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论文中小企业绩效考核方法研究

摘要

中小企业要做好绩效考核工作就必须选择好绩效考核方法。绩效考核方法不仅关系着企业的生存与发展，同时也和一国的经济发展密切相关。近年来，我国中小企业绩效考核工作取得了很大的进展，但在考核方法方面还面临一些问题需要加以改进。

本文在明确研究目的、意义及国内外绩效考核方法研究状况的基础上，阐明了本文的研究思路，阐述了中小企业的界定、绩效的含义、绩效考核的概念、绩效考核的常用方法，并对主要方法进行了对比分析，分析了我国中小企业绩效考核方法存在的问题及选择绩效考核方法的影响因素，提出优化我国中小企业绩效考核方法的具体措施，最后阐明了绩效考核方法实施中应注意的问题。

关键词：中小企业；绩效考核；绩效考核方法

Abstract

Small and medium-sized enterprises which want t o do well the performance appraisal work will have to choose a good performance evaluation method. Performance evaluation method is not only related to the survival and development ofenterprises, but also closely related to the country's economic development. In recent years, China's small and medium-sized enterprise performance evaluation hasmade great progress, but in the inspection methods it meets some problems which need to be improved.

On the basis of clearing researching purpose, significance and the status of performance evaluation methods at home and abroad, this paper expounds the idea, expounds the definition of small and medium-sized enterprises and the performance, the concept of performance appraisal, the commonly used methods of performance appraisal, and analyses the differences of the main methods, then analyses the performance evaluation methods of the small and medium-sized enterprises facing the problems and the impacting factors of choosing performance evaluation methods , then puts forward the optimization of the small and medium-sized enterprise performance evaluation methods of the specific measures, at last illustrates performance evaluation methods in the implementation of the problems that should notice.

Key words:small and medium-sized enterprises; performance appraisal; perf ormance evaluation methods

第1章概述 (1)

1.1 研究目的及意义 (1)

1.2 国内外研究现状综述 (2)

1.3 研究思路 (4)

第2章相关的基本理论 (5)

2.1 中小企业的界定 (5)

2.2 绩效及绩效考核的含义 (6)

2.3 绩效考核的主要方法 (7)

2.4 主要绩效考核方法的比较 (11)

第3章中小企业绩效考核方法存在的问题及影响因素 (13)

3.1 中小企业绩效考核方法存在的问题 (13)

3.2 中小企业选择绩效考核方法的影响因素 (16)

第4章中小企业绩效考核方法优化措施及注意事项 (21)

4.1 中小企业绩效考核方法的优化措施 (21)

4.2 中小企业绩效考核方法实施中注意事项 (23)

结论 (26)

参考文献 (27)

致谢 (29)

第1章概述

1.1 研究目的及意义

1.1.1 研究目的

在经济全球化和竞争日趋激烈的现代社会中，每一个企业都致力于提高劳动生产率、提高产品质量、开发新产品、缩减成本进而提高企业的综合实力，获得企业竞争优势，而中小企业所面临的竞争压力更大。中小企业要获得竞争优势不仅取决于技术和资金，还在很大程度上取决于企业人力资源管理水平的高低，其中最重要的环节是进行有效的绩效考核。因为通过绩效考核一方面促使员工目标与组织目标相一致，另一方面根据绩效考核的结果可以制定提升员工绩效的方法。而要想做好绩效考核工作，就必须选择好合适的绩效考核方法。对于中小企业来说，采用适当的绩效考核方法更为重要。中小企业数量多，竞争激烈，有的企业没有专门的人力资源管理部门，绩效考核存在很多困难，在选择绩效考核方法时又受到相当多因素的影响，在实施时又要注意许多具体的问题。事实上，不存在一种万能的考核方法，本文尝试讨论各种绩效考核方法的适用性及如何改善中小企业的绩效考核方法。

1.1.2 研究意义

（1）理论意义

绩效考核工作作为人力资源管理工作中重要的一部分已得到越来越多企业的重视。中小企业在现今社会经济实体中占有相当大的比例，其地位也越来越重要。中小企业要在激烈市场竞争中获得有利的市场地位，绩效考核工作就一定要做好。在中小企业实施绩效考核时存在许多问题，而这些问题如能得到有效处理必将促进企业的发展。中小企业绩效考核方法有许多而又各自不同，在选择时受到许多因素的影响。通过本文的研究可以从理论上指导中小企业采用恰当的绩效考核方法进行绩效考核工作。

（2）实践意义

在实践中，中小企业绩效考核方法繁杂，为寻求适合中小企业的有效绩效考

核方法，许多企业都付出了许多努力，但都没有找到合适自己企业的考核方法，既浪费时间又浪费金钱，通过本文的研究，可以为中小企业开展有效的绩效考核实践提供参考。

1.2 国内外研究现状综述

1.2.1 国外研究现状

（1）绩效考核概念方面

在国外绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效的内涵学术界普遍认同Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。对考核指标进行明确地研究始于20世纪30年代，C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired等人强调：最重要的是把握工作的本质，绩效评价目标是减少评价时主观性所产生的偏差。为更加明确澄清绩效考核中不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量角度提出六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则[1]。

在欧美国家尤其是美国组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核方式和绩效考核结果应用上出现很多争议。相比之下，日本企业整体文化更加注重于团队精神和团队力量，日本绩效管理的观念主要有：权限的委让、参与计划与沟通、信任、团队是和谐的团体。

