万科集团精装修工程管理指引汇编

前言

为进一步加强**房地产集团有限公司及所属项目公司对室内精装修工程的管理与品质把控，使精装修工程设计管理、营造管理等工程管理内容及程序有章可循、有据可依，使整个项目的精装修工程管理更加规范、高效、经济，特制定本指引。

本指引参考《**集团精装修工程管理规程》及相关文件编制，对管理规程中各阶段的工作内容、工作方法、参考文件做出细化说明，并结合工程实际，对精装修工程设计、施工管理过程中的工作重点和相对成熟的管理经验进行阐述。指引力求所述内容，更具实际操作性，为公司精装修工程管理起到积极的指引作用。

本指引适用于集团下属全资、控股项目公司，非控股项目公司可参照执行。

目录

前言 .......................................... I 第1章精装修管理人员的聘用、培养和管理.......... I 1.1 精装修管理人员的聘用 (1)

1.2 精装修管理人员的培养 (2)

1.3 精装修管理人员的管理 (3)

第2章精装修工程设计管理 (4)

2.1 设计准备阶段 (5)

2.1.1 精装修工程产品定位 (5)

2.1.2 制定《项目室内设计计划》 (6)

2.1.3 编写《室内设计指导书》 (6)

2.1.4 编写《室内设计任务书》 (7)

2.1.5 《室内设计任务书》的管理 (8)

2.2 设计实施阶段 (9)

2.2.1 室内设计委托 (9)

2.2.2 建筑设计与室内设计对接 (12)

2.2.3 方案设计阶段 (13)

2.2.4 初步设计阶段 (16)

2.2.5 施工图设计阶段 (19)

2.2.6 施工过程的设计管理 (22)

第3章精装修工程营造管理 (24)

3.1 施工准备阶段 (24)

3.1.1 总体进度计划控制 (24)

3.1.2 编制《项目界面划分细则》及标段划分 (27)

3.1.3 编写《精装修材料、设备招标文件》 (29)

3.1.4 签订《精装修材料、设备采购合同》 (31)

3.1.5 编写《精装修监理招标文件》 (32)

3.1.6 签订《室内装修监理合同》 (33)

3.1.7 编写《室内装修施工招标文件》 (34)

3.1.8 签订《室内装修施工合同》 (35)

3.1.9 办理装饰前期手续和《工程保险合同》 (36)

3.1.10 室内装饰与机电安装的协调 (36)

3.2 施工实施阶段 (38)

3.2.1 样板房施工 (38)

3.2.2 施工前现场协调 (39)

3.2.3 现场样板间、样板层的施工 (40)

3.2.4 施工过程工艺技术管理 (41)

3.2.5 施工阶段的主要方面管理 (51)

第4章精装修工程交付验收管理 (63)

4.1 精装修的验收与交付的特点 (63)

4.1.1 交付内容的不同 (63)

4.1.2 交付的侧重点不同 (63)

4.2 一户一验的实施 (64)

4.2.1 一户一验 (64)

4.2.2 一户一验的参加人员 (64)

4.2.3 一户一验的主要检查内容 (65)

4.3 精装修的验收与交付流程 (65)

后语 (69)

参考附件 (70)

第1章精装修管理人员的聘用、培养和管理

工程管理的关键在人，精装修管理人员的聘用、培养和管理是工程管理顺利进展的前提。

1.1精装修管理人员的聘用

1.1.1 集团公司精装修管理部人员由集团公司人力资源部协助精装修管理部进行招聘，集团公司精装修的分管领导、精装修管理部经理、人力资源部经理等参与面试。1.1.2项目公司应在建筑方案设计阶段前，根据自身项目规模、特点及项目开发总计划，认真分析项目开发各阶段对精装修（设计、施工）管理人员的需求，制定精装修（设计、施工）管理人员招聘、引进计划，由项目公司根据人员的不同级别办理录用审批手续。

1.1.3 项目公司精装修管理人员的招聘应邀请集团公司精装修管理部共同参与面试（室内设计管理人员应在建筑方案设计阶段前到位，施工管理人员应在装饰施工图设计阶

段前到位），并按程序报项目公司负责人审批录用或由项目公司负责人审核，集团公司分管执总审定。

1.2精装修管理人员的培养

1.2.1 集团公司精装修管理部和集团公司人力资源部负责对精装修管理人员的集中培训并在培训后进行考核，项目公司应积极派员参加，并将考核成绩纳入员工年度考核指标。

1.2.2 项目公司应加强对精装修管理人员的内部培养，全面树立员工精品管理意识和各专业与装修专业的配合意识，在对精装修（设计、施工）管理人员招聘、引进的同时，更要视员工自身情况做好其他专业工程师向装修专业的转型培养，促进员工的全面发展。

1.2.3 项目公司对精装修管理人员的培养有3方面

工程准备阶段，组织集团相关职能部门进行精装修工程管理方法及管理规程方面的培训。

工程实施阶段，组织集团内外部师资（设计公司、施

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工单位、集团职能部门等）进行精装修工程技术管理（设计、施工）培训。

组织材料供应商和集团相关部门，进行精装修材料专题培训。

1.3精装修管理人员的管理

1.3.1 项目公司精装修管理人员与项目公司签订劳动合同，薪酬按项目公司标准发放，特殊人才其薪酬可以特别议定，具体按照集团公司薪酬管理规定办理。

1.3.2 项目公司精装修管理人员的考核、奖惩、晋升或辞退由项目公司负责，晋升或辞退应报集团公司人力资源部和精装修管理部备案。

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第2章精装修工程设计管理

工程设计是材料选择和工程施工的依据，室内设计工作涉及材料品种多、空间上又具有一定的局限性，如何能够更好的完成材料的有机组合，又满足审美和使用功能和合理控制成本的要求，是室内设计的控制要素；设计进度和设计质量的优劣对材料选择、施工可行性和工程造价都有决定性的影响。

精装修项目开发过程中，项目公司应对设计管理工作认真对待，在产品设计定位、设计计划、设计任务书、方案、扩初、施工图、施工过程阶段对设计工作全面控制，与设计公司加强沟通，确保设计进度和设计质量；室内设计应与建筑设计有机同步的结合.

