人力资源之企业如何进行裁员操作
HRM080103-企业如何进行裁员操作
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通过学习本课程，你将能够：
●了解企业裁员所具备的条件；
●掌握企业裁员的一般程序；
●认识企业裁员产生的一系列负面影响；
●理解企业裁员涉及的基本法律规定。
企业如何进行裁员操作
一、掌握裁员的法定条件
1.裁员的许可条件
裁员的许可条件，是指符合这些条件时，企业可以裁员。对于裁员的许可条件，法律有明确规定。
个别裁员
条件一：企业的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，即“情事变更”。比如，企业经营场所的转移；企业内部部门之间发生整合，企业结构发生重大变化；企业的主营业务发生重大调整，导致原有的劳动合同无法继续履行等。这时企业需要提供两个证据：一是具体的客观情况；二是裁员的合理性。
条件二：当事人协商变更劳动合同不能达成协议。企业在裁员之前，要根据具体情况与员工协商换岗或者改变原有劳动合同的条件。比如：企业经营场所变更，企业要在裁员之前询问员工是否愿意到新址工作；企业部门整合，裁员之前要与员工协商是否同意换
岗。如果企业和员工之间达成变更劳动合同的协议，则重新签订协议，劳动关系继续存在。反之，企业可以裁员。
规模性裁员
由于规模性裁员涉及的人数较多，法律对此做了更加具体的条件约束，包括以下四个条件，企业满足其中任何一个条件就可以裁员。
条件一：破产重整。《企业破产法》规定债权人或者公司向法院申请破产，在申请破产以后、正式破产之前进行整顿称为破产重整，这段时间公司可以实施规模性裁员。
《公司法》对破产申请做了详细规定：第一种情况，在企业经营困难、资不抵债，无力偿还到期债务时，债权人可以向法院申请破产；第二种情况，企业严重资不抵债，不能再继续经营时，企业可以向法院申请破产，但是必须经过10%以上的股东同意。
条件二：生产经营发生严重困难。对于严重困难的标准，现行《劳动合同法》等国家级法律中没有具体的统一规定，但是各地有不同的规定。以北京为例，“企业生产经营发生严重困难”是指企业最近六个月连续亏损，停工停产，让员工回家休息，此期间内企业每个月按照北京最低工资的70%发给员工发生活费，企业六个月以后无力支付生活费的情况。江苏省的界定是，企业发生严重亏损，在之后的六个月内采取一切合法措施仍无力扭转亏损局面。此外，还有一些地区利用亏损额等量化标准对其进行衡量。
条件三：转产、重大技术革新或者经营方式调整，变更劳动合同后仍需裁员。转产一般会引起原有员工技术的不匹配，而重大技术革新往往会造成企业人员冗余，生产经营方式转变主要是为了提高经营效率、节约经营成本，这势必造成企业减少对员工的需求。以上这些情况也会导致企业裁员。
条件四：其他客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行。这是一个弹性条款。比如，企业的生产严重污染环境，企业所在地相关部门强令其迁址，可能造成大多数本地员工不愿意迁至新址工作，这种情况下企业可以裁员。
要点提示
企业进行规模性裁员，需要具有的条件：
①破产重整；
②生产经营发生严重困难；
③转产、重大技术革新或者经营方式调整，变更劳动合同后仍需裁员；
④其他客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行。
2.裁员的禁止条件
禁止条件是对企业裁员对象的规定，《劳动合同法》的第42条规定了以下六大类人员是不能裁的，这六类人员一般被称为“特殊人员”。
从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的
《职业病防治法》对不同职业病有详细明确的规定，企业在裁员前必须对这些员工进行职业健康检查，如果确诊为职业病，则不能裁，还要按照工伤处理。反之，则可以裁员。
在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的这类人必须同时满足两个条件：首先，必须是工伤；其次，被确认为丧失劳动能力或者部分丧失劳动能力。工伤的认定要按照法律，由劳动部门认定并给予劳动能力等级鉴定。一共分为十个等级，其中：一级到四级属于完全丧失劳动能力；五级到六级属于大部分丧失劳动能力；七级到十级属于部分丧失劳动能力。按照以上标准，只要工伤达到十级就属于部分丧失劳动能力。
患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的
在员工的法定医疗期内，企业不能对其实施裁员。医疗期结束后裁员的，企业除了要支付其经济补偿金以外，还要支付一笔医疗补助金。对于一般疾病，医疗补助金为六个月工资；如果是重病，医疗补助金则为九个月的工资；如果是绝症，医疗补助金是12个月的工资。
在实际工作中，这种情况较难处理，因为对于员工是否真的生病不好把握，对于虚假病假的员工，企业很难找出证据证明。
女职工在孕期、产期、哺乳期的
从女员工怀孕的第一天开始，一直到小孩满一周岁，期间公司不能对她实施裁员。即使劳动合同到期，企业也不能终止劳动关系。
在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的
国家对法定退休年龄的界定比较复杂，普遍的共识是男性60岁，女性的退休年龄则有两种界定：工人50岁，干部55岁。工人是指生产性岗位员工，干部指管理性、研发性岗位
员工。在现实中，企业更愿意让老员工继续工作至退休，而一些老员工更愿意一次性拿到一笔补偿金，提前退休。这项法律的本意是保护老员工的利益，然而有时候却损坏了这些人的利益。
法律行政法规规定的其他情形
我国有一项规定，以下三种人员在职期间不能被裁员：第一种，工会主席、工会副主席以及工会委员；第二种，职工代表；第三种，正在服兵役的员工。
3.裁员的限制条件
限制条件主要是用来约束裁员顺序的。限制条件的法律依据主要是《劳动合同法》的第41条第2款。
【法律条文】
第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的……可以裁减人员：
……
裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：
（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；
（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；
（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。