国外对绩效考核的研究一直继续，经过多年发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是在一些具体领域仍然是空白需进一步研究。

（2）绩效考核方法方面

随着对绩效考核的深入，国外学者们研究出了许多新的绩效考核方法，在绩效考核方法上有许多创新。目前，在企业中应用比较广泛的考核方法主要包括：行为锚定评分法、目标管理法、360°绩效考核、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。国外企业对于绩效考核工作相当重视，在已基本成熟的考核方法之上继续努力研究和创新。

1.2.2 国内研究现状

（1）绩效考核概念方面

我国绩效考核的发展起步晚，十一届三中全会后，国家工作重心转到经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核标准和收入分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上企业管理工作都相对落后于发达国家。中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究处于起步阶段，而且不少研究成果也只局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究。从20世纪90年代初起，企业开始制定较完善的绩效考核体系，以综合考察员工的多个方面，但也存在指标不够明确、尺度难以把握、重点不突出等问题。

（2）绩效考核方法方面

20世纪90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量化指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。西方绩效考核理论引入中国后，国内研究方向就是通过定性和定量的方法明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，以提升企业的绩效管理水平。国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效考核方法，并为企业提供绩效管理的咨询服务。从总体上看，国内用到的绩效考核方法都是沿用西方的。对KPI、BSC、360°考核等考核方法和理论的探讨常见，然而真正创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。郑绍濂、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行研究，提出一种对代理人绩效的相对评价机制[2]。孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究，确定层次分析的考核方法[3]。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用[4]。将360度绩效考核方法引入高职人事考核，分类分层进行相应的人事考核，充分了解被考核者的各种相关信息，激发教职工的工作积极性,提高组织管理绩效[5]。我国高校教师绩效考核可以在考核内容应广泛全面、主体多元化、建立立体化的考核指标体系和考核反馈的艺术性等方面需要做出改进[6]。

随着市场竞争的加剧，企业内外部环境剧烈变化，我国很多本土企业已意识到绩效管理的重要性，但是运行良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，而与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及，而中小企业能采取适当的方法开展有效绩效考核的并不多。

1.3 研究思路

如何采取正确的绩效考核方法进行有效的绩效考核对于中小企业来说越来越重要。本文通过对各类考核方法存在的问题及影响因素进行分析，提出具体的优化措施及实施中注意事项。根据以上思路，本文分四部分进行研究：第1章阐述研究的目的和意义，明确国内外研究现状，提出本文研究思路；

第2章阐述中小企业、绩效、绩效考核、绩效考核方法的具体含义及对主要绩效考核方法的对比等内容；

第3章分析中小企业绩效考核方法存在的问题及应用具体考核方法时的影响因素；

第4章针对存在问题，提出具体的优化措施及在实施时应注意的事项。

第2章相关的基本理论

2.1 中小企业的界定

（1）概念

中小企业是指根据企业固定资产、年营业额、上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态，一般指固定资产低于1000万元、年营业额数百万至数千万元、企业员工不足500人的企业。我国中小企业已成为保持经济平稳快速增长的主体。截止2010年底，中小企业占企业总数的99%以上，我国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造；中小企业提供了75%以上的城镇就业岗位，吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70%以上的新增就业人员、70%以上的农村转移劳动力，成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量[7]。另外，我国中小企业发展不平衡，发达地区、东部地区、沿海地区发展较快，中西部地区发展缓慢。

（2）特点

中小企业有以下特点：投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点；劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”；发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面；地方企业为主体，决定了中小企业的支撑层面在地方；中小企业自身基础薄弱，决定了其要么成为大企业的奠基人、要么成为大企业的伙伴；中小企业企业组织结构层次简单、企业内部管理人员职责模糊、企业员工流动率较高、个体对企业的贡献度大，影响也大[8]。

由于中小企业先天不足，如规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力量薄弱，大多数处于经验管理阶段，使得其在新世纪生存和发展变得十分困难，多数企业寿命只有5年左右。如仅从管理过程考虑，我国中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性十分明显。我国许多中小企业没有建立自己的管理体系，缺乏先进的管理技术，本质上还处于长官意志阶段。由于中小企业自身的特点、历史原因和现实原因，大多企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人

首先想到的是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成为一种不受员工欢迎的例行公事，这种现象急需改进。

2.2 绩效及绩效考核的含义

2.2.1 “绩效”的定义

关于“绩效”说法很多，代表性的观点有：

（1）绩效是已完成的工作任务

对于生产工人和体力劳动者们来说，他们的工作绩效就是完成上一级领导交代的生产任务。他们唯一的工作目标就是完成工作任务，无论成果能否被客户和消费者接受。对于脑力劳动者来说工作任务则难界定，对于他们来说工作绩效并不能用数量表示出来。

（2）绩效是工作结果

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

（3）绩效是工作行为

墨菲将绩效定义为“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。根据这个定义，绩效只包含与组织目标相关并且可以按照个体能力进行衡量的行动或行为。鲍曼和莫托维德罗将绩效分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作各方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为[9]。周边绩效的提出将各行业工作者工作性质和特点都充分给予了考虑。

（4）绩效=结果+行为

在现实中单纯将绩效定义为结果或过程都是不完全的，只有将绩效定义成结果+行为才是准确的。本文以此为基础展开分析和讨论。

2.2.2 “绩效考核”的涵义

（1）绩效考核的定义

绩效考核又称为“员工考评”、“员工考核”、“人事考核”等，是工作中个人为达成任务所表现出的量与质；是个人为了完成组织所期望、规定或正式化的角色需求时所表现出的行为；是与一组标准进行比较，以决定员工工作成效高低的