理想的设计时点控制为:室内设计在建筑方案定案之前介入，进行平面及空间评估与优化；建筑扩初设计完成之前，室内完成方案设计；建筑施工图完成之前，室内完成

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扩初设计；装饰施工前2个月，室内完成施工图设计。2.1设计准备阶段

2.1.1精装修工程产品定位

对于不同类型、不同内容的精装修工程，应选择相应的设计公司进行工程设计；进行精装修室内设计，首先应明确项目中涉及室内精装修的范围和内容：

对于毛坯交付工程，应对展示标准样板房（促进销售，提升楼盘形象）、楼梯厅等公共空间进行精装修设计与施工。

对于精装修交付工程，在对展示样板房营造的同时，还应对代表户型的交付标准样板房（提供交付设计、材料标准，施工标准）和其他空间进行精装修设计与施工。

对于酒店及其他综合体工程，应对整体工程进行系统设计集成，对整体工程进行系统的精装修设计与施工。

精装修项目室内设计工作前，项目公司应根据项目具体情况并结合《**集团成熟产品系列复制标准》和项目成

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本控制，完成对工程装饰内容的装修标准定位，为《室内设计指导书》、《室内设计任务书》的编制和材料设备选型提供依据。

2.1.2制定《项目室内设计计划》

实行系统的设计管理，事先应根据项目整体开发计划制定详实的室内设计计划，以明确设计各阶段的起止时间、制约条件、工作内容和保障措施，提前解决影响设计的因素，使设计进度最大限度的满足工程进展。

设计计划应以项目总开发计划为依据，分区域、分阶段、进行设计，并明确各区域、阶段的起止时间和前置条件.

2.1.3编写《室内设计指导书》

2.1.

3.1《室内设计指导书》的编写主体

集团公司精装修管理部根据项目公司已通过评审的《产品策划书》和《项目设计整体工作计划》编写《室内设计指导书》，为项目公司提供指导意见。

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2.1.

3.2《室内设计指导书》应包含以下要素：

①相对合理的经济技术指标

②相对合理的室内设计的时间节点

③相对全面的室内设计要求

会所的室内设计应该是项目室内品质的精华体现，因此设计水准和用材标准应保证高于项目平均水平。同时其设计风格应反映整个项目的整体设计理念与意象。

公共空间应体现识别性、归属感、仪式感、价值感。

展示样板房应捕捉目标客户群的诉求，创造理想的生活场景；交付标准样板房应注重生活实际需求，给人物超所值的感觉。

2.1.4编写《室内设计任务书》

2.1.4.1《室内设计任务书》的编写主体

项目公司根据《产品策划书》和《项目设计整体工作计划》及集团公司精装修部提供的《室内设计指导书》进行编写《室内设计任务书》。

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2.1.4.2《室内设计任务书》应按集团规划设计部提供的标准文本编写并应明确以下要素：

①项目概况（地理位置、建设规模、配套设施、周边环境、交通条件）

②相关经济技术指标

③项目开发计划及室内设计的时间节点

④室内设计要求

⑤相关建筑图纸

2.1.5《室内设计任务书》的管理

①设计任务书是设计定性化要求的指导文件，它是设计方的工作依据，对设计成果有决定性的影响，在编制设计任务书时，文字描述必须具有切实地指导性，使设计单位的设计方向十分明确。

②项目公司编写完成的《室内设计任务书》，先在项目公司内部进行评审，评审通过，项目公司负责人审核确认。

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③《室内设计任务书》通过项目公司评审后，报集团公司规划设计部、精装修管理部等相关部门评审，由集团公司设计分管领导审核、片区执行总经理审批。

○4项目公司根据各级意见进行必要的调整和完善，并报送集团公司规划设计部和精装修管理部备案。

2.2设计实施阶段

2.2.1室内设计委托

2.2.1.1项目公司选择室内设计单位的模式和方法：

①由集团公司规划设计部、精装修管理部研究确定；

②由项目公司根据本项目的自身特点自行选择合适的室内设计公司，设计单位信息详见《室内设计单位信息库》。

③设计公司的选择，对设计工作质量、进度及整个精装修工程的进展都非常关键。

室内设计公司的选择应充分考虑集团规划设计部、精装修管理部意见，并结合项目自身特点，对设计公司在风格

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特点、设计实力、设计优势、取费标准、配合程度等因素全面考察后确定。

2.2.1.2项目公司自行选择设计公司应按如下程序进行

①由项目公司填写《供方评价表》（附反映设计公司实力和业绩的相关资料），经项目公司负责人确认后，报集团公司规划设计部和精装修管理部评审。

②集团规划设计部、精装修管理部根据项目公司上报材料，结合必要的考察调研或利用《室内设计单位信息库》中已有的相关信息资源，形成对室内设计公司的评价意见。

③对于拟选设计单位的评价意见上报集团公司，由集团设计分管领导审批，对于重大、重点项目，设计单位的选择由集团董事长审批。

2.2.1.3室内设计合同洽谈

项目公司负责与设计公司洽谈设计合同，必要时由集团

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公司规划设计部和精装修管理部协助进行。费用标准应参考市场惯例及集团公司其他同类项目。

2.2.1.4室内设计合同签署

①项目公司根据集团精装修管理部编写的设计合同标准文本，并结合本项目的实际情况拟订设计合同。

②室内设计合同经项目公司负责人确认后，以《文件审批单》的形式报集团规划设计部、精装修管理部评审、集团设计分管领导审核、片区执行总经理审批，涉及非标准合同的，还需法律事务部评审。

