最新ZARA供应链管理案例分析-zara供应链案例分析

ZARA供应链分析报告

学院工商管理学院

班级15 级市场营销三班

姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊

紫珊张佳雯

学号34 42 35 32 45 21

2017 学年第2 学期

目录

一、ZARA基本概况 (3)

1、品牌简介. (3)

2、品牌特色. (3)

3、供应链系统. (3)

二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4)

1、产品组织与设计 (4)

2、采购与生产. (5)

3、产品配送. (6)

4、终端销售和信息反馈 (6)

三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因. (8)

( 一) 一体化供应链 (8)

1．“三位一体”的产品设计 (8)

2．垂直整合的生产管理 (9)

3．自建的高效物流体系 (10)

4．提高业务速度的信息系统和技术 (10)

( 二) 控制节奏的供应链 (11)

四：分析ZARA供应链后的感想 (12)

一、ZARA 基本概况

1、品牌简介

ZARA是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是

阿曼西奥·奥尔特加。ZARA 旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服

装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家

和地区，并在2005 年就名列全球100 个最有价值品牌第77 名

2、品牌特色

ZARA 在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚

(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔

三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。

3、供应链系统

ZARA 的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA 的前导时间。前导时间是从设

计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9 个月，国际名牌一般可到120 天，而ZARA 最厉害时最短只有7 天，一般为12天。这是具有决定

意义的12 天。ZARA 之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称

的中国相形见绌。

ZARA 一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是

畅销款式，ZARA 也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，

卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA 通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA 实现了经济规模的突破。

二、ZARA采用的供应链手段及方法

ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、

产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。

1、产品组织与设计

ZARA的产品不是“设计”或“开发”而是“组织与设计”，因为ZARA的开发模

式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚的大牌。

首先，ZARA的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档

品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感,捕捉新一轮流行的款式动向。同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各

个连锁店在设计过程中提出自己的意见。

ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作

中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电

话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。

其次，ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品

牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用

替代的面料来制作出新款。

第三，ZARA有专人到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、

时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分

析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息,及时了解消费者的爱好,流行的生活方式等。

第四，ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析

畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。

收集到所有这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。

2、采购与生产

确定设计方案之后，生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计

划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技

术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的一件等来确定各个产品是自己生产还是外包。ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约有50%的产品是通

过自己的工厂来完成的，其他的50%的产品是由400余家外协供应商完成。在

布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染

色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

在生产环节，一旦设计团队选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话，他

们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。在这里，被裁剪后的衣料上就已经有了标准化的条形码，这种条形码会伴随着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使用着统一标准的条形码识别系统，就保证了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。

另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服

装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来

确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出

售。

3、产品配送

当产品生产完成后，通过地下传送带把产品传送到物流中心，再从物流中心把货品直配到店铺。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA采取激光条形码读取工具(出错率不到0.5％)，它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。

每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8 小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。

ZARA共有五个配送基地，两个位于西班牙总部，主要应对欧洲的需求，另外三个小型仓储中心，分别位于巴西、阿根廷和墨西哥，应对南半球的不同季节需求。运输工具主要是卡车、飞机还有航运。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地，直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店在48小时内收到货物，日本的专卖店可在48到72小时收到货物。

4、终端销售和信息反馈

通过前面产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，Zara确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时、当追逐时尚的顾客们对

时尚概念把握还比较模糊时，Zara就已经把迎合时尚潮流的新款服装陈列在自

己的专卖店里进行销售。

ZARA总部拥有一整套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户

关系管理平台，遍布全球的营销网点通过终端与总部保持紧密联系。

Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部(自动计算并更新期末库存：期末数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈)，并且根据当前库存和近2周内销

售预期每周向总部发两次补货订单(对店长的考核重点是预测准确率、库存周转

率、人均销售、评效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额)，订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三15点之前和每周六18点之前。其它地区是每周二15点之前和周五18点之前(其它地区运

输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本)。如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响

供应链上上游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产，因为在当季销售前只生产了预期销量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的

45－60％。这样Zara就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过2-3

周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理，在一个销售季节结束后，Zara最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平圴

水平约35%。如其主要竞争对手运作得最好的2001年，Gap的打折商品占销量的14%，H＆M为13%，Zara仅为7%。一年中Zara也只在两个明确的时间段内进行

