领导成员交换理论研究

领导成员交换理论研究

——如何用LMX模式改进领导有

效性

领导成员交换理论研究

——如何用LMX模式改进领导有效性

【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。

【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性

一、领导－成员交换理论的产生与发展

在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。

领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。

二领导－成员交换相关概念

1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。比方说，一个有10名下属的领导就会有10种不同的领导——成员交换关系（LMX）。当领导与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，反之则为“圈外人”。

2．“圈内”和“圈外”的概念。所谓圈内（in-group）是指包括那些以具有高度的相互信任、尊敬、忠诚与影响为特征的支持性关系的方式与其领导有着强社会联系的下属。圈外（out-group）包括那些以低互换与自上而下的影响为特征的严格以任务为中心的关系的方式与其领导有微弱的社会联系甚至没有任何社会联系的下属。圈内成员可以一起和谐的工作并接受领导，是因为他们具有优越感。作为圈外的成员，他们也许不会减少团队合作，但肯定不会做出积极贡献。圈内成员与领导者之间是一种相互

尊重、彼此信任、双方的职业关系与业务不断延续和增强的关系，这种关系是一种高质量LMX。相反，圈外成员与领导之间的关系就属于低质量LMX。

3．具体解释高质量LMX、低质量LMX。低质量的LMX指的是是指在领导与成员的交换关系上以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥与领导，相互之间的沟通与交流仅限于正式的组织渠道，交换的频率较低。这部分人除物质上的激励外，受到的其它激励较少，其工作效率不如圈内成员高。高质量的LMX指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时，又具有积极地情感上的交流。领导与下属之间的信任与支持度较高，有着较为满意的工作绩效。工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任与关照，有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。

4．那么如何鉴定LMX质量的高低呢？一些研究者提出可以把领导成员关系分为四个维度，并从这四个维度来测量LMX的质量：

①情感，指领导与成员双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验。在早期LMX 发展阶段和形成后的稳定阶段，情感起了决定作用，双方的情感是影响信任、忠诚和责任的基本因素。因此情感是LMX的基本变量，会对LMX质量产生影响。

②忠诚，指领导与成员中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持。忠诚包含了对一个稳定目标的信念，也就是说只有其中一方对另一方表达忠诚，才能发展出高质量的信任。

③贡献，指领导与成员关系中双方对共同目标所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉。它是与工作有关的维度，这些与工作有关的行为或绩效对高质量的LMX很重要。绩效好的成员更能够给领导留下深刻印象，得到资源和支持。高质量的关系是指领导和成员之间更多地交换有价值的资源。

④专业尊敬，指领导与成员关系中双方彼此所拥有的，在工作领域中的声誉的知觉程度。胜任工作是发展高质量关系的核心标准，因此领导和成员对彼此胜任工作的能力和专业素养的知觉对LMX的质量有重要的影响。

5．了解了一些基本概念后，我们对领导成员交换理论有了一个基本认识，但领导与成员之间到底交换的是什么是我们必须要明白的。这种交换分为经济性交换和社会性交换，经济型交换中，领导者是借助报酬来实现目标的，下属则是借助目标来获得报酬的，但从本质上看这种交换体现领导手中权力的应用和下属对这种权力的认可。领导者手中的权利规定着下属获得满足的条件和要求，决定着被领导者的努力方向和付出的品质。工作中与努力者个人需要相连的并不仅仅是在工作中具体创造了什么，更多的是在于所完成的任务在质量、数量和效率等方面是否符合领导者提出的规范要求，服从的自觉性越好，与领导者所提出规范的吻合程度越高，其行为的有效性也就越高。社会性交换中，每一方都必须提供给另一方超出合同交换规定的东西，而这些东西是另一方所不拥有，但又需要并认为有价值的。社会性交换所创造的互惠关系会促使下属做出更多使管理者直接受益的行为，而管理者也会自觉的提供报酬和特殊利益给下属。

6．下面图1-1用来表示领导成员交换理论：

二、领导者-成员交换对绩效的影响

由于存在着圈外人和圈内人之分、高质量与低质量之分，所以运用LMX模式可能会产生积极的和消极的两种影响，而领导者要想通过正确的运用LMX模式来改进自己领导的有效性就必须全方位的了解这两种影响所产生的原因和造成的结果。这也可以说是领导在运用LMX模式改进绩效时关键的一步。下面通过一个案例来引入这个话题。