③合同由项目公司负责人签署后，报送集团公司规划设计部和精装修管理部备案。

2.2.1.5后续工作

室内设计合同签署后，项目公司应向设计公司提供《设计任务书》，组织进行设计前的交底工作会议，并形成会议纪要，送集团规划设计部、精装修管理部备案。

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2.2.2建筑设计与室内设计对接

2.2.2.1项目在做建筑方案设计、户型设计及其它专项设计时，室内设计应提前介入，使室内设计与其它设计有机结合、协调统一。

2.2.2.2室内设计公司进行方案设计之前，项目公司须向室内设计单位提供建筑设计方案，并要求其对原来的建筑设计进行评估。

2.2.2.3项目公司需对室内设计单位提出的评估意见进行分析，将其合理成分反馈给建筑设计公司。建筑设计公司应根据该意见进行适当调整，并及时将调整后的设计方案反馈项目公司及室内设计单位。

2.2.2.4项目公司在此过程中负责跟踪、协调，使室内设计单位和建筑设计单位之间的信息沟通保持及时、准确、通畅，并组织室内设计单位、建筑设计单位等相关单位、部门进行集团层面的户型评审。

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2.2.3方案设计阶段

2.2.

3.1项目公司内部评审

1.项目公司作为方案设计的控制主体，负责对设计方案的设计进程进行监控，定期、及时地与设计公司进行沟通；方案设计阶段确定了设计风格、功能定位分区及室内交通组织流线，对设备系统的配置给予初步的组织，方案阶段的成果是后续设计的设计基础，设计管理人员应充分考量其与设计任务书的响应程度，并及时调整。

2.设计公司提交的方案设计成果须先在项目公司内部进行评审，并经项目公司负责人确认。

内部评审重点：

（1）设计成果是否符合设计任务书的要求。

（2）功能布局是否满足使用要求、空间组织流线是否合理。

（3）对设计风格定位的理解是否正确。

（4）结合建筑空间做初步的设计判断，防止因空间限

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制而造成方案布局无法实施。

（5）主要材料、设备的选择是否符合功能及成本要求。

2.2.

3.2集团评审

1.在项目公司内部评审确认后，由项目公司组织有宋卫平董事长、工程分管领导、室内设计专家组、精装修管理部、规划设计部、营销策划部、规划设计分管领导、营销策划部等参加的集团层面的评审会。

2.为提高评审的效率与效果，项目公司在评审会召开三天前将评审资料（原始建筑图、平面布置图、隔间布置图、地面布置图、顶面平面图、效果图、实例意象图、家具软装饰意向及材料样板等）以电子邮件或白图形式分发至与会单位、部门、人员，以便相关人员有充分时间熟悉评审资料。

①方案评审时，与会人员应对功能、效果、材料样板、家具软装饰意向及与项目定位匹配性提出意见。

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②在进行方案评审时，应结合集团公司的《装修投资划分标准》，以确定方案设计中造价控制是否合理。

2.2.

3.3确认与备案

1.项目公司组织与会人员填写《设计评审意见表》、整理评审会议纪要，并报集团公司规划设计部和精装修管理部及设计单位会签。

2.项目公司根据评审意见要求设计公司进行相应修改，如有必要再次评审。

2.3.3.3修改完成的设计成果（附评审会议纪要）经项目公司负责人签字确认后，以《设计工作会签表》的形式报规划设计部和精装修管理部，集团公司室内设计专家组会签，集团公司设计分管领导审批，对重大、重点项目报集团董事长（或其授权人）审批。批准后的方案设计成果应以文本及光盘形式报集团公司规划设计部和精装修管理部备案。

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2.2.4初步设计阶段

2.2.4.1项目公司内部评审

1.项目公司负责对初步设计的设计进程进行监控，定期、及时的与设计公司进行沟通；扩初设计是方案设计的延伸，它结合建筑空间具体情况对室内设计方案进行了进一步明确，对主要空间设计效果进行具体描述，对设备系统的配置给出具有可行性的组织，初步设计已基本决定了设计成果的功能和效果，这一阶段应仔细推敲，为设计定“性”。

2.设计公司提交的初步设计成果须先在项目公司内部进行评审，并经项目公司负责人确认。

评审重点：

（1）设计风格是否适合定位要求。

（2）审核建筑空间、设备安装是否与室内设计有明显矛盾。

（3）灯位、配套设备的组织设计形式是否具有可操作

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万科工程标准化管理手册_296页

万科有限公司 工程管理手册

前言 根据集团设计工程部对一线公司进行“规、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司管理规化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规》、《工程技术委员会管理规》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部

工程管理规目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页

2018万科房地产公司项目工程师全装修质量管理手册汇编 完整版

上海万科 项目工程师全装修质量管理手册 （试行版） 上海万科房地产有限公司

《项目工程师全装修质量管理手册》 目录 一、全装修质量保证体系 (3) 二、全装修技术管理要点 (10) 三、全装修质量控制要点 (14) 四、全装修材料检验方法 (24) 五、全装修验收管理制度 (26) 六、全装修成品保护措施 (45)