过程。绩效考核是人力资源管理的中心职能，因为它是许多人力资源管理活动的内容和先期投入效果的检验。绩效考核有利于其他人力资源管理活动职能的发挥。绩效考核是一项系统工程，指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

（2）绩效考核的程序

一般来说，绩效考核包括制定计划、确定考核方法、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节。（见图2.1）

图2.1 绩效考核的程序

2.3 绩效考核的主要方法

考核方法直接影响绩效考核的效果，考核方法应有代表性，同时其信度和效度也必须被接受[10]。目前我国中小企业常用的绩效考核方法存在很大差异，但总的来说，可以分为员工特征导向评价法、工作行为考核和工作成果考核。本文主要对后两类考核方法进行研究。

2.3.1 工作行为考核方法

（1）行为导向型主观评估方法（相对考核）

1）分级法

分级法中包括三种考核方法：

①排序法。包括简单排序和交错排序。前者是从最好到最差依次对被评估者排序；后者则是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。常用的是交错排序法，操作比较简单，国外最新研究成果表明其考核效果优于传统的绝对考核法。排序法一般适用于小企业，而且考核对象必须从事同一性质的工作，对于员工较多的企业或部门使用排序法则比较困难。

②代表人物比较法。亦称标准人物比较法，1917年由美国的卡内基技术研究所首创，其做法是就每个评定因素从被评定者中选出表示标准尺度的代表对所有被考核者进行评判，并以选出的标准人物作为评判的尺度对所有被考核者进行评判。

③两相比较法（配对比较法）。由评估者对每一被评估员工与其他被评估员工一一对比，按照所有的评价因素分别进行比较，优胜为“＋”，稍逊为“－”，从而得到每个员工的分数，按总得分高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级而排出次序。这种方法适用于工作绩效能以数量来衡量的工作，使用范围小，但相对准确率较高。

2）清单考核法

①简单清单法。此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。

②加权总计评分清单法。是要分解为若干维度，按各维度重要性分别给予不同权重，每一维度按四级至九级中的某一尺度给分并乘以权重。考核时各维度条目混排打乱，使考核者不致于因为对被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况又知道总体状况。

3）量表考核法

量表考核法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法，是目前应用最广泛的绩效评估法。无论被评价者的人数是多还是少这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。此法的优点是评价者根据量表上提供的评价指标对被评价者进行评价，比较全面、客观；缺点是过于量化，操作起来困难。

（2）行为导向型客观评估方法（绝对考核）

1）关键事件法（CIA）

关键事件法是以收集和记录直接影响工作绩效的关键行为为基础的考核方法。运用此法将重要事件记录下来，直接主管在年中或年终据此对员工进行考核，平时把意见及时反馈给员工，帮助员工改进工作，这是关键事件考核法的优点。但有时主管很难做到正确收集和记录正、反两方面的事件和行为，考核结果也有可能由考核人员的主观意志决定[11]。

2）图尺度考核法（GRS）

这种方法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同战略下的不同组织具有普遍适用性；但此方法提供的绩效标准常常比较模糊，不同的评价者对绩效标准理解不同，导致考评结果误差较大；模糊的考评标准也无法指导员工如何做出具体的绩效改进；由于考评结果效度一般，不利于作为各种重要人事管理决策的依据；在确定考评标准时只考虑挑选出对组织有利的因素，而与组织战略目标的要求常常不一致[12]。

3）行为对照表法

考评者用描述员工规范的工作行为表，将员工的行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。其优点是计量较准确，且各评价要素间有较强的相对独立性，能有效地指导和监督员工行为，并能用具体的行为条件给出反馈。缺点是如果表的信度和效度不够高，将直接影响考核效果，而标准化量表的设计和开发需要耗费较多的精力和财力，并不是每一个企业都能承受的。

4）行为锚定评分法（BARS）

此法是由美国学者史密斯和德尔于20世纪60年代提出的，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。其优点：绩效指标之间独立性较高，量表中的典型行为锚定点利于考评者在评分时能准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差；其缺点：表的设计比较麻烦，需要花费较多的时间。

2.3.2 工作成果考核的方法

工作成果考核常用方法有以下三类：目标管理法（MBO）、岗位绩效指数化法、产量衡量法，以下主要介绍目标管理法。目标管理法是综合性绩效考核方法，由美国著名管理学大师Peter Drucker于1954年提出，是一种以建立目标体系为基础的考核方法，强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目

标，将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系，以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序（如图2.2）。

持续不断的目标修正与绩效提升

图2.2 MBO方法的实施步骤

MBO方法的优点在于对技术上具有可分解性的工作，由于责任与目标明确，常起到立竿见影的效果；利于将个人利益和组织利益紧密联系，进而促进组织结构的职责分工并调动员工的主动性、积极性、创造性；促进员工间的意见交流和相互了解，从而创造良好的人际关系。缺点在于：目标难以定量和具体化，还有没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据；设定目标需要达到统一共识，费时费力；当发生改变时重新设定目标会增加成本，还会导致急功近利和本位思想的萌生，从而削弱绩效管理的效果。

2.3.3 360°考核法

360°绩效考核也称为360°绩效反馈评价或多个考评者考评。它是指由被考核者的上级、同事、下级和服务对象以及被考核者本人担任考核者，从各自不同角度对考核者进行全方位考核，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的（如图2.3）[13]。

