动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略

进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题，

那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态

竞争的特征：

?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机

会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式

所代替。

?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企

业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞

争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可

乐在中国市场上的对抗等等。

?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难

于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage)

越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争

优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企

业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。

?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率

不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优

势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是

企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。

?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放

在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与

反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。

?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。

为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范

围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服

务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞

争规则。

为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动

态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1）

一、竞争动机和竞争者分析

动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

因为处于不同行业和处于不同发展阶段的企业有不同的进攻或者反击的动机。

进入九十年代，我国电视机行业发展进入增长导向的阶段，不仅竞争者多，而且开始把价格作为重要的手段。到1995-96年，我国电视机行业的增长率已经开始下降，各个主要的竞争对手开始为最后瓜分市场分额和争夺竞争地位而竞争，这个时候长虹集团率先开始进攻，利用自己在规模、成本和品牌上的优势，大幅度降低产品价格。进攻的对象表面上是针对康佳、TCL等一些大企业，但是实际目的是将大部分中小企业手中的市场分额据为己有，从而使自己在市场开始出现饱和的时候，拉大与第二、第三名竞争对手的差距，获得在我国电视机市场的绝对领导地位。

图1：动态竞争：进攻与反击的可能性

其次，对竞争行为动机的分析应该转移到竞争对手的分析。了解竞争者发起进攻或者采取反击的认知和动机。所谓认知就是指进攻或者反击的企业是否了解行业的特点和当时行业竞争的格局、趋势，认知程度越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。所谓动机就是指进攻或者反击的企业在市场和资源拥有方面具有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它们就越有可能发起进攻或者对进攻做出反应。假如康佳、TCL等一些大企业对电视机行业的特点和行业竞争的格局的看法与长虹集团完全不一样，或者它们像今天这样都有了两个以上的产品所构成的行业/产品组合，也许电视机行业就不会爆发哪样一场价格大战。

二、对进攻和反击可能性预测

正如长虹集团所估计的，康佳、TCL、创维等企业随即对长虹集团的进攻做出了跟进，甚至过激的反应，即在基本相同的程度上或者更大地程度上降低了自己产品的价格，而且所做反应的速度之快超过了长虹集团的预期。为什么长虹集团选择率先行动呢？先动者应该以什么方法去预测竞争对手的反应呢？

为了回答第一个问题，我们首先应该了解先动优势。作为先动者，企业有可能获得以下两个方面的竞争优势：（1）先动者可以在其他对手没有进行有效反应或者跟进之前获得高于社会平均水平的收益率。取决于先动者所采用的具体行动是什么，竞争者需要长短不一的时间去研究是否需要进行反击，采取什么方式反击以及组织资源去实施反击。例如，在某个电视机厂决定和实施降价反击策略之前，它需要了解自己有多少产品还在经销商的手上，这在

过去就是一项非常复杂的工作，有可能需要十几个人一个月的劳动才能完成。长虹集团的确依靠先动而争取到了相当大的市场分额。（2）先动者有机会获得顾客的忠诚感，从而为后来的跟进者制造了感情方面的障碍。通常这种先动的优势在开发新产品或者新的服务方面表现的尤其明显，例如太阳神、健力宝等企业都曾经以明显地先动优势，为后来者制造了许多障碍。当然，先动者优势的大小取决于两个因素：（1）跟进者跟进或者反击的速度，反击速度越快，就越能够削弱先动者的优势；（2）跟进者模仿、学习和创新的能力，模仿和学习的成本越低，那么先动者能够保持优势的时间就越短。长虹集团采取先动的策略就是因为它充分了解先动的优势，而且认为自己所凭借的规模、成本和品牌优势不是对手能够在短时间能够模仿和学习的。但是跟进者虽然意识自己没有办法马上克服在成本上的劣势，但是可以发挥自己在体制和组织上的有优势，以最快的速度跟进或者反击，力求先削弱长虹集团的攻势。然后，跟进者再利用自己所处地理位置和周边工业配套能力强的优势，模仿长虹“以价格带规模，以规模压成本”，争取与长虹集团共同分享中小电视机企业退出的市场分额。事实上，康佳、TCL、创维等企业基本上实现了自己的目标。