一、全装修质量保证体系 1. 全装修质量保证体系的目的： 1.1 确保各工序严格按合同及规范的要求进行施工、安装和维修工作，符合工程 质量、安全健康及环保的要求。 1.2 确保所有影响质量、安全健康及环保的施工和安装工序处于受控状态。 1.3 对每个工序进行监督、检查和检验，并建立质量的可追溯性控制系统。 1.4 确保用于工程上的物资(包括甲供物资)符合有关规范及合同的要求。 1.5 确保施工数据的准确性。 2. 范围： 2.1 适用于本公司开发的所有全装修项目。 2.2 由全装修施工单位接收项目开始，直至全装修完工并将工程项目移交给小业 主的整个过程。 3. 术语和定义： 3.1 质量交底卡 3.1.1 由总包或装修单位发出，经监理审核和项目部批准，使参与施工和管理的 项目工程师、监理单位、分包商及操作工人等人员能够充分掌握该分项工程施工所用的材料情况、工艺操作程序以及该项工程质量要达到的标准及其验收方法。使项目质量管理有章可循，做到事先清楚明白、事中有章可循，事后有据可查。 3.1.2 控制质量要把好“三关”，即材料关、操作关、检查验收关。 质量交底卡应写明“三关”的具体内容。 3.1.2.1 材料 材料应写明该分项工程所用的材料供应方式、名称、品牌、来源地、规 格、包装情况、使用中注意事项(指腐蚀性、易燃等)，避免操作过程中 用料不当而造成浪费，阻止少数分包商以次充好。 3.1.2.2 操作 图纸：应标明使用的图纸编号，如设计修改应及时调整。 操作工艺：应写明本工艺的施工程序及方法，工序间相关联的质量因果 关系，保证质量的措施。施工中常出现的质量问题更应强调 说明。

万科集团工程管理手册-2017.4-17

目录 万科集团工程管理 管理1234战略 落地实施：精细化管理10要素 工程管控标准化动作和考评机制 质量管控 一级管控动作10项 二级管控动作16项 三级管控动作108项 进度管控 重点管控动作3项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准

进度控制手段线下管理： 线上平台管理： 示例：

一级管控节点 基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关 键节点的相应计划。 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 计划编制依据： 设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计 划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求 计划编制责任部门： 已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、划分施工流向、划分施工段和施工层 2、分解施工过程、确定施工工序顺序 3、估算工程量、确定各项工序所需时间 4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化 5、分析关键线路、关键节点 6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期

二级进度管控节点【管控与落地结合】 《投资立项通知书》 、召开项目启动会、《项目主项计划》通过集团审批并上线（一级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不必完成施工图强审） 计划编制依据： 施工图及项目工程总控计划、一级管控节点 计划编制责任部门： 项目工程部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、按层、按工序、按工种确定施工顺序 2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、 隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）

万科工程管理

万科 前言 根据集团设计工程部对一线公司进行"规范、监控、支持、引导"的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着"部门职能专业化"和"业务流程规范化"的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部 目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系........BBGC01-00.............1页 2.2 工程部职责......................................BBGC01-01-001........3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序..........................BBGC01-01............13页 3.2 项目施工过程管理流程........................BBGC01-02............19页 3.3 工程部工地检查管理程序....................BBGC01-03............29页 3.4 施工图审查管理程序..........................BBGC01-0 4............31页 3.5 工程质量检查管理程序.......................BBGC01-05............33页 3.6 工程进度检查管理程序.......................BBGC01-06............41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序........BBGC01-07............44页 3.8 工程物资采购管理程序.......................BBGC01-08 ...........46页 3.9 工程验收管理程序.............................BBGC01-09............54页 3.10 工程档案管理程序.............................BBGC01-10............58页 3.11 住宅质量问题处理程序.......................BBGC01-11............65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点....................BBGC01-02-001......67页 4.2 施工图会审管理制度..........................BBGC01-02-002......71页

万科工程管理指导书

目录 一、说明┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄3 二、施工准备阶段┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄8 1.综合计划管理 2.项目监理进场 3.临水、临电，场地平整 4.桩基施工准备 5.总包单位进场准备 三、土方及基础施工阶段┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄12 1.软地基处理 2.土方工程 3.基坑支护 4.桩基施工 5.地下室施工 四、主体施工阶段┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄21 1.架空层主体施工 2.转换层施工 3.标准层主体施工 4.屋面层主体施工 5.砌体施工 五、毛坯装修及落架阶段┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄28 1.内墙抹灰 2.外墙抹灰 3.铝合金安装 4.主要部品安装 5.建筑屋面 6.外墙装饰 7.天棚 8.地坪 9.外架拆除 10.建筑电气 11.建筑给排水 12.通风与空调 13.电梯工程 六、室外工程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄45 1.室外附属建筑 2.室外道路、小品、亭台、花坛 3.园林绿化 4.室外给排水

5.室外电气 七、精装修工程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄48 1.毛坯-精装的工作面移交 2.精装修施工期间配合 3.精装修工程验收 八、工程验收┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄50 1.基础验收 2.主体结构验收 3.分项工程验收 4.规划验收 5.环保验收 6.消防验收 7.竣工验收

万科集团房地产内部审计手册

【内部审计】 万科内部审计是公司内部经济监督的一种形式，是公司审计室在董事会审计委员会的领导下，依照国家有关法规和公司有关规章制度，独立、客观地监督、评价公司及其下属单位的财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性，检查、评价内部控制制度的完善性，评估企业经营风险，以达到查错防弊、防范和降低经营风险、改善经营管理、提高经济效益的目的。 所谓真实性，是指企业的财务会计、统计等记录必须如实反映企业的实际经营管理成果，必须按照国家相关的经济法规、政策和公司董事会的有关规定，记录和反映企业的经营管理活动。 所谓合法性，是指企业的一切经营管理活动必须符合国家相应的法规、政策条例，必须符合公司董事会决议及公司的有关规章制度。 所谓效益性，是指企业的一切经营管理活动都必须围绕如何产生更大的经济效益而进行。

