建筑工程项目管理与施工阶段成本控制工作

建筑工程项目管理与施工阶段成本控制工作

中国建筑三局（广州）一公司刘纯旭

说明：简单阐述项目及项目管理的概念及内容，重点介绍工程变更这一共同关心的问题对项目成本控制的影响有度程变更计价的一般原则与方法。

一、项目的基本概念

项目：是为完成某一性的产品或服务所做的一次性努力。所谓的一次性努力是指每个项目都有其确定的终点；所谓的唯一性是指其产口若悬河或服务在某些特定的方面有别于其他类似的产品或服务。

一次性并不意味着时间短，许多项目要经历若干年。唯一性并不一定没有共性。

二、项目管理的概念

项目管理：就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出项目利害关系者对某个项目的要求。

项目管理的目的：通过管理使项目的目标得以实现。

安全管理是项目管理中最重要的任务。

项目的主要利害关系者：项目利害关系者就是积极参与该项目或其利益到该项目的影响的个人或组织。项目管理班子必须弄清楚谁是本项目的利害关系者，明确他们的需要和期望是什么。然后对这些期望进行管理和施加影响。确保项目获得成功。项目利害关系者有许多不同的名称和类型，对利害关系者的命名和分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视自己为利害关系者（各方的要求和期望常常相差很远，很难全部满足）

业主（投资方）——投资少，收益高，时间短，无质量等问题。

咨询部门——全理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。

承包商——优厚的利润，及时提供施工图柢，最小限度的变动，原材料和调和及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择建筑方法，不受其他承包商的干

扰，及时支付进度款，迅速发放执照，及时提供服务。供货商——规格明确，从定货到发货的时间充裕，有和很高的利润率，最低限度的淹标准件使用量，质量要求是合理的、可以接受的。

金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。

公众——工程建设期无污染及公害，在项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，项目有社会效应，产品质量优良、价格合理。

公用设施——及时提出对服务的要求，把项目建设的干扰降至最低限度。

政府机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。

直接劳动力——施工图纸及时送达，最小限度的变动，原材料和装备及时送达工地，公众没有抱怨，建筑指令明确，不受其他承包商的干扰，执照发放迅速，及时提供服务，对工作认可。

内部的各部门——松弛的工作进度表，有足够时间收集信息，及早获得有关项目的信息，项目对运行程序带来的变动最小。

三、项目管理的分类

（一）按管理的主体分

业主、设计、施工、材料供应单位自己的项目管理（咨询单位的项目管理视为业主方的项目管量），业主方的项目管理是管理的核心。

（二）按服务的对象分

项目管理公司为主要利害关系者服务

（三）按阶段划分：

（1）项目决策阶段

本阶段的主要目标是通过投资机会的选择，可行性研究、项目评估和业主决策，对项目投资的必要性、可能性以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学谁论证和多方案比较。本阶段工作量不大，便却十分重要，投资决策是投资者最为重视的，因这它对项目的长远经济效应和战略方向起着决定性的作用（大型而有经验的企业十分重视这一工作）。

（2）项目计划与设计阶段

本阶段的主要工作包括：项目设计、项目计划的制订和项目征地及建设条件的准备、项目招标及承包闹的选定、签定项目承包合同。

本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定的项目实施的成败及能否高效率地达到预期目的。

（3）项目施工阶段

本阶段的主要任务是将“蓝图”变成项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的工期、质量、费用范围内，按设计要求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，项目管理的难度也最大。

（4）项目试生产及竣工验收阶段

本阶段应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产。项目试生产政党并经业主认可后，项目即告结束。但从项目管理的角度看，在项目维修中，仍要进行项目管理。

四、工程项目管理的内容细分

1、人力资源管理

2、范围管理

3、进度管理

4、费用管理

5、质量管理

6、信息管理（档案资料的管理）

7、风险管理

8、采购管理（含合同管理）

五、项目管理的一般模式

（一）传统的项目管理模式

传统的项目管理模式又称设计—招标—建造方式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FI DIC）的合同条件的项目均采用这种模式，是一种传统模式，由业主委托建筑师和/或咨询工程师进行前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包闹订立工程施工合同，有关工程部

位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或由其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，有的也把有关管理工作授权给建筑师/咨询工程师（监理工程师）进行。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

建筑工程管理模式即CM模式，是近年来在国外广泛流行的一种管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全部完成后才进行招标的传统模式不同，而是采用阶段性发包方式，又分为代理性CM模式与非代理性模式两种。

代理性CM模式：CM单位是业主的咨询单位，业主怀咨询单位签订咨询服务合同。业主与多个施工单位签订所有的工程施工合同。C M单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议。

非代理性CM模式：业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容，C M单位与施工单位和材料，设备供应单位签订合同。但C M单位对各分包商的资格予审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。

（三）EPC模式（很重要的）

EPC模式将承包（或服务）范围进一步向建设工程的延伸，业主只要大致说明一下投资意图与要求，其余工作均由E PC承包单位来完成（与传统的区别在于主要地包括了设备的选用与采购）。特别适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。其主要待征是：

1、承包商承担大部分风险

2、业主或业主代表管理工程实施（不再聘请工程师，管理不太具体、

深入，不能过多的干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸）

3、更接近于固定总价合同（真正的固定总价合同）

4、业主应给予充分的资料与投标时间

5、付款按合同约定分期付款，而不是按工程量进行审批

（四）Part met ing模式

（五）Proj ect Co ntr oll ing模式

是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的。是工程咨询和信息技术相结合的产物。

六、项目管理的过程（五个基本过程）

项目管理的过程就是造成某种结果的一毓行动。对于项目，有五个基本管理过程——发起、计划、执行、控制和结束。

发起——认识到项目应当开始，并努力实现之（应当编制项目管理规划，是项目管理工作的网领性文件，应由项目经理负责编制）。

计划——找出目标并设计实现这些目标瓣有效方案。

执行——协调人力和其他资源以执行这个计划。

控制——通过对进展情况进行监测，并在必要时采取纠正步骤以达到上述目标。

结束——正式地接收项目并使其有条理地结束。

上述项目管理的过程在项目的所有层次上发生。

七、项目阶段施工成本的管理

（一）工程项目费用构成

1、项目直接成本

2、项目间接成本

3、应急费

应急费包括：未明确项目的准备金和不可预见准备金。

4、建设成本上升费

通常，估算中使用的构成工资率、材料和设备价格基础的截止日期

就是“估算日期”，因而必须对该日期或已知成本基础进行调整，

以补偿直至工程结束时的未知价格增长。

（二）工程项目费用管理的程序

工程项目费用管理一般程序如图所示：

（三）费用控制的依据

1、工程项目的费用计划

费用控制的目的就是为了实现费用计划的目标，因此，费用计划是费用控制的基础。

2、进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量、工程费用实际支付情况等重要信息。

费用控制工作正是通过实际情况与费用计划相比较，找出二者之间的差别、分析偏差产生的原因，从而采用措施改进以后的工作。此外，进度报告还能使管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态还不造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