【案例】金·王（kim wung）是一家小型公司的创始人，主要为Pier 1、宜家和STEIN MART等零售型企业订购家具，这些企业的目标客户普遍追求时尚和品位。刚开始创业时，王女士的公司只有拥有三名员工的小团队，设计和生产雕刻有亚洲风格图案的木质家具。她将产品的优良品质归因于工作团队的努力以及她与每名成员之间的融洽关系。Pier 1公司以其富有创造性和独特性的产品而闻名，该公司希望在店内引进王女士的家具产品。因此，王女士聘用了12名新员工，专门负责为这家新客户生产定制产品。王女士现有三个制造家具的小组，每个小组有四名员工，组长分别由严丽、张和宋密等老员工担任。这三个小组刚开始的工作都很出色，后来王女士仔细观察了某些小组在行为和产出方面的变化。严丽那个小组的生产率最高，产品质量也最好；张所在小组的产品几乎无法达到质量要求，而且这个小组存在拉帮结派的现象，两名成员支持张的工作，另一名员工却反对他；宋密所在的小组也存在这样的问题：整个小组分为两派，宋密和那名工作效率较高的员工关系不错，但和其他成员关系紧张，宋密称他们非常懒惰，而且工作效率极低。这种抱怨也同样出现在张的小组。王女士认为，主要的问题应该是组长与成员之间关系的质量。与其他两个小组相比较，严丽和成员之间一对一的或者双向关系是质量最高的，此外，王女士和严丽之间也建起了亲密友好的关系。

从这个简单的案例中我们不难看出有两点问题，第一、就是在张和宋的两个小组中，具有典型的圈内人和圈外人的所有症状，如：与张关系密切的成员赋予他们与领导之间的关系以正面之辞，工作效率也很高；又如与宋相处较差的小组成员，宋对他们的评价也不高，而且他们组的工作效率和质量也很低；第二、严丽那个小组是在工作交往上相互来往的团队的最佳代表，严丽与其下属间的关系是非常亲密友好的，而且严丽与王也建立了亲密友好的关系，他们这种一对一的领导成员之间的高质量关系使他们保持了最高的工作质量和工作效率。

上述案例中问题存在于许多企业当中，领导者本身的领导风格就会导致领导方法不同，领导与成员之间的喜好、价值观不同，领导者和成员的个性、处事原则不同都会导致领导对待不同的成员有不同的方式，存在于领导者和每个团队成员个体之间的联系往往在质量上也是不同的，任何一个领导者都愿意与那些支持、理解和忠诚于他的下属建立密切的关系，而与其他下属仅仅维持一个工作上的关系，这样就自然而然的将下属分成了两拨，即圈内人和圈外人，同时也形成了高质量的LMX和低质量的LMX。圈内人高质量LMX显然对组织绩效产生一定的积极影响。

首先，圈内成员会被要求参加重要的决策过程，得到额外的任务，拥有更多接近领导的机会，体验着更多的与领导的相互影响和协作，他们勤奋工作、忠心耿耿、全力支持领导者，他们的工作有可能超出正常规定的岗责范围，对目标的承诺也可能有所提升，这样的高质交换很可能变成一种自我实现的预言，并导致高满意度、高绩效和压力减轻，事故的发生率也会减少，另一方面也加大了领导者与下属的沟通频度，而高沟通频度不仅能提高工作绩效，也能使团队研发成果更加丰硕。研究发现，圈内成员比圈外成员倾向于达到更高水平的绩效、承诺和满意度，而且他们不会轻易停止，当领导－成员关系达到更高的水平时，群体成员对于公司目标具有更强的承诺。在一项对多行业样本进行的研究中，也同样发现，领导者和员工之间高质量的交换会使得员工做出更多的角色外行为，或者更多超出期望的合作行为。当领导者与员工进行了积极的沟通与交流，尤其是在下属遇到困难时提供支持和鼓励，增加了员工对领导者的信任度和支持度，从而形成了高质量的领导—成员交换关系。同时，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的利益而超越个人利益。由于圈内成员有机会获

得比圈外成员更多的来自于领导者给予的奖励，因此可以认为由于得到领导较多内在奖赏（如表扬、权力）和外在奖励（如薪水提升），处于高质量关系中的下属可能会比低质量关系中的下属表现出更加积极的工作态度。而根据LMX理论，老板给下属提供越多的关注、影响、支持、信息和其他资源，就会得到其更多的承诺，下属也往往通过提供组织所需要的贡献，比如额外努力、高绩效、承诺来回馈老板。所以下属得到主管越多的关注和资源就越希望保持成员资格，有越多的机会得到内部信息和决策就对组织目标和价值观有越高的信仰，并为了组织利益而更努力工作。对圈内成员来说，与领导者的密切交换能给他们带来很多好处，如较高的地位和影响力，较有兴趣的工作，与上司的问题较少，升迁的机会较大，得到更多的奖赏等。这都有助于自我实现，也会导致高满意度和高绩效。