【审计工作的基本原则】 《内审条例》所称的基本原则为： “依法”是指依据国家颁布的审计、财经、税务等方面的法律、法规、政策，在此还包括万科公司董事会决议、公司的有关规章制度等进行审计。 “独立”是指内部审计机构、内部审计工作、内部审计人员方面的独立性。在组织上的地位，必须使它能圆满地履行其审计职责，即内部审计机构隶属于公司董事会审计委员会，独立于公司内所有经营管理活动；内部审计独立开展审计工作，不受其它部门的干涉，审计工作的范围和深度不应受到影响和限制；独立地发表审计意见和建议；内部审计负责人的任免须经董事会审计委员会批准，审计委员会应赋予审计人员一定的职责权限。 “客观”是指审计工作中所收集的审计证据以及对“审计发现”的表述必须实事求是，客观如实。审计工作重调查研究，重审计证据，即审计过程中必须以客观事实为基础，实事求是，注重证据，不夸大或缩小事实。 “公正”是指审计报告中的审计意见、审计结论应恰如其分，不偏不倚，保证充分的公允性。坚持证据确凿，结论公正，评价合理，建议中肯。

万科精装修工程计划四化管理目标标准

精装修工程“四化”管理标准

1适用范围 本管理规定适用于深圳万科所有项目标准层公共部分、住宅批量精装修工程的招投标及现场施工指导。若承包商对以下要求有任何疑义，应立即向深圳万科地产提出，由深圳万科地产做最终决定，否则视为接受。 2依据 2.1国家、地方及行业相关规范、标准。 2.2万科集团及深圳万科内部设计、工程标准。 3“四化”定义及内容分解 3.1四化的定义 图纸深度标准化、材料加工工厂化、现场管理可视化、施工现场整洁化。 3.2四化的内涵 （1）改进图纸深度以及与现场的匹配度，减少后期变更成本和出错概率。 （2）以集中加工方式解放生产力提高效率并稳定质量。 （3）固化批量装修工程的过程控制措施，避免因人而异带来的不稳定。 3.3精装修四化的策划 项目部必须在招标前编制本项目精装修四化策划书，策划书内容必须包括：集中加工区域平面布置图、各施工作业面的排版策划、品质提升措施等。确定施工单位后，由施工单位对四化策划书进行深化。 4图纸深度标准化 4.1目的 为保证装修设计图纸的质量和完整性，统一装修设计及制图标准，给预算和施工提供准确依据，避免不同专业施工冲突，方便现场组织实施，需要在项目现有施工图纸深度的基础上，结合装修施工实际情况，对图纸进行深化。 4.2实施条件 （1）装修施工图与样板房的核对已完成，图纸会审已完成。 （2）现场测量已经完成，甲方已确定标准尺寸。 （3）装修材料确认并封样。 （4）精装修分包单位已确定并已经提供分包专业图纸。 4.3图纸深化的步骤 4.3.1图纸深化原则

（1）立面图和测量尺寸数据、专业内门图纸、开关插座定位图、专业橱柜图纸叠加，融合生成调整后的墙砖排版图，并重新生成开关插座定位图； （2）墙砖排版图、重新生成的开关插座定位图、专业橱柜图、土建水电系统图叠加，融合生成调整后的水电定位走向图； （3）吊顶天花图和专业空调系统图、水电定位走向图、灯具定位图叠加，融合生成吊顶龙骨排版图和石膏板排版图。 4.3.2厨卫墙地砖排版施工图 测量分类后根据原设计排版图纸，按照设计墙地砖对缝原则进行排版。该排版图为0版图。 （1）墙砖排版根据橱柜图纸（考虑橱柜背板等不需贴砖的地方，节约成本）、开关插座位置（避免开关插座在砖缝）、给水点位（避免点位在砖缝）进行排版，墙砖排版时注意留铺贴缝隙1MM。 （2）地砖排版：按照排好的墙砖对缝原则进行排版。 （3）压砖原则：按照视觉效果，考虑砖压砖走向，可以微调的灵活性及加工砖尺寸。 4.3.3水电定位走向图 （1）水管走向图 根据土建现场预留的点位、龙骨吊顶排版图（水管走天花时）绘制水管走向图。 （2）电路定位图 根据开关插座面板在墙砖的位置、开关插座面板与空调面板下口平齐绘制电路定位图。 4.3.4吊顶龙骨、石膏板排版施工图 （1）龙骨排版：根据顶面天花图、灯具定位图、空调定位图、空调管线图、暖气片走向图、上水管走向图、电线管走向进行排版，避免打架。 ?主龙骨：离墙边主龙骨不大于300MM，间距≤1.2M ?副龙骨：间距≤300MM ?吊筋：间距≤1.2M ?空调四周和拐角部位均有主龙骨加强，空调风口四周有次龙骨收边，灯槽四周龙骨用L型龙骨加细木工板加强（增加灯带平直度、不易产生裂缝）。若遇到灯、空调与龙骨碰头，则移开龙骨，龙骨间距大于450MM，增加一根次龙骨加强。 ?龙骨吊筋在转角、空调风口边、灯槽边300mm范围内必须布置一道，以防龙骨变形下垂。 （2）石膏板排版：根据龙骨排版图，按照副龙骨间距在石膏板上弹线，错缝排版。双层石膏板吊顶时，转角石膏板衔接处第二层石膏板与第一层的石膏板需错缝搭接排版。 4.3.5厨卫墙地砖排版施工图（1版图）

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单

2015万科品质管理制度-精装

大连万科品质管理制度-精装 目录 第一章总则 (2) 一、目的 (2) 二、适用范围 (2) 三、工作职责 (2) 第二章四化品质管理要求 (3) 一、四化管理业务框架 (3) 二、装修业务流程 (5) 三、四化施工场地布置要求 (6) 四、图纸标准化 (11) 五、样板引路要求 (13) 六、现场可视化管理 (14) 第三章施工工艺品质管理要求 (28) 一、饰面砖粘贴 (28) 二、玻化砖、理石干挂 (31) 三、涂饰工程 (33) 四、厨卫间吊顶安装 (35) 五、室内门 (43) 六、地板 (45) 七、柜体安装 (48) 八、淋浴屏安装 (51) 九、洁具安装 (53) 十、石材铺装 (54) 十一、电梯套口 (59) 十二、电视背景墙安装 (60) 十三、烟机灶具安装 (62) 十四、护栏与扶手安装 (63)