图2.3 360°绩效考核主体

注：服务对象考核包括客户考核和供应商考核

采用360°绩效考核法使每个评估者站在自身角度对被考核者进行考核评估，可避免评估中单个评估者的主观臆断和感情因素，从而增强考核结果的有效性和可信度。360°考核法具有相对客观、全面、科学等优点，但也有不足：以定性考核为主，主观性较强；考核主体对各部门绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；容易流于形式，沦为“人缘考核”。

2.3.4 关键业绩指标法（KPI）

关键绩效指标（Key Performance Indicator）是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将企业整体目标转化个人努力方向，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致发展[14]。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。其优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；利于监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题并反馈；可以把个人和部门目标与企业整体目标联系起来。其缺点：目标难以把握；对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出精确评估困难；弹性小，易误入机械的考核方式。

2.3.5 平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是20世纪90年代初由卡普兰和诺顿共同开发的绩效考核方法。是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效考核体系。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。这种方法反映了财务与非财务衡量方法、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等方面的平衡，能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，能够避免企业的短期行为。但这种方法使用难度大且成本高，一些指标难以量化，权重分配也存在问题，不能有效地考核个人。

2.4 主要绩效考核方法的比较

几种常用的绩效考核方法各有不同特点，现从以下几个方面进行对比分析（见

表2-1）。

表2-1 绩效考评方法综合比较分析表

注：●表示考核方法与标准的匹配度一般；▲表示考核方法与标准的匹配度较好；★表示考核方法与标准的匹配度非常好

第3章中小企业绩效考核方法存在的问题及影响因素3.1 中小企业绩效考核方法存在的问题

中小企业在应用绩效考核方法时，存在许多问题，常常花费了许多时间和费用去设计绩效考核方法，但都收不到理想的效果，长期发展下去之后，绩效考核在企业中就形同虚设了。当前有很大一部分中小企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的绩效考核工作中存在的问题使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

（1）考核内容随意性强

考核内容的随意性，将会造成对企业员工考核的不确定性，严重影响考核的有效性、可行性、合理性。这种现象在中小企业中及其常见，他们对绩效考核方法内容认识不够，对绩效考核方法所确定的目标也不能理解透彻，随意地确定企业绩效考核内容，随意地进行绩效考核。

在大多数中小企业中，对员工的绩效考核还只是基于企业即定目标下员工对工作的服从以及完成目标的效率，对员工工作的态度考核也只是停留在考勤和员工对制度的遵守情况上，而对于考核员工能力的方法却很少见。同时，在目标的制定上基本上是以领导的旨意来确定，目标的分解很少与员工进行沟通，员工很难参与到目标的制定当中去。员工对考核方法制定的目标理解有限，绩效考核自然也就成了“领导”的事。很多在中小企业工作过的人员都有这样的感觉，绩效考核无非是领导说了算，员工的参与性很差。绩效考核方法的确定也与员工无关，领导说用什么方法就用什么方法，领导说怎么考核就怎么考核，员工只能听从。不合理的绩效考核方法确定的目标还容易造成不公平的考核结果，比如，上级领导没有结合市场实际情况和企业发展阶段进行科学分析，武断地制定企业目标并强制分解下来，员工即使十分努力地工作也不能达到满意的绩效，在这样的目标前提下，对员工作出的考核结果是不公平的，还会严重挫伤员工的工作积极性，使得员工们面对绩效考核工作越来越“冷漠”，对绩效考核方法毫不关心，只管考虑什么是对自己最好的，不会顾虑企业的长远发展。

（2）考核主体单一且考核方法僵化

由于中小企业规模一般不大，绩效考核一般都是由直接上级来完成或是安排由一人负责对所有岗位进行考核。这样，一方面容易使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，绩效考核失去了使员工自我强化的功能；另一方面，员工的工作不仅仅是面向直接上级的，还有客户、同事等，直接上级或指定的一个人对员工的工作表现的了解毕竟是有限的。因此，单一的考核主体由于信息反馈的不完全，难以保证考核的客观性和公平性。考核方式一般也是采取员工自评在先，直接上级提出意见，作出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是被考核人还是考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使得绩效考核流于形式。这种感觉会使员工产生工作的惰性，对于自己的工作只知道应付自己的直属上司，而不求上进。

产生僵化的现象在中小企业中十分普遍。考核主体的单一性，被考核者的“应付”心理都是产生僵化现象的主要原因。僵化现象的出现使企业的绩效考核工作停滞不前，使企业重要的人力资源无法发挥作用，使企业人事工作处于瘫痪状态。这样僵化的直接结果就是容易导致某一或某些特定的绩效考核方法一直在企业中使用着，不随着外界经济环境的改变而更新，使得企业的绩效考核只停留在表面上，根本起不到考核的作用。一些中小企业受到规模等限制，对绩效考核工作常“睁一只眼闭一只眼”，根本不考虑考核方法是否合适，对绩效考核工作也不关心，这样的绩效考核根本没有意义。