用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。
在这条规定中，“同等条件”没有具体的标准，因此企业具有可弹性操作，可以录用，也可以不录用。但是企业一定要通知被裁员工，否则就是违法的。
国家规定裁员限制条件的主要目的是：企业在裁员时不仅要合法，还要注意合理的人性化操作。
二、掌握裁员的程序
1.个别性裁员程序
个别性裁员的程序是：客观情况发生重大变化，原合同无法继续履行，企业提供相关依据并与员工协商变更劳动合同，能协商成功的，签署变更劳动合同的协议书；不能协商成功的，事先将解除理由通知工会，然后提前一个月通知员工，或者多发一个月工资作为经济补偿，具体流程如图1所示。
图1 个别性裁员流程图
2.规模性裁员程序
当企业需要裁减人员二十人以上或占职工总数百分之十以上的，成为规模性裁员，具体程序如图2所示。
图2 规模性裁员流程图
第一步
提前30日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料，提出裁员方案。裁员方案内容包括：被裁减人员名单、裁减人时间及实施步骤，符合法律、行政法规规定和集体合同约定的被裁减人员的经济补偿办法等。
第二步
征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善。裁员既非职工的过错，也非职工本身的原因，但在某种程度上会给职工造成生活等方面的负作用。为此，裁员前应听取工会或职工的意见。
第三步
向当地劳动部门报告裁减人员方案，并听取劳动保障行政部门的意见。因为裁员必然会影响职工生活，增加社会失业率，因此，劳动行政部门要积极监督检查裁员是否符合法律规定，是否遵守法定程序等。
第四步
用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，并出具裁减人员证明书。
3.规模性裁员和个别性裁员程序的区别
在程序上，规模性裁员与个别性裁员的区别有两个方面：
第一，规模性裁员要提前一个月向工会或者全体员工说明情况，并听取工会或员工的意见，但并没有规定一定要工会批准，也没有规定一定要采纳工会的意见。
第二，企业进行规模性裁员要向劳动部门报告。向劳动部门报告是为了避免危害社会治安、影响社会和谐等事件的出现。一旦出现了上述事件，劳动部门可以召集公安部门、总工会成立劳资关系协调小组，协调企业与员工之间的劳资关系，以确保社会的稳定。
三、核算裁员的成本
裁员成本主要包括五部分：工资结算，代通知金，经济补偿金，年休假，隐性成本。
1.工资结算
工资结算是指企业在裁员之前要结算员工的工资。
结算标准
按照双方原有劳动合同的约定进行工资结算。
支付时间
一般情况下，企业应于员工离职的当天支付其之前所有的工资和奖金。但是，在实际操作过程中，以下两种情况比较常见：
第一，很多企业不能于离职当天结算所有工资，有些地方规定离职后2天之内结算全部工资，也有些地方规定期限为3天或者15天，各个地方有不同的规定。
第二，双方有协议的情况下，按照协议的规定执行。这种情况是指，双方签协议约定在裁员之后的某一天支付其所有工资，这种协议形式是被法律认可的。
2.代通知金
定义
《劳动合同法》规定企业裁员之前可行的两种做法是：第一，提前一个月通知员工；第二，不提前一个月通知，直接解除劳动关系，但要多发一个月工资。多支付的一个月的工资即为代通知金。
其实这两种做法的直接成本是一样，均为一个月的工资。但是在实践中，企业倾向于选择第二种做法，目的是为了避免风险，比如在一个月内，员工可能怀孕、工伤、生病等，一旦出现这些情况，企业将无法按照既定策略实施裁员。
结算标准
新《劳动合同法》规定，结算标准应按照该劳动者上一个月的工资标准确定。
目前，我国多数企业的薪酬体系中多有浮动部分，主要和绩效挂钩，这使得员工每个月的工资可能存在较大波动，因此，这一新规定在实际操作中存在两个问题：第一，如果按照上个月的工资标准结算，那么上个月的工资指实得工资还是应得工资；第二，如果是按照应得工资计算，应得工资中的浮动工资部分又该怎样计算。
【案例】
代通知金如何来算
某企业与劳动者签订的劳动合同中规定，该员工的工资是2000元底薪+10%提成。
该公司有员工甲和乙，均为销售人员，合同约定的工资构成一样。员工甲上个月
业绩突出，实得工资12000元；员工乙上个月业绩较差，仅得1000元工资。
现在公司内部结构调整，要取消销售部门，甲和乙均面临着个别性裁员，那么在
这种情况下企业应支付给甲、乙的代通知金为多少？是以12000元、1000元还是
2000元为标准？
对于案例中的问题，在实际操作中，法官达成的共识是：如果员工上个月的工资能够反映其正常的工资水平，就按照上个月工资支付代通知金；反之，则将以前12月的平均工资作为代通知金的标准。
【法律条文】
《劳动合同法》第四十条用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或
者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同……
《劳动合同法实施条例》第二十条用人单位依照《劳动合同法》第四十条的规定，选择额外支付劳动者一个月工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应
当按照该劳动者上一个月的工资标准确定。
3.经济补偿金
计算方法
经济补偿金的基本算法是：
经济补偿＝前12个月的平均工资×本企业工作年限由以上公式可以看出，决定经济补偿金的主要因素是本企业工作年限和前12个月的平均工资。
在支付经济补偿金时，员工在本企业工作每满一年，支付一个月的工资；不到半年的视为半年，支付半个月工资；超过半年（包含半年）不到一年的视为一年。
平均工资一般按照员工前12个月的平均工资计算。但是《劳动合同法》有一项规定：如果前12个月的平均工资过高，超过社会平均工资三倍的，以社会平均工资的三倍计算。即平均工资以社会平均工资的三倍为上限，工龄以12年作为上限。
【法律条文】
《劳动合同法实施条例》第二十七条《劳动合同法》第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖
金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均
工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12
个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。
《劳动合同法》第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计
