定律成本隨著市場行情隨波逐流、抑或削價，遵循價值與成本互替定律 同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系

開創藍海 一、新的市場空間─以太陽馬戲團為例 太陽馬戲團為1984年由一群街頭藝人成立，已經在世界的90多個城市巡迴演出，擁有約4000 萬觀眾。 在現有大馬戲團的行業規範影響下，現有傳統的小型馬戲團只能喝西北風。 在網路遊戲盛行下，現有傳統類型的馬戲團表演式微。 吸引新的顧客群-成年觀眾&商務人士。 太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。 二、不斷開創藍海 產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，新興產業隨時再輪替，人們隨時在創造和再創造舊產業新價值。 前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源—軍事化戰略的影響。“戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰鬥隊伍”。照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地。 一旦企業把目光集中于紅海，就等於接受了戰爭中的限制因素。有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略商業世界的獨特力量。 避開競爭，創造新的市場空間。 三、開創藍海的影響