（3）没有明确的考核指标并缺乏客观的尺度

中小企业受规模限制，一般都没有设立人力资源部门，因此缺少绩效考核设计的专门人才，在大多数中小企业考核表的指标设计中，定性指标要远远多于定量指标。而对于定性指标往往也没有制定明确的评价标准和客观的尺度。考核表不科学设计使考核缺乏一定的可操作性，大多数考核只是依靠直接上级主观的评判，不能客观地反映被考核者的工作绩效，不符合绩效考核公平和公正的原则，使得考核失去了应有的意义。根据上级的主管评判，确定一个员工的业绩好坏，确定员工的工作是否合格，确定员工是否优秀，就会缺乏客观的尺度，无法真正判定一个员工，确定相应惩罚或激励的依据。缺乏客观尺度的现象在中小企业中很普遍，很多员工都选择了逆来顺受，渐渐地去迎合上级，按照上级的喜好去做事情，绩效考核工作就失去了意义，而所谓的绩效考核方法的确定也只是白费功夫的工作，浪费时间和金钱。随着市场环境的不断变化，想谋求长时期的可持续发展，想站住一定的市场地位，就必须不断更新企业的考核方式，必须确定客观的考核尺度，让员工感到公平，感到被重视，会更加认真地为企业工作，求得发展。

企业在确定了考核方法之后，能够选择好考核标准也是至关重要的事情。对于中小企业来说，选好绩效考核方法只是做好绩效考核工作的第一步，接着的考核指标和考核人员等事务同样必须做好，没有合适的考核指标，再适合的考核方法也起不到作用。所以，必须确定好考核指标，确定客观的考核尺度，才能将绩效考核工作做好。

（4）考核方法的应用频率不规范

在中小企业的实际考核工作中，往往存在着考核频率随意性的问题。在生产经营业务工作较忙时，以没有时间为理由就会延长考核周期，甚至停止考核活动。这是对绩效考核工作权威性的最大损害，也是导致绩效考评工作失信和失败的主要原因。造成这种做法的主要原因：一是企业的高层领导对绩效考核的忽视和不重视；二是由于没有制定一套规范的绩效考核制度，没有将绩效考核作为一种制度确定下来以提高其权威性；三是对绩效考核的意义没有做充分的宣传，员工对其没有足够的重视。

由于这些原因的存在，在应用绩效考核方法进行中小企业员工绩效考核工作时使用频率不当，想起要考核时就考核，想不起来就不考核。而这种现象的时常出现，使中小企业不能保证用一个既定的周期来进行考核，导致员工产生松散的想法，很难积极的完成工作任务。考核方法应用的不规律性对企业的危害极大。中小企业的员工总是会有一种时时必须防备的心理，怕企业突然的考核，自己不能表现好，被考核为差。而对考核者来说，不确定具体的考核周期，考核工作也只是应付。这样使绩效考核工作失去意义，对中小企业人力资源管理工作也会产生很大的影响。

（5）套用国外考核方法而缺乏创新

我国中小企业数量非常庞大，但规模较小，一般企业都没有设立人力资源部门，大多是套用国外现有的比较成功的方法进行绩效考核。在中小企业成立之初，一般都不会进行绩效考核工作，当发展到一定规模之后，才开始重视绩效考核工作。但这时企业往往还在追求快速发展，不肯在绩效考核工作费工夫，不肯在制定绩效考核方法上花钱，就直接选择套用国外现成的考核方式。但这些直接套用的考核方法并不都适用中小企业，但为了“图方便”企业也不做任何改动。这样做的结果导致绩效考核只是个摆设，所谓适合的、有利的考核方法也是虚假的。

中小企业进行绩效考核工作时必须考虑到文化、习俗的因素，必须与我国中小企业的特点相适应。有了这些考虑之后才能做好绩效考核工作。虽然有些企业将外国的方法拉来以后，做了些修改，但主要内容还是没变，一点创新都没有，他们的做法一般是把国外较成功的方法借鉴过来，而这些常见的老方法，别人常用的方法，每个员工都十分了解其具体内容，也都相当了解该如何“应付”考核

了，所以对于自己企业来说，它有自己的特点，就必须建立和自己企业相适应的考核方法。

（6）各种方法混用使被考核者无所适从

很多中小企业在选择适合自己企业的考核方法时，由于缺乏相关的理论知识指导，对于复杂、多种类的考核方法常常不知道该如何选择就多选了一些，用几种不同的方法同时对企业员工进行考核，这样做的结果可能会导致出现混乱现象。不同的考核方法有各自的特点，强把他们混在一起使用一定会造成混乱现象，使被考核者不知道自己应该怎么做才能达到企业的要求。这样的混乱现象会打击员工的工作积极性，会使员工无所适从，会适得其反。

中小企业受资金等的限制，对于绩效考核工作往往不够重视。如果企业想获得好的考核结果并及时得到反馈，就必须选择合适的考核方式，不能混搭，更不能乱用。绩效考核方法混用的现象在各个中小企业中是十分常见的，而这种现象对于绩效考核工作十分不利，长久发展下去，中小企业的被考核者无所适从的现象就会出现了，会使企业其他员工也会渐渐失去工作的热情的。这种会传播的不积极的工作态度会迅速的阻碍企业的发展，员工不积极工作，管理者再努力也没有用，无人做事，一切都白费。但是必须至少确定一种考核方法，有了确定的考核方法之后，考核人员至少能够了解该从何处下手，该用什么样的途径去考核企业员工，促进绩效考核工作的进行。考核方法混用的现象时常出现，企业进行绩效考核的人员一定要注意防范。