算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
案例分析
【案例】
1992年9月1日，张某毕业后进入某国企工作。2006年2月1日，该国企改制为某股
份公司，张某转入新公司，并与新公司签订5年劳动合同，约定基本工资5000元，岗位补贴3000元，每年还有年终奖24000元，另每月可报销交通费、通信费共2000元。2008年12月5日，公司因经济形势不好进行规模性裁员，张某被列入了裁员的名单。
假设当地上年度社会平均工资为2000元/月。试计算该公司最低需要支付多少经济补偿金？
计算该员工的经济补偿金，主要涉及工资和工龄。
工资。以前12个月的平均工资计算，工资包括基本工资、补贴津贴、提成和奖金，则张某的月平均工资为：基本工资5000元+岗位补贴3000元+月平均奖金2000元=10000元。
需要注意的是：在实际操作中，电话费、交通费和午餐补贴一般有两种发放方法，一种是公司每个月固定支付；另一种是企业不将其作为补贴津贴，而是作为费用报销处理，报销需要发票，这种操作在财务上体现为企业的经营成本，不属于工资的范畴。因此，案例中张某每月可报销的交通费、通信费2000元不能计入工资。
工龄。这时涉及一个问题，即张某自1992年至2004年在国有企业工作的14年是否应并入工龄。
《劳动合同法实施条例》规定，只要企业在改制时没有买断工龄、没有给予补偿，工龄就要全部连续合并。如果用人单位由于自身原因，使员工从一家公司调入另一家公司，工龄应该合并。但是，如果前一家公司已与其解除劳动关系，并支付经济补偿金，那么新单位则不需重复计算以前工龄的补偿金。
在这个案例中，假设原国有企业没有给张某经济补偿金，那么张某的工龄应该是：自1992年9月1日至2008年12月5日，共16年3个月，按《劳动合同法》的规定，其工龄应该是16.5个月。
计算方法。涉及新旧《劳动合同法》的变更，经济补偿金的计算有三种方法。
【算法】
第一种
现行《劳动合同法》规定2008年1月1日以后与员工解除劳动合同的，工资超过社会平均工资三倍的，以社会平均工资三倍为上限，工龄以12年为上限。张某
的工资为10000元，社会平均工资的三倍为6000元，因此张某只能按照一年工龄支付一个月6000元的工资计算，工作年龄为12年，企业应支付张某经济补偿金7.2万元。
第二种
按照旧《劳动合同法》，1992年9月1日至2007年12月31日期间，工资没有三倍社会平均工资上限的限制，按10000元计算；工龄也没有12年上限的约束，按16年计算。因此，企业应支付的2008年以前的经济补偿金为16万元。
按照新《劳动合同法》，2007年12月31日至2008年12月5日，张某的工龄超过半年但不足一年，按一年计算；工资标准为6000元。因此，企业应支付张某的
2008年之后的经济补偿金为6000元。加上2008年之前的16万，共计16.6万元。
第三种
从1992年9月1日到2007年8月31日，共15年，这段期间的工资标准为10000元，企业应支付给张某的经济补偿金为15万元。
从2007年9月1日到2008年8月31日，为1年，其中2007年有4个月，2008年有8个月，需要分开计算。2007年的4个月占一年的1/3，计算方法为10000×1/3；
2008年的8个月占一年的2/3，计算方法为6000×2/3。一年的工资标准是
10000×1/3+6000×2/3，约为7000元。企业应支付的经济补偿金为工龄1年乘以工资标准7000元等于7000元。
从2008年9月1日至12月5日，不到半年，按照工资标准的0.5倍支付，即3000元。
以上三个时间段的经济补偿金合计为15+0.7+0.3=16万元。
现行的《劳动合同法》没有明确规定应该使用哪种算法，主要法律依据是《劳动合同法》的第97条。
【法律条文】
第九十七条本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计
算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按
照当时有关规定执行。
一般情况下，公司会主张按照第一种算法进行赔付，但这种算法对于工资高于社会平均工资三倍的员工是非常不利的；员工会主张第二种算法，但计算工资时会多出半个月或者少算半个月。所以在实践中，第三种算法最常用，这个算法比较公平，工龄和工资计算也比较合理。
要点提示
企业裁员的成本：
①工资结算；
②代通知金；
③经济补偿金；
④年休假；
⑤隐性成本。
4.年休假
根据国务院的《年休假条例》和劳动部的《年休假实施办法》规定，每位员工只要曾经连续工作超过12个月，自2008年1月1日开始就有权享受带薪年假。
享受带薪年假的时间按员工的社会累计工龄计算，社会累计工龄不到10年的，可以享有5天带薪年假；社会累计工龄在10年以上但不到20年的，可以享有10天带薪年假；社会累计工龄20年以上的，带薪年假为15天。
企业在裁员时，有些员工的带薪年假可能没有休。针对这一问题，劳动部颁布的、自2008年9月18日开始实施的《企业职工带薪年休假实施办法》第12条做出了明确的规定。
【法律条文】
第十二条用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假的，应当按照职工当年已工作时间折算应休未休年休假天数并支付未
休年休假工资报酬，但折算后不足1整天的部分不支付未休年休假工资报酬。
折算方法为：(当年度在本单位已过日历天数÷365天)×职工本人全年应当享
受的年休假天数-当年度已安排年休假天数。
用人单位当年已安排职工年休假的，多于折算应休年休假的天数不再扣回。
一般情况下，带薪年休假应当在每年的12月31号以前安排休息完毕。企业裁员可能在年中进行，所以法律规定企业要将带薪年假折算为工资发放给员工。
5.隐性成本
裁员会使企业承担一些无法计量的隐形成本，它们隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外，是由于企业或员工的行为，有意或者无意造成的、具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本。隐性成本在企业裁员时不会立即产生，但是一段时间之后就会产生。
隐性成本的分类
企业裁员时会产生的隐性成本主要包括：
人力资源流失。裁员的最大损失是优质的人力资源，技术精湛的员工及训练有素的管理人员被裁后，将直接降低企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。尤其是结构性裁员，、企业因战略调整而砍掉整个部门，解雇大量优秀员工，导致人力资源的流失。
对留任员工的心理影响。裁员对留任员工的心理影响主要有以下几个方面：
