花旗银行和旅行者集团合并案例分析
花旗银行和旅行者集团合并案例分析
摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。
花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。实现垄断，优势互补，减少竞争。合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。
论文关键词：并购重组原因问题策略；
1合并概况
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司——花旗集团。合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
美国花旗公司( Citicorp) 是由花旗银行于1968 年在美国特拉华州成立的单一银行控股公司, 它作为花旗银行的母公司, 旗下拥有13 家子公司。但其资产的99% 是花旗银行的资产, 并且与花旗银行共用一套人马。多年来, 花旗银行是美国最大的银行也是世界大银行之一, 1998年被欧洲货币杂志评为全球最佳银行, 以表彰其在全球各地的杰出金融服务表现。这是花旗银行连续三年赢得这项殊荣。并被该杂志评选为全球最佳并购典型、最佳银行外汇交易银行、最佳新兴市场银行、最佳欧洲商业本票承销商、最佳金融交易服务银行和最佳资产担保证券承销商。此外, 该行还被评选为亚洲地区最佳消费金融银行和最佳资金管理银行, 以及澳大利亚、日本、韩国、菲律宾、泰国、巴基斯坦和中国台湾省等七个亚洲国家和地区的最佳外商银行。旅行者集团总部设在纽约, 资产3 866 亿美元。它原是一家生命与财产保险公司, 后来收购了一家美国投资银行——史密斯·邦尼( Smith Barney ) 公司, 接着1997 年收购美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司后, 一跃成为全美第二大投资银行, 业务范围也相应扩大到投资银行、保险、融资服务等领域。美国花旗银行与旅行者集团这两家实力雄厚的金融机构合并后新
成立的花旗集团资产近7000亿美元, 1999 年按资产排名世界第三。净收入为500亿美元, 营业收入达750亿美元, 股票市值超过1 400亿美元, 业务遍及全球100
多个国家和地区, 雇员达161 700名, 成为美国有史以来最大的一起并购案。
2案例分析
2.1花旗银行与旅行者集团合并的原因
美国花旗银行与旅行者集团合并的原因主要有:
（1）受美国政府支持和诱导, 组建大型银行集团, 抢占世界金融霸主地位, 同欧洲、日本的金融机构一决雌雄。
（2）两机构优势互补, 共享资源, 共同发展客户。花旗银行批发业务位居全美第一, 技术设备先进, 而旅行者以投资银行业务和保险业务为主。合并后可以共享信息、客户和电子技术等优势资源, 降低成本, 提高受益。
（3）拓宽亚洲业务, 进行跨国并购。此外,旅行者公司也将凭借花旗公司在亚洲经营了90多年的历史, 在亚洲扩展业务, 并加入花旗公司收购韩国和泰国的金融机构, 进行跨国并购。据花旗集团方面表示, 日本的客户在近期已放
入更多存款进入花旗银行日本分行的户头, 因为它们相信银行会进一步加强在日本的业务。
另外, 在合并计划下, 旅行者的关联企业——从事投资银行业务的所罗门美邦将和花旗公司合作, 在日本开展业务。日本的山一证券倒闭之后, 所罗门美邦的投资银行业务则蒸蒸日上。1998年第一季度, 花旗银行在日本的零售业务比1997年同期急升了300%。分析人士也认为, 花旗公司从1902年就开始在亚洲经营业务, 1996年在亚洲的业务净收入8.86亿美元, 雇佣人员15 000多名, 其中98%是亚洲当地人。旅行者公司可借花旗公司在亚洲的业务优势, 大力拓展其投资银行和保险业务。
2.2花旗银行与旅行者集团合并评析
此次花旗银行与旅行者集团合并之所以格外引人注目, 不仅仅在于合并规模的庞大, 更为重要的是在美国开创了全能化金融服务的先例, 从根本上动摇了对金融业实行分业经营的限制。自从80 年代以来, 美国银行业的经营状况日益恶化,传统业务不断受到侵蚀。美国银行的工商信贷份额从1980 年的46% 下降
到1998 年的38%,银行存款每年仅以3% 速度增长, 而同期共同基金则以每年14%的速度增长。这种单一经营方式使很多银行都难以生存。同时, 英国与日本分别于1986 年与1998 年进行了“大爆炸”(BigBang ) 式的金融改革, 放松了对金融业的限制, 实行全能银行体制。
美国银行业因此处于内忧外患的境地, 在与欧洲、日本的竞争中节节败下阵来。而花旗集团的诞生却意味着对美国传统金融分业管理法律制度的突破, 由同一实体开展“一条龙”全能化金融业务。在当时这是与美国法律相抵触的, 但美国政府迫于竞争压力仍然对它们的合并予以积极支持, 美国政府明确表态, 支持本国银行通过并购进入世界大银行行列。政府不断放松金融监管, 1994 年和1999 年分别取缔了金融业跨州经营和分业经营的限制, 使得银行并购简单易行, 并且在一年半之后正式出台了《金融现代化法案》, 为今后金融机构的合业经营扫清了障碍。美国花旗银行与旅行者集团合并给我们的启示是, 银行规模越大, 竞争能力越强, 抵御金融风险的能力也就越强。旅行者集团主席执行官韦尔说: “要想成为全球性企业, 规模极为重要”。
规模庞大的企业能够承受经济环境暂时不利而造成的影响。尤其是在国际金融体系不稳定、金融危机频频出现的年代, 更应该如此。1990 年, J·P 摩根是美国银行业中市值最高的银行, 市场价值超过80 亿美元, 而现在花旗集团则成为美国银行业的领头羊和“大哥大”,市场价值为1 440 亿美元, 这是美国1990 年十大银行总资产价值额的三倍半。并购使原来许多所谓大银行成了“小弟弟”,新的大银行越来越多。美国十大银行总资产占其银行业资产总额的2/3, 而在70 年代, 十大银行的资产比重还没有超过一半。花旗银行与旅行者集团的合并, 正好弥补了两大金融机构各自的业务缺陷, 互补了优势, 使其市场份额扩大, 成本降低,