那么作为圈外成员可能被领导者认为缺乏能力或动力，以至于领导者给他们的表现的机会也少，很少提拔他们，双方也很少展开互动。他们的作用被限制在常规的工作范围内，领导对他们的绩效、承诺与忠诚的期望很低。不管领导者的认识与期望是否正确与公平，圈外人员命运的好坏却由他们一手掌控，结果，那些拥有低质LMX的圈外成员往往表现不佳，承受着较大的压力，他们常常发泄不满情绪，用抱负行动与组织抗衡。圈外成员由于和领导者权力距离大、参与决策的机会少等原因而对组织的情感承诺大为下降，即使知道组织的问题出在哪里也不愿意提出来。如果员工对组织的利益承诺占据上风，对组织的长远发展并不一定有利。在利益承诺的驱动下，圈外成员与组织的心理契约更倾向于经济型心理契约。当员工认为其建议不能增加自身利益（但可能使组织整体受益）甚至可能危害自身利益时，会选择保持沉默。在低质LMX 情况下，圈外成员的自我效能感较低，员工自我效能感降低很大一部分原因来自长期得不到重视及工作压力无法排遣。根据皮革马利翁效应，人在一种被肯定、被欣赏的情景下，自身的潜力才能得到更大程度的发挥。圈外成员在一种相对边缘化的状态下，往往自信心不足，担心自己的建议得不到领导和同事的肯定，自己说了也没有很大意义，于是圈外成员选择了消极沉默。如果员工看到自己的观点无人或少有人理会，甚至可能造遭到攻击，那么即使自己有充足把握，也可能会保持沉默。如此一来，意见的声音就会一边倒，以致影响决策的科学性。总之由于和领导关系的疏远、信任的缺失以及害怕被孤立等原因，圈外成员可能会选择沉默作为一种自我保护的方式，甚至选择离开。

三、领导如何运用LMX模式改进自己领导有效性

综上所述，并联系实际我们可以看出圈内外成员在实现组织目标过程中有很大的差异，圈内成员愿意做他们工作要求以外的工作，并寻求变革方式来推进组织目标的实现。作为对他们额外努力的贡献的回报，领导者会给他们更多的责任和机会，也会给他们更多的时间和支持。圈外成员完全局限于他们的组织角色范围内履行职责，而不是试图去做些额外工作。领导者根据正式合同公平的对待圈外成员，但不会给他们特别的关照。圈外成员由他们的工作表现而得到工作要求所规定的标准工资。领导者与圈内成员的高质量的交换活动，可以产生更少的雇员流失现象、更多的肯定工作表现、更频繁的提升、更多的组织承诺、更高的工作积极性、更好的工作态度、更多的参与行为。那么LMX模式对领导有效性的影响是积极还是消极的，很大一部分是取决于领导者是如何运用的该模式的，下面仍然通过一个案例来阐明我们的观点。

【案例】Consolidated products是一家中型的消费品生产企业。Ben 作为部门经理在公司工作了十年，广受员工的爱戴，工人们非常喜欢他为他们所建立的健身中心，对每年几次的诸如公司野餐和假日酒会此类活动也感到非常满意。Ben知道他的大部分员工的姓名，他每天花一部分时间看望他们并且向他们询问家庭情况和个人爱好。

Ben相信恰当的对待工人以使他们对公司保持忠诚是非常重要的，在市场对公司产品的需求不旺盛时，他尽量不解雇任何一名员工，Ben总是帮助他们。在Ben的管理下他的部门在公司的五个部门里人员流动量最少，但却在高成本和低生产能力上排名第二。后来由Phil Jones来取代他的位置，Phil因他完成工作的能力赢得了声誉，很快使部门起了变化。他缩减一些设施和活动减少一些成本，他认为员工不想做这项工作就应该解雇他们，然后雇佣那些愿意做这项工作的人，在Phil做部门经理的这一年中，成本下降了20%，产量提升了10%，但他的7个管理人员中有三个主动辞职，工人的流动率也很高。

从这个案例我们可以看出正确运用LMX模式并不仅仅是简单的与员工建立良好亲密的关系，与员工沟通，还必须把员工的需要和组织的目标联系起来，Ben作为部门经理虽然旨在培养每个人对员工的忠诚度，关心每一个员工，并且大大降低了部门的人员流失率，但这种普遍式的管理并没有给组织带来高绩效。当然如果向Phil Jones 一样一味的追求绩效，而不与员工建立良好的关系，其造成的人员流失也会给组织带来负面影响，特别是高层管理人员。Ben的管理方式试图形成没有圈内圈外之分的理想状况，对所有下属都给平等的机会对待，对员工难以产生压力，既然公司不会解雇他们他们还有什么后顾之忧呢，而且也不是所有的员工需求相同，所需要的关注度相同，既然形成了普遍的忠诚就缺乏了绝对的忠诚。况且在现实中避免产生圈内圈外的差别很难，而且适当的形成圈内圈外可以提高领导的绩效，圈内人不想流出变为圈外人，圈外人力图进入圈内与领导形成亲密的关系，这样就可以提高他们的工作努力度，提高工作效率。所以针对这种情况，主要问题就在于怎样选择圈内圈外人并保持他们高的工作效率，提高领导有效性了。我们小组的研究也是赞同领导者可以将下属分为圈内圈外，并用LMX模式来改进领导有效性。（但要注意的是我们这里讲所划的圈内圈外与经常讲的形成中国人所说的圈子文化有本质的不同，领导所划分圈内圈外的最重要的衡量标准是下属绩效的好坏，而圈子文化衡量的标准是人情、友情、甚至是个人利益的得失。）