第四章成品保护品质管理要求 (64) 一、成品保护基本原则 (64) 二、成品保护标准做法 (65) 三、工程交接验收单 (77) 四、保洁要求 (77) 第一章总则 一、目的 通过成立工程管理部品质管理中心执行对项目装饰工程的实测实量及四化管理工作，加强质量预控管理，提升装饰工程质量水平。为房屋交付提供良好的基础条件。大连公司工程系统技术 通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规避质量隐患； 发挥工程管理平台作用，使大连工程系统内的管理工作系统化、标准化，拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于大连公司所有在建项目。 三、工作职责（工程管理部品质管理中心） 负责公司内在建各项目装饰工程质量实测实量及四化管理检查工作； 负责公司内在建各项目的装饰工程质量评估工作，并编制公司各项目的质量评估报告； 负责跟踪落实项目经理部装饰工程质量问题的整改、复查工作； 负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； 负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况；

万科工程管理指导书编制指引

工程管理指导书编制指引 1. 目的： 预先评估特定项目的工程管理各环节，提出相应管理措施，以期提高工程管理水平。 2. 范围： 集团范围内所有项目的工程管理工作。 3. 职责及程序: 3.1. 项目经理部负责人，在项目方案设计完成后的一个月内，负责完成《工程管理指导书》的汇总、编制及此后的修订； 3.2. 销售部负责编制提供项目发展计划及其修订； 3.3. 设计部负责编制提供设计出图计划及其修订； 3.4. 成本管理部负责编制提供成本控制目标、工程招标方案及其修订； 3.5. 工程管理部负责编制提供项目施工监理公司的组织和材料设备的供应方案及其修订； 3.6. 地区公司工程主管领导负责组织有关部门进行会审，形成会议纪要，批准签发《工程管理指导书》； 3.7. 项目首期工程、每期建筑面积在5万m2以上的，或有必要时，应提前一星期上报集团工程管理部并通知集团工程管理部参加会审。

4. 《工程管理指导书》内容： 4.1. 项目概况 4.2. 项目部管理架构 4.2.1.在人力资源部的协助下，编制项目部管理组织架构。 4.2.2.主要岗位的描述，职责。 4.2.3.编制项目经理部人力资源和办公设备计划。 4.3. 项目发展计划 4.4. 设计管理 4.4.1.编制结构、水电专业设计管理方案。 4.4.2.协助地产部制订设计出图计划。未确定设计单位的，应对设计单位的选定 做出计划安排。 4.4.3.编制施工阶段设计配合的重点措施。 4.5. 施工单位、监理公司组织方案 根据当地政府规定，结合工程项目的规模，对工程项目招标工作进行策划。宜参照标段规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为3万m2左右；专业工种可以按土建、安装工程划分。技术要求高的铝合金门窗、防水工程、精装修工程等，宜由我方直接分包或列为指定分包。 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特别是指定专业分包。

万科地产精装修工程质量验收标准2017最新

万科地产精装修工程质量验收标准 版本: 编制：日期: 审核：日期: 审批：日期: 主导部门：成品房管理部

1前言 (3) 2基本原则 (3) 3给排水管道 (4) 4电气 (5) 5抹灰 (6) 6镶贴 (7) 7吊顶与分隔 (8) 8花饰 (9) 9涂料 (9) 10裱糊 (9) 11木制品 (10) 12卫浴设备 (13) 13室内空气质量 (14) 14精装修工程验收参与部门 (14)

1前言 1.1为了加强精装修工程质量管理水平，统一精装修住宅工程质量的验收，保证住宅套内工程质 量，制定本规范。 1.2本规范适用于精装修住宅工程的套内质量验收。 1.3本规范规定了住宅工程套内质量验收的项目及其检查验收的数量和方法，不涉及住 宅工程建设过程中的地基基础、主体结构、机电安装等隐蔽验收内容。 1.4住宅工程套内质量验收除应执行本规范外，尚应符合国家和地方现行有关标准、规范的规 定。 2基本原则 2.1装修应遵守法律法规和有关规定，并应遵循安全、适用、美观的基本原则，在设计、施工中 必须贯彻国家、行业和地方有关安全、防火、环保、建筑、电气、给排水等现行标准和技术规程。 2.2装修设计、施工必须确保建筑物原有安全性、整体性，不得任意改变建筑物的承重结构，不 得破坏建筑物外立面。 2.3选用的装饰材料及装饰部品件的质量除应符合该产品有关标准的质量要求和设计要求，还必 须符合GB6566 GB1858A GB18588室内装饰装修材料的系列标准，供货商应提供产品质保书或检验报告，施工前必须对装饰材料及装饰部品件进行验证后方可进行施工。如供需双方有争议时.可由市级法定建材质检机构进行仲裁检验。 2.4厨房装修时严禁擅动燃气表具，燃气管道不得暗敷，不得穿越卧室，穿越吊平顶内的燃气管 道直管中间不得有接头。 2.5对安装、使用有特殊规定的材料制品及装饰部品件和设备，施工应按其产品说明书的规定进 行。 2.6装修工程竣工后必须对室内空气质量进行检测，符合要求后方可交付使用。

万科房地产集团公司管理制度及流程汇编 完整版

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单

万科住宅精装修工序管理与质量管理要点概要

一、装修房合理施工工序安排 1、合理工序安排的原则及意义 2、四阶段工序安排 3、准备及工作面移交阶段 4、湿作业阶段 5、部品安装阶段 6、验收、整改、移交阶段 二、施工工序的合理穿插 三、关键工序的质量控制要点 1.1合理工序安排的原则一、装修房合理施工工序安排 工序之间合理衔接的原则 劳动力均衡有序投入,避免窝工的原则有利于成品保护的原则 避免返工的原则 1.2合理工序安排的意义