3、工程变更（本次讲座的主要方面）

在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变速等。一旦出现变更，工程量、工期、费用支付都必将发生变化，从而使得费用控制工作变得更加复杂和困难。因此，项目费用管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更引起的索赔是否合理等。

4、费用管理计划

费用管理计划不同于前面所讲到的费用计划，它主要是为明确如何处理工程实施过程中可能发生的偏差而编制的。一个项目，管理者不同，他们对于各种问题的理解和处理方式也会不同。通过费用计划管理，可以明确不同问题的不同处理方法，为项目费用管理人员的决策提供参考。

5、索赔文件

工程项目建设过程，特别是工程施工过程中，由于现场条件、气候环境的变化，标书、施工说明、图纸中的各种错误及其他原因，经常会导致索赔的发生，造成费用超支。

除了上述几种费用控制工作的主要依据以外，有关法律、合同文本等也都是费用控制的依据。

八、项目成本管理的原则（主要适用于施工企业）

1、项目不承担市场风险

2、项目不承担经营风险

3、项目承担管理风险

4、项目要承担技术风险

5、直接发生制的原则（项目是成本中心）

6、便于核算的原则

九、工程变更的控制及对成本控制的影响

我国的建设项目相当部分是国家投资，由于决策者对投资行为缺乏有效引导，往往在项目决策时形成了许多钓鱼项目，如在项目投资估算时，项目计划、设计的详度不够，造成以后在项目实施过程中超投资；以及计算项目投资时，基础数据失真和故意漏项少算造成以后在项目实施过程中超投资等。因此，要求监理工程师在施工过程中应严格控制设计变更；严禁通过设计变更扩大建设规模，增加建设内容，提高建设标准。对必须变更的，应先作工程造价的增减分析，经建设单位同意，设计单位审查签证，发出相应图纸和说明后，方可发出变更通知，调整原合同所确定的工程造价。当造价超支部分在预备费中调剂有困难时，原投资估算或设计总概算是报经有关部门或单位批准的，还必须报经原审批部门批准后方更改，发出变更通知。

工程建设实施阶段工程变更的管理是合同管理的重要内容，对提高合同管理的质量与水平具有重要的意义，工程变更常常伴随着合同价格的调整，合理地处理工程变更能促进合同管理的深化和细化，它是建设单位施工阶段投资控制的主要方面，是承包商工程造价管理的重要工作与任务，是监理单位维护建设单位了承包商合法权益、促进工程顺利进行的难点与重点。因此在工程造价的控制过程中，合同双方及合同的监理单位都必须重视工程变更对造价控制的影响。

采用工程工程量清单报价对工程造价的管理提出了更高的要求，高水平与高质量的工程变更管理是工程量清单计价模式与工程合同顺利实施与履行的基础与保证。表面上看采用工程量清单计价模式，由于工程量清单单价清楚、具体，很多人认为造价控制亦相对简单与规范，但殊不知有更深层次的问题需要我们去研究、去把握，因为工程清单模式下工程变更的处理已不是定额计价模式下进行变更费用按计价时的定额标准简单的加加减减的算术问题，安常常引起合同双方对增减项目及费用合理性的争执，处理不好不但会影响

工程量清单计价的合理性与公正性，更严重的是可能会由此而引起合同双方合同方面的争执，影响合同的正常履行和工程的顺利进行。因此在工程量清单计价模式下我们更应重视工程变更对工程造价管理的影响，加强工程变更的研究与管理。

根据《建设工程施工全同（示范文本）》及国际通用的FIDIC合同条款的专业解释，工程变更可能来自许多方面，或建设单位的原因、或承包商的原因、或监理工程师的原因，工程变更经分析归纳其定义与分类一般包括如下几方面：

（1）更改工程有关部分的标高、基线、位臵和尺寸

（2）增减合同中约定的工程量

（3）增减合同中约定的工程内容

（4）改变有关工程质量、性质或工程类型

（5）改变有关工程的施工时间和顺序

（6）其它有关工程变更需要的附加工作

从上述定义及内容可知，对于一个工程项目而言，工程变更几乎完全是不可避免的，就工程承包合同的双方而言，建设单位总力图让变更规模在保证设计标准和工程质量的前提下尽可能缩小，以利于控制投资规模；而作为承包人，由于变更工程总会或多或小地打乱其原来的进度计划，给工程的管理和实施带来程度不同的困难，所以总是希望以此为由向建设单位索要比变更工程实际费用大得多的金额，以获得取较高的额外利润。因此对工程变更造价的处理往往成为合同双方争论的焦点和监理工程师合同纠纷的难点。根据以往的经验与教训，合同双方及合同的监理单位在处理工程变更时必须坚持公平、公正、及严格合同管理的原则，运用灵活的方法进行工程变更的处理。

《建设工程施工合同（示范文本）》及《建设工程工程量清单计价规范》对工程变更的计价一般情况作为必要的说明与规定，但并不全面。根据笔者的经验及理解，下面作了几点归纳与补充。供广大工程建设造价及合同管理人员参考：

（一）工程变更计价一般方法与原则

（1）工程量清单中已有适用于变更工程的单价，按已有的单价执行。

（2）工程量清单中只有类似于变量工程的单价，按类似的单价经换算后确定

（3）如果工程量清单中没有适用于变更工程的单价，则由建设单位和承包人一起协商单价，意见不一致时，由监理工程师进行最终确定或按合同规定按

争议的规定解决。

（4）当工程变更规模超过合同规定的某一范围时，则单价或合同价格应予以调

整。

（5）如果监理工程诊断有必要的要嗫，对变更工程也可以采取计日工的方法进行。

上述第（1）条和第（2）条在处理工程变更费用中经常用到，并取得了成功的经验。第（4）条在实际使用中在慎重处理，因为如果合同条件中并未就工程范围后如何调整单价的具体规定与模式，稍不注意就会产生十分严重的后果，甚至有可能使工程造价管理失控，即如果合同中任何一个工程项目变更后的金额超合同总价的2%（参考值），而且该项目的实际数量大于或小于工程量清单所列数量的15%（参考值）时才考虑价格调整，实践证明，单项工程变更后采用“双控”指标是十分必要的。第（5）条应尽量避免使用或不使用。因为通过《建设工程工程量清单计价规范》的学习知道——种类单一而价格普遍较高的计日工，是不适用于种类繁杂而难易不定的变更工程的。