有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6-7折。如果产品畅销，且总部有现存面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，这一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求，一方面制造一些人为的"断货"，有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买，因为他们知道过了这村就没有这店很可能再也买不到了。

ZARA运用了强大的供应链系统和信息系统，有了信息系统的支持，使得

ZARA总部和它在全球的各个分公司都有一种紧密的联系，了解各个地区的市场

需求，从而可以做出迅速的反应，减少产品上市的时间，产品的快速上市和不断地产品更新让ZARA拥有一种竞争者不能比的核心优势。正如Inditex的首席执

行官Castellano所说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做

的一切便是减少反应时间。”极速的供应链就是ZARA成功的秘诀。

三、从ZARA “快速”的供应链分析其成功的原因

( 一) 一体化供应链

每个ZARA 专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工

作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机，同时在巴黎、米兰、纽约等

时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。总部收到信息后，经过ZARA 精心

打造的一体化供应链。实现对客户需求的快速反应。ZARA 一体化供应链的特点：

一是掌握从设计到销售的整条供应链；二期是精简供应链；三是应用信息系统，

将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个主要环节融为一体，实现供应链协同管理；四是进行了相应的组织变革。一体化供应链是ZARA

快速供应链的主体。

1．“三位一体”的产品设计

ZARA 通过由设计师、市场专家和采购专家组成“三位一体”的开发设计团

队来解决。

从一开始，ZARA 就密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信

息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA 专卖店

进入总部办公室的数据库。在总部办公室内，400 多名设计人员一边核对当天的

发货数量和每天的销售数量，一边探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，和在同一地方办公的市场专家和采购专家讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，以进一步讨论修改。再次讨论后。设计师将对修改在CAD 上进行细化和完善，保证款式、材料、颜色等

搭配得更好，并需给出详细的尺寸和相应的技术要求。接下来，整个设计团队进一步讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA 风格”．同时对设计方案进行

修改、完善和细化。公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品(由于面料和小装饰品等辅料在ZARA 仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间) 并进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议或疑问的话都可以直接

与设计师进行讨论．最终确定产品款式和数量。

就这样，ZARA没有设计总监，不请名设计师，仅仅凭一帮年轻设计师对时

尚的敏感和快速反应，在一些对市场和生产熟悉的专家的左右下．ZARA总能恰恰能提供人们正需要的时装。

2．垂直整合的生产管理

一旦设计完成．公司就立刻开始生产。ZARA的制造工厂是一个垂直整合的

团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式的最新设备，采用延迟制

造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域的控制．所有这些大大缩短了ZARA的产品生产周期，使得ZARA具有按需生产的能力，

能为新的款式提供所需的布料。ZARA把大量的精力放在预测买什么样的布料以

及买多少上。这样做的好处在于。一方面，保证了ZARA产品的时尚元素。另

一方面，布料失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多，降低了产品的平均成本．保证了品牌的低价。ZARA以小额的方式定购物料，其中40％的原料

布来自于集团公司拥有的Comditel厂．这些原料布有一半是没有染色的。保一

部分未染色的布料，并和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作

关系，便保证了ZARA能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而

进行即时的染色变化。紧跟时尚步伐。剩余60％的布料来自于260家供应商，

这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4％。这样便造

成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过度依赖．有效控制了采购成本，缩短了厂商对ZARA订单的反应时间，设计款式通过后，标志着生产环

节的正式开始。

首先，由“采购专家”决定面料是自己生产还是向供应商购买做出判断，同

时生产计划和采购人员开始制定原布料采购计划和生产计划。接下来，在ZARA 自己的工厂中，对已有的布料染色、自动裁剪，对要采购的原布料，通过在各地

的采购办事处购进原布料，当原布料到工厂进行染色、自动裁剪。技术员用CAD 软件把要裁剪的样式设计好，机器就将布料裁剪成布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，剪好的面料及配套的拉链、纽扣、佩饰等被一同通过地下传送带运送到400多家就近西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。