在长虹集团在采取降价竞争的行动之前，已经估计到它的几个主要的竞争对手一定会跟着降低价格，而几个主要电视机行业的企业共同降价竞争，会有利于实现长虹集团提高行业集中度，从中小企业手上夺取市场分额的目的。那么长虹集团是根据什么考虑来做出上述预测的呢？

?长虹集团认为自己的降价行动是战略性的，而不是战术性的，并且有意识地让竞争

对手们了解自己的战略意图。长虹集团对外宣称降价的原因首先是要优化我国电视

机行业的结构。作为电视机行业的龙头企业，长虹集团有能力和责任这样做；其次

是为了迎接中国加入世界贸易组织，提高国际竞争力，长虹集团还需要进一步提高

规模经济效益和市场占有率。一般地说，战略性的攻击行为比较战术性的攻击行为

更有可能引起竞争对手的反击。

?长虹集团认为自己是行业的龙头企业，龙头企业的战略行为具有很大的影响力，尤

其是对行业内部的主要竞争对手。它认为康佳、TCL等企业不会看着长虹集团独享

降价换市场的好处，更加不会拉大与长虹集团在市场分额上的差距。当然如果发动

进攻的企业不是长虹，而是熊猫或者高路华等企业的话，那么康佳、TCL等企业不

一定会进行跟进的。

?长虹集团还考虑到这几个竞争对手的大多数销售收入都是来源于国内市场，而且来

自同一个产品——电视机的销售，因此它们对市场和产品的依赖非常大。对于长虹

集团所发动的攻势，谁都没有“多点竞争”的优势（Multipoint Competition），即

它们不可能回避攻势，又不可能用其他产品攻击长虹集团。如果像后来那样，长虹

集团、康佳、TCL等集团都不同程度地进行了多样化发展，而且各自都形成了几个

支柱产品，那么直接对抗就会被多点竞争所代替。

?虽然长虹集团所采用的降价行动是战略性的，因此要求竞争者准备足够的资源才能

进行反击。但是对降价进攻进行反击所要求的资源可能是最小的，而品牌和规模都

比较大的康佳、TCL等企业完全具备了迎战的资源和实力。

三、企业进攻和反击能力的评价

从图1可以看出，参与竞争互动双方能力的高低会对竞争互动或者说动态竞争的结果产生非常大的影响。经过国外学者们的实证研究，以下这四种能力对行业内部的竞争互动或者动态竞争最具有影响：