3.2 中小企业选择绩效考核方法的影响因素

在中小企业对绩效考核方法进行选择时，有许多影响因素影响着各企业的选择。

（1）宏观影响因素

从宏观上看，政策及法律环境、社会文化环境等因素都会影响中小企业员工绩效考评方法的选择。例如：美国1978年《行政机构改革法》和1980年美国心理学会的《人员甄选程序的效度和应用原则》中对考评模式选择都有刚性的法律规定。我国劳动与社会保障部2000年21号文件《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》中对董事会成员的业绩考评有明确规定。这些宏观环境发生变化，直接影响着企业的战略政策发生变化，只要针对企业的经济政策等出台企业就必须积极应对，找出和企业现今政策不相符的地方，进而积极进行修改。这些宏观经济因素的变化必然也影响着企业的绩效考核方式，尤其对中小企业影响极大。如果中小企业不能够及时对宏观环境的变化作出应对，那么这些政策的变化

将直接冲击企业的发展。因此，针对变化及时修正绩效考核方法是非常必要的事情。由于中小企业资金不足，要及时应对市场环境的变化不是那么容易的工作，但是企业必须重视这项工作，时刻关注宏观政策的更新和改变，及时调整企业政策，及时调整绩效考核方法，找到最适合企业发展的绩效考核方式。企业所处的宏观环境是在经常发生变化的，中小企业要求得生存和发展，及时对企业绩效考核方法作出调整是至关重要的。

（2）企业的主导目标

企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。例如，有的企业追求的是如何快速地实现企业绩效目标，如企业经营业绩不佳，需要一定时期内提升经营业绩，完成既定目标，目标考核法比较适合这类企业。有的企业追求的是建设一支高素质的、稳定的员工队伍，至于企业的短期绩效目标完成情况并不是首先要考虑的问题，这类企业多采用强制分布法进行末位淘汰。企业的主导目标是企业生存发展的根基，企业只有确定合适又合理的主导目标，才能保证其他相关工作的进行。中小企业人员少，主要以盈利为目的，常常不计长期发展，而只看到短期目标，相应的绩效考核方法也只是追求短期利润，这样的企业不会存活长久。要想摆脱这种困境就必须制定长期发展的主导目标，选择利于企业长久发展的考核方法，这样才能保证企业获得长期的生存和发展，不会轻易走向衰退。

（3）员工的工作特征

1）工作的独立性

企业员工工作的独立性程度主要取决于相互间工作的依赖程度，这与工作内容的可分解程度密切相关。对于团队合作性要求高、工作结果在很多程度上受到相关外部因素的影响，独立性低的工作，采取行为导向型的考核方法比较适合；独立性高的工作，采取结果导向型的考核方法为宜，在中小企业中尤其是这样。中小企业的绩效考核方法是企业人事工作重要的一部分，工作的独立性决定了绩效考核的方式，对待不同性质的工作就要采取不同的考核方式，只有分析好工作的性质，找到适合的考核方式，才能将绩效考核工作做好。

2）工作的结构化程度

对员工工作的结构化程度的判断主要通过其工作内容、完成方式、程度和结构等的确定程度来确定。结构化程度高的工作员工只要按照程序化的要求行动就可以达到预期的工作效果，采取行为导向型的考核方法为宜。反之，对于结构程度低的工作，它们的相似性很小，各有各的特点，通过行为导向型的方式考核很难进行，很难观察到行为是否得到，是否与工作成果有益，所以采取结果导向型

企业绩效考核分析与对策(精)

企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

企业绩效考核有效性研究

企业绩效考核有效性研究摘要：绩效考核是企业管理的一个重要组成部分，其有效性直接影响着企业目标的实现。本文对绩效考核的涵义、内容、原则、影响因素进行分析，从而提出提高企业绩效考核有效性的建议。关键词：绩效考核有效性一、绩效考核的概述 1.绩效考核的涵义绩效考核的含义简单地说,指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。而具体地说,绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。这一过程句括由战略目标驱动并与业务流程相联系的对组织、部门和个体的绩效考核。 2.绩效考核的内容绩效考核的内容包括业绩考核、能力考核、态度考核等诸多方面。表1绩效考核的内容资料来源：本表根据绩效考核的内容整理而得 3.绩效考核的原则 ①公开与开放原则：一个良好的绩效考核制度只有建立在公开、开放的基础上，才有可能被各级管理者与员工认同，才有可能得以顺利实施。公开与开放式的绩效考核制度主要体现在两个方面：一方面是必须确保在公开、公正、公平的基础上，这样才能取得全体员工的认同，才能使绩效考核制度得以推行；另一方面是其评价标准必须十分明确，这样才有利于上下级直接对话，才有利于合理有效地进行绩效考核工作。 ②定期化与制度化原则：绩效考核不是单方面考核，它对员工工作能力、工作结果和工作态度等多方面的评价，同时还兼有对员工未来行为表现预测的作用。 ③反馈与修改原则：绩效考核的反馈与修改原则体现在两个方面：第一是，在绩效考核结束后，各级管理者应该及时将考核结果以及指出被考核者不足之处，以便被考核者得知自己今后努力的方向。第二，各级管理者在与被考核者沟通时，除了告知其考核结果之外，还应该认真听取一下被考核者的意见，并及时采纳被考核者的合理意见，以便日后更好地实施绩效考核工作。 ④可靠性与正确性原则：可靠性又被称为信度，指的是某项测量结果的一致性与稳定性。绩效考核的可靠性指的是不同的评价人员对同一个人的评价结果应该时一致的。 ⑤可行性与实用性原则：在制定绩效考核方案的时候，应该从绩效考核的目标和要求出发，科学合理地进行设计，以确保方案的可行性与实用性。其中，可行性分析包括限制因素分析、潜在问题分析，以及目标与效益分析；而实用性分析则要求绩效考核的考评工具和方法适合不同绩效考核的目的和要求，以及绩效考核的考评方案适合企业不同部门与不同岗位上人员的素质特点和要求。二、影响绩效考核有效性的因素（1）绩效考核定位问题绩效考核定位的本质即绩效考核需要解决企业人力资源的什么问题，要达到一个什么样的目标。在实际运作中，一些企业绩效考核定位不清楚，要解决什么问题不明确，甚至有些企业因为其他企业考核迫使自身不得不考核，领导让实施