一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷控制

产品的质量与产量，成品被送回进行集中熨烫并接受严格检查，合格产品将被叠好并装进塑料袋，由传送带送到仓库存放。

ZARA整个生产加工过程是细致分析和长期优化得来的，每一步都为时间而

努力。每一个环节都在为以后环节的更加快速做准备，从而及时提供顾客所需的时尚。

3．自建的高效物流体系

在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，400 多家代工的终端厂。ZARA认为了快速反应，ZARA把这200英里的地下挖空架

设地下传送带网络。地下管道运输服装原料和半成品，运输效率翻倍，缩短了时间。在配送环节，Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心，中心面积相当于90个足球场那么大。中心仓库连接着14个工厂。仓库内用来压模、制布、染

料的机器人24小时随时待命。完全没有时问的浪费。为确保每笔订单准时到达

目的地，ZARA采用光学读取工具分检产品，分拣系统能够每小时分检超过6万件的时装，而错误几率仅有0．5％。分检后每个门店的订单都会独立装在各自

的箱子里。最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物的卡车送往各门店。为确保物流的快速、高效、按质。ZARA有一个基于web的供应商管理平台，通

过这个平台，总部可监测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，甚至能跟踪流公司的

动态．可见，ZARA物流是小批量，多批次，对时要求非常苛刻，一切为了快速反应。

4．提高业务速度的信息系统和技术

为了快速反应。ZARA的各个环节融为一体，各个环节信息共享．共同支撑。ZARA耗费巨资，逐步建立起一套独特的系统和技术。通过系统，ZARA使最新

的信息能快速地送到产品设计团队和决策者那里，通过标准化的产品信息，设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。一旦设计完成，设计师就会通过设计系统对颜色和材质进行优化，接着把各种规格的服装数据传输到工厂的剪裁

设备系统及其他系统中。被裁剪后的衣料配备了标准化的条形

码，在生产、配送、运输到专卖店的整个过程中，这个条形码一直保持不变。

ZARA结合自身品牌的特性应用信息系统和技术．这种结合关键点在于在组

织上下培养一种广为接受的信息系统和技术与流程紧密结合的意识，并形成公司的一种文化。在ZARA，你不会看到太多的信息技术专员，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他们对信息技术如数家珍。ZARA形成了科技与经营紧密结合的企业文化。著名信息技术教授安德鲁·麦卡菲曾指出，ZARA技术的应用有两大妙处：其一就是信

息技术提高了生产率，加快了速度，提高了质量，降低了工作

强度：二是ZARA能够让管理者按照自己的想法去设计公司，这是ZARA的核

心意义所在。

(二)控制节奏的供应链

如何让构架好的一体化供应链快速运转?ZARA的做法控制节奏。如每个门店每天用标准化的信息把销售数据传给总部，每周两次订货．订单必须在规定时间前下达，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次。ZARA对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响整条供应链。设计在三天之内，运往欧洲各个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行，距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。在48小时之内运到中国，在72小时之内运到日本。如果有产品超过2--3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。

ZARA控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。

四：分析ZARA供应链后的感想

通过对ZARA的供应链的分析，我认为它有许多值得我们好好学习的地方。ZARA能从一个名不见经传的小店发展成一个在全球排名第三的服装巨头，完全得益于它的供应链系统和信息系统完美结合运用。ZARA是典型的自有零售品牌，所谓自有零售品牌就是品牌的所有者和店面的品牌一致，其次是所有者实际掌控销售终端。（即SPA模式）。一般零售行业的供应链是“原料-生产加工-经销商-零售商-顾客”，自有零售品牌没有经销商，显然大大节约了渠道成本。这种

模式的应用，也为ZARA的低价创造了条件。

反观国内的服装企业，却没有这种模式的应用，国内较为著名的品牌一般在百货店里开设有直销店或代理店，这虽然可以说很接近于“自有商标服饰专卖零售业”(SPA的)零售形式，但它们究竟是不是典型意义上的自有零售品牌模式，这

在成本上就会有一点劣势。其次，国内的服装市场并没有很好地利用供应链管理和信息系统，计算机的应用还只是停留在辅助阶段，没有强大的信息系统的支持，就不会有迅速的市场反应能力，在产品的推出上，就会滞后，而服装这一行业，

对时间比较敏感，一个新的款式流行一段时间就不再是新款了，所以它要求企业要迅速的推出新款，但是如果信息不够快，就抓不到这一信息，自然就失去了较快反应市场的能力。ZARA的成功之处是值得国内服装企业好好借鉴的。