（二）不平衡报价情况下工程变更的计价

所谓不平衡报从价是相对于常规的平衡报价而言的，它是批晨总的标价固定不变这一前提下，村对于正常水平，提高某些分项工程的单价，同时，降低另外一些分项工程的单价。不平衡报价的实质是将合同工程量清单中的单价分别作为工期时间和分项工程数量的函数，即在报价时经过分析，有意识地预选对时间参数与验工计价的回收款项作出对承包商有利的不平衡分配，从而使承包商尽快回收款并增加流动资金，同时获得可观的额外收入。在实施过程中，承包商总力图保证这一目标的实现或争取获得更大的额外利润，而建设单位则会力图减少不平衡报价给自己带来的不利影响，因此双方都会不约而同地利用工程变更来寻找对自己有利的机会，造成工程变更的管理更加困难与复杂。常常大家都会遇到这样的情况：当某一项目单价偏高时建设单位往往会对这一项目内容作出更改甚至取消这一项目的施工；当某一项目单价偏低时承包商往往会以无法取得所需的材料或其它理由要求对这一项目内容作出理发，甚至退回这一项目的施工，处理这样的问题，长期以来都是造价工程师与监理工程师深感棘手的难题。一般规定适用于合同单价比较合理的正常情况，如果承包单位投标时采用了不平衡报价且在签订承包合同时双方又未对明显不平衡的单价进行调整，则可参照如下方式处理：

（1）项目合同单价较高建设单位故意要求减少此工程项目或工程量，由双方应按合理的市场单价扣减此项目单价及总价，或承包商亦有权按合同的有关规定进行

索赔；

（2）若项目合同单价较低建设单位故意要求增加此工程量，则双方应协商对增加部

分应按合理的市场单价计算合同总价，除非工程合同中有明确的规定，承包商

有权认为此部分为新增加的工程内容拒绝施工或索赔；

（3）若项目合同单价较高且设计或清单错漏又不得不增加此工程量，则双方应按“双控”的标准得新计算增加部分的单价及总价；

（4）若项目合同单价罗低承包商故意以市场、材料、工艺等借口要求减少此工程项目工呀程量，则建设单位有权按另行分包的单价或总价扣减此项目单价及总价；（5）当上述原则在工程造价管理的过程中出现矛盾或不一致的现象时，合同双方及工程监理工程师均应避免滥用权力的现象发生，应以工程建设的大局为重，友

好协商，避免采取过激或违背合同精神的行为。即变更工程的结算一方面要有

合同依据，另一方面又要公平合理，即客观地反映施工成本以及竞争、供求等

因素对价格的影响，将总造价原则上控制在合理的范围之内。

（三）单价分析对工程变更计价处理的重要作用

根据《建设工程工程量清单计价规范》的有关规定，工程量清单项目的划分，一般是以一个“综合实体”考虑的，一般包括多项工程内容，且当工程实际与工程量清单项目的“可组合主要内容”不同时，“可组织的主要内容”可作调整，因此对一个具体工程而言，工程量清单单价包含的内容是多方面的，特有的。在工程建设实施过程中，变更的可能仅仅只是其中内容的一部分，由于清单单价不能清楚的反映每一具体工作内容的费用价值，因此对部分内容变更导致清单单价的重新确定缺少了参照的依据，给工程变更费用的管理事带来了很大的难度，为了避免或减少经济纠纷，合理确定工程造价，我们必须加强合同管理，将允许变更的内容与方式尽量在合同中明确，规范投标报价行为，对工程量清单的每一项单价进行详细的单价分析，为工程变更单价的合理确定提供合理的对比依据（包括消耗量、标准、价格、管理费率及利润等）。

进行工程量清单单价分析，可以避免或减少不平衡报价现象的发生，降低工程变更管理的难度，因此建设单位及招标机构在招标时就应认真按《建设工程工程量清单计价规范》的要求编制工程量清单，在清单中对项目内容进行详细的描述与说明，对投标单位的清单单价地进行详细分析，确定合理的合同单价，为以后工程变更的管理和合同管理打下良好的基础。对承包商而言则可为以后工程投标报价提供经验、为成本控制提供依据。

例如：建设部标准定额研究所关于《建设工程工程量清单计价规范》有关问题解释答疑（第二批）第七点：“问：垫层捆绑在基础内，设计变更会使垫层种类、厚度或基

础埋臵深度增加或减少，而出现无法利用投标单位或使用单价不合理？如某工程砖基础、三七灰土垫层。第一种情况是由于土质原因垫层300厚改为500厚；第二种情况，是砖基础埋臵深度增加1m，而垫层厚度不同。这两种情况均无法使用原承包方的投标报价单价，如何处理？答：有三种方法可以解决。（一）事先可以预见的可在“零星工作项目费”内将垫层和基础分别列项请投标人报价；（二）招标人要求投标人做分部分项工程综合单价，或按投标报价中近似的分部分项工程综合单价协商调整；（三）可利用第五级编码分项列。”很明显，解答已经很清楚地对工程量清单的编制，运用及合同管理作了明确要求与说明，也点拨了工程变更计价的操作方法与单价分析的重要意义。

（四）工程变更的管理是一面复杂而重要的系统工和，为保证工程变更计价的合理性与可操作性除应遵循上述计价原则与方法外，还应遵循一定的工作程序，关注工程变更在工程清单计价模式下对工程造价及合同的影响，努力提高我们工程清单计价的造价及合同管理水闰。