效益肯定会增加。
从花旗集团合并案中我们可以清楚地看到: 金融混业经营是历史发展的必然趋势。从长远来看, 世界经济与金融一体化趋势以及提高各国银行竞争力的要求, 都迫使任何一个国家的金融体制必须进行改革来适应时代的潮流。当然对于处在世界经济大环境下的中国也不例外, 在适当的时机实行合业经营是中国的必由之路。但我们认为: 花旗银行与旅行者集团的合并也可能给金融监管带来困难, 使监管的对象目标模糊, 监管手段乏力, 监管成本加大。同时还会给美国的就业造成压力。花旗银行与旅行者集团的合并首先要做的工作就是精简机构、裁员。据新成立的花旗集团总裁所说, 合并后的海内外新机构将缩减到原来的2/ 3, 裁员至少5 000 名。“大是否就好”还有待于实践的检验。
2.3花旗银行兼并旅行者面临的问题
银行并购也产生了一些新的问题：合并后的银行规模巨大，本身的管理难度加大了，政府对其的监管能力被削弱，一旦缺少自律，金融风险就会大增。这种购并的不利方面主要有以下几点：
对企业自身：
（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。
（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。
（3)品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。
对国家社会的影响：
（1）银行以及其他非银行金融机构的大量购并，减少了金融机构的数量，从而导致市场竞争的弱化，破坏公平竞争的市场环境，有垄断经营的嫌疑。
（2）合并使大银行形成强大的信用创造能力。在市场发展较快的时候，会出现大规模的信用扩张，大银行基于自身的利益驱动，违背中央银行的逆向货币政策，有可能抵消中央银行的货币政策效果。
（3）由于购并使金融机构规模巨大，宏观金融政策难以对其进行有效的约束，经营风险的控制基本靠其自律，一旦自律不够严格，就有可能出现金融风险或金融动荡，甚至是引发金融危机。
3花旗银行兼并旅行者集团的问题的应对策略和建议
一、内部利益冲突解决方式
（1）调整集团内部人事安排。
（2）加强业务集中。首先，鉴于所罗门的盈利波动性太大，双方决定关闭债券套利操作业务，转向开拓固定收入证券的承销及零售金融等业务，以加强与客户的关系；其次，双方决定将原来都一直经营的，且合并后具有规模经济的业务，并入营销能力较强的一方，具体安排是：花旗银行的固定收入证券业务并入所罗门公司，所罗门的全球外汇操作业务并入花旗银行。
（3）发挥各自优势。在金融衍生产品方面，虽然两家公司都有经营，但经营内容迥异。花旗银行不擅长证券现货业务，因此主要提供以客户为导向的投资组合解决方案；所罗门公司主要从资本市场角度，向客户提供以证券现货市场为导向的金融衍生产品。
总起来看，合并之后的花旗集团基本上重新界定了各项业务内容，以双方的复合体这种新的组织架构形式，加强双方业务优势的“强强联合”。在每一笔具体的业务中，公司与投资银行业务集团管理者都要根据产品与经营策略的特点，进行最优的组合。考虑到联贷与固定收入证券可相互替代，因此花旗集团将花旗银行的联贷业务部门也置于所罗门公司的业务平台内，由客户选择适合自身需要的金融产品，而不是通过“一对一”营销方式，将产品推销给正好有该项需要的客户。
二、业务销售方面冲突的解决
（1）以花旗集团业务团队的形式提供过桥融资服务。
通过公司与投资银行业务的有效整合，使花旗集团能够充分发挥两家公司在这项业务领域的优势，创造交叉销售的机会。在与旅行者集团合并后，由于所罗门公司有能力承销高收益债券，花旗银行敢于大量从事过渡性融资贷款，从而使两家公司在有关项目上形成了花旗团队的协同作用，保证它们能提出较其他竞争者更为优越的融资组合，获得丰富的并购市场业务。两家公司通过这种整合形式完成交易的达到300件以上。
（2）按照“以客户为中心”的经营理念，建立相应的市场营销机制。
考虑到花旗银行与所罗门公司在美国国内市场各有优势，顾客群交叉情况较少，花旗集团公司与投资银行业务集团为增加两家公司的交叉销售机会，组成了客户委员会，由其负责划分双方顾客的优先等级，并指定高级管理人员代表花旗公司与投资银行业务集团与高优先等级的客户进行沟通往来。
三、全球消费者金融服务的业务冲突的解决
（1）大刀阔斧削减消费者金融业务的经营成本。
里普就任消费者金融服务集团首席执行官之后的首要工作就是大幅度降低花旗银行的成本。此外，花旗全球消费者金融服务集团利用现代信息技术，尤其是互联网络不断改进业务操作流程，增加对各种设施供应商的谈判能力，以降低相关成本。
（2）加强花旗集团内部金融子公司之间的交叉销售。
到了20世纪90年代，出现了两种模式的交叉销售，即“关系”模式和“制造”模式，前者是由理财顾问按照顾客的特殊个性化需求，提供量身定做的商品；后者则是将本公司生产的各种商品以捆绑组合的方式进行销售。从近年来的金融交叉销售实践来看，关系营销模式更为可行。为了保证交叉销售的成功，必须使客户相信他们所购买的各种金融商品都是市场上最好的，因此营销人员除了销售自家生产的商品外，也必须同时提供其他高质量的商品以便客户进行比较，没有一家金融机构能保证满足所有客户对各种金融产品和服务的需求。
（3）花旗消费者金融服务集团信用卡交叉销售。
花旗银行为全美最大的信用卡机构，有4100万个账户及700亿美元的应收账款，如果再包括海外及其他信用卡（即大来卡）则将再增加124万个账户及105亿美元的应收账款。在每5位美国人中就有1位持有花旗银行的信用卡，但花旗信用卡客户中只有10％的人购买花旗银行的其他产品，因此存在较大的交叉销售商机。旅行者集团的花旗金融公司（CitiFinancial）主要以从事个人贷款为主，在全美国有1000个营业网点，为了挖掘花旗信用卡客户中的商机，花旗金融公司指派60位职员从花旗银行信用卡客户中寻找可提供个人贷款的潜在客户，通过交叉销售向花旗信用卡及泛美金融服务公司客户发放了20亿美元贷款。