论文绩效考核

论文绩效考核篇一：企业绩效考核论文绩效考核论文企业绩效考核论文绩效考核论文企业如何有效开展绩效考核摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。关键词：企业绩效考核绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。1绩效考核的作用与意义通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。 2企业有效绩效考核体系设立标准企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用

性和可接受性五个特征。敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。 3企业如何有效开展绩效考核员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告第二部分中国企业绩效管理的总体情况一、绩效管理的主要目的调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。二、绩效管理制度的制定从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

xx公司绩效考核体系论文

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。一、现状分析由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握

企业绩效考核方案的研究与分析论文

企业绩效考核方案的研究与分析论文在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体 1.绩效考核的概述绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。 2.影响绩效考核设计方案的因素第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。第三，绩效考核体系本身缺陷性。第四，考核指标设置的合理性。

第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。第六，绩效沟通的有效性。 3.研究的意义第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。 1.绩效考核现状企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。 2.绩效考核存在的问题第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效

关于绩效考核的论文正文

摘要：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。福建御窑珍瓷有限公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。关键词：公司；管理人员；绩效考核；改进 Abstract: Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Fujian YuZhenCi Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. Key words:Company; Managers; Performance Assessment; Improving 一、福建御窑珍瓷公司及其生产管理人员绩效考核概况（一）福建御窑珍瓷公司的基本情况福建御窑珍瓷有限公司（本文简称福建御窑珍瓷公司）成立于2009年,是福建冠福现代家用股份有限公司旗下的一家研发、生产高端国宾礼品瓷的企业。该公司由冠福总部控股80%,现任总经理以资金和技术参股,占公司20%股份。该公司总经理属下有厂长、业务主管、研发主管、行政主管、人事主管、总部财务等,公司的组织结构见图1。2010年4月份公司员工总数192名,中层以上管理人员12名,基层管理人员11名,到2010年5月底完成增员至总数200名员工,生产管理职能部门组长级以上的管理人员有19名,其他职能部门管理人员4名。

绩效考核研究

绩效考核研究篇一：企业绩效考核的研究摘要现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性，从激发企业员工的积极性和创造性，建立基于激励机制的薪酬体系角度出发，设计一套行之有效的绩效考核体系，激励员工为企业目标奋斗，促进企业的长效发展。本文首先分析了企业绩效考核的重要性，在此基础上提出了建立激励员工的企业绩效考核体系的指标确定原则、指导思想以及如何才能建立一套有效的绩效考核体系。现代企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。企业绩效考评是一把“双刃剑”，运用得当就会调动员工的积极性，激发员工的创造力，运用不当则会打击绩效优秀员工的积极性。绩效考评是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为及工作成果信息的过程，其目的是优化人力资源配置和使用，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，以达到组织发展要求，提高组织整体绩效。绩效考核是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，促使企业目标实现，同时也是为了合理确定经营者的薪酬。如何确定绩效考核指标及方法，建立合理的激励机制，促使企业目标实现，是近年来学术界和企业关注的热点之一。[关键词]企业绩效考核员工积极性绩效考评 abstract

Performanceevaluationofmodernplayanincreasingimportanceofemployees fromthe excitedenthusiasmandcreativity,establishincentive-basedpaysystempointo fview,designaneffectiveperformanceappraisalsystem,encouragingemploye estobusinessgoalsstruggle promotelong-termdevelopmentofenterprises.Thispaperanalyzestheimporta nceofenterpriseperformanceappraisal,inthisbasedontheproposedincentives ystemforemployeeperformanceappraisalbusinessindicatorstodeterminethe principles,guidelinesandhowtoestablishan effectiveperformanceappraisalsystem. modernenterprisesaretogivefullplaytotheenthusiasmofeachemployee,andi mproving theoverallperformance,performanceevaluationisanindispensablelink.Perfo rmanceappraisalisa”double-edgedsword”,usedproperlyitwillmobilizethee nthusiasmofthestaff,stimulatetheircreativity,useofimproperperformanceof outstandingemployeeswillbeagainsttheinitiative.Performanceappraisalisa meanstocollectevaluationandtransferemployeesworkinginitsworkontheco nductandresultsofinformationintheprocess,whichaimstooptimizehumanres ourceallocationandusetostimulatetheenthusiasmofstaff,tapthepotentialofst afftoachieve organizationaldevelopmentrequirements,improveoverallorganizationalper formance.