1、建设单位或承包商提出设计变更，应提交监理单位审查。

2、设计单位对原设计存在的缺陷提出工程变更，应编制设计变更文件。

3、监理单位审查设计文件时，应对工程变更的费用和工期等作出评估。

4、监理单位应就工程变更费用、工期、质量等方面同建设单位和承包商

协商或促使建设单位和承包商并达成一致。

5、工程变更在监理单位签发变更指令之前，承包商不得实施，未经同意

而实施的工程变更不得予以计量。

（五）项目监理机构应按下列程序处理工程变更：

1、设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建

设单位或承包单位提出的工期程变更，应提交总监理工程师，由总监理工

程师组织专业监理工程师审查，审查同意后，如果有必要由设计单位编制

设计变更文件时，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。

2、项目监理机构了解实际情况和收集与工程变更有关资料；

3、总监理工程师必须根据实际情况、设计变更文件和其他有关资料，按照施

工合同的有关条款，在指定专业监理工程师或承包单位完成下列虹作之

后，对工程变更的费用和工期等作出评估；

1）确定工程变更与已有工程项目之间的类似程度和困难程度；

2）确定工程变更项目的工程量；

3）确定工程变更的单价或总价；

4）总监理工程师应就工程变更的费用评估计算及工期等情况与承包单

位和建设单位进行协调；

5）总监理工程师签发工程变更指令应包括工程变更要求、工程变更说

明、工程变更费用和工期、必要的附件等内容，有设计变更文件的工

程变更应附设计变更文件；

6）项目监理机构应根据工程变更指令监督承包单位实施。

总之：工程变更的管理不应在出现变更后才进行，面应在工程量清单的编制、合同条款的拟定，工程施工及结算过程中长期不间断的进行，只有采用科学的方法，本着合同优先，公平、合理，兼顾工程综合效益的原则，才能做好工程量清单模式下的工期程变更计价管理工作。

二00四年八月

房地产开发公司成本控制部工作职责

成本控制部工作职责 1、在公司董事长的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，逐步推行成本控制及管理的方针和原则，按照公司制定的相关计划有序开展各项工作； 2、负责公司投资建设项目的成本分析，组织并主持有关招投标工作，参与 拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价， 组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范本； 3、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合 同范本； 4、编制、审核工程预算及工程结算，参与现场签证（合同外）工程量计量 计价，参与隐蔽收方签证，逐月审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核 合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面的建 议，及时了解相关政策文件； 5、参与图纸会审，提出图纸的成本优化方案； 6、招标文件、项目合同、工程联系单、变更、签证单等经济技术文件资料 的收集、整理、归档，建立相关的台账（验工计价、合同等）； 7、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订和合同审核报批工作， 负责公司工程合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司 利益； 8、负责协调各专业，督促材料部门及时做好所需材料的选厂、选型、选材、招投标、批价工作； 9、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根 据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料； 10、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资 料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联系单和工程洽 商，及时办理变更签证； 11、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意 见。 12、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及 时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、各部 门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。 13、负责本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作

(完整版)工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月

目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

项目施工阶段的成本控制研究

项目施工阶段的成本控制研究 以建筑工程成本控制理论为基础，介绍了A项目成本控制的现状，并针对A 项目施工阶段成本控制所存在的主要问题进行剖析，针对存在的问题采用成本控制的多种方法予以解决。 标签：施工阶段；成本控制；制度；方法 1项目简介 A工程房地产开发公司于2011年破土动工的B市房地产综合项目。该项目是直属集团旗下一个最具有代表性意义的项目，它是包含商业办公、金融服务、居住、生态休闲等功能于一体的生态新城。具体位置位于B市保税区与201国道交汇处，占地面积25平方公里，总建筑面积约100万平方米。 2A项目施工阶段的成本管理面临的问题 2.1成本失控 在施工成本管理中，多数是由于施工不能按组织设计方案施工，随意变更设计规范要求，因此在计价时得不偿失。合同管理不完善，合同的签订和执行不够规范严谨，隐性问题过多，有的是采取先施工后算账做法，结果出了问题互相推卸；现场签证管理太混乱，也不利于成本控制。施工过程中使用材料更换、施工工艺调整和施工技术变化都是经常发生的，这些问题都涉及到了费用的变化，如果处理不好就会影响甲乙双方合作，造成恶劣的影响。如果想要合理处理此类问题，必须多方面入手：建设方技術人员现场签证时，必须要有前瞻性，不但要考虑签证内容的技术性，也要考虑经济性；施工单位也必须注意施工过程中的资料记录。所以，在施工过程中一旦发生变更就立即对涉及的费用进行调整，尽可能补充并商定好相应协议，从而有效的在施工过程中加强对造价的控制。 2.2施工方案不合理 由于对质量成本、工期成本的重视不够，特别是每个项目经理部虽然对他们的关系很少进行深入的研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工和要进度，造成工程成本额外增加。目前，在项目施工当中，没有充分考虑施工质量与工期的前提下进行施工方案的技术比较，即使比较也是在技术上进行比较，或是根据经验在局部方案上比较，根本达不到有效降低成本的要求。 3A项目施工阶段的存在问题剖析 3.1缺乏健全的组织机构 在工程项目成本控制的方面，普遍存在制度不完善、管理水平不高等诸多问

成本控制部职责

成本控制部门职责 一、项目施工准备阶段 1、参与主体工程招标、分包工程招标、甲方提供材料招标，提出合理化建议，保证工程在投资预算限价内招标。 2、做好成本预测和计划工作。 3、强化事前控制和合同管理。通过加强工程项目成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到工程结算及时、有效反映项目成本。 二、项目施工阶段 1、准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。 2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，完成好每项具体工作。 3、施工过程中的设计变更必须按有关规定由各有关责任单位签字后报主要领导批准。 4、工程量的计算、审核，材料价差调整、材料认价应当准确无误。 5、及时审核工程进度款拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。 三、项目竣工结算 1、工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。 2、工程结算要准确、及时、全面有理有据。 3、工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工

程竣工结算资料进行工程结算。 4、结算应严格按照工程结算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。 成本控制部经理职责 1、预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2、认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的

工程项目的施工阶段的成本控制要点

项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。 一、优化施工方案 施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。 在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。 二、有效控制人工费 人工费约占建筑产品成本的10%~12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制，首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按5%~10%的比例一起包给班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方面进行成本控制，在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。 三、科学控制材料费 材料费一般占全部工程项目成本的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控

项目建筑施工现场成本控制实施计划书

Word文档下载可编辑XXX项目施工成本计划书 编制: 审核: 批准:

日期：2017年4月20日 XXX项目咅E 一、施工成本的构成 施工成本是指施工过程当中所发生全部费用总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用或租赁费用，施工机械使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及进行施工组织与管理所发生的全部费用的支出。如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。见施工成本构成表。