?企业的规模。企业规模对于动态竞争具有两个重大，但是相反的作用。一方面企业

大，相对于自己的竞争对手来说它的市场影响力就大，例如波音公司相对于空中客

车公司来说就有更大的影响力，而当时的长虹集团相对于康佳集团来说就有更大的

市场影响力。但是另一方面企业大，就意味着创新能力低和反应速度慢，所以我们

后来看到电视机行业的广东“五狼”就是比四川的“一虎”具有更大的创新能力。

美国西南航空公司总裁Herbert Kelleher认为在动态竞争中，“如果像大公司一样

思维和行动，我们就会变小；而如果像小公司那样思维和行动，我们就会变大”。

?进攻和反应的速度。在动态竞争中，进攻和反应的速度可以在很大程度上决定成败。

在全球化的过程中，新产品开发和新市场进入的速度是可保持竞争优势和高于平均

收益率的重要来源。面对长虹集团公司发动的价格战，国内竞争对手反应的越快，

那么就越能够缩短长虹集团享受先动优势的时间，同时也能够更大限度地与长虹集

团一起分享先动的优势。

?创新能力。创新能力对某些行业，包括医药、计算机和信息技术行业是十分关键的。

而对于大多数行业来说，研究开发的投入多少与企业的经济效益的高低具有十分明

显和可靠的相关性。先动就意味着创新，而应变也同样需要创新，因为只有创新或

者改变行业的传统，才有可能由被动变成主动。例如，长虹集团虽然是第一次电视

机大战的赢家，但是过了二、三年以后，长虹所依靠的还是规模、成本和品牌的优

势，又进行第二次价格战。但是康佳、TCL和创维等企业不仅在那二、三年中扩大

了自己的规模，更加重要的是提高了产品开发的能力和市场营销的能力。因此在第

二次长虹集团降价竞争回合中，长虹集团没有能够再次成功，原因就是过于依仗自

己传统的优势，没有创新。

?质量。在全球化和动态竞争的时代，产品质量依然是全世界企业关心的重点。产品

和服务的质量问题过去很重要，但是今天已经成为进入市场的通行证。没有质量，

无论进攻还是反击，先动还是后动，都是难有作为的。

四、动态竞争的结果分析

（一）、动态竞争与市场类型

在动态竞争条件下，企业实施战略的目的是获得高于平均水平收益率和建立可保持的竞争优势。不把建立可保持竞争优势作为战略目标的企业是不可能长期、稳定获得高于平均水平收益率的。因此我们在分析某一个动态竞争回合或者竞争互动结果的时候，首先应该是分析这个结果是为企业建立了可保持的竞争优势还是暂时的竞争优势，判断的标准主要是模仿、学习竞争优势或者使竞争优势过时的容易程度或成本。例如，长虹集团在特殊历史条件和第一次价格大战中所建立起来的规模、成本和品牌优势具有很高的模仿、学习的成本，因此具有一定的可保持性。但是电视机行业在需求和技术上正面临着新的变化和发展机遇，通过创新或者改变行业竞争的规则而使这种竞争优势过时是比较容易的。从这个角度来说，长虹集团所建立和巩固的规模、成本优势又是难于长期保持的。

在动态竞争中能否建立可保持的竞争优势主要与竞争所发生的行业和市场有关系。国外的学者对竞争行业和市场进行了分类研究，认为进攻或者反击双方通过动态竞争有可能在慢周期和标准周期市场建立可保持的竞争优势（图2），而在快周期市场则一般只能建立暂时的竞争优势（图3）。

?在慢周期市场上，企业有可能通过（1）特殊的产品性能、（2）特殊的产品设计、（3）

特殊的地域因素、（4）专利保护等长期获得相对垄断的地位。例如，IBM、微软等

分别在大型机和办公软件市场上保持了多年相对垄断的地位。

?在标准周期市场上，企业有可能通过（1）有效的战略、（2）有效的组织设计、（3）

有效的协调和控制等实现对市场的长期控制。例如P&G 、可口可乐等企业所处的行业和市场是典型的规模和渠道导向的行业，具有典型的标准周期市场的特点。

在快周期市场，先动企业所创造的竞争优势很难长期保持，例如在手机、电脑芯片

等领域的企业就是如此。了解一个行业/市场是否属于快周期类型，主要是看这个行业/市场产品价格的变化趋势。例如手机出现的时候，一部手机的价格是3500美元，而五年以后一部手机的价格就降低为100美元，现在手机通常是免费的。可见快周期市场主要是概念导向的，处于这个行业/市场中的企业必须通过创造一系列暂时优势而获得可保持竞争优势。

图3：可保持竞争优势的逐步消失

图4：通过暂时优势的建立获得可保持优势

我国电视机行业是一个兼有标准周期和快周期市场特点的行业，一方面它需要规模，并且最好有渠道优势作为支撑，另一方面它有需求概念的创新。在第一次降价竞争获得成 功之后，长虹集团以为自己在规模、成本方面获得了可保持的竞争优势，不断重复使用这种优势。没有及时在渠道建设方面和产品创新方面进行投入，反而实施了多样化发展的战略。而康佳、TCL 等企业没有选择模仿、学习的策略，而是在克服规模、成本劣势和多点进攻劣势的同时，主要采用了控制渠道和产品创新的策略。在长虹集团第二次发动降价进攻的时候，康佳、TCL 成功地用产品差异优势战胜了长虹集团的产品成本优势。