第一，安全感影响留任员工工作积极性。尤其是经济性裁员，会让员工感到朝不保夕，危机和压力剧增，这种氛围下，留任员工大多会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。
第二，裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心。突出表现在优化性裁员中，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。
第三，裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。企业裁减员工时需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工做好工作移交。有的企业采取“一小时走人”的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，必然会对留任员工产生不好的影响。
公众形象受到影响。知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易使人们对该企业产生不信任感，从而削弱其市场品牌价值和社会形象。对于上市公司来说，这种社会评价来得更直接一些。
产品销售受影响。裁员还会对企业的产品销售造成不利影响，消费者会担心这些产品的质量和售后服务会出现问题而选择替代品牌产品。
商业机密的泄露。企业裁员还可能会因员工的离去而导致企业商业机密的泄露。
如何控制隐性成本
在实际操作中，以下几种裁员操作技巧可以有效控制隐性成本：
自愿离职计划。企业发布裁员通知后，对于主动提交辞职信的员工，除了支付“N+1”的经济补偿以外，还会额外发放三个月工资或者更多，否则只支付“N+1”的经济补偿，这就是“自愿离职计划”。
员工心理援助。一些资金实力雄厚的企业会采取EAP（员工心理援助），即在裁员之前，企业请心理咨询师为员工进行免费的心理疏导，为员工提供不满情绪的宣泄途径，并为员工提供寻找新的工作机会的渠道。
四、办理离职手续
1.工作交接、财物交接
工作交接、财物交接要根据公司的规章制度进行。一般情况下，工作要在离职前交接完毕，法律没有对其进行规定，即使离职员工没有将工作交接完毕，企业也无权要求其不能离职，但可以要求其在离职之后继续协助公司完成工作交接。财物交接与工作交接程序相同。
2.退工证明
开具退工证明的目的是证明公司与员工之间解除了劳动关系。退工证明应明确双方名称、原有合同的期限、员工的工作年限、工龄、企业裁员的理由、补偿的方案等内容。按《劳动合同法》规定，企业应于劳动合同解除的当天向离职员工出具离职证明，如果企业在合同终止后十天才出具退工证明，则属于延迟退工行为，企业要承担延迟退工给员工造成的损失，主要指员工由于退工证明的延迟而无法领取的失业救济金。
【法律条文】
《劳动合同法实施条例》第二十四条用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本
单位的工作年限。
3.档案、社保关系的转移
按《劳动合同法》的规定，员工应于离职后15天内将档案和社保转出。至此，离职手续办理完毕。
【法律条文】
《劳动合同法》第五十条用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移
手续。劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应
当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。用人单位对已经解除或者
终止的劳动合同的文本，至少保存二年备查。
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
2020年 企业裁员三种方式的要点解析
XX有限公司 MS-CARE-01 社会责任及EHS手册 （1.0版） 制订： 审批： 2020-1-1发布 2020-1-1实施
企业裁员三种方式的要点解析 “纵观劳动相关法律的主旨和要义，其目的也是促使劳资双 方，要本着善意处理之间的劳动关系，以维护劳资关系的稳定。所以在合法合规的前提之下进行裁员及减员，是相关企业为自身计的最优选择。” 最近“社保改税”政策颁布以后，未来确对保障员工的退休金有一定助益，但是就眼下而言，企业所需“多缴”的社保费用增大了企业的负担。在现实的经营困难之下，当企业所有人评估，企业再按原有方式继续经营已经利润有限之后，决定转型升级也好，或缩小经营规模也罢，裁员都是不可避免的选择。 ▌那么一般企业在什么情况下才能启动裁员呢？ 首先，我们所说的裁员一般指狭义的裁员，即“经济性裁员”，《劳动合同法》第四十一条规定:有下列情形之一，需要裁 减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的；
（二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 正如条款中所说的，企业启动“经济性裁员”是需要达到上述条件的。如果企业目前无法达到这些条件，但仍有裁员的迫切需求，或者有其他更好途径进行裁员，除依据上述条款裁员外，也还有其他的实操方式，即广义的裁员。下面就对企业最常见、最可行的裁员方式分别做一个介绍。 ▌裁员路径的选择 广义的说，目前裁员主要有三种方式：单方解除(经济性裁员)、其他理由单方解除(严重违纪、客观发生重大变化)以及双方协商解除。企业到底采用哪种解除方式，能最大可能降低法律风险，需要具体情况具体分析，但是就实际诉讼、仲裁风险而言，最后一种协商解除，无疑是最安全，需要最先争取的，也是对劳资双方权益最有保障。 一、单方解除(经济性裁员)
《员工离职——管理技巧与案例分析》案例
《员工离职——管理技巧与案例分析》案例 员工离职的几种状态 1、他杀员工过错离职 2、谋杀员工无过错离职 3、自杀员工辞职 试用期解除争议案例 白某受聘于某电信公司，任销售副总裁，劳动合同约定试用期为3个月，月薪2万9千元。 试用期满前一天，电信公司总裁找白某谈话，称其工作中存在问题，试用期终止，命令其到人力资源部办理离职手续。 白某到人力资源部后，人力资源部出具了一份终止聘用关系通知书。白某对通知书中所称白某不能胜任岗位要求提出异议，人力资源部遂拟订了一份“离职协议书”，白某以该协议内容过于苛刻为由拒绝签订。 试用期满五天后，电信公司发给白某一份“违纪辞退通知书”，称因白某违反工作纪律和不能胜任工作岗位而被解除劳动合同。 白某随后诉至劳动仲裁委。电信公司辩称，在试用期内可以随时解除劳动合同，况且白某属于不服合录用条件及有违纪行为。 公司员工手册中规定，员工试用期满进行考核，考核合格的转正，考核不合格的解聘。 试用期争议案例2 某IT公司招聘业务员韩某，双方试用期为3个月，试用期工资每月一万元。但是，韩某在试用期内无任何业绩。公司CEO在3个月试用期满前发给韩某一份邮件，希望能够再延长3个月试用期，以观后效。韩某收到邮件后没有表示任何意见 6个月后，韩某表现仍然不佳，公司提出终止试用。韩某于是要求公司支付解除合同的经济补偿金及50%的额外经济补偿金。