下面我们通过开发领导-成员关系的三个阶段来研究领导者如何运用LMX模式来改进领导有效性，这三个阶段分别为：

⑴第一个阶段：检验与评估阶段，一切关系均未定型。领导者根据各种决定圈内成员或圈外成员的主观与客观标准，判定下属是否属于圈内人。下属的各种潜质、能力、技能及其他心理因素（如忠诚）需要进行检验，最后，圈子划分完成。

⑵第二个阶段：信任开发阶段，该阶段仅为圈内人而设。领导对圈内下属安排挑战性的任务，提供表现的机会，以此强化信任开发，反过来，下属要用表现来证明自己对领导者的忠诚。

⑶第三个阶段：建立情感联系阶段，已经建立良好关系的圈内下属可能经历这一阶段。在该阶段，他们之间的关系与联系不仅进一步增强，而且带有浓重的情感色彩。此后，下属将绝对服从领导者的意愿。

在第一阶段中，作为领导者首先要确定选择哪些人作为圈内成员，能和领导建立密切关系的下属有三种类型：①能力较强，掌握相关技能的人；②为领导者信任的人；

③愿意承担更多责任的人。但在现实中是否这三类人都可以与领导建立高质量的关系，而领导者又是否能正确的将这些人从下属群体中鉴别出来呢，答案可能是否定的，一般来说领导者往往根据第一印象或者是下属与其交往的程度决定哪些人为圈内人，他们极力寻找与那些在文化背景、行为习惯、价值观等方面与自己相同的下属，甚至仅仅就因为拥有某个共同的兴趣爱好或是私人关系就将其化为圈内人员，而且就算领导想与这三类人建立高质量的LMX，由于存在着某些障碍（如没有给这些人发挥能力的

机会，某些愿意承担责任的人由于种种原因保持沉默）领导也无法完全鉴别出这三类人，所以领导者在划分圈内圈外成员的过程中难免会把许多高素质、能力强的成员排除在圈内成员之外，容易使他们产生受到不公正待遇的感觉，并由此引发不满情绪，圈内成员更可能具有同质性，这也会妨碍不同意见的交流。但毕竟领导也是凡人，会受到人性弱点的制约，所以领导所要做到的是最大限度的保证圈内成员的质量，减少人才的流失。

在圈内人员资格的认定过程中，文化也起着重要作用，在成就导向型的国家中，评价个人的标准是他们的绩效与成就，为此人们期望领导者能够根据成员的能力、绩效以及对组织的承诺，而非私人关系来选择圈内成员。在此类文化中，公平公正、机会均等、根据能力选择人才，成为领导确定圈内成员的主要标准。而在归因性文化强烈的国家，由于崇尚社会地位和出身，高质领导—成员交换更依赖于领导者对下属信任的能力，在这样的文化当中能力成为一个次要因素。我们在这里仅讨论在成就导向型文化中把绩效或成就作为划分圈内圈外成员的标准。以这样的标准才能在组织或部门中树立良好形象，下属才会将注意力集中到工作中来，反之如果领导人身边得到重用的人都是善于逢迎讨好的人那么整个部门的风气就会受影响。据此，领导在划分圈子、选择圈内外成员时应遵循以下基本的原则：

●根据能力及其对组织的贡献来选择圈内成员。

●对圈内与圈外成员的选择标准进行定期评价。

●不考虑是圈内成员还是圈外成员，要把任务分配给最有能力、最适用的人。

●给圈内成员制定明确的与绩效相关的行动指南。

●尽量避免圈内与圈外的差别。

●保持成员流动，允许圈内与圈外成员的互相变动。

●对圈内人要就事论事。

在上面的原则中提到要“保持成员流动，允许圈内与圈外成员的互相变动”，对与组织领导者而言，要想把“圈外成员”变为“圈内成员”，就要有针对性的进行LMX 训练，一项完整的LMX训练包含两个方面的内容：首先，应先让领导者清楚LMX的重要性及其形成的过程，以及哪些行为能促进建立高质量的LMX关系；然后开始对LMX 沟通的训练。这是一个长期的过程，可以采用专题研讨会、角色扮演以及情景模拟等途径来加以提高。当然还要结合LMX关系的不同发展阶段的特点来加以训练。一般而言，从下属刚进入组织开始，初期主要集中于领导者和下属在“工作期望”方面的交流，使其能够尽快明确和进入工作角色。中期主要是通过一定地激励手段，引导和鼓励新成员承担更多的一定角色外的任务，提高他们完成任务的意愿，尽可能的把他们从“圈外”纳入到“圈内”。后期应更多的注重LMX发展的动态性，根据变化的环境不断的对已建立的LMX关系及时做出调整，使之尽快上升到团队水平。当然，圈内成员也有可能流动成为圈外成员，这主要是根据领导者定期对圈内与圈外成员的选择标准进行评价而确定的。