1998-99年期间，康佳、TCL 等企业在我国电视机行业第二次价格大战中获得了非常大的成功，主要是它们在动态竞争中所采用的战略步骤，抓住了这个竞争回合中出现的机遇。

（1）改变游戏规则。在长虹集团准备以规模、成本和价格优势开发农村市场的时候，康佳、TCL 等企业发现了城镇市场更新换代的需求，并且以自己在产品创新、渠道和服务方面的优

0 5 10

时间

可保持优势的收益

0 5 10 时间

势去服务这个市场，改变了当时行业竞争的关键因素。（2）创造了暂时的优势。正是因为它们能够比长虹集团更加正确地分析市场，能够更快地开发出新的产品和把新产品送到顾客手中，所以比较其他对手获得了先动的优势和先动的收益。（3）带动了行业的变化。因为它们这两个企业的知名度、实力很大，它们把整个电视机行业的竞争从以价格为中心转变为以产品创新为中心。即使是长虹集团这样的龙头企业也不得不以跟进战略做出回应。（4）建立了可以扩展的平台。这两个企业在第二次价格大战获得胜利以后，连续采取了包括相关多样化、开拓国际市场、进入信息技术产业等一系列战略行动，建立了一个其他竞争对手没有建立和可以进一步创造新优势的平台。在快周期行业/市场，连续先动和获得暂时优势是可保持竞争优势的唯一来源。

（二）动态竞争与行业进化

到目前为至，我们主要研究了动态竞争在短期内互动的模式，但是我们必须把每一个回合竞争互动的结果放在整个行业进化这样一个长期背景下进行分析。为了评价和分析动态竞争结果，我们可以把行业进化划分成为三个阶段（图5）：

图5：以行动为导向的行业生命周期

（1）创立阶段。一个刚刚创立的企业通常是发现了一个独特的市场或者开辟了一个崭

新的行业。这种企业最希望建立的是产品质量、技术方面的声誉和良好的上下游的关系，从而获得战略竞争力。在这个时期，行业内部的各个企业采用的战略有很大的不同，各个企业都希望在自己独特的市场领域建立顾客的忠诚感，因此避免了战略上的直接对抗。速度、资源是很重要的，因此在竞争对手之间建立战略联盟是有可能的。企业在这个时期的成功很大程度上依靠企业高层管理者的洞察力和开拓精神，依靠能够在复杂和不确定的环境中发现机会的自由企业家。我国电视机行业在九十年代以前的发展应该属于这个阶段。

（2）发展阶段。进入发展阶段的企业一定是新兴行业的幸存者。它们战略的重点是增

长，包括建立行业的标准或者使产品标准化，实施大规模生产和建立相应的流通渠道。虽然这种类型的企业会越来越多，但是它们在战略上确是越来越趋向一致。同一层次的企业之间会出现面对面的对抗，而不同层次之间的企业则不会发生激烈的竞争。对于那些技术含量低，但是渠道导向明显的行业，高收益可能主要来源于标准化、低成本和高服务，如快餐连锁店等。而在技术含量高，产品更新快的行业，产品开发和使新产品迅速进入市场的能力就成为关键成功因素。我国电