他杀案例一 - 1： 该公司企业员工年龄普遍在20岁至25岁之间，主管年龄也不大。 近期一名主管向公司管理层投诉，称其一名下属陆某将其殴打鼻青脸肿，公司获悉后鉴于公司内常常发生打架事件，如今主管也被打得鼻青脸肿，公司规章制度规定在公司内打架一律解聘，于是公司立即作出了解聘员工陆某的决定。 他杀案例一 - 2： 某公司员工因患职业病，被评为十级工伤。公司按照要求调整了他的工作岗位。他的劳动合同期限至2004年12月31日。 2004年2月1日，公司部门经理在例行检查时发现他躺在待修理的汽车里，经理告诉他不能在岗睡觉。 第二天，公司开例会点名批评他在岗睡觉一事，该员工没有反驳。2月10日，公司根据规章制度，决定解除其劳动合同。 他杀案例二： 范某是某饭店仓库保管人员，某日其在值夜班睡觉中，小偷进入仓库，盗走电视机一台。饭店经过调查，认为范某在岗睡觉，造成财产损失，属于严重违纪，遂作出了解聘决定。 范某不服，认为自己在岗睡觉是不对，但是睡觉不是造成损失的直接原因，而饭店仓库库房玻璃损坏没有安装，属于饭店没有提供劳动条件，所以造成损失应该是玻璃安装问题，解聘处理明显过重。 他杀案例三： 2001年8月20日，蔺某与某学校签订聘用合同，约定蔺某在该校信息中心工作。 2004年9月2日，学校向蔺某发出工作调动通知单，调派蔺某到学生处工作，要求其于9月3日15：40时前到学生处办公室报到。蔺某在该通知单上签字，并于同日办理了交接手续。同月5日，蔺某到学生处报到，后其以工作时间不能接受为由与学校多次交涉。9日，学校向蔺发出督促到岗通知书。此后，又
公司经济性裁员的6个棘手问题
公司经济性裁员的6个棘手问题 （一） 20个人以下不能适用“经济性裁员”吗？ 经济性裁员，是用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者用人单位生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批人员。 根据《劳动合同法》第41条规定，适当放宽经济性裁员的条件。 用人单位需要裁减的人员二十人以上或裁减人员不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，必须符合以下条件： 1、是必须发生了法定情形，确实需要裁减人员。即发生下列情形之一的： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 2、必须履行法定程序：用人单位应提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工
会或职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，方可以裁减人员。 3、裁减人员时应优先留用下列劳动者： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其它就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。 4、用人单位在裁员后六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 （二）协商解除导致裁员人数不足20人怎么办？ 裁减人数有两个相对的标准：二十人以上或者不足二十人但占企业职工总数百分之十以上。 同时，经济性裁员的时间标准就是一次性裁员。用人单位如果裁减人员人数不足法定标准，就不能以经济性裁员的实体条件为由成批解除劳动合同，只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动合同，其中的权衡，决定了用人单位不会一味地规避经济性裁员。 （三）经济性裁员方案必须职代会通过吗？ 什么是经济性裁员？经济性裁员，是指用人单位一次性辞退部分劳动者，以此作为改善生产经营状况的一种手段，其目的是保护自己在市场经济中的竞争和生存能力，度过暂时的难关。 企业经济性裁员法律规定 （1）企业依据《劳动法》第二十七条，以及苏政发[2001]157号文规定，经职代会
2015XX公司年度人力资源状况分析报告
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
人力资源公司管理制度流程
宝鸡****人力资源咨询服务有限公司 管 理 制 度 ******人力资源咨询服务有限公司 2013年月日
目录第一章总则 第二章招聘 2.1. 招聘目的与范围 2.2. 招聘原则和标准 2.3. 招聘申请程序 2.4. 招聘组织程序 2.5. 招聘费用管理 2.6. 招聘文件或表格 第三章试用期员工管理 3.1 目的与适用范 3.2 试用期管理程序 3.3 试用期薪酬福利 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章任职资格评审 6.1. 目的与原则 6.2. 评定者与组织者 6.3. 岗位任职资格评审标准6.4. 任职资格定期评定程序6.5. 任职资格不定期评定程序第七章岗位调动与行政级别调整
7.1 目的与范围 7.2 岗位调动程序 7.3 行政级别调整程序 第八章人事奖励与处分 8.1 目的与范围 8.2 人事奖励 8.3 人事处分 8.4 人事奖励与处分程序第九章员工福利 9.1 目的与范围 9.2 员工福利分类 9.3 员工休假 9.4 员工保险 第十章离职管理 10.1 目的与范围 10.2 离职程序 10.3 有关文件和表格 第十一章人事申诉 第十二章劳动争议与劳动诉讼
第十三章附则附录 相关表格