ZARA供应链管理案例分析

——————ZARA 公司的高效供应链 20101981 熊旺 （一）ZARA 基本概况 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 (二) ZARA 的品牌特点： 快速时尚模式 价格低廉 品牌价值高 发展势头强劲 （三）ZARA 的供应链系统： ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因 便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。 中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而 ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA 巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA 供应链的核心思想如下： 1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力. 2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑 力. 3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力. 4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力. 5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力. （四）：ZARA 采用的供应链手段及方法 ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。 1. 产品组织与设计 全程供应链系统示意图

供应链管理作业——Zara案例分析教学提纲

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition. Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision. In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally. The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

ZARA供应链管理案例分析

ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期

目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1．“三位一体”的产品设计 (8) 2．垂直整合的生产管理 (9) 3．自建的高效物流体系 (10) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四：分析ZARA供应链后的感想 (12)

一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区，并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

zara案例分析供应链管理

问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。 5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管

ZARA供应链管理案例分析报告1.doc

ZARA供应链管理案例分析报告1 ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链一：背景分析(3) （一）ZARA基本概况(3) 1、品牌简介(3) 2、品牌历史(4) 3、供应链系统(5) 4、品牌故事(6) 5、品牌特色(7) 6、设计理念(9) 7、ZARA加盟细则(11) （二）ZARA如今面临的挑战(11) 二：ZARA采用的供应链手段及方法(14) 1、产品组织与设计(14) 2．采购与生产(16) 3．产品配送(18) 4．终端销售和信息反馈(19)

三：对ZARA进行SWOT分析(21) S企业内部的能力（strengths）(21) W企业的薄弱点（weaknesses）(23) O来自企业外部的机会（opportunities）(23) T企业面临外部的威胁（threats）(24) 四:ZARA脱颖而出成功的原因(24) （1）“快速”供应链。(24) (一)一体化供应链(24) 1．“三位一体”的产品设计(25) 2．垂直整合的生产管理(26) 3．自建的高效物流体系(27) 4．提高业务速度的信息系统和技术(28) (二)控制节奏的供应链(29) （2）“大集中”系统(30) （3）平价(30) （4）时尚(31) （5）款式多变(31)

（6）有效的销售策略(32) （7）与时装巨头HM的比较(32) 1、价格(32) 2、设计(33) 3、宣传(35) 4、供应链(36) 五：分析ZARA案例后的感想(37) 一：背景分析 （一）ZARA基本概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 1、品牌简介 品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：200人设计团队

ZARA供应链管理分析

ZARA供应链管理分析 ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，成为赢利性品牌的典范。其成功与创新的模式成为业界标杆，它不断创造服装业奇迹的秘诀就是敢于打破所有零售规则，而其背后是“快时尚”理念引导下的快速供应链管理。下面从服装行业的供应流程来分析ZARA的供应链管理 1、产品设计与订单管理 产品设计:ZARA很少完全依靠自己的设计，其旗下拥有超过四百余位的专业设计师群，他们随时穿梭于米兰、东京、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。由市场专家、采购专家和设计师共同对设计方案进行修改、完善，然后根据数据库中的信息共同确定生产细节, 井将要求交给生产部门。即“三位一体”。 分析:这种运作方式缩短了时装上市的提前期,增加门寸流行趋势的准确判断，因为对于服装消费者而言，商品更新意味着贴近时尚。 订单管理:ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。 分析:这种有效的订单管理保证了产品的生产、供应。并大大缩短了供应时间。有效防止了生产不足和生产过剩。 2、采购、库存 采购:ZARA主要购买原坯布(未染色的织布)，根据需要进行染色后再生产。剩余的原材料供应来自于公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

分析:购买原胚布不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防止缺货的风险。而控制其他供应商则防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励了供应商有更快的反应速度。 库存:ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA 的存货不超过下季度出货量20%。 分析:ZARA的供应链依靠跟精确的预测和更多即时的市场信息，反应速度比一般公司快，低存货量和精确的库存数据不仅降低了成本，同时大大提高了ZARA的核心竞争力。 3、生产管理 ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合、装箱、分拣、配送和销售的全过程。 分析:垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。 4、物流配送 ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。 分析:快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货。