在领导-成员关系发展的第二阶段，随着领导与下属相互认识，领导者应致力于进一步改善他们将共同扮演的那些角色，领导者对下属应该保持信任和尊敬。在开放式沟通中，领导者让下属在不依靠权力的情况下仍可以获得更多关注、信心、影响力、内部信息和谈判余地，这使得下属变得更加积极，使工作效率进一步提高。同时下属对领导者的支持度和忠诚度也相应提高，这种情况下领导者更容易开展工作，提高自己的领导有效性。为了维持这种圈内的关系，领导者还必须不断提供支援和关心，而且要满足下属的需要和感觉。领导者对圈内成员不能采取强制和权威的影响方法，否则就会危害彼此的关系。他必须让圈内成员参与决策，与他们协商，对他们进行说服，

而这种咨询式的决策方式要耗费相当的时间和精力，特别是在决策引起矛盾时候。此外，由于随着知识经济时代的来临，人们的物质需求已经得到了很大的满足，所以，仅仅靠加薪等物质手段来调动员工的积极性已经远远得不到满足，这就要求才能有效的提高领导工作的有效性。同时为了提高LMX质量，改进其有效性，领导者要帮助员工制定有效的职业生涯计划，使其增强对环境的把握能力和对工作困难的控制能力，从而实现自我价值的不断提升和超越。领导者也有义务帮助每一个员工清楚的认识到自己的潜在价值，并为员工提供必要的途径和机会，开发和培养他们达到事业目标所必备的能力。高水平的LMX关系能够促进组织中上下级之间有效的沟通，改善组织的气氛。反过来，有效的沟通又可以在更高的层次上促进LMX关系的改善，所以领导者要建立有效的沟通渠道，保持与下属之间进行有效地信息交流，这样不仅能使上下级都能及时获得更丰富、更全面、更生动的信息，也有利于更全面的思考问题，使企业面对瞬息万变的市场做出及时有效的调整和措施，使领导决策的有效性得到提高。

随着领导与成员之间关系的成熟，领导-成员关系发展到了第三阶段。此时，基于自利的互换转变为对工作单位的使命与目标的相互承诺。从沟通角度来看，处于低质量LMX的下属所得到的沟通满意度要低于高质量LMX中的下属，而这些差异可能会导致组内冲突，并消弱了单位内部的团队协作，低质量LMX中的成员会觉得他们受到不公正待遇，进而怨恨高质量LMX中的成员，形成两个圈子之间的冲突与矛盾。而已经与领导者建立良好关系的圈内下属在经历该阶段时，与领导者的关系与联系进一步增强，带有浓重的情感色彩。所以领导者在这一阶段中应该注意自身行为对圈外人员的影响，尽量缩小圈内圈外的差异，让圈外成员感到满意度较之前有所提高，并逐步减少圈内圈外之间的矛盾和冲突，使得两者之间的关系有所缓和。要注意的是，由于领导者对圈内人的绩效评价容易偏高，而关系的流行会强化这种负面效应。特别是中国文化的权力距离高，权力更多掌握在个人手里而不是被制度化，关系性实践在中国比在西方国家更为流行，以上的负面效应在中国的组织中尤其应该受到关注。在员工权益越来越受到关注的今天，组织的管理实践（比如绩效考核）上的不公平现象尤其需要引起管理者的注意。在一个流行人治、关系比较常见的管理环境中，领导者尤其要注意在这一阶段应尽量与下属保持基本一致的距离，亲疏有别所带来的不公平长远来看一定是对企业有害的。领导者在这一阶段特别要警惕圈内成员的“过度”忠诚可能会演变成为一种对领导的“私忠”，即无条件接纳领导的价值观，“私忠”可能会进一步演化为对领导的“愚忠”，不要因此就沉陷在盲目之中。

针对领导如何运用LMX改进领导工作有效性，我们小组也提出了一些建议：第一，领导者要明确自己的观点，也要向下属表明自己评价个人的标准是绩效，避免下属对自己的阿谀奉承等诸如此类无效的感情投资，领导者也要尽可能的收集绩效有关的信息；

第二，领导者对待圈内成员必须要给予他们一定的自主性，不要把自己的个人意志强加在在下属的身上，要鼓励他们提出意见并重视他们所提出的内容，及时提供正确的反馈；同时批评下属要以具体的事例简要描述问题，不要说诸如“你又迟到了”的话语，还必须向下属解释有关行为的负面影响，在这过程中保持安静和职业化；