花旗银行的信用卡客户服务中心每年要回答顾客2亿次以上的客户咨询电话，现在这些电话可以根据顾客需要，同时转接到旅行者财产保险公司的电话营销部门。1999年，花旗银行通过这种方式为旅行者财产保险公司带来了有15000张以上的信用卡客户保单。此外，旅行者人寿及年金公司有28亿美元以上的销售额来自所罗门公司（13亿美元）、泛美金融服务公司（10亿美元），以及花旗银行的分行（5亿美元以上）销售。旅行者集团也将客户转介给花旗银行，例如，花旗银行通过所罗门公司的11000名零售经纪员进行抵押贷款销售，在1999年获得了11亿美元的申请额，花旗银行批准了其中6.75亿美元的申请。估计花旗集团目前此业务额在20～40亿美元。
花旗全球消费者金融服务集团1999年的获利额为42.96亿美元，较1998年增加38％，占花旗集团获利总额的比重为40％。该集团1999年第4季获利
增加35％，其中收入增加8％，支出仅增加2％，说明主要利润贡献因素为成本控制。但由于收入增加率不高，并且有一部分利润增加是由收购一些小型金融机构所产生的，说明消费者金融服务集团交叉销售的成果还是十分有限的。
总起来看，尽管花旗集团公司与投资银行业务的交叉销售很成功，但是这种收入来源存在较大的不确定性，容易受到资本市场及并购市场波动的影响，相比之下，消费者金融服务的交叉销售尽管存在许多问题，但是其收入比较稳定，所以对于类似花旗集团这样的大型金融控股集团而言，只有在消费者金融服务业务方面的交叉销售取得较大进展，集团化运营才具有真正的意义。此外，为了有效地整合金融控股集团的业务，还必须对集团各子公司复杂计算。
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机遇与挑战——万达转型战略分析
机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (1) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (1) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (2) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (4) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (4) 二、万达目前转型存在的问题 (5) （一）经验匮乏 (6) （二）资金压力 (7) （三）竞争激烈 (7) 三、万达未来发展需考虑的问题 (7) （一）高负债问题 (7) (二）重资产问题 (8) （三）行业竞争问题 (8) （四）人才问题 (9) 参考文献 (11)
万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万
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花旗集团的收购兼并之路
案例十四：花旗集团的收购兼并之路 1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。它改写了美国金融发展的历史。 花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。 在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。花旗集团的合并应运而生。 1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。花旗用实践走在了法律的前面。 另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。所罗门·美邦投资公司，居美国投资银行的第二位。旅行者集团在与花旗公司合并以前，是一个管理有方、经营有方的美国国内公司，它很少有国际方面的运作。合并之后它将以花旗的品牌和花旗在世界的运作网络来扩展其业务，远远比一个市场要快得多；同时它也可以帮助花旗的世界网络迅速向新兴市场扩展。就象两个执行官所预期的：合并所带来的交叉出售的契机将会实现巨额盈余利润，协同还会带来成本的降低，和多领域市场地位的提高。 由于花旗不断强化市场份额，而且合并之后的花旗集团依据专家建议在集团标志、业务扩张及整合方面进行统一规划，为消费者提供更广泛、更深层次的服务，使人们有理由相信花旗的前景不可限量。 合并之后，两家公司的股东分别享有合并公司50%的股份，花旗公司股东在免税交易过程中以1股花旗公司股份兑换2.5股花旗集团股份，而旅行者集团股东所持股数保持不变，这成为新公司的控股形式。原旅行者集团董事长兼CEO桑迪·维尔（Sandy Weill）与原花旗公司董事长兼CEO约翰·里德（John Reed）并列新公司董事长兼CEO。新董事会共有24名成员，其中11名来自合并前两个公司董事会。 原隶属花旗公司的花旗银行、隶属旅行者集团的所罗门·美邦公司、Primerica金融服务公司、旅行者财产保险公司、旅行者人寿及年金公司、商业信贷公司等继续作为独立的实体，原花旗公司与旅行者集团的资产管理部门合并组成SSBC资产管理公司。 合并后，花旗集团又陆续进行收购兼并了日本第三大证券公司（Nikko Cordial）、欧美长岛银行、英国Schroders投资银行、波兰第三大银行（R.BHW）、欧洲美国银行（EAB）、美国第一联合资本公司、墨西哥第二大银行－国民银行（Grupo Financiero Banamex）、美国金州银行、韩美银行等金融机构。
花旗银行企业文化