企

业的资

源和市

场方面的长处 创立阶段 增长阶段 成熟阶段

视机行业在95-99年期间的激烈竞争就是增长阶段后期的表现。不幸的是长虹集

团没有注意到这个行业出现了许多新产品和新技术，而是把大规模、低成本作为

关键的成功因素和收益的主要来源，以为自己占据了27%以上的市场占有率就已经

很安全了。康佳、TCL等企业恰巧是抓住了一些新技术和新产品出现的机遇，及时

地削弱了长虹刚刚建立起来的竞争地位。

（3）成熟阶段。进入成熟阶段的行业通常只剩下几个市场占有率大竞争对手，所以它们的战略重点或者行为导向是市场力的大小，但是竞争主要不会发生在产品的价

格上。这种企业通常会寻求国际化发展的机会，从而延长产品的生命周期。现在

我国电视机行业前五名的企业已经拥有了超过70%左右的市场占有率，但是考虑到

中国消费市场的层次性和技术进步给这个行业所带来的新的机遇，可以说我国电

视机行业的发展还没有进入成熟阶段。今后一段时期内动态竞争还会集中于产品

开发、渠道争夺和市场控制力。其中一些企业已经开始进行国际化，为下一阶段

的竞争做准备。

（本文作者蓝海林、黄志峰，本文受国家自然科学基金重点项目在资助，项目编号：79910300）

蓝海林教授下一阶段的写作计划

六月：哺育优势与集团战略

七月：集团战略与组织结构的匹配八月：收购兼并过程中的操作问题九月：战略实施过程中的文化问题

多点竞争战略

多点竞争战略 多点竞争战略(Multi-Point Competition) 目录 [隐藏] ? 1 多点竞争战略简介 ? 2 多点竞争战略的范例说明 ? 3 多点竞争战略可以达到的目的 ? 4 多点竞争战略案例分析 o 4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 o 4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1] o 4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制 [2] ? 5 参考文献 ? 6 相关条目 多点竞争战略简介 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括： ?区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场； ?细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场； ?一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公 司； ?以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。 从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。 多点竞争战略的范例说明 从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在

同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择： 一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。 假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。 [编辑] 多点竞争战略可以达到的目的 在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。 ?区域市场的竞争反击 Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。 ?为了保护本行业或者主要市场而做出回击 吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。 [编辑]

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；

动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题， 那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞 争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是 企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1） 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。

企业战略-企业核心竞争力判别标准分析

★★★文档资源★★★ 内容摘要：核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。 关键词：核心竞争力判别标准战略能力 核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。 核心竞争力的含义 企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国着名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。 核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不

竞争战略总结

互联网下企业的竞争战略 摘要 自从互联网应用于商业的20多年以来，不论是对于中国还是世界都产生了爆炸式的影响，全世界的人们都在享受这互联网给自身带来的方便和快捷，同时随着各种网络承载器的发展，互联网已经进入到了人们生活中的方方面面。在我们感叹互联网给人们的生活带来巨大影响的同时，全世界的企业也都受到了其巨大的冲击。同时智能互联产品数量也在不断增加，行业结构发生了变化，在此之上，企业的竞争战略也在悄然发生变化。 关键词：互联网制造业竞争战略 根据2015年全球移动互联网趋势报告，中国截止到2014年有6.42亿网民，手机拥有量是13亿，活跃移动社交用户是5.06亿。这些数字说明互联网正在快速的影响着人们的生活。互联网改变和影响的不仅仅是我们的生活，还带来了众多的机会，造就着类似阿里、百度这样的大企业以及很多我们不知道的网络科技企业，也正是这些企业使我们这个时代充满了创新。 在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现代信息技术出现之前，产品是机械结构的，价值链中的生产活动通过手工操作、纸笔计算和口头沟通完成。在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临。价值链中的个人生产活动，从订单处理到账单支付，从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实现了自动化（参见《信息如何带来竞争优势》，迈克尔·波特、维克多·米勒VictorMillar，《哈佛商业评论》1985年7月）。生产活动的效率随之大大提高，部分原因是由于生产活动中的数据可以被捕捉和分析，这引发了企业生产流程的标准化革命。自此，抓住IT技术的运营优势，同时保持独特的战略优势成为每家企业必须面对的两难困境。 在20世纪80年代和90年代，价格低廉、无处不在的互联网兴起，引发了IT技术的第二波浪潮（见《战略与互联网》，迈克尔·波特，《哈佛商业评论》，2001年3月）。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业甚至可以对全球的供应链系统进行紧密整合。前两次浪潮促成了巨大的生产率提升和经济发展。在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。