第三，领导者与圈内成员要保持一定的距离不能过于亲密，要恰如其分，以免因过度宠幸而引起不必要的麻烦，但一定要表达对下属的信任

第四，领导者要不断的提高自己素质建立于下属沟通的平台，获取新的信息，有助于纠正自己一些失误的判断；

第五，领导者对下属要有赏有罚，不要过度维护圈内成员；当然领导者也要明白在运用LMX模式的时候对下属进行关怀时也不要忽视了组织的利益和绩效；

第六，角色交往和非角色交往要适度，角色交往是以领导者的身份交往，非角色是以个人的身份，要把握分寸公事公办，公私界限明显，否则损害双方形象

四、本报告的局限性

首先就是我们支持领导者运用LMX模式来改进有效性，实际上就是赞同领导者对下属进行圈内圈外的划分，这与我们所提倡的公平价值观相矛盾。我们虽然提出了领导运用LMX模式改进有效性却忽视了其它因素如领导者性别、个性、组织文化，对员工绩效考核的方法，领导与员工互动的公平评价等对领导有效性的影响。其次在不同的文化背景下圈内成员资格认定是不同的，我们这里仅针对高成就导向文化背景下对LMX的运用。而且该理论的研究本身还不完全，理论的完备性、测量的多样性以及概念检验方法的准确性都受到质疑，所以我们只是参考有关研究提出了自己的意见，尚不能对该理论的一些具体形成过程和相关研究做出详细的解释。

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领导_成员交换理论及其拓展

近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。 一、以往相关的理论研究 关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。 弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。 美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。 二、LMX理论的主要观点 Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。 该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。 领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉

领导成员交换的归类

参考文献 [1]秦志华,傅升,蒋诚潇.基于领导-成员交换视角的组织公平与组织认同关系研究[J].商业经济与管理,2010（2）:38-43. [2]吴继红,陈维政.领导-成员关系对组织与员工间社会交换的调节作用研究[J].管理学报,2010（3）:363-372. [3]王震,仲理峰.领导-成员交换关系差异化研究评述与展望[J].心里科学进展,2011（7）:1037-1046. [4]梁巧转,唐亮,王胡.领导成员交换组织层面前因变量及存在的调节效应分析[J].科学学与科学技术管理,2008（8）:183-188. [5]刘耀中,雷丽琼.企业内领导-成员交换的多维结构对工作绩效的影响[J].华南师范大学学报,2008（4）:28-40. [6]王端旭,赵轶.学习目标取向对员工创造力的影响机制研究:积极心境和领导成员交换的 作用[J].科学学与科学技术管理，2011(9):172-179. [7]张莉,贾琼,刘宝巍.Brian Eam.知识型企业领导成员交换与知识共享的关系研究[J].科 学学研究,2009(2):429-434. [8]厉凌,陈同扬.中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响分析[J].商业经济 研究,2010,(23):91-93. [9]马力,曲庆.可能的阴暗面:领导-成员交换和关系对组织公平的影响[J].管理世 界,2007,(11）:87-95. [10]任孝鹏,王辉.领导-部属交换（LMX）的回顾与展望[J].心里科学进 展,2005,(13):788-797. [11]仲理峰,周霓裳,董翔,宋广文.领导部属交换对领导和部属工作结果的双向影响机制[J]. 心里科学进展,2009,（17）:1041-1050.

企业战略-领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响

★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。 那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。

本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。 组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。Podskoff（1990）