花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。 花旗集团人力资源战略 花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。 花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。 ?“自豪花旗”（Citigroup Pride） 花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加
花旗银行发展
浅谈花旗银行危机和解决方案 摘要：花旗银行从全球银行竞相模仿学习的榜样到濒临破产被救助的境地，背后有着深层次原因。从宏观层面看，有国际货币体系缺陷造成美元流动性泛滥而促使银行不断从事高风险业务的原因，有金融自由化浪潮下金融监管日益缺失和能力滞后的原因，有滥用宏观经济政策导致金融机构风险不断积累而得不到有效释放的原因，还有美国消费模式以及宪政体制等多方面原因。本文的目的在于通过对花旗银行危机的研究，寻找出一条适合解决银行危机的一般性措施，从而更好地避免危机的再次发生。 关键词：花旗银行；危机爆发；解决方案 一、花旗银行发展史 花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。 花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行,1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得美国政府第29号特许状，国民银行执照，改为花旗银行。该名称当时没有叫起来，同时有混用现象。但美国花旗银行，纽约城市银行，纽约第一城市银行，美国花旗公司，国际银行，万国宝通银行都属于花旗银行。19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。到了40年代，纽约花旗银行趁第二次
合并报表抵消案例及分录
合并报表抵消分录 按新企业会计准则编制，合并报表抵消分录指引。 一、无条件抵消分录（成本法不影响账面价值，权益法有影响） 母子公司合并报表，不论它们之间有否部交易，首先应当无条件地编制以下三项抵消分录： 1、把母公司对纳入合并围的子公司的长期股权投资按权益法进行调整（只调整到合并报表，为后面的两项合并抵消分录打下基础。合并会计报表中的母公司数据仍按成本法列报）a、母公司在年底应该分得的利润份额 借：长期投权投资-损益调整（子公司在被母公司投资控股后实现的未分配利润和盈余公积增加数×母公司持股份额） 贷：投资收益（母公司本期对子公司的投资收益，=子公司本期净利润×母公司持股份额） 年初未分配利润（母公司以前年度对子公司的投资收益） b、子公司在收到投资时所做的分录 借：长期股权投资-股权投资差额（子公司在被母公司投资控股后资本公积的增加累计数）贷：资本公积 2、母公司对子公司的权益性投资项目与子公司所有者权益项目相抵消（外币报表折算差额不抵消，直接汇总）： 借：实收资本（股本）、资本公积、盈余公积、未分配利润（子公司报表数）商誉（母公司的长期股权投资大于享有子公司的所有者权益的金额，按新准则，只有正商誉，没有负商誉） 贷：长期股权投资（母公司对子公司的投资额） 少数股东权益（子公司其它股东享有的净资产份额，= 子公司净资产×其它股东的股权份额） 3、母公司和其它少数股东本期对子公司的投资收益、子公司期初未分配利润与子公司本期利润分配项目和期末未分配利润相抵消： 借：投资收益(母公司本期对子公司的投资收益，=子公司本期净利润×母公司占有的股权份额） 少数股东本期收益（其它股东本期对子公司的投资收益，=子公司本期净利润×其它股东占有的股权份额） 期初末分配利润（子公司利润分配表中的年初末分配利润金额）贷：提取盈余公积（子公司利润分配表中的项目金额） 对所有者或（股东）的分配（子公司利润分配表中的项目金额） 未分配利润（子公司的期末未分配利润金额） 特别说明： 1.上述抵消分录中，“未分配利润”科目的借、贷方金额必须相等，否则报表将不平。子公司被抵消的盈余公积不再恢复。 2.合并完成后，母公司数和合并数中的实收资本、资本公积、盈余公积数相等。未分配利润不等，差额为子公司的未分配利润数。
花旗银行案例
国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展 在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。 一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团 美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。 1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些
与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。1864年是美国银行史上的一个分水岭。这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。1865年7月17日，依照《国民银行法》，纽约城市银行取得国民银行的营业执照，当日，该行更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后二十年间，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。 二十世纪初，美国在经历内战、西部开拓与电力革命迅速成为资本主义世界的头号经济强国。在美国垄断资本全球扩张的形势下，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务。1897年，该行设立了专门的对外贸易部，负责为国内外客户提供外汇买卖和其他同进出口相关的金融服务。但是，因为联邦政府通常不允许国民银行在国外开设分支机构，银行的海外经营活动很少。后来形势发生了变化，美国国内经过一个时期的争论和酝酿终于着手改革银行体制的种种弊病。1913年12月，经国会两院通过，伍罗德·威尔逊总统签署了《联邦储备法》(Federal Reserve Act)。根据此项法案，美国正式建立了中央银行——联邦储备体系。《联邦储备法》同时还规定，任何公积金不少于100万美元的国民银行，经美联储批准后可在国外开设分支行。