波特的竞争战略模型

波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先

(竞争策略)新7S竞争战略模型

进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改变竞争规则（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示战略意图（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），

基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略

基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 其他技能及资源 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

波特竞争战略

竞争战略概述 “竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 [编辑] 波特的竞争战略 波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1．五力模型 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利

波特竞争战略三部曲心得

迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要：本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词：战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如下图，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争：

竞争战略案例分析一

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击 1．集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了l万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。 2．纵向一体化战略 福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司中几个部门的作用。 (1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。 (2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向 其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输 送器和其他部件。 3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

餐饮业的竞争战略选择之标准化战略

餐饮业的竞争战略选择之标准化战略 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

笔者前面几篇文章中曾介绍过餐饮业的几种竞争战略：顾客价值战略、卫生战略和特色战略。现在笔者继续讨论餐饮业的第四种竞争战略——标准化战略。 从现在的餐饮业竞争态势看，介于服务产品的诸多特殊性，以及目标顾客群的区域局限性，以特许经营的经营业态来扩张现有规模是很多餐饮企业的首选方式，正因为如此，标准化就显得尤为重要，它同时还是实现规模经营的前提条件。 何为标准化呢！加工饭菜和提供服务在任何情况下都不可能像机器设备生产出来的产品一样完全相同，即使同一个人在同一地点提供的服务也会有前后区别，多少会让顾客感觉到有所区别，这是服务产品所具有的天然特征。因此，严格来说，餐饮服务的标准化就是努力使这些差异的服务在经过周密的计划和控制后尽力熨平目标顾客的不同消费感受，从而保证在不同时间和不同地点都能使顾客感受到相同的服务水准。 并不值得怀疑，作为手段的服务标准化在企业经营过程中的作用。倘若仅仅将标准化作为企业经营的一时手段，将不足以沉淀为企业的优势竞争力，更无法进行高度的复制——特许经营。因此，标准化战略是一种竞争战略，一种竞争手段，是指企业为了实现长远的发展目标或为了实现特许经营的目标，使现有的服务环节和服务程序都框定在一个标准的范围下的一种经营手段。 加工饭菜和提供附加在饭菜上的服务都属于餐饮业所涵盖的服务形式，因此，企业提供这些服务形式时，必定按照一套既定的步骤或程序来进行。倘若企业的所

有员工都依照各自的理解、各自的方式、或各自的心态来为顾客服务，这时就会出现许多不和谐的形式或节奏，这势必导致顾客无所适从，进而难以使企业有好的业绩，更无法进行特许经营。诚然如此，企业的诸多服务形式从横向看，应该有许多环节组成，从纵向看，各个服务环节又会有许多服务程序组成。显然，这些服务环节和程序就是标准化的具体应用对象。 大多数餐饮企业都会有比较相同的服务环节，可能因为各自市场定位或营销方式的不同，这些服务环节可能略有不同。具体来说，一般的餐饮企业都有采购环节、加工环节、待客环节、结算环节和附加服务环节等组成，企业的管理行为也都将围绕这些环节展开。众所周知，任何一个服务环节都不是孤立运作的，而是相互衔接的一部分，从而组成整套服务程序服务于顾客。如果某一个环节不具有标准化，这将会导致与其衔接的服务环节也将出现非标准现象，这是因为下一个环节为了迎合上一个环节，不得不被动作出临时修正举措。企业管理者从整体上粗略地看，往往被整体服务“有条不紊”的表象所迷惑，事实上，在这些环节上服务的员工可能正在为了上下环节的协调而疲于奔命。如果员工一旦出现心理或情绪上的波动，就会有听之任之的危险，从而使整套服务程序始终处在一种不断变化中，这就是服务往往难以标准化的形成机理。 毫无疑问，为了确保服务中上下环节始终以标准化的衔接方式，就必须让这些服务环节保持相对的稳定，如果是在某一个特殊时期，如促销和整改时期，服务环节的临时变动，管理者都应该严格修订新的衔接机制，并确定上下环节联系的节点，让员工依照这些衔接机制和联系节点开展工作或服务。