目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系

Management 经管空间 046 2012年6月 https://www.docsj.com/doc/e22648001.html, 目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系研究 南京师范大学商学院 丁锦印 严欣健 摘 要：对于创业型企业而言，创新是企业持久发展的重要保证。而在企业各类资源中，人力资源的重要性首当其冲，企业的发展落脚于企业员工的个人创新行为。在员工创新行为中，员工的目标导向与领导成员交换关系是影响员工创新的重要因素。本文通过国内外相关文献的回顾，深入探讨员工学习目标导向对领导成员交换和员工创新行为的影响，并分析了领导成员交换对员工学习目标导向与员工创新行为两者关系的调节作用。关键词：目标导向 员工创新 领导成员交换中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-046-02随着员工创新行为逐渐成为组织创新和竞争优势的重要因素(Amabile,1988;Oldham & Cummings,1996;Shalley,1991;Zhou, 2003)，组织越来越重视对员工创新能力的培养(Oldham,2003)。成就动机理论认为，员工在工作中存在学习目标导向与成就目标导向，学习目标导向是指个体通过学习新技能来增强自身能力，从而获得成就，达成学习目标(Dweck,1986)；成就目标导向是指通过寻求赞许的评价与避免自身能力的负面评价来证明自身能力的适当性(Brett&Vanwalle,1999)。Amabile(1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分，而学习目标导向与技能获取与动机的产生都有着密切的联系。 在组织创新的背景下，员工的创新建言或行为对组织现有系统与固定习惯提出了挑战，这种行为一般会受到维护现有固定思维体系的组织成员的抵制(Kanter R,1988)。因此，创新者创新行为的最终实现往往需要强有力的坚持与后盾。Scott等将领导成员交换与创新结合起来，研究二者间的关系。(Kirton，1989)提出，具有创造性认知方式的员工在允许冒险、自主作业和拥有打破现状的自由状态下工作效率最好。 理论界关于目标导向与员工创新行为的研究中，目标取向与员工创造力的关系的结论并未达成一致，Redmond的实验室研究曾经证明了学习目标导向与原创性营销方案的产生不存在相关性，在此之后的多项实证研究均证明了学习目标取向对员工的创造性行 为具有正向影响。目前，关于领导成员交换关系对这目标取向、员工创新行为二者的关系的影响的研究相对较少，因此，本文回顾国内外相关文献，对目标导向、领导成员交换、员工创新行为这三者之间的联系与相互作用作一个全面的论述，为推动组织创新，完善相关创新管理策略提供借鉴。 1 目标导向与员工创新行为的关系 (Amabile，1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分。内部个人因素和外部情境因素同时影响了知识与技能的获取，而学习目标导向的员工更倾向于获得新的技能并有着强烈的内在工作动机，他们有着更高的意愿征询意见并获得反馈，以此来提高自己的工作技能和创造力。 (1)学习目标导向的员工重视新知识的获取，并且寻求完成具有挑战性的任务(Elliot&McGregor,2001)。学习目标导向的员工这种对工作技能提高的重视使得他们对工作本身有着浓厚的兴趣，这种兴趣促成了他们的内部动机并加强了他们对工作的投入，使得他们在工作的过程中表现出更多的创造力(Amabile,1996)。与此同时，学习目标导向的员工对具有挑战性的工作有着更多的偏好(VandeWalle,1997)，他们在工作过程中往往主动寻找创新性的方法，即使这种创新有到人尽其责。 (2)制定科学合理的人力资源管理规划。企业要建立和完善科学合理的人力资源管理规划，这是对于人力资源成本管理的最基本的要求，通过规划的建立，可以对企业的人力资源状况有个充分的了解，正确的认识企业现有人力资源状况，当企业在运营中根据企业的总体规划要求需要进行人力资源的调整时，可以科学地制定企业各阶段的人力资源需求规划，对于企业的人力资源成本方便的进行管理和控制，方便快速的进行恰当人事安排，从而确保企业管理活动的有序开展。 (3)多举措降低人力资源成本。企业在发展过程中，必须加强对科技的投入力度，通过对技术和设备的创新，从而提高企业员工的工作效率。通过研究表明，企业员工所使用的生产工具先进程度越高，则会更快地提高企业员工的劳动生产率。鉴于此，企业必须不断进行技术和设备的创新，特别是对于劳动密集型企业，这方面的需求更迫切，通过设备自动化程度的提高，不但可以减少聘用员工的人数，还可以确保企业员工的工作效率得到提高，生产出来产品的质量也能够得以保证。 (4)在人才使用上牢固树立科学的用人观。在现实过程中，很多的企业在岗位出现空缺时，喜欢去引进外来人员，而忽视本企业人 员的培养，企业的现实情况是绝大多数的企业岗位还是需要自身进行培养，只有一些少数特殊的岗位需要聘用。企业在对人才的选拔培养过程中必须在重视学历的基础上，还要注重能力，人才取得的学历只是能够客观的反映出其所接受的教育水平程度，而能力则是客观反映出人才的综合素质水平。企业只有根据企业所需要招聘人员的工作岗位和性质根据能力来进行选聘人员，这样才会降低企业的人力资源成本。在对企业人员的人用上要注重适当原则，切忌高使用或者是凑合使用情况的发生，从而避免人才资源的浪费，降低人力成本，使得企业的人力资源能够得到有效配置。 参考文献 [1] 张弘,赵曙明.人力资源成本的有效管理[J].中国人力资源开 发,2008(11). [2] 向凤梅,张婉楠,杨雨.浅析企业人力资源成本管理和控制[J]. 技术与市场,2008(11). [3] 刘晓菊,郭邦涌.民营企业人力资源成本管理方法浅探[J].北方 经贸,2005(08). [4] 王梅.浅析企业人力资源成本的构成[J].经营管理者,2011(08).

领导理论

马克思领导理论 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 领导理论 管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton 早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli 提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。

领导者、追随者、情景论,

“领导者、追随者、情景”论 在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。 领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。 一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新

8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责 二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人； 三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能 四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长

4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策 领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。 在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。 领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’

LMX理论

领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。 领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权； 而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。

2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。 3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。 LMX理论的关系[1] 葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括: (1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。 (2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。 (3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。 一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人 的关系,以及这种关系的后果。 领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如下图)。

领导成员交换关系LMX研究综述

领导成员交换关系研究综述 一、领导成员交换关系的概念 领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。 1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。最后，分析研究领导成员交换的学者不再将思维局限在某个个体层面，而是扩展到组织层面这种更大的范围来研究。Green等人(1996)的实证研究也表明，圈内和圈外部属的现象在组织环境中是确实存在的。

领导行为理论：交换型和变革型领导行为

领导行为理论：交换型和变革型领导行为 一、问题的提出 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二、基本假设、理论框架与主要特征 1．交换型领导行为理论 在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为（Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并

企业战略领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响

企业战略领导成员交换关系对变革型领导有效 性的影响 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如 Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。