与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出。 二、施工成本管理的任务 1、施工成本的预测 根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专业方法，对未来的成本水平及其可能发展的趋势做出科学的估计，在施工前对成本进行估算。通过成本预测在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本底、 效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成工程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决

策与计划的依据。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 2、施工成本计划 以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式 3、施工成本控制 是指在施工过程中，对影响项目施工成本的各种因素加强管理，并采 取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种形式，消除施 工中的损失浪费现象。

建筑工程施工阶段成本控制

浅谈建筑工程施工阶段的成本控制摘要：建筑施工企业能否有效控制项目成本的关键是控制施工阶段的成本，本文针对目前我国施工企业在施工阶段存在的问题，结合自己的工作经验，探讨了施工阶段成本控制的方法。 关键词：建筑工程；施工阶段；成本控制 中图分类号：tu761文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）abstract: construction enterprises can effectively control the project cost is the key to the cost control in the construction phase, according to the current construction enterprises in the construction phase problems, combined with his own experience, discusses the methods of cost control in construction stage. key words: construction project; construction stage; cost control 引言 随着我国经济的迅速发展，建筑业市场的竞争越来越激烈，施工企业要搞好成本控制，最大限度的提高经济效益，扩大生存空间，提高自身竞争力。但很多施工企业不重视成本控制工作，在施工中没有很好地控制成本，或者是成本控制的方法不正确，工程项目施工中的浪费现象很严重，工程项目的成本自然就上升了。这就减少了施工企业的利润，企业储备的资金不足，施工企业参与竞争的能力不强，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大受到影响。

探讨建筑工程施工阶段的成本控制措施

探讨建筑工程施工阶段的成本控制措施 发表时间：2017-05-23T15:17:47.200Z 来源：《基层建设》2017年4期作者：颜志鹏 [导读] 摘要：作为施工单位经济效益的重要组成部分，项目施工履约阶段的成本管理可以有效的降低施工成本，提高收益，进而达到项目收益最大化。 身份证：44162319770326xxxx 摘要：作为施工单位经济效益的重要组成部分，项目施工履约阶段的成本管理可以有效的降低施工成本，提高收益，进而达到项目收益最大化。但目前广东施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。本文主要结合自己的实际工作经历，对广东工程项目施工阶段存在的几个主要成本控制问题进行了分析和探究，以期能够有效降低成本，实现企业更好的经济效益。 关键词：施工企业；施工阶段；成本控制 随着市场经济的发展，广东建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，但在施工阶段的成本控制存在诸多问题。必须在组织和控制措施上给予高度的重视，加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。以期达到提高企业经济效益的目的。 1、施工阶段成本控制存在的问题 1.1对成本控制认识上存在误区 工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。 1.2施工阶段成本控制体系不够完善 现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。 1.3忽视了工程项目的质量控制 “质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。 1.4缺乏相应的激励机制 施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。 1.5对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理 工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。p但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。 2、施工阶段成本控制的有效途径 成本控制的方法主要途径从降价成本，增加收入两方面着手，只有在增加收入的同时节约支出，才能控制项目成本，提高经济效益。 2.1按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本 工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的材料费、机械使用费、人工费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。 （1）材料费的控制。材料的成本控制包括用量控制和价格控制两个方面。 材料用量控制：认真审核施工图纸，提前计出工程量，各施工班组只能在规定限额内分期分批领用；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。 材料价格控制：通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优购料。在确定材料供应商时，应充分调查市场，最后确定出价格合理、质量优良以及距离较近等条件的供货公司为合格供应商。 （2）人工费的控制。在人工费控制方面，首先是根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例包给领工员或班组，进行包干控制；其次通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的组织管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。在非节点工期，精减人员。 （3）机械费的控制。根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 （4）质量控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工

项目部工程项目成本管理策划书

工程项目管理策划书 目录 第一章商务及成本策划 (2) 一、工程概况、特点难点分析 (2) 1、工程概况 (2) 2、特点、难点分析 (4) 二、总承包合同条款分析 (4) 三、项目盈亏分析 (7) 1、预计收支汇总表 (7) 2、劳务费分析 (10) 3、分包费用 (13) 4、材料费 (14) 5、周转料进场策划费用 (32) 6、大型机械费 (33) 7、现场经费 (34) 8、临设费用 (36) 9、水电费用 (41) 四、项目实体消耗管理策划 (41) 1.主要物资设备的数量、品质要求及供应范围界定 (41) 2.分供合同招标计划 (42) 五、现场经费策划 (43) 1、项目管理组织机构形式 (43) 2、管理人员数量、具体职责 (43) 七、项目确权实施计划 (45) 第二章技术管理策划 (46) 一、实施性施组简介 (46) 1.1 模板体系与投标施组的设计区别 (46) 1.2 脚手架体系与投标施组的设计区别 (46) 1.3 现场平面布置与投标施组的区别 (46) 二、项目非实体消耗方案策划 (47) 2.1临时设施方案 (47) 2.2 基坑支护施工方案 (55) 2.3 模板施工方案 (55)

2.4 脚手架施工方案 (74) 2.5 大型机械方案 (77) 三、工程创优措施 (80) 3.1 质量目标 (80) 3.2 质量创优措施 (80) 3.3 创优措施费 (84) 四、项目部科技创新管理 (85) 第三章工程管理策划 (85) 一、施工部署 (85) 二、分包管理策划 (91) 三、总包管理的要点及应对措施 (93) 四、产值计划情况 (94) 第四章资金与财务管理策划 (96) 第一章商务及成本策划 一、工程概况、特点难点分析 1、工程概况

施工阶段成本控制研究---最终

摘要 具有重随着建筑市场不断发展，施工企业面对激烈的市场竞争，价格的市场化程度越来越透明，人工费的不断上涨，利润空间也不断压缩。所以这就需要企业不断寻找提高自身核心竞争力的措施。而施工阶段成本控制对施工企业增加盈利起到了至关重要的作用，对施工企业提高管理水平大意义。 建筑工程施工阶段的成本控制是运用科学的成本控制理论和方法，在保证工程质量、工期的前提下，将项目成本始终控制在预定的目标围，这是我们本文研究重点，也是全面管理的重要组成部分。首先，论文先介绍了在施工阶段成本控制的基本理论。其次，阐述了施工阶段成本控制现状及存在的问题。最后，针对施工阶段成本控制存在问题，提出相应的一些控制手段及对策。 关键词：建筑工程、施工阶段、成本控制