合并财务报表综合案例
合并财务报表综合案例 一、资料 1.假定A公司于20X7年1月1日以30 000万元银行存款取得了B公司80%的股权，双方合并为非同一操纵下的企业合并，合并日B公司的账面资产价值与公允价值相同。其他资料为： （1）合并日B公司的所有者权益总额为31 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，未分配利润3 000万元； （2）20X7年，B公司实现净利润8 000万元，本年对外分配利润4 000万元； （3）20X7年年末B公司所有者权益总额为35 000万元，其中实收资本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积1 000万元，未分配利润6 000万元。 （4）A公司20X7年年初未分配利润为8 000万元，本年提取盈余公积2 000万元，本年利润分配10 000万元，年末未分配利润为12 000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示 表1 A公司与B公司个别资产负债表（简表）单位：万元
表2 A公司与B公司个别利润表（简表）单位：万元
2.假定A公司个别资产负债表中应收账款5000万元（减值预备为25万元），其中3000万元为B公司应对账款，假定本期A公司对B公司应收账款计提减值15万元；预收账款2000万元中有B公司1000万元应对账款；应收票据8000万元中有B公司4000万元应对票据；B公司4000万元应对债券中属于A公司持有至到期投资2000万元。 3.假定B公司个别报表中存货项目有20000为本期从A公司购进的存货。A公司销售该商品的收入为20000万元（不考虑相关税费），销售成本为14000万元。假定本年12月份B公司从A公司购进一项产品作为固定资产，买价5000万元，本年末未提折旧。A公司销售该产品结转成本4000万元。 要求：20X7年年末编制合并报表。 二、依照上述资料，按以下程序进行处理（单位：万元） 1.将母公司对子公司的长期股权投资与母公司在子公司所有者权益中所享有的份额抵销。 （1） 借：长期股权投资（8000×80%） 6400 贷：投资收益 6400 借：投资收益（4000×80%） 3200 贷：长期股权投资 3200
花旗银行研究报告
花旗银行研究报告 摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。 关键词：花旗银行金融机构服务 一、花旗银行简介 花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。 作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。 除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。 主要的业务范围包括：电子银行业务。通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。 二、历史背景及发展历程 花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。 花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。 1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为 “City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。银行总裁是塞缪尔.奥斯古德上校，他曾在独立战争中与乔治.华盛顿作战。 1822年农业火险及贷款公司成立，这是美国每一家股份制信托公司。1835年，该公司改名为农业贷款及信托公司，1929 年与花旗银行合并。其后，花旗银行的英文名称为：National City Bank。 1865年，花旗银行加入新组建的美国国民银行系统，英文名称改为： The National City Bank of New York。作为国民银行，其经营必须符合联邦政府
商业银行经营管理案例分析20页word文档
商业银行经营管理案例分析 案例1 案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行 案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新 案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写案例内容 2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。“爱立信投奔花旗”一说就是指这一
协议。协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。 有关记者在随后的追踪采访中发现，上述报道并非完全真实，甚至有可能是一次新闻炒作。无追索权保理贷款协议确有其事，但完全转移这样大规模的信贷业务关系是不存在的。爱立信南京公司不可能也没有将金融服务的业务完全转向外资银行。相关的国内银行也出面加以澄清，相应证实了爱立信公司的一些说法。 案例评析 随着我国按照人世协议的要求逐步对外资金融机构开放国内金融市场，我国金融机构将面临着越来越激烈的市场竞争。如何增强国内商业银行及其他金融机构的市场竞争能力，已成为摆在我们面前的重大问题。决定商业银行竞争能力高低的因素是多方面的，包括产权构成、资本及规模实力、机构组成及内部管理效率、资产及服务质量、管理层及员工素质、技术及企业文化、业务范围及运作模式、产品结构及创新，等等。而本案例所反映的主要是产品及服务创新对我国银行经营的巨大冲击。 虽然这一事件最后被证实报道有误，但报道的内容仍然对我们的思维产生了一定的冲击，可以说是中国金融业经历了一次“脑震荡”。我们同