解密zara供应链管理技巧

解密Zara供应链运作技巧 时间:2010-09-13 Zara是谁？它既是一个服装品牌，也是专营Zara品牌服装的零售连锁店。作为西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，Inditex旗下拥有八个服装品牌，而创立于1975年的Zara，则以只占集团三分之一数量的专卖店，贡献了70%的销售额。 因此，当Zara今年甫一进入中国市场，立刻便引起了人们对其成功原因一探究竟的好奇。“Zara就像时尚领域的‘追风客’。它强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其在‘追风’中获得丰厚回报的最有力保证。”清华科技园现代企业创新管理研究中心主任研究员刘海峰表示。 “快速”供应链 “对于每个行业的标杆企业来说，其供应链管理水平一般来说都大大超出同行业其它竞争对手。供应链管理水平正是这些企业的核心竞争力。”咨询公司埃森哲在它的一份报告中这样总结道。而素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的Zara，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。 Zara的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，Zara很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师们则是最积极的“观众”。 这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。Zara总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。 在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得Zara的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。 Zara的采购环节也非常有特色。在布匹采购方面，Zara主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原材料库存成本并防

ZARA的供应链结构分析只是分享

ZARA的供应链结构分析 “服装行业的Dell”“欧洲最值得研究的品牌”“研究未来制造业的典范”“时装行业的Swatch手表”……如此多的殊荣和关注全部加在zara身上，让“ZARA”成为了研究的焦点。 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。 Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。 一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。

ZARA的供应链管理

ZARA的供应链管理 一、公司简介 Zara是世界上最具革命性、最令人吃惊的服装零售商,是Inditex集团下的旗舰品牌。1975年，由创始人奥特加在西班牙西北部的La Coruna开办了第一家Zara店，此后就以惊人的速度进展起来。1998年到1999年，总公司的销售额增长了26%，而利润率则增长34%。2000年的销售额达到2 3亿美元，利润率为30%，大约80%的销售额来自旗舰品牌Zara商店，Za ra每一次推出的新产品总能被热切的顾客抢购一空。 Zara公司业务范畴从高级男装到十几岁小孩的廉价时装。但却不曾与任何一种特定的风格有关联，他的成功依靠数字化操纵的高效生产过程，那个过程能够连续地对时尚和消费者需求的变化作出反应。Zara依靠流水线式的组织结构治理一系列服装款式，是一种典型的工业化经营方式，在服装界，Zara就等于工业化的时尚。 Zara是零售业的一个新基点，《商业周刊》把Zara称为“时装工业中的戴尔电脑”。他的定位是“最新最时尚的服装”品牌，以合理的价格销售最时尚的各类服装。Zara强调服装业务的各个环节，包括设计、生产、原料，也包括了解顾客，对市场变化及时作出反映，而且每个环节都十分注重灵活性。 2001年Inditex开始向公众发行股票，目前，已成为世界上第三大服装零售帝国，同时也是纺织品和时尚零售帝国，服装连锁店遍布从美国到日本的三四十个国家。Zara品牌差不多在30多个国家拓展到了450多家连锁店。从总体上看，Inditex集团在40个国家拥有1315家商店，其中Zara店的数量不到1/2，但销售额却占总销售额的75%以上。2002年，Inditex在Z ara的基础上进展成为一个拥有32。5亿欧元资产的零售一体化集团，因此，

ZARA-案例分析-供应链管理知识讲解

Z A R A-案例分析-供应 链管理

问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。

5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。 8、终端销售：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。 总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供的新思路如下： 1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升

Zara公司的全程供应链管理-案例分析

Zara公司的全程供应链管理-案例分析 关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Clas s、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 ZARA-品牌特色 ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。 除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。 销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。 在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