动态环境下的企业战略管理

动态环境下的企业战略管理 前言 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。国内学术界对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。西方国家研究的较中国深入。由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的

战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力量。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前迫在眉睫的课题。本文将就我国中小企业如何打造核心竞争能力加以论述。以期对我国现有的中小企业在发展提供一些有用的建议。 一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状 (一)动态环境的定义 动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。其主要特征是变化。 （二）动态环境下企业战略管理的现状 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是变化是不可避免的。企业的战略变化

读书笔记。迈克尔波特《竞争战略》

迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择

业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不

浅谈企业标准竞争战略的分类

浅谈企业标准竞争战略的分类 近年来，现代企业之问的标准之争空前激烈，单单一项3G移动通讯标准之争，就可能决定数干亿美元资金 的流动，足见标准之惊人威力。在这场’赢者通吃”的标准战中，企业要想有所作为，必须制定自己的标准竞争战略。 企业参与技术标准竞争的过程，实际上可依次分为三个阶段，“标准引入阶段” .“标准运营阶段”，“市场竞争阶段”。对应这三个阶段，企业的标准战略可分为标准开发战略、标准运营战略和标准市场战略一种类型。 、标准开发战略 1.自行开发 如果企业选择自行开发标准的研发战略，还面临着两种情况：市场上是否存在已经成熟的先发标准。 ①市场尚无先发标准一一先占策略 如果市场上尚无比较成熟的先发标准，本企业自行开发的标准将成为先发标准，本企业占有一定规模先期用户，形成 安装基础，获得网络效用。此时企业采取的策略是先占策略： 所谓的先占策略就是比竞争对手更早采取行动，占领市场。网络效应的存在使先行者容易在网络规模卜取得优势，于 是消费者加入先行者的网络也较为容易获得更大的网络外部收益。 正是在网络效用的作用下.标准先行者迅速形成网络规模，网络效应发挥重要作用，同时通过市场锁定效 应巩固先行者的标准竞争优势。在PC操作系统行业，微软公司占尽先机，在DOS操作系统占得先机之后. 又不断推 出各种新版本的w-ndows操作系统，使其成为操作系统的事实标准。应该说微软在操作系统上的事实标准的形成与其先占策略有着重要关系。 ②市场已有先发标准一一挑战策略 如果市场上已经存在比较成熟的先发标准.本企业自行开发的标准将成为后发标准，本企业标准将面临先发标准的激烈挑战。 由于先发标准已占有一定规模先期用户，比后发标准具有明显的网络效用优势.后发标准要想在竞争中战胜先发标准，除了要具有足够的技术性能优势外，还需要具有价格、消费者预期等方面的优势，以弥补先期网络效应的不足.使后发标准产品凭借性能和低价优势逐渐蚕食先发标准的早期用户，并借助标准竞争的正反馈效应迅速占领市场。

竞争战略

竞争战略 一、公司所在行业分析 根据迈克尔.波特的理论，决定竞争强度的结构因素包括5个方面： 1，行业内现有企业间的竞争强度分析 2，新进入企业的潜在竞争威胁分析 （1）规模经济 （2）产品差异 （3）资本需求 （4）转换成本——转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从供应商处采购产品转换到另外一个供应商处那里时所遇到的一次性成本。 ●转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所 需要的时间和成本，等等。 ●例如：静脉注射液（IV）和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患 者的过程不同，吊装IV注射液瓶所需的硬件也不通用，因此，转换产品会遭受 来自负责注射工作的护士们的巨大阻力。 （5）行业内企业对分销渠道的支配——新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成为进入壁垒。 在某种程度上，产品的理想分销渠道已经为原有的公司所占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用都降低了利润。 例如：一款新的手机，要进入零售市场，必须说服零售商在竞争十分激烈的手机市场货架上为新产品留下足够的空间。而已有的企业可能通过老关系、高质量服务，牢牢控制了渠道，甚至形成排他的关系。