成本法下直接编制合并财务报表的案例分析1
成本法下直接编制合并财务报表的案例分析-以禾浩通信科 技有限公司为例 （一）禾浩通信公司概况 2008 年，金秋九月，南京禾浩通信科技有限公司（下简称南京禾浩）注册 成立，登记资本达五千万人民币。南京禾浩登记地址为江宁经开区水长街八号， 公司占地一万三千八百平方米，其中建筑展开面积高达三万平方米。 南京禾浩的业务领域主要包括： 1）通讯硬件设施业务， 2）新型清洁能源业务，3）物联网业务， 4）软件服务业务；在这四大业务领域中，南方禾浩均能提供产品的研产售与服务于一体的一条龙式服务，企业科技含量较高，被吸纳为通信行业标准化制订单位之一，也曾获得省级高新技术单位、省级软件单位、省级科技型私营公司等多个荣誉头衔。南方禾浩将“以诚信的态度对待客户、以和谐的胸怀面对员工、以创新的思维面对产品、以发展的视角展望未来” 的企业文化贯穿于企业运营管理过程中，成南大、南航大、西工大等高等院校展开了密切的合作。 南京禾浩以技术为企业的核心力量，以创新为技术的成长方式，让企业沿着创新式发展的道路不断前进。当前，南方禾洁打造了一支具备较高科研能力的技术团队，技术团队不乏获得“省级创新人才” 、“市级紫金特别表彰人物”等称号的高端技术专家，在这支科研队伍中，十九人获高级职称，四十五人位居中级职称。在这支高素质专业人才的带动下，南方禾浩迎来了累累的科研硕果，九项技术被我国专利主管机构认定了发明专利，六项技术被国外专利认定机构认可为发明专利，实用新型专利更高达几十项之多。南京禾浩的拳头产品——无线定位设备、辅助资产管理软件、新型氢料储电电池等均为企业自行完成科研攻关工作， 南方禾洁的业务范畴已扩展到通信硬件、新能源设施、无线网络运营、智能生活软件等物联业务。 假设 2009 年 1 月 1 日，南京禾浩通信科技有限公司（简称禾浩公司）斥资 300 万元银行存款购买了 A 公司 80 ％的股份（在此之前，南京禾浩丗 A 企 业不属于同一大股东的投资序列，因此此次合并并非同一投资人资产整合）。禾浩公司备查簿中记录 A 公司在 2009 年 1 月 1 日几乎所有的资产和负债的公允
巴林银行倒闭案例分析
巴林银行倒闭案 1995 年 2 月 26 日，英国银行业的巨头，在世界 1000 家大银行中按核心资本排名第 489 位的巴林银行，因进行巨额金融期货投机交易，造成 9.16 亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。后经英格兰银行的斡旋， 3 月 5 日，荷兰国际集团 (1NG) 以 1 英镑的象征价格，宣布完全收购巴林银行。 一、案情介绍 巴林银行（Barings Bank），是英国历史最悠久的银行之一，于1762年由法兰西斯·巴林爵士所创立。初期其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩过羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款，但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所需资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手——一家犹太人开办的罗斯柴尔德银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。巴林银行最初从事贸易活动，后涉足证券业， 19 世纪初，成为英国政府证券的首席发行商。此后 100 多年来，该银行在证券、基金、投资、商业银行业务等方面取得了长足发展，成为伦敦金融中心位居前列的集团化证券商，连英国女皇的资产都委托其管理，素有“女皇的银行”的美称。该行
1993 年的资产有 59 亿英镑，负债 56 亿英镑，资本金加储备 4.5 亿英镑，海内外职员 4000 人，盈利 1.05 亿英镑； 1994 年税前利润高达 1.5 亿英镑。该行当时管理 300 亿英镑的基金资产。 就是这样一个历史悠久、声名显赫的银行，竟因年轻职员尼克·里森进行期货投机失败而陷入绝境。 28 岁的尼克·里森 1992 年被巴林银行总部任命为新加坡巴林期货有限公司的总经理兼首席交易员，负责该行在新加坡的期货交易并实际从事期货交易。 1992 年巴林银行有一个账号为“ 99905 ” 的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的差错，如将买人误为卖出等等。新加坡巴林期货公司的差错记录均进人这一账号，并发往伦敦总部。 1992 年夏天，伦敦总部的清算负责人乔丹·鲍塞 (Gordon· Bowser) 要求里森另外开设一个“错误账户”，以记录小额差错，并自行处理，以省却伦敦的麻烦。由于受新加坡华人文化的影响，此“错误账户”以代以“88888”为名设立。数周之后，巴林总部换了一套新的电脑系统，重新决定新加坡巴林期货公司的所有差错记录仍经由“ 99905' '账户向伦敦报告。“ 88888' '差错账户因此搁置不用，但却成为一个真正的错误账户留存在电脑之中。这个被人疏忽的账户后来就成为里森造假的工具。倘若当时能取消这一账户，则巴林银行的历史就可能改写了。 1992 年 7 月 17 日，里森手下一名刚加盟巴林的王姓交易员手头出了一笔差错：将客户的 20 手日经指数期货合约的买人委托误为卖出。里森在当晚清算时发现了这笔差错。要矫正这笔差错就须买回 40 口合约，按当日收盘价计算，