那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。

领导-成员交换(Leader-member Exchange, LMX)理论研究新进展

领导-成员交换(Leader-member Exchange, LMX)理论研究新进展 三十多年来,许多组织学者致力于上下级之间动态关系的研究,LMX理论则是这一研究领域的核心。以往有关LMX理论的研究大都在个体水平上考察LMX 的主效应,近些年来,这一有关LMX理论的研究出现了一些新的动向。文章从测量工具、分析水平以及作用机制方面对LMX理论研究的新进展进行了概述,并进一步指出未来的研究应该从概念、测量方法、认知调节变量等方面加以改进。 标签：领导-成员交换(LMX);测量工具;分析水平;中介作用;调节作用 基于垂直对子联接(Vertical Dyad Linkage,VDL)而来的LMX理论认为,领导者会以不同的方式对待不同的员工,并且由于时间和精力的限制,领导会依据一定的标准,比如能力和技能、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及下属与自己的相似性特征等对部属加以区分,并形成不同的交换关系。随着交换关系的不同,领导会将部属归类为“圈内”(in-group)和“圈外”(out-group)两种不同的类型。人际交换关系质量好的部属被主管视为自己人,因而成为“圈内成员”;交换关系质量不佳的部属则被归类为“圈外成员”。相对于圈外成员,圈内成员获得领导较多的关注与支持,被要求承担较多的责任及非一般正式性的角色,且分享到较多的利益或资源。 由于LMX理论以动态、差异的观点来理解组织中的上下级关系,较以往的领导理论如特质理论、风格理论等有较大的进步,所以该理论自Graen和Dansereau 在1972年首次提出之后,便吸引众多组织学者对其进行研究。然而,以往有关LMX 的研究大都在个体水平上考察LMX的主效应。近些年来,这一有关LMX的研究近些年来出现了一些新的动向。 1.测量工具 LMX的结构存在着单维和多维之争,所以LMX的测量也出现了单维和多维量表。有学者认为,领导和成员之间的交换只局限在与工作相关的方面,所以LMX 是单维的(转引任孝鹏、王辉,2005)[1]。而更多的学者则认为,领导与成员的交换关系很难仅仅局限在工作领域,他们从LMX的两个理论基础—社会交换理论和角色扮演理论(role playing theory)进行阐释,认为LMX应该是多维度的。目前比较公认的是Liden和Maslyn(1998)[2]提出的四个维度的结构:情感(affect)、贡献(contribution)、忠诚(loyalty)和(professional respect)专业尊敬。我国学者王辉、牛雄鹰(2004)[3]在我国文化背景下验证了LMX的四维结构。Greguras和Ford(2006)[4]在验证LMX四维结构的基础上,进一步用平行(parallel)的方法开发了领导对LMX关系认知的量表。 以往的研究中,最初使用的LMX量表大都通过下属的回答,比如他们喜欢或尊重上级的程度,来评定领导与成员之间交换关系的好坏。已有的少数几个研究运用了从领导者的角度评估关系质量的方法,所使用的量表是通过下属认知的LMX关系的量表中的项目“镜像”得到的。Greguras和Ford(2006)认为这种“镜像”

领导成员交换理论研究

领导成员交换理论研究 ——如何用LMX模式改进领导有 效性 领导成员交换理论研究 ——如何用LMX模式改进领导有效性 【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。 【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性 一、领导－成员交换理论的产生与发展 在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。 领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。 二领导－成员交换相关概念 1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。比方说，一个有10名下属的领导就会有10种不同的领导——成员交换关系（LMX）。当领导与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，反之则为“圈外人”。 2．“圈内”和“圈外”的概念。所谓圈内（in-group）是指包括那些以具有高度的相互信任、尊敬、忠诚与影响为特征的支持性关系的方式与其领导有着强社会联系的下属。圈外（out-group）包括那些以低互换与自上而下的影响为特征的严格以任务为中心的关系的方式与其领导有微弱的社会联系甚至没有任何社会联系的下属。圈内成员可以一起和谐的工作并接受领导，是因为他们具有优越感。作为圈外的成员，他们也许不会减少团队合作，但肯定不会做出积极贡献。圈内成员与领导者之间是一种相互

领导理论

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现代特性理论 3、魅力型领导（Charismatic leadership） 4、管理者胜任力（Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership） 二、领导作风理论(Style theories) 1、勒温的领导风格类型理论 2、利克特的四种管理方式 三、领导行为理论(Behavioral theories) 1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)

2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies) 3、管理方格图(The Managerial Grid) 4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure） 5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior） 四、领导权变理论(Contingency Theories) 1、专制-民主连续体模型 2、菲德勒模型(Fiedler’s Model) 3、领导参与模型(Leader-participation model) 4、认知资源理论(Cognitive resource theory) 5、目标-通路理论(Path-Goal theory) 6、常规决策模式（Normative decision model） 7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX) 8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange） 9、隐涵领导模式(implicit leadership theory), 10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership) 五、领导理论研究的新动向 1、领导归因理论(Attribution theory of leadership) 2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory) 3、处理型与变革型领导理论(transactional and