企业绩效考核分析与对策

企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

某企业中层管理人员绩效考核问题研究

题目企业中层管理人员绩效考核问题学院商学院一、前言部分伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。

二、主题部分（一）对绩效考核发展的研究随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。 Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。（付亚和，许玉林，2003年） Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。（王淑红，龙立荣，2002年）综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，

中小企业绩效考核中存在的问题与对策研究

中小企业绩效考核中存在的问题与对策研究【内容摘要】在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国经济突飞猛进的发展，企业里的绩效考核也被越来越多的企业管理者所认识和理解。竞争是如今社会的显著特征，随着经济全球化的发展，市场经济体制在我国进一步完善，“适者生存，弱肉强食”是现代企业发展的残酷写照。在知识经济时代，人才是企业得以发展的宝贵资源，企业想在同行中间站稳脚跟并不断前进，其中关键就是人才，如何留住人才，关键在于企业绩效考核。因此如何有效的开发和科学合理地进行企业绩效考核是企业走向成功的关键。对于中小企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业比资金、比实力。绩效考核作为人力资源管理中一个重要的环节，对中小企业的发展不容忽视。如何改善企业绩效考核现状，提高员工工作的积极性，提高企业绩效成为中小企业最棘手的问题的之一。本文从目前企业绩效考核现状入手，分析了影响绩效考核方法发挥作用的问题及原因，探索了适合当前企业情况，并有实际指导意义的对策。【关键词】企业；绩效与考核；问题和对策第1章绪论选题背景与动机绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效管理的途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。 ? 本文的结构和主要内容本文分为四章，各章的主要内容分别如下：第一章，导论。本章主要阐述选题背景与动机，在此基础上给出本文的结构安排及主要内容。第二章，企业绩效考核过程中存在的主要问题。在这一章中，首先介绍了绩效考核的概念、然后分析了绩效考核的产生和发展，最后通过对绩效考核存在问题的

绩效考核论文

绩效考核论文令狐采学随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为现今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。很多人误以为效考核就是绩效评价。这种对绩效考核的理解只看到了问题的一个方面，并没有全面正确的理解绩效考核。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的办法、原理来评定和丈量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改良员工的工作表示，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意水平和未来的成绩感，最终达到企业和个人成长的"双赢" 现在许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是件容易的事情。如果对这些事情的处理不克不及让员工满意，很容易使员工对公司产生埋怨，或者让员工之间产生冲突。这时就需要绩效考评来阐扬作用了，而绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的办法、原理来评定和丈量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评在企业管理过程中的作用，又有些什么呢？ 1.有利于为员工的培训提供明确标的目的。没有绩效考核结果

指导的培训是盲目的，培训工作必须和考核结果密切联系。通过绩效考核找出对员工绩效产生晦气影响的缺陷，确定需要培训的有关方面。 2.有利于企业制定激励办法。无论是年终的评优评先还是日常的奖惩办法，都是为了调带动工的工作积极性，鼓舞士气，确保完成企业工作目标的作用。如果激励办法不是根据员工实际的绩效水平制定的，那么激励办法不单不克不及有效阐扬作用，并且还会产生不良影响。 3.有利于融洽员工关系。制度化、规范化的绩效考核加强了主观与下属的沟通，对不合岗位人员的分工和工作要求更加明确。同时，通过绩效考核，被考核者明确自己的工作绩效水平，若有不合意见，可以通过正常渠道来沟通，从而减少上下级的矛盾，给员工创作创造一个良好的心理环境。员工绩效考核的办法有很多种，粗略可分为客观性的评价办法和主观类的评价办法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表示，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采纳何种绩效考核办法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况不同以及员工个人特征的信息，如果考核目的是增进员工自身成长，绩效考核时就需要收集员工在不合阶段员工自身工作情况差另外信息。一般而言，每种绩效考核办法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相

技术研发中心绩效考核办法

技术研发中心绩效考核办法文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

某研发生产销售公司技术研发中心绩效考核办法第一条考核目的为提高公司的研发水平，加强技术研发中心内部管理，完善公司绩效管理体系，保证公司研发项目按期、高效、高质完成，激发技术研发中心员工工作积极性和促进其自身的发展，依照《某研发生产销售公司绩效管理制度》有关规定，制订本办法。第二条考核内容技术研发中心绩效考核根据部门人员分工不同，分别或混合采用攻关任务考核、研发任务考核、技术支持标考核和月度考核，具体考核内容如下图：第三条适用范围本制度适用于公司技术研发中心（包括中试线）所有员工。第四条绩效考核流程技术研发中心绩效考核流程如下图：

绩效考核中各相关部门职责如下表：第六条攻关任务考核攻关任务考核由公司根据年度研发任务进行分解，指标内容主要为任务进度、任务质量和技术资料汇总三个方面，攻关任务根据公司要求分为不同阶段，在完成一个阶段任务后公司将进行评定并给予奖惩兑现，而后进入下一阶段任务考核。公司技术研发中心攻关任务阶段业绩考核表见附件1。第七条攻关任务目标调整攻关任务目标任务一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下：目标调整必须由攻关任务负责人提出申请（同时奖惩办法也将相应调整），公司首席技术官审核，报总经理批准，并重新签订攻关任务业绩考核表。第八条研发任务和技术支持指标考核研发任务和技术支持考核根据公司技术研发中心岗位职责进行分解，指标内容主要为单体、组件和薄膜电池技术、方法研究，各项专利申报、培训授课和生产线支持等。研发任务和技术支持指标以每位工程师作为考核对象，根据公司要求按时间段完成情况进行评定，根据得分情况分为A、B、C和D四个等级，并发

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析论文摘要绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。关键词：中小企业、绩效考核、现状

目录：引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)

正文：中小企业绩效考核的现状调查和问题分析引言一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则可行性应该考虑：（1）与绩效标准有关的信息来源；（2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。应该考虑实用性：（1）评估手段是否有助于实现组织目标；（2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则