合并财务报表案例分析
合并财务报表综合案例 一、案例 1.假定A公司于20X7年1月1日以30 000万元银行存款取得了B公司80%的股权，双方 合并为非同一控制下的企业合并，合并日B公司的账面资产价值与公允价值相同。其他资料为： （1）合并日B公司的所有者权益总额为31 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，未分配利润3 000万元； （2）20X7年，B公司实现净利润8 000万元，本年对外分配利润4 000万元； （3）20X7年年末B公司所有者权益总额为35 000万元，其中实收资本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积1 000万元，未分配利润6 000万元。 （4）A公司20X7年年初未分配利润为8 000万元，本年提取盈余公积2 000万元，本年利润分配10 000万元，年末未分配利润为12 000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示 资产A公司B公司负债及所有者权益A公司B公司 流动资产：流动负债 货币资金10725 7820 短期借款10000 5000 交易性金融资产5000 2000 应付票据10000 3000 应收票据8000 3000 应付账款20000 5000 应收账款4975 3980 预收账款7000 2000 预付账款2000 1800 其他应付款 存货31000 20000 应付职工薪酬 应付自如 13000 2600 应付利润 流动资产合计61700 38600 流动负债合计60000 17600 非流动资产：非流动负债： 长期股权投资30000 0 长期借款4000 3000 持有至到期投资17000 0 应付债券20000 4000 固定资产21000 16000 长期应付款2000 0 在建工程20000 5000 非流动负债合计26000 7000
花旗银行兼并旅行者公司的财务分析
花旗银行兼并旅行者公司的财务分析 摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财 务风险问题成为普遍关注的焦点。本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。 花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。实现垄断，优势互补，减少竞争。合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。 关键词：原因问题策略启示 正文： 1．花旗银行兼并旅行者公司的经过 1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司——花旗集团，其商标为原旅行者集团的红雨伞。合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162 000名职工。至此，花旗集团正式成为世界超级金融百货公司，名副其实的金融“巨无霸”。 1998年4月6日，花旗银行和旅行者公司正式公布双方战略合并的意向书，组建全球金融服务业的旗舰。合并后的公司经营范围包括：传统的银行业务、客户融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、财产保险和人寿保险业务等。 4月7日，两家公司正式宣布并购意向，宣布主要的收购计划的主要内容及两家公司股票转换规则。花旗银行的股票以1：2．5的比例兑换成未来花旗集团的股票，旅行者公司以1：1的比例兑换成未来花旗集团的股票。花旗银行的优先股将自动转为条件与原条件相同的未来花旗集团的优先股。此次合并是在照顾大多数股东利益的基础上进行的。 在完成合并后不久的2000年，花旗集团又进行了一次新的收购。2000年9月，花旗集团出资311亿美元收购了美国最大的上市财务公司——第一联合资产公司。通过这次收购，花旗集团的资本总额扩张到8 400亿美元。这些收购无疑进一步促进了银行资本的集中，使花旗集团成为更大的金融超级企业。 合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。 2．兼并的原因 2.1并购的协同效益 规模收益：公司通过并购后的重组、整合和一体化经营，可以取得规模经济收益。主要包括生产规模收益和管理规模收益两部分； 通过并购活动，公司在整体产品结构不变的条件下，可充分利用大型设备实现单一化、专业化生产，增加产量，扩大生产规模，从而降低单位固定费用； 在管理费用的绝对量不随公司规模扩大而同比例增加的情况下，可以将管理费用在更大范围内分摊，从而降低单位产品所含的管理费用； 通过合理布局专业化生产的各个生产和销售流程，可以降低运输费用；通过对仓库的合
花旗银行兼并旅行者公司
花旗银行兼并旅行者公司 一、事件始末 冷战结束后，经济全球化趋势使商业银行面临前所未有的金融环境：一是银行业竞争的不断加剧；二是金融业风险的不断高涨；三是产业资本的不断集中，国际跨国集团的形成；四是金融混业的全球化趋势，导致银行兼并，打造出全能的商业银行，使商业银行成为“百货公司”的金融集团。 银行之间的兼并加剧银行资本的集中，使商业银行无论是在资本规模上，还是在资产规模上，都是金融业的“巨无霸”，加快了商业银行资本的集中。 分析20世纪90年代以来的商业银行购并案例，既有商业银行之间的兼并，也有跨行业的兼并。之所以形成90年代这股银行兼并浪潮，主要有以下几个方面的原因：①银行竞争的日益加剧，促使银行通过银行之间或跨行业兼并，以提高自身的竞争力。②金融创新的大量出现，导致金融风险剧增，促使银行通过兼并提高抵御风险的能力； ③有些银行受到业务经营范围限制，于是通过兼并以实现经营业务范围扩张，获取更多的行业经营利润；④银行通过兼并，业务范围扩张，可为客户提供更加丰富的服务，提高金融服务质量。 从根本上分析，90年代这一股几乎席卷全球的商业银行兼并浪潮，最根本的动因还是为了保持银行利润。因为追求利润最大化是商业银行的经营管理目标。80年代的金融自由化风潮加剧了银行之间的竞争，非银行金融机构及众多的工商企业纷纷进入传统的银行业领