目录 1绪论 (1) 1.1研究背景 (1) 1.2研究意义 (1) 1.3国外研究现状 (2) 1.3.1国研究现状 (2) 1.3.2 国外研究现状 (2) 2建筑工程成本控制理论基础 (3) 2.1成本的相关概述 (3) 2.1.1建筑工程成本的特点 (3) 2.1.2建筑工程成本的构成 (3) 2.1.3建筑工程成本的分类 (5) 2.1.4建筑工程成本的影响因素 (5) 2.2.建筑工程成本控制的概念 (7) 2.2.1工程成本控制的基本理论 (7) 2.2.2施工阶段成本控制的依据 (7) 2.2.3施工阶段成本控制的原理 (7) 2.2.4施工阶段成本控制的步骤 (8) 3施工阶段成本控制中存在的问题 (8) 3.1成本控制意识薄弱 (8) 3.2项目成本控制的责权利划分不明确 (8) 3.3忽视质量成本、工期成本 (9) 3.4管理人员缺乏成本管控能力 (9) 4施工阶段成本控制对策 (10) 4.1工程成本预测 (10) 4.2成本控制计划的编制 (10)

各部门成本控制计划

生产部成本节约降耗计划 一、电镀 1：前处理线磨刷由原来的240目.420目改换成180目.360目，以减少磨刷次数及铜粒问题降低报废 2：沉铜线由原来的40分钟/次添加，改为1小时，由原来的2小时/次确认背光改为1小时，以确保品质（试行） 3：按照百米耗量，保证药水添加在正常范围内；减少药水浪费保证品质；根据目前使用情况修订百米耗量。 4：低于30平米（或多层板）集中生产，减少药水和电的浪费 5，确保能及时补加板电线.铜球以减少铜球的浪费和保证电镀均匀性 二、线路成本控制计划 1、线路目前10人，在1月1号降低到9人，提升效率 2.节约用电： a、单班集中生产（磨完板后及时关闭设备若有反洗板到防焊磨板机集中生产） b、吃饭时间关闭所有电源 c. 压膜机和显影机只允许提前半小时升温 3. 显影液更换频率200平米换缸（取消消泡剂使用） 4. 压膜同一尺寸集中生产，更换型号更换干膜，理论利用率达到100% 放板间距不允许超过1cm 5. 菲林保护膜按照干膜节约的要求规定使用（30片以下不过膜） 6. 间接物料节约领用量：无尘纸每周领用2包，刀片领用3盒，无尘手套每两周领用1包，菲林保护膜每2周领用1箱粘尘脚踏垫每月领用5本。 7. 控制反洗率减少干膜浪费，与个人绩效挂钩，每天登记好返洗记录 三、机加工成本节约 1.开料：目前宽度为200mm及以下的边料时做废品处理，建议沉铜别做小框架以充分利用200mm及以下边料别做样板及小批量。每月统计消耗量 2.钻孔：除多层板外其他均是利用翻磨钻针、由品质跟进品质情况，每天要做孔壁粗糙度抽查

3.成型：锣刀与采购沟通找新厂家货品，由目前的8米锣程提升到10米以上。 四、防焊成本控制计划 1.节约用电： a、单班集中生产（磨完板后及时关机关水）、提高人员效率（一人多岗）； b、吃饭时间关闭所有电源水源； c、显影机提前1小时升温只开显影缸、其它关闭； 2、磨板机酸洗槽液300m2更换、显影液300m2更换； 3、油墨开油水按要求添加，油墨罐用完刮干净并签名确认，主管每天检查； 4、菲林保护膜按照要求规定使用、防焊30块以下不过 5、间接物料节约领用量：无尘布、纸每周领用各2包，无尘手套每两周领用1包，菲林保护膜每2周领用1箱粘尘脚踏垫每月领用3本。（防焊物料成本由11.5元降到11.2元） 5、控制返洗造成浪费，与个人绩效挂钩。每天登记好返洗记录 五、文字成本控制计划 1.用电 所有板必须集中烤板，确保烤箱利用 2. 拉网板前必须将旧网框清洗干净，防止开胶，张力必须在控制范围内,减少网纱浪费，做好网纱使用记录 3.清洗网版时集中清洗，减少洗网水浪费 4. 晒网时必须保证一次性合格，减少感光浆浪费（列如：晒反、周期错误）与做网人员绩效挂钩。记录好每月的网版异常情况 5. 前工序来料必须必须够数方可丝印、减少网版洗网次数 6.物料 2015年2016年（计划） 洗网水:75KG/每周洗网水:65 KG/每周 感光浆：8KG/每周感光浆：7KG每周 无尘布：1包/三周 无尘布：1包/两周

招投标施工阶段阶段的成本控制

房地产招投标环节成本控制 当前，我国在房地产项目中所运用的新技术、新工艺、新材料，已经是非常普遍的事情了，但是在招投标环节的成本控制中还存在一定的局限性，有时很难达到项目的要求。在这种情况下，就需要房地产项目的招投标工作人员提高自身素质，不断提高成本控制的有效措施，以此来对房地产项目的招投标过程进行合理控制，提高房地产项目的经济利润和社会效益。 一、房地产招投标的现状以及存在的主要问题 房地产项目具有一定的特点，如风险比较高、收益比较高，投资的时间十分长等，房地产的开发项目在一般情况会经过项目的决策阶段、项目的实施阶段以及项目的使用阶段等各个环节。而房地产企业成本控制工作的过程主要分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前控制包括土地购买、产品策划定位、设计阶段；事中控制包括施工图预算、招投标、施工合同管理、施工现场管理；事后控制包括竣工结算、事后结算分析。 而不同的阶段会因为特点的不同，所以应采取不同的成本控制办法。作为事中控制的招投标环节，引进竞争机制，在承包、发包的过程中进行科学的招投标，实现资源的优化配置，充分发挥竞争机制优胜劣汰的积极作用，才能合法有效的通过市场手段来为业主进行优秀供应商的选择。然而在实施的具体过程中因为受到一定的限制，所以还存在很多的问题，比如：仍然存在转包和挂靠等问题，在招投标的过程中存在不合法的流程以及缺乏科学合理的评标方法等一系列问题，这在一定程度上增加了业主在招投标过程中进行成本有效控制的难度。 二、房地产招投标过程中应采取的主要措施 1．在招标形式的选择方面 在《中华人民共和国招标投标法》明确规定，招标方式主要为公开招标以及邀请招标两种方式。对于这两种方式的使用范围以及要求存在严格的规定，所以在招投标的过程中应使用邀请招标和公开招标相结合的模式，对其加以灵活应用。招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。 公开招标的优点是招标方可以在较广泛的市场范围选择承包商，有利可能选择比较充分，各投标人可以充分发挥自己在技术、自信、管理等方面的优势参与竞争，有体现公平和竞争的一方面，但更多的是从标书书面来考察单位的优劣，由于建筑市场鱼目混珠，经常失之偏颇，找不到比较理想的单位和项目经理，更有甚者，碰到时时纠缠，事事计较的承包商也有。而邀请招标基本可以再招标前考察投标单位和项目经理的业绩、素质、管理水平、技术能力等，可以从实地考察了解以上的真实性，故所受邀请的单位和项目经理比较可靠，这种招标方式也可叫受邀请单位事前做出一些承诺，在防止串标工作做得比较好的前提下，其竞争性也有保证，使施工安全、施工质量和施工工期得到更稳妥的保证。 2．对投标单位应加强资格审查 在房地产项目招标以前，应对相关的投标单位进行一定的资格预审。从投标人的业绩、资质、信誉、经验等多方面进行综合的审查，在必要情况下还应实地考察投标人的状况，选择出那些符合条件的投标人。在资格的预审过程中，应尽力实现参与投标资格条件的量化，避免出现人为因素所造成的影响。 3．确保编制的招标文件具有完善和正确性 招标文件能够充分体现业主的意愿，招标文件的完善和正确，能够确保工程建设的顺利进行和工程造价得到有效控制，所以，在招标文件的编制过程中应进行高度的重视.造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行