第一章总则 1.1为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 1.2本制度各个章节分别适用于所有宝鸡******人力资源服务有限公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1招聘目的与范围 1、为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 2、人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 3、人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 4、公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 5、招聘范围原则上以招聘具有宝鸡市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可根据实际情况而定 6、招聘渠道主要有各地人才市场、网络招聘、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2招聘原则和标准 7、公司的招聘遵循以下原则和标准：
关于某企业裁员案例之我见
关于某企业裁员案例之我见 张群 【背景】 全球金融危机给企业经营带来了诸多不利影响，许多企业选择通过“缩紧入口、淘汰富员”的方式来降低企业用工成本，以期顺利渡过经济危机。对于“缩紧入口”，无非是不招或少招新人，且属于企业的自主经营权，不会直接引发法律争议，但对于“淘汰富员”——裁员，企业必须严格按照法律规定执行，因为法律对于用人单位单方解除劳动合同有着明确的规定，任何企业不得超出法律定制的范围。 裁员作为时下企业广为流行的做法，从字面以及传统观念的理解，裁员很容易被定性为企业的某项经营自主权，但实际上法律(《劳动合同法》)对裁员的理由、程序、人数等各方面都作出了特殊的规定和要求，因此，企业务必须依照法律规定处理裁员问题，而被裁员工也可以依据法律向有关劳动部门提出仲裁。 本文即通过一具体案例具体分析有关裁员的相关问题。 【案情分析】 公司方面甲公司是一家中外合资有限公司。2006年至2009年，公司连续见年亏损，致使公司生产经营发生严重困难。经公司上层决定后2009年7月10日，7月15日，先后两次听取工会意见，并对裁员方案进行修改和完善。2009年7月20日进行公告并通知召开全体员工的时间；7月24日正式确立企业裁减人员情况报告表；7月30日，召开全体员工大会；8月10将裁员方案报上海市嘉定区劳动保障部门本案；8月24日与被裁员工解除劳动关系并办理退工手续。 该公司出具的证据：2006年至2009年的财务报告 7月10日7月15日，公司经济性裁员两次会议签到表； 7月24日企业裁员情况报告书； 8月10日上海市嘉定区人力资源和社会保障局出具的《受理单位裁减 人员情况报告回执》。 员工方面被裁减人员将200左右，占企业职工人数90%。所有被裁减人员，公司均按照“在本企业工作的年限，每满1年支付1个月工资的标准向被裁减人员支付。6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，向被裁减人员支付半个月工资的经济补偿”的标准支付经济补偿金。作为被裁的员工，以公司未按照法定裁员程序执行裁员为由，向市区劳动仲裁处起仲裁。在被延迟发回嘉定区劳动仲裁处后，被裁与员工正式提起诉讼，认定公司不符合经济性裁员的规定，要求与公司恢复劳动关系。 【评析】 在本案中，有三个关键问题，一是甲公司实行裁员计划是否符合法定理由；二十甲公司实行裁员计划程序是否合法；三是甲公司向甲支付的经济补偿金是否符合法律规定。 关于第一个问题。根据《劳动合同法》第四十一条规定：用人单位欲实施裁员计划，必须具备法律规定的四种可裁员情形。其中，四种可裁员情形分别是指：
企业裁员管理(1)
精心整理 企业裁员管理 随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。 裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员 根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。 我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际
上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。 组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用 人力资源的独特性。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。其三，人力资源会沉淀，如果员工进入
企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。 裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。 人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：
公司人力资源现状分析.doc
2010年公司人力资源 现状分析 截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。 1.管理人员 公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。 中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。 2.行政人员和一线工人 公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。 销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。 公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。
公司人力资源状况分析报告
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
人力资源管理任务及流程
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，
由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立
企业经济性裁员的操作要点与风险控制