域，银行在吸收存款、发放贷款方面的垄断地位受到动摇，盈利性也受到挑战。因此，大部分银行购并的深层动机主要有以下三个： (1)追求规模发展。银行规模扩大主要有两条途径：一是增加资本投入，扩大资产总额和金融产品规模；二是通过购并向外扩张，迅速扩大银行资本及资产规模。银行购并是效率较高的方法，它具有两大优点：一是尽快满足资本充足性的要求，二是减少破坏性，通过购并可避免竞争导致的两败俱伤的局面。 (2)追求协同效应。协同效应是指银行购并后，其总体效益要大于两个独立银行效益的算术总和，购并优化了并购后银行的一系列竞争性指标。协同效应有经营协同效应和财务协同效应之分。经营协同效应是指并购给银行经营活动的效率方面带来的变化及效率提高所产生的效益，如产生规模经济、实现优势互补、增强综合实力。财务协同效应是银行并购后，在税收、会计处理、投资理念等方面会发生变化，这些变化可帮助银行取得某些效益，如合理避税、产生预期效应等。 (3)管理层利益驱动。银行管理层为了显示对社会各方面的影响力，同时为了追求高收入，也往往具有扩张的动机。 1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。合并组成的新公司——花旗集团，其商标为原旅行者集团的红雨伞。合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162 000名职工。
美国花旗银行服务战略
美国花旗银行服务战略 美国花旗银行（CitiBank）成立于1812年，距今已有190多年的历史，是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（CitiGroup）。 综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略和卓越的客户服务模式是花旗领先于其它银行的重要因素。花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正具有竞争力的优势所在。 花旗银行在经营个人金融业务的过程中，在稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问共同为客户服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。 在亚洲，花旗银行的目标客户主要是新兴的中产阶级，即20%的高收入阶层，并且花旗认为，随着新兴中产阶级财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。 一、丰富的服务内容 花旗银行针对不同的客户（贵宾客户与普通客户），分别由财富管理经理与个人理财顾问提供相应的服务。花旗采取的是一个客户经理配一位客户，即“一对一”的客户经理服务形式。花旗的客户经理主要为客户提供五项服务，包括授信业务、理财设计、顾问建议、咨询项目和其他项服务。 花旗银行别具特色的服务主要包括以下几个方面： 针对富豪级客户 花旗银行每进入一个国家后都会先做10％最富人的理财。当客户的财富达到一定额度，花旗就会为其提供特别的理财服务，例如设立基金，以保障其第二代甚至第三代的生活；同时，花旗银行还帮助客户的子女制定生涯规划。例如是否进入名校读书、是否创办公司、创办什么公司等等，花旗都会为其进行评估和设计。通过这一服务，花旗银行巧妙的将它的业务拓展到现有客户的下一代。更值得一提的是，这样的服务模式使得客户、客户的后代以及花旗银行结成利益共同体，对各方都有裨益和牵制。 针对中产阶级 对于中产阶级，花旗的服务模式是快速理财，即5分钟理财。首先，以最快速度了解客
合并财务报表案例分析
合并财务报表案例分析 The latest revision on November 22, 2020
合并财务报表综合案例 一、案例 1.假定A公司于20X7年1月1日以30 000万元银行存款取得了B公司80%的股权，双方合并为非同一控制下的企业合并，合并日B公司的账面资产价值与公允价值相同。其他资料为： （1）合并日B公司的所有者权益总额为31 000万元，其中股本为20 000万元，资本公积为8 000万元，未分配利润3 000万元； （2）20X7年，B公司实现净利润8 000万元，本年对外分配利润4 000万元；（3）20X7年年末B公司所有者权益总额为35 000万元，其中实收资本为20 000万元，资本公积为8 000万元，盈余公积1 000万元，未分配利润6 000万元。 （4）A公司20X7年年初未分配利润为8 000万元，本年提取盈余公积2 000万元，本年利润分配10 000万元，年末未分配利润为12 000万元。 20X7年年底A公司和B公司个别资产负债表及利润表数据如表1、表2所示
3000万元为B公司应付账款，假定本期A公司对B公司应收账款计提减值15万元；预收账款2000万元中有B公司1000万元应付账款；应收票据8000万元中有B公司4000万元应付票据；B公司4000万元应付债券中属于A公司持有至到期投资2000万元。 3.假定B公司个别报表中存货项目有20000为本期从A公司购进的存货。A公司销售该商品的收入为20000万元（不考虑相关税费），销售成本为14000万元。假定本年12月份B公司从A公司购进一项产品作为固定资产，买价5000万元，本年末未提折旧。A 公司销售该产品结转成本4000万元。 要求： 20X7年年末编制合并报表。