（6）规模经济之外的成本优势——已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，比如：专有的产品技术；原材料来源优势；地点优势；政府补 贴；学习曲线； （7）政府政策支持——政府能够限制甚至封锁对某些产业的进入。政府对进入的控制可以通过许可证、获取原材料、空气和水的标准、安全性能等条例表现 出来。例如，对控制污染的要求，可能会使新进入企业所需资金增加，同时 可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求都有所提 高。 （8）行业内企业的共同抵制——潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使 之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被遏制。 下面一些条件标志着对进入存在强烈报复的可能，并且因此遏制进入： ●一种对进入者勇于报复的历史； ●已立足企业具有相当充实地资源条件进行反击； ●已立足企业深深陷于该行业，并且在其中使用流动性很低的资产； ●产业发展缓慢，使得在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下，产业吸 收新公司地能力受到限制。 3，替代品分析——广义地看，一个行业的所有公司都与生产替代品的行业竞争。 ●替代品设置了行业中公司可以谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收 益。替代品所提供的价格－性能选择机会越有吸引力，行业利润的“上盖”就压得越紧； ●例如：当前汽车燃料的使用上，天然气对汽油的替代。 ●识别替代品也就是去寻找那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。有时要做 到这一点不容易，它可能导致分析者去分析从与该行业相去甚远的业务。

动态战略能力及其决定因素.

动态战略能力及其决定因素 在新经济时代背景下，企业外部环境不断的变化其市场竞争也非常激烈。企业战略管理需要以动态的形式来进行，且在公司内形成动态战略能力。本文主要从动态战略能力的定义及其决定因素来进行阐述。一、动态战略能力的概念彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”也就是说，企业之间的竞争，关键是能力竞争。最终要想在竞争中胜于对手，则应从企业拥有的资源和能力出发，而且要把战略和能力有效地结合。我们可以把解决当前问题的能力看作近期能力，把解决未来问题的能力看作远期能力，并且远期能力则关系着企业的持续发展。因为以往的积累形成现在的能力，而对现在能力的不断改进与创新，则必须以动态能力（动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力。）的方式进行管理，才能形成动态战略能力。什么是动态战略能力呢？笔者认为，企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说，并随着市场环境不断变化或在动态环境下，企业能够创造高于市场价值的战略，获得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性，就可以认为该企业具有动态战略能力。它是企业成长过程中积累性学识，包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面，但起决定作用的还是企业最高管理层的洞察力和贯彻力。洞察力和贯彻力，通俗地讲就是眼光和行动。眼光包括理念、视野和判断，即对未来的发展能看多远、多宽、多深。行动是对目标的规划和追求、百折不挠的韧性和持之以恒的努力。GE的韦尔奇和IBM的郭士纳不久前退休的世界级企业领导人为我们提供了最佳案例，这两人的相同之处在于，都是在公司内靠运用动态战略能力，把正在走下坡路的大公司重新变成世界最具竞争力的一流公司。所以说，企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低，是否能将这种战略能力以动态的模式实施。二、动态战略能力决定因素在动态环境下，企业必须培育或拥有动态战略能力。而企业动态战略能力决定因素主要是由动态环境、企业家战略能力、动态能力、学习力等要素组成。下面主要针对以上因素进行阐述。1、动态环境动态环境是指企业所处的宏观经济环境（包括政治、经济、社会环境）、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异，这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态，其主要特征是动态变化。在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下，企业战略制定、选择与管理的问题也就相应成为非常关键的问题。首先，动态环境使企业战略内容（包括经营范围、资源分配、竞争优势）的变化；其次，企业战略变化也会导致企业内外部环境的变化。因为企业总是身处于竞争激烈与动态经济环境中，企业所处动态环境对于竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理。由于环境的动态、多变性，产业环境对企业战略能力的获得和维持的影响力取决于他