企业经济性裁员的操作要点与风险控制 裁员，这个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，尤其是面临金融危机引发的全球性经济窘境，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。那么，用人单位什么时候可以裁员？或者说，在发生什么情况下，企业才可以理直气壮地裁员呢？ 就像一个人员工主动提出解除劳动合同，我们称之为“辞职”，如果多名员工同时提出解除合同，我们就要称其为“集体辞职”或者“集体跳槽”；反过来，对于企业来说，也存在这种因人数及特定原因不同而有不同的称谓：企业对一个员工主动提出解除合同，我们通常称之为“解约”、“解聘”、“解雇”，当企业要对多名员工同时提出解除合同时，我们则会习惯上把这种情况下的解除合同称之为“裁员”。 因此，企业裁员，从实质上来讲就是企业因自身原因主动提出与员工解除劳动合同。因此，就法律后果来言，在裁员与解除合同中，企业担负的法律责任近乎是一样的。只不过，对于因裁员而解除劳动合同的理由以及操作程序，前者比后者更为严格。 案例 某印刷公司，成立于2005年，现有员工300人左右，主要业务范围为商务印刷及包装。近年来，由于公司主要客户在中国的业务持续下滑并逐步转移部分产能到东南亚国家，加上日益增加的人工成本，公司订单急剧减少，近四年来持续出现经营性亏损。公司目前生产经营发生严重困难。 此外，随着北京市基于疏解非首都功能定位要求，对于生产性企业的日益限制以及对企业环保的要求逐年提高，印刷行业在北京已经被视为限制投资的行业之一。随着今年《北京市挥发性有机物（VOCs）排污收费实施办法收费政策》的施行，包装印刷行业将作为试点收费的两大高污染行业之一进行收费，这使得公司的经营愈加困难。 在此情况下，为改善企业经营状况，同时为配合国家的环保政策，并结合公司的经营现状，公司决定实施转型升级战略，为尽快改变公司目前经营
公司人力资源状况分析报告
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有 效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代 表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资 源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84 人，占70.6% 注： 1、高层：董事长，执行总裁，副总裁，总工、总监 2、中层：部门经理，副经理 3、基层：分四类人员 ●综合职能类指行政，财务，信息，企划，经营管 理人员 ●生产技术类指工程、技术、检测人员及相关信息 化人员 ●造价类指造价部人员及造价信息化人员 ●后勤辅助类：司机、厨师、保洁、门卫、帮厨 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 注： 1、女性职工：主要集中于公司行政部、人资部、 经营管理部、财务部和检测公司。 2、男职工：主要集中于高管，工程管理部、技术 质量部 3、后期将在部门员工配置，男女搭配上进行调 整，同时尽量减少集中生育带来的用工风险 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在 大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助 工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练， 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
人力资源招聘流程
人力资源招聘流程 员工招聘工作流程 （一）：确定人员需求 （二）：制定招聘计划 （三）：人员甄选 （四）：招聘评估 员工招聘流程相关规定 一、《人员需求申请单》的填写 1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员需求申请单》； 2、《人员需求申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位说明书》来写。 3、填好后的《人员需求申请单》必须经用人部门经理的签批后上报人力资源部。 4、人力资源部接到部门《人员需求申请单》后，核查各部门人员配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。
5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。 二、确定招聘计划 1、招聘计划要依据《岗位说明书》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位说明书》。 2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 （1）大规模招聘多岗位时可通过招聘广告、学校和大型的人才交流会招聘； （2）招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。 （3）招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。 3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： （1）招聘广告。招聘广告包括本公司的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、方式、时间、地点、应聘时需携
带的证件、材料以及其他注意事项。 （2）公司宣传资料（如：公司简介）。 （3）《应聘人员登记表》、、《面试评价表》 三、人员甄选 1、收集应聘资料，进行初试 （1）进行初试时，公司招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘人员资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。 （2）符合基本条件者可参加复试（面试），不符合者登记完基本资料后直接淘汰。 2、面试程序： （1）一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员接到面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。 （2）财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织： a.人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理；
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
如何进行裁员面谈