ZARA供应链管理案例分析

ZARA对SPA战略运用的背后——高效的供应链 一：背景分析 (2) （一）ZARA基本概况 (2) 1、品牌简介 (2) 2、品牌历史 (2) 3、供应链系统 (3) 4、品牌故事 (3) 5、品牌特色 (3) 6、设计理念 (4) 7、ZARA加盟细则 (4) （二）ZARA如今面临的挑战 (5) 二：ZARA采用的供应链手段及方法 (6) 1、产品组织与设计 (6) 2．采购与生产 (7) 3．产品配送 (7) 4．终端销售和信息反馈 (8) 三：对ZARA进行SWOT分析 (9) S企业内部的能力（strengths） (9) W企业的薄弱点（weaknesses） (9) O来自企业外部的机会（opportunities） (9) T企业面临外部的威胁（threats） (10) 四:ZARA脱颖而出成功的原因 (10) （1）“快速”供应链。 (10) (一)一体化供应链 (10) 1．“三位一体”的产品设计 (10) 2．垂直整合的生产管理 (11) 3．自建的高效物流体系 (11) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (12) (二)控制节奏的供应链 (12) （2）“大集中”系统 (12) （3）平价 (12) （4）时尚 (12) （5）款式多变 (13) （6）有效的销售策略 (13) （7）与时装巨头HM的比较 (13) 1、价格 (13) 2、设计 (14) 3、宣传 (14) 4、供应链 (15) 五：分析ZARA案例后的感想 (15)

一：背景分析 （一）ZARA基本概况 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 1、品牌简介 品牌名称：ZARA(中文名称----飒拉) 所属国家：西班牙 创始时间：1975年 创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：200人设计团队 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 2、品牌历史 1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫zara 服饰的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是zara服饰最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。由于ZARA财务表现良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。 ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟

时装巨头HM和ZARA的供应链对决

时装巨头H&M和ZARA的供应链对决 摘要:做服装的人不可能不知道HM和ZARA，HM用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。HM 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。上海淮海中路... 做服装的人不可能不知道H&M和ZARA，H&M用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。 H&M 竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点 上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，H&M的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。 在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。

“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。 ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。 双供应链 和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。 ZARA 用“极速”供应链打天下 在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。

ZARA供应链管理案例分析

ZARA公司的高效供应链 20101981 熊旺 （一）ZARA基本概况 ZARA是西班牙In ditex 集团旗下的一个子公司，它既 是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP、瑞典的 H&M成为全球排名第一的 服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29 亿件，纯利润8.03 亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区 开设了2899家专卖店，旗下共有8 个服装零售品牌，包括ZARA、 Pull and Bear、Kiddy ' s Class、Massimo Dutti、 Bershka、Stradivarius 、Oysho、ZARA Home ，ZARA 是其中最有 名的品牌。 ZARA 创 于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占 90 %，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占In ditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70 % 左右。 （二）ZARA的品牌特点: 快速时尚模式价格低廉品牌价值高发展势头强劲 （三）ZARA的供应链系统： ZARA能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因便是采用了 独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装 业一般为6?9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最 短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA供应链的核心思想如下： 1. 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力? 2. 高效的IT应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑力. 3. 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 全程供应链系统示意图4?“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力 5?“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力.

案例——供应链及运营流程剖析

Zara案例——供应链及运营流程剖析 一、ZARA简介 犹如思科总裁约翰·钱伯斯所说，“在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的就是极速反应。 ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，而如今，昔日名不见经传的ZARA 已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。 ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。 二、极速的供应链 ZARA的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了ZARA。ZARA的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。 （一）服装设计 ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。但是ZARA就很好地避免了这一点，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计，而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA自己的产品主题系列。 一个远在西班牙的服装公司，为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是ZARA有一个特殊的团队，被称之为“Cool Hunter”，就是酷猎手。传统世界服装行业，高档品牌时装公司，每年都会在巴黎、米兰、东京等时尚中心开时装发布会，酷猎手们就会混在T台边的观众中，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计师中汲取灵感，同时，他们会将这些时尚元素通过e-mail反馈给ZARA的设计师们；不仅如此，酷猎手还负责搜集交易会、酒吧、餐厅、街头行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等等地方和场所的流行元素，并且在第一时间发回ZARA的总部；并且，ZARA的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。这样一来，设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了，然后再重新组合成ZARA自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天，而传统服装业一般为120天。 （二）原料采购与服装生产 在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA的做法就非常独特。 与其他服装公司做法不同的是，ZARA把采购和生产大部分都安排在欧洲进行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内，缩短空间距离。花巨资自己设立了20个高度自动化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边的400家工厂，甚至交给家庭作坊来做，方圆200英里的生产基地的地下都被挖空，架设地下传送带