幻灯片 2 Vanke1 定位仅仅是有效营销过程中的一步。有效营销开始于营销人员对于本地市场的营销调研,以发现客户需求尚未得到满足的市场细分。之后企业选出能够为之提供高人一筹的产品和服务的目标市场细分。接下来轮到定位,定位即企业把针对目标市场细分开发出的产品特性通过沟通传达给消费者。注意,定位之前必须有市场细分和目标市场选择两个步骤 Vanke, 2009/7/9 装修房工序安排的四个阶段 一、装修房合理施工工序安排 施工作业主要在第二、三阶段,第一阶段的工作品质决定了第二三阶段准备及 移交 部品安装 阶段 验收移交 阶段 幻灯片 3 Vanke2 定位仅仅是有效营销过程中的一步。有效营销开始于营销人员对于本地市场的营销调研,以发现客户需求尚未得到满足的市场细分。之后企业选出能够为之提供高人一筹的产品和服务的目标市场细分。接下来轮到定位,定位即企业把

针对目标市场细分开发出的产品特性通过沟通传达给消费者。注意,定位之前必须有市场细分和目标市场选择两个步骤 Vanke, 2009/7/9 一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—准备移交阶段工作顺序开始召开施工方进场会议图纸会审施工组织设计报审详细材料计划报甲方（包括甲供材料及自购材料）与总包开始移交场地給水管的打压防渗检查、强弱电管通畅测试、永久用水的接通到户厨卫水电位置的核对检查、房间的插座空调洞位置核查外墙渗漏检查整改、天花、墙面平整度检查、门洞尺寸、地面平整度样板验收及封样总包整改合格土建、装修办理书面移交纪录，相应责任移交 一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—施工方进场会议参会单位、人员：参会单位、人员：项目、监理、土建总包、装修总包、装修专业分包，各施工单位现场负责人，项目标段负责人，监理工程师提供技术资料：提供技术资料：提供装修图纸、万科做法要求、区域评估标准等涂料施工技术要求明确工期要求：明确工期要求：集团装修标准工期为6-7个月。开工、交付的具体日期，装修施工各阶段时间安排均应该明确。用于指导施工方组织材料、人员的进场和管理进度明确质量目标：明确质量目标：交付质量满意度、渗漏率，交付户均缺陷率、评估成绩明确管理制度：明确管理制度：施工例会制度、收发文制度、甲供材管理、安全文明管理、总包现场管理职责、分包的配合事项其他：其他：参建人员相互熟悉、施工方管理架构、施工组织设计上报要求、材料备货会前的充分准备是会议成功的关键 一、装修房合理工序安排—准备移交阶段装修房合理工序安排—图纸会审每种户型的装修图都要到现场对比。厨房、卫生间要重点审查功能性缺陷的审查图纸的深度要满足要求，排砖图、节点大样、五金件安装定位图结合施工样板房对图纸进行会审优化效果最好

万科施工图规范

万科施工图规范 第一部分总则 一、目的 为使万科地产在开发的住宅项目设计满足居住舒适、造价经济、管理安全、维修方便的要求，提高住宅设计质量，制订本《施工图设计指导书》。 二、依据 本指导书作为万科地产施工图设计指导手册，是在国家相应标准及规范的基础之上，结合万科地产以往宅项目开发的实践经验，对设计中的一般要求和常用做法进行必要的明确、补充和完善后编制而成。 三、适用范围 承接万科地产项目的设计单位，在设计中宜参考本指导书，预防设计常见问题，提高住宅设计质量。 四、内容说明 1、本指导书以施工图设计的专业及其他有关重点需要关注的方面划分章节，各专业设计人员可参考本专业章节的内容进行设计。 2、本指导书中所列尺寸，未标明单位的按毫米计，标明单位的以所标单位为准。 五、解释权 本指导书的解释权属深圳市万创建筑设计顾问有限公司。 第二部分建筑专业 一、设计说明 1、建筑设计总说明各子项材料做法表、装修做法表汇总统一编写，子项说明根据具体情况单独编写。 2、建筑设计总说明中关于建筑面积的计算要精确，并随设计的加深不断核算直至最终成果，建筑面积计算应严格按照深圳市国土局颁发的《深圳市建筑设计技术经济指标计算规定》执行。 3、所有门窗需统一编制门窗表及绘制放大分隔简图，进行编号并注明选料，门窗表中应统计各单体门窗数量。防火门窗及人防门的编号需易于识别。 二、统一作法 1、工程统一做法详《CB001多层项目防水统一构造做法》 2、住宅设计统一技术要求： (1) 门窗 A. 入户门洞宽度不小于1000，卧室门洞宽度不小于900，厨房门洞宽度不小于800，卫生间门洞宽度不小于750，佣人房门洞宽度不小于800。 B. 房门门洞口高度： 层高房门门洞口高度 2800 2200 2900 2200