如何进行裁员面谈 作为一名专业实施EAP(员工帮助计划)的心理咨询师,易普斯公司首席顾问张西超博士亲自参与咨询了最近引人注目的联想裁员。那么,老板或HR经理该如何有效地实施裁员?该以什么心态和方式与被裁人员进行面谈,以尽可能降低对被裁员工造成的心理伤害呢? 裁员震荡 人的一生会丧失很多东西,比如:青春会丧失,健康会丧失,亲人会离我们而去……对于在职场中的人来说,他们眼中的丧失是什么?就是失业。这种丧失会使人产生强烈的挫折感,甚至是一种跌入谷底的感觉。而且在这个过程中,被裁员工最大的丧失就是丧失了自己,自我迷失。他可能会想:我没有用了?因为我老了,跟不上时代了?或者是人家比我强,我太可怜了……就像谈恋爱也是一样,最痛苦的不是失去了爱人,而是让人觉得失去的是自我价值,甚至会过低估计自己,导致一蹶不振。 因此,当一个企业要裁员的时候,一定要想到被裁员工的心理反应和心理需要,一定要去研究。此时,裁员者需要用真诚、真实去对待你即将“曾经”的员工,并且要从关注生命的角度去关注他们。 在这场裁员战役里面,对于一个裁员者来说,你必须要界定你到底是什么角色?在发生过的裁员“事故”里面,我们不难分析出一个共同特点:震荡,往往是由于没有沟通好而引发的。 裁员者的素质 因此,裁员者首先要做好的事,就是做好离职谈话。裁员者在与被裁员工沟通时,要表现出这是公司的决定:你不可以在这里逗留了。而作为一个合格的裁员者,必须要完成这个过程,而且还要表现出你对生命的关怀和保护。但是无论你多么同情他,多么心软,也绝对不可以妥协。这时候他也就不会再勉强你了。 另外,在进行离职谈话时,每位裁员者之间要有比较统一的口径,并且你对这次谈话要有一个比较客观的预期,要有心理准备。在整个谈话中,要围绕两个字:真诚。 裁员通常都是在较长时间里酝酿好,然后在尽可能短的时间内实施完毕的,这个过程通常都是保密的。这样做的好处很多,比如:可以尽可能保护企业资源不流失,使裁员带来的影响周期缩短等等。 因此,当你把一位正在工作的员工叫到你办公室的时候,他一定不会想到是这件事。当你说要辞退他时,他在没有心理准备的情况下,一定会有许多情绪反应,这也是人之常情。有的员工可能表现得很气愤:“这怎么可能?我工作中没有出现任何问题?这是谁的决定?……”有的员工可能会一边默默流泪,一边不相信这个事实。 此时,就是考验裁员者基本素质的时候了。作为裁员者,你必须从态度和言语中表现出对他的深切同情,比如:“我知道你很不容易,你的爱人也下岗了,孩子又要上学,我真的很同情你”;同时还要表现出对他的充分尊重和接纳他的情绪,你应该尽可能地让他发泄、哭泣、牢骚,而不能加以阻拦,诸如:“一个大男人,有什么值得哭的,难不难看呀……”这种话一定不能说。你能做的只是让他正常地发泄,适当时给他递上一张纸巾,当他发泄累了的时候,一切也就归于平静了。但如果你要是与他争辩,事情就会很麻烦了,甚至会出现“我要报复!”等破坏性行为。因此,在整个离职谈话中,裁员者一直要抱以真诚的态度,用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工,让他感到你是在行使公司的决议,而非自己的意图。 人在做任何事情时,贵在自信。作为裁员者,一定要相信自己的能力,相信可以通过自己本身所具备的职业素质,使被裁员工的痛苦降至最低。在谈话中,有时被裁员工常常会陷入这个怪
公司人力资源状况分析报告
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24 人，占20.2%,基层84人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，
全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的 企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘 引进的，有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下： ◆中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招 聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%，中专以及下占 25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。
人力资源工作流程
人力资源管理
目录 第一章岗位定位第3 页 第二章工作职责第3 页 第三章工作流程第3 页 一、招聘工作流程第3 页 1、用人部门需求申请第3 页 2、招聘职位的发布和管理第3 页 3、候选人预约面试第4 页 4、入职审批第4 页 5、内部推荐人员的规定第4 页 6、特殊职位的外调第4 页
二、调岗工作流程第5 页 1、新员工入职手续办理第5 页 2、转正手续办理第5 页 3、岗位调岗手续办理第6 页 4、离职手续办理第6 页 5、人员花名册管理第6 页 三、培训工作流程第7页 1、培训需求调查第7 页 2、编写年度、月度培训计划第7 页 3、培训的组织实施及过程监控第7 页 4、培训效果评估第8 页 5、培训结果公示第8 页 6、培训工作审批流程及权限第8 页
第一章职责定位 管理权限：行使对公司整体人力资源管理权限，并承担执行公司各项相关规章制度、管理规程及工作指令的义务。 管理职能：负责对公司人力资源管理工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理，对所承担的工作负责。 第二章具体工作职责 1、制定一套合理、有效的人员招聘流程，多手段、多途径吸纳适合公司需要的有用人才。 2、强化培训，利用各种形式培养、选拔优秀人才。 3、建立公正合理的绩效考核与评估机制，使每位员工通过考核，得到公开、公平、公
正的评价。 4、建立一整套科学合理的人力资源管理的规章制度。 5、了解并掌握动态中的员工思想状况，及时进行沟通与疏导、营造良好的人文工作环境。 第三章工作流程 一、招聘工作（招聘工作流程图见附图1） 1、用人需求的申请和审批（见附图2） ⑴各二级部门每年年初须将预计的人员编制情况书面报送人力资源管理进行审核。 ⑵本年度内遇有计划内人员需求申请须书面申请，详细描述需求岗位的工作职责和要求，经过部门主管领导和分管副院长审批后交人力资源，由人力资源审核部门人员编制后，交公司负责人审批后执行。 2、人力资源根据审批后的《人员需求申请表》（附表1）中相关信息编写工作说明书，并负责招聘职位的发布、添加、刷新、停止等事务性工作。应聘简历经筛选、分类整理后，存入公司应聘人员花名册。 3、预约面试 ⑴根据需求情况预约面试，人力资源负责通知应聘人员面试时间及地点，并在简历上标明预约情况、面试时间、职位，并做人数统计。 ⑵初试 ①面试人员在面试前填写《应聘人员登记表》（附表2）。 ②人力资源管理、人力资源部领导与应聘人员面谈，根据各岗位任职要求进行面试、笔试、技能测试。