施工企业的项目成本控制

施工企业的项目成本控制 近年，建设事业在我国得到了迅速发展，对于现在的建筑施工企业而言，价格竞争将继产品质量竞争之后成为企业间竞争的新方向。本文针对当今一些项目成本管理的现状，对施工企业成本控制的一些方面做出探讨，并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。 标签：项目施工项目成本成本控制 1 成本控制的基础 1.1 牢固树立成本意识在项目的推进过程中，成本意识是施工项目全员都必须树立的一个标杆，在项目管理的各个方面都要突出成本意识的重要性，将对成本控制的意识落实到施工项目的各个方面和整个施工过程。 1.2 建立健全完善的组织机构在施工项目开始或者进行中，施工项目部一定要成立由以下有关本门的人员组成的成本管理领导小组，来完成对项目部的成本管理还有指导和考核：①工程技术；②施工管理；③财会；④合同；⑤物资； ⑥审监；⑦人力资源等。 由以上各业务部门人员组成的成本管理小组，在工作中要加强横向联系和配合，使业务部门的职能作用得到充分的发挥，让项目部的各项工作有条不紊的顺利进行，项目内工作人员自觉做好项目部成本管理工作。 1.3 完善的制度建设及相应的配套措施施工时，若要使项目成本管理由死板的管理制度转化成员工的日常工作行为，在项目建设过程中得到实践，首先要使项目成本管理在项目中制度化，进一步细化成本管理制度，同时采取一定的配套措施，从而增强成本管理制度的可操作性，更好的应用在工程实践中。以责任成本管理为主要方式，建立一套合理的财务管理体系，加强制定会计关于固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等的内部控制规范。为切实推行成本管理，要对预算管理、效绩考核、项目部财务管理、资金账户管理等方面的办法进行制定和完善，使成本管理的方法和程序具有可操作性和实践性。 2 施工过程中以及竣工验收阶段的成本控制 2.1 工程施工中的成本控制 2.1.1 人工、材料、机械及其它间接费控制在成本控制中，一些基本消耗费用要进行全面的控制，主要进行以下几方面的费用控制：①人工费用的控制：施工中雇佣劳务人员数量的多少决定了人工费用的消耗量，施工初期，施工企业成本核算部门要根据劳动的定额量计算出相对准确的定额用工量，尽量避免在用工环节的浪费。在具体的施工过程中，要组织企业高技术人员有效的监督和提高施工人员的工作技术水平，在组织管理施工班组方面有所加强，提高劳动效率，做

施工阶段成本控制研究

施工阶段成本控制研究 班级：工程造价12 学号：42 作者：侯亚静导师：任旭

培养单位：北京建筑大学 论文提交日期：2015年10月22日 论文摘要 施工阶段成本控制的重要性越来越受到众多企业的重视，它不仅影响着工程项目的收益目标，还同时与项目的质量与进度目标息息相关。因此，在这样的背景下，探讨施工阶段成本控制，有利于更新建筑施工企业成本控制管理的模式，对提高建筑施工企业盈利能力，增强施工项目成本控制管理的能力，提高建筑施工企业的项目管理总水平与核心竞争能力，完善和深化施工项目成本控制理论，具有积极的意义。论文重点从施工阶段成本控制的有关理论、施工阶段成本控制存在的问题，施工阶段成本控制的对策等三个方面作了论述。 关键词：施工阶段、成本控制、合理管理

目录 1 引言 (1) 2施工阶段成本控制的概念、目标和原则 (1) 2.1施工阶段成本控制的概念 (1) 2.2施工阶段成本控制的目标 (2) 2.3施工阶段成本控制的遵循的原则 (2) 2.4成本控制的过程 (4) 2.5施工阶段成本控制的重要意义 (5) 3项目施工阶段成本控制存在的问题 (7) 3.1成本控制责任意识谈薄 (7) 3.2合同管理中存在问题 (7) 3.3施工阶段图纸会审不细致、流于形式 (7) 3.4施工阶段成本控制体系不够完善 (8) 3.5忽视工程变更管理 (9) 4施工阶段成本控制的主要措施 (9) 4.1强化成本控制的理念 (9) 4.2加强合同管理，建立合同监督和跟踪制度 (10) 4.3严格控制材料用量，合理确定材料、设备价格 (10) 4.3明确具体的控制容，做到有效控制 (12) 4.3.1质量的控制 (12)