万科地产建筑工程质量管理系统要点

建筑工程质量管理要点 第一条质量管理要点 1.1 各施工单位需按照国家相关施工工艺、工法、质量验收标准等开展工程建造活动，下列仅指明万科的一些质量关注点和做法要求，这是万科地产在长期地产开发过程中积累的一些经验和教训，各施工单位需执行，同时这也是监理公司检查的重点； 1.2 广州万科质量管理中涉及到检验批、检验程序等标准可能会高于国家标准规定，监理公司和各承包商监理公司需按照此管理办法中规定执行； 1.3 乙方进场后应按照甲方要求在约定时间内编制详细的可供监理检查的切实可行的质量控制、施工安全管理、文明施工管理、施工测量控制、施工人员安排及管理架构（有管理人员及特殊工种上岗证、资格证）、施工材料设备进场计划（含分包及甲供材料）、总包单位与甲方指定分包单位现场配合事项、成品保护措施等的施工组织设计，并报送监理、甲方审批；开工后30 天内，乙方提交砌筑抹灰工程专项保质方案（含构造节点大样图）报送监理、甲方审批；乙方在收到甲方提供的防渗漏体系文件后30 天内，根据该文件结合本工程实际，编制详细而具体的防渗节点深化设计图及专项保质方案报送监理、甲方审批。乙方未按时提交上述内容，乙方支付甲方违约金1000 元/天*项，并按甲方、监理指定要求提交上述内容及整改措施。 1.4 工程实行周报和月报制度。工程周报在每周工程例会前一天报送甲方和监理，周报包括本周计划和上周完成工作、未完成情况说明（包括拟采取措施、最终完成时间）；工程月报由乙方在每月25 日前向甲方及监理报送，主要内容包括《本月完成工程月报》和《下月施工计划》，《下月施工计划》必须具体、详细，包括人力安排、增加人力的来源、工程量等。乙方应准时报送以上资料，否则甲方有权不予支付本期进度款或顺延支付时间。 1.5 凡由甲方提供临设用地的，乙方的临设搭建需提供临设搭设计划及临设平面布置图，经甲方审核在指定位置或指定范围内搭建； 第二条材料控制 2.1 材料控制是施工质量的前提，所有进场材料必须按照国家相关程序报监理检验并形成

万科项目开发工作指导书

万科项目开发工作指导书 项目开发工作指导书 XX项目（x-x期）拟稿日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人 目录 n重要说明21.项目范围与管理目标：32.进度管理43.成本管理64.质量管理85.项目风险管理96.下级计划编制时间表10 n 重要说明 1.本计划属于公司二级计划；与计划体系其它计划的关系及起始点如下：各项目开发工作指导书深圳公司三年经营计划各部门年度工作目标项目开发进度计划各项目目标成本管理指引书各项目营销费用控制计划公司费用控制计划各项目前期开发工作计划部门年度工作执行计划 2. 本计划的格式由总经理办公室维护； 3. 本计划文本的拟稿部门为xxx项目经理部； 4. 本计划的责任人为xxx项目经理部第一负责人xxx； 5. 本计划的变更程序如下：“提出变更申请-〉总办审议通过-〉公司总经理签署。” 6. xxx项目经理部可根据本计划起草本部门更具操作性的详细工作计划。 1.项目范围与管理目标：1.1 产品范围说明：占地面积：268483 m2 容积率：0.8 建筑面积：214800m2（不含地下室及架空层面积36276m2）大梅沙项目住宅商业会所公建架空层地下室一期73217477237921000467819598 二期638285004000

三期6609130005007000 说明性文字：1.2 管理范围说明：1.3 项目的经营管理目标：1.3.1 利润分期实现表：1.3.2 进度.成本.质量管理目标见2-4各章。 1.3.3 风险管理目标：提前识别项目面临的运作管理风险，分析其发生的可能性及可能的后果，制定应对预案，并在风险发生时给予及时处理。详细的风险管理内容见5章。 2. 进度管理重要说明：公司层面项目开发进度控制性里程碑的制订及调整流程为：项目经理部召集各专业部门制订〉公司领导审批。 2.1 一期进度控制目标（xxxxxx审批生效）2.1.1 制定一期进度控制目标的前提条件例： n 桩基提前开工 n 主体采用费率招标 n 外墙涂料采用吊篮施工 n 绿化……2.1.2 一期进度控制性里程碑序号工作内容开始时间结束时间执行责任部门 备注(需要着重说明的其它过程节点时间) 1.市场定位确定 \ 销售经营部 2. 设计总体方案确定 \ 万创 3. 完成正式施工图设计 \ 万创例如基础施工图 4. 基础施工项目经理部 5. 建设局公开定标 \ 工程管理部 6. 工程进度达到预售条件 \ 项目经理部例如内部认购 7. 正式开盘销售 \ 销售经营部 8. 竣工验收 \ 项目经理部 9. 入伙 \ 销售经营部10. 办理首批小业主房地产证 \ 项目发展部计划内容说明：应至少包括如下方面： 1.上一版计划相比，计划变更的内容说明。

上海恒大万科项目工程管理全套制度

上海恒大万科项目工程 管理全套制度 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标 准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。 2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总 负责，主管工程师负责实施。 4、程序 4.1进度： 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。 4.2成本控制： 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。 4.2.3绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。

4.2.4围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。 4.3质量控制： 4.3.1现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容： 4.3.1.1在施工过程中，进行现场指导、监督，根据《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。 4.3.1.2对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。 4.3.2工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。 4.4隐蔽工程控制： 4.4.1隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。 4.4.2隐蔽工程检查标准：《室外排水工程规范》、《道路工程规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准执行。 4.4.3隐蔽工程的检查：

万科标杆房地产企业的工程管理

标杆房地产企业的工程管理 行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。 通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点： 1、工程管理职能充分前置 1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。 2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品，所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。比如：产品的前瞻性与可行性如何兼顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。

这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外一方面，也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题，按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式，清晰工程管理的重点、难点和风险所在。 3)、施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。深度参与图纸审核，避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底。 2、工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理 1)、P(策划)：策划的实质是策划一个项目的工程管理模式，其意义重大。通常包括以下几个方面： A、项目开发策略； B、进度方面：项目开发的一级里程碑节点时间、完成进度的前 提条件等； C、质量：针对本项目特点，确保项目质量的有关措施（包括事前、事中和事后）有哪些？哪些部位或活动是本项目工程质量的重点关注点？ D、最终要达成的质量目标有哪些？如何统计和计算？ E、成本和合约方面：需要配合成本部门，确定项目采用何种合约框架？各合约的工程边界等等； F、供方管理：对总包和主要分包方采取何种管理模式？管到何种程度？ 总之，事先的充分策划是做好项目工程管理的前提，工程管理的事先策划也能体现公司工程管理整体水平。目前国内大多数房地产企业在此方面还比较薄弱。