成本部年度工作计划

四川省丽青园林绿化工程有限公司总部部门二○一六年平衡计分卡年度工作计划（机密）部门名称：招投标部和造价部部门负责人：制表人：制表日期：

填写说明：1、本工作计划的目的，是将BSC指标与具体的工作相结合，通过有针对性的工作计划保证BSC指标的落实；2、本表格中的指标是根据平衡计分卡四个维度的管理原则，从财务、客户、运营和学习成长角度全面衡量评估部门的业绩；3、“指标说明”指的是相应指标的计算公式（定量指标）或工作内容概述（定性指标），当指标包含多项工作内容概述时，需对每项工作内容概述分别描述其“阶段目标和完成标准”以及“工作内容和措施”（例如“人力资源管理体系建设的质量”包括“人力资源规划建设的质量和及时性”、“人力资源管理研究和专题会议的组织”、“人事档案管理的完备性、安全性”三项工作内容概述，所以需要对“人力资源规划建设的质量和及时性”、“人力资源管理研究和专题会议的组织”和“人事档案管理的完备性、安全性”分别描述其工作目标、完成标准以及工作内容和措施；4、“资源需求”指完成该项工作所需要的人力、物力和财务预算额；5、“影响因素分析”指影响该项工作的主要因素和风险的分析，并指出应对不确定因素和风险的措施；5、如果有某些计划工作，无法找到对应的指标，则另外附表说明；7、“阶段目标和完成标准”一栏中填写的“完成标准”应该具体，易于衡量； 8、“工作内容和措施”中只需反映工作重点和特点，无需描写工作细节（工作细节将在专项计划中反映）；9、请完成此表后，在3月22日前交与新华信项目组（33楼，电话53858850-172）。 部门负责人签字： 签字日期：年月日

房地产成本控制部管理制度和岗位职责

成本控制部 管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司

成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；

5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；

项目成本计划书

厦门理工学院新建公寓楼项目 成本计划书 编制 审核 时间 2013年4月15日

厦门理工学院新建公寓楼工程项目部成本计划方案 一、工程及成本概况 1、工程概况 厦门理工学院公寓楼项目工程位于厦门理工学院东区，总建筑面积15504.55㎡，其中楼结构为框混结构，地下一层，地上6层，建筑高度40.35米；工程总占地 16000 ㎡。 建设单位：林子建筑实业有限责任公司 设计单位：厦门市建筑设计院 监理单位：厦门市工程咨询公司 本工程开工日期为2013 年4月10日，竣工日期为于2013年9月12日。合同工期为156天。总建筑面积为15504.55 m2,其中地下室建筑面积2504m2,裙房建筑面积13000.55m2。 工程按使用功能分为裙房和主体高层两大分区，裙房主要用途为地下部分为商铺，超市、设备间，室内装修为普通装修。 依据该项目的建筑规模，项目部管理组织机构计划由7人组成：分别设 置项目经理(1人)、项目工程师、采购员、安全生产管理员员、质量检查员、财务人员、施工员。 2、成本概况： （1）中标合同价： 该项目中标合同总价为 4000 万元，其中土建部分为 3800万元，与公司签订责任成本为业主确认的结算造价基础上降20%（含税），项目计划成本降

低率为3.5%。 二、成本管理机构及责任 1、成立项目成本管理小组： 针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组： 组长: 副组长: 组员: 2、成本管理小组责任： 成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,针对各项目制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人进行合同签订。

浅析建筑施工企业项目的成本控制措施

浅析建筑施工企业项目的成本控制措施 作者：杨伟单位：云南同力环境艺术工程有限公司 摘要：近年来，随着我国对于建筑施工项目的不断重视，建筑企业对于成本控制也更加重视，本文从建筑施工项目成本管理的必要性和定义出发，首先对成本控制的原则和措施进行了细致的了解，在此基础上，根据项目运行的整个过程，依次分析了决策阶段的成本控制，设计阶段的成本控制，招标投标过程中的成本控制，施工过程中的成本控制和最后竣工阶段的成本控制。最后得出：只有加强以上方面的各项成本控制，才能有效的进行建筑施工项目管理，才能保证施工项目顺利进行，才能保证建筑项目的长时间运用和使用。 关键词：建筑施工；项目管理；成本控制；设计阶段；施工阶段；竣工阶段 一、引言 近年来，随着我国经济的发展，人们生活水平的不断提高，我国建筑施工项目也受到也越来越大的重视，人们对于建筑设施的要求也越来越高。为此，国家和相关部门更加的重视建筑施工企业项目的管理，其重要性不言而喻。同时，项目管理中的成本控制作为整个环节中最重要的组成部分，也是非常关键的，必须引起足够的重视。所谓建筑项目成本管理是指的针对建筑项目施工的全过程，对生产经营中所有的人力，物力等等资源进行监控管理，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。成本花费太高对于企业的经营管理就会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本控制管理。本文从建筑施工项目成本管理的必要性和定义出发，首先对成本控制的原则和措施进行了细致的讲解，在此基础上，根据项目运行的整个过程，依次分析了决策阶段工程造价的控制，设计阶段的成本控制，招标投标过程中的成本控制，施工过程中的成本控制和最后竣工阶段的成本控制。最后得出：只有加强以上方面的各项成本控制，才能有效的进行建筑施工项目管理，才能保证施工项目顺利进行，才能保证建筑项目的长时间运用和使用。 二、建筑项目成本控制的主要原则和实施措施 要想做好建筑工程项目的成本控制，必须从根本上了解建筑项目成本控制的原则以及控制措施，只有这样，才能保证项目成本控制顺利进行。 2.1 建筑项目成本控制的主要原则 建筑项目成本控制的主要原则有以下几个原则组成：最低化成本的原则，加强全过程控制的原则，实施动态控制的原则，建设目标控制原则，实施责、权、利相结合的原则。 1、最低化成本的原则 最低化成本的原则从字面意思上就能看出其要求，就是通过各种有效的方式和手段，使得实施的建筑施工项目成本最低化。当然，在这个过程中，前提必须是保证施工项目的质量和安全。 2、加强全过程控制的原则 在对建筑施工项目实施成本控制时，还要保证全过程控制的原则，就是要求对建筑施工项目的每个阶段：包括设计阶段，招投标阶段，施工阶段，竣工阶段等等实施全过程的控制，从整个项目全面把握成本，将成本控制在预算的目标范围之内。 3、实施动态控制的原则 所谓动态控制原则就是对于施工的整个环节进行成本控制时，制定各种有效的成本控制目标，成本计划书，成本控制方案，这样通过制定这些有效的成本控制书，做到有章可循，让其成为成本控制的依据，这样可以从宏观上进行把握，有效的实施整个成本控制。 4、建设目标控制原则 目标控制原则就是要求在成本控制的起初阶段就要制定整个项目成本预算的目标，在此