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宽带薪酬(含案例)

宽带薪酬

一、宽带薪酬简介

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

二、宽带薪酬的优势

1、打破等级观念

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

2、重视个人

在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

3、利于职位轮换

培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

4、注重市场水平

宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。

5、利于管理

实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定

留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

6、推动工作绩效

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

三、宽带薪酬的劣势

1、晋升困难

实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。

2、成本增加

在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。

3、适用性不广

不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。

4、入门层次较高

宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：

●企业发展战略必须明确。

●良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。

●公司治理结构相对完善。

●技术上企业具备良好的条件。

四、运用宽带薪酬案例

J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。

为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤：

1.问题诊断

2.工作分析与岗位评价

3.体系设计

4.实施保障

5.效果评价

诊断薪酬找出“病因”

要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题：

工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。

工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。

工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。

销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。

分析工作评价岗位

明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公平性。J公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有200多个岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。

宽带薪酬激励导向

薪酬结构：体现公平与激励原则

在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J公司新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。

为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表1所示：

岗位技能工资：职等职级双重界定

岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表2）。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。

况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），并推算出各等、各级工资数额（见表3）：

绩效工资：公司、个人综合挂钩

绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。

非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为JB.为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为JI，它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的，JI的取值范围为0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目标10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数JK来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即KPI指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK随员工自身表现而变动，范围在0.4～1.4之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是

“JB×JI×JK”。

非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为NB.公司年度绩效工资系数为NI（取值范围为0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。

工资核发：年季确认，平稳发放

为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。那么，员工每月（2月除外）实发工资为：

员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。

四项措施保障成功

方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面：

调整组织结构在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。

及时做好沟通针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。

跟进培训体系完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激励作用的有效实现。

健全绩效考评绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。

J公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。

由J公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力。

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 宽带薪酬优化方案设计以某热电公司为研究对象，运用人力资源和管理相关理论，结合科学分析和研究工具，发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。通过引入宽带薪酬的概念，充分考虑员工的技能特点和工作性质，结合薪酬理论和激励理论，建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系，从而提高公司员工的满意度、忠诚度。下面是小编整理的宽带薪酬优化方案设计，欢迎来参考！ 1. 理论基础 1.1宽带薪酬宽带薪酬始于20世纪90年代，是爱德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 1.2激励理论薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如生活、学习、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。 1.2.1需要层次理论美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。 1.2.2公平理论美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。 2. 案例描述

宽带薪酬含实用案例.docx

宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计” ，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。在宽带薪酬体系设计中 , 员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反 , 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中 , 他们在企业中的流动是横向的, 随着能力的提高 , 他们将承担新的责任 , 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得较高的报酬。二、宽带薪酬的优势 1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展 , 同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化 , 从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 2 、重视个人在传统等级薪酬结构中 , 员工即使能力达到了较高的水平 , 但是若企业没有出现职位的空缺, 员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内 , 企业为员工所提供的薪酬变动范围增大 , 员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 3 、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 4 、注重市场水平宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 5 、利于管理实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定

宽带薪酬设计的基本原理演示教学

宽带薪酬设计的基本原理文/赵日磊整体性薪酬的概念薪酬是指员工向其所在的单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬，具体如图6-1所示。图6-1 经济性薪酬示意图直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。具体如图6-2所示。

图6-2 非经济性薪酬示意图传统薪酬模式的缺陷传统薪酬模式有如下五个方面的缺陷，如图6-3所示。图6.3 传统薪酬模式的缺陷（1）等级多。频繁的级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。（2）级差小。激励作用小，高级别员工与低级别员工的薪酬水平差距不大。（3）级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。（4）无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。（5）等级结构森严：缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。宽带薪酬的概念宽带薪酬始于20世纪80年代末，1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。

美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。 1.宽带薪酬的几个基本概念宽带薪酬示意表，如表6-1所示。表6-1 宽带薪酬表示意图一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。（1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。（2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。（3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）

薪酬管理案例分析

案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和 12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一

体化。宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80% 60% 40% 20% 0%

案例一：《宽带薪酬体系的设计》

案例一：《宽带薪酬体系的设计》 1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。特点是：拉大带宽、缩小等级; 2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。 3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中; 4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍; 职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。这点与传统的岗位职级完全不同。晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

宽带薪酬设计方案

宽带薪酬设计方案所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧一、宽带薪酬的含义及其产生背景宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制

的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化 2、企业“人本管理”理念的真正体现传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位

基础培训—论宽带薪酬(含案例及解析)

一、论宽带薪酬二、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。三、在宽带薪酬体系设计中, 员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反, 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 他们在企业中的流动是横向的, 随着能力的提高, 他们将承担新的责任, 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得较高的报酬。四、宽带薪酬的优势 1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展, 同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 2 、重视个人在传统等级薪酬结构中, 员工即使能力达到了较高的水平, 但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 企业为员工所提供的薪酬变动范围增大, 员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 3 、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 4 、注重市场水平宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 5 、利于管理实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 6、推动工作绩效五、宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直

宽带薪酬设计.doc

宽带薪酬设计所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： ?打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 ?引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

公司宽带薪酬设计方案

公司宽带薪酬设计方案宽带薪酬设计方案【1】所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的： 89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。 89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。 89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职

务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。 89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后，由于薪资级别（职等）被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。第一步运用佐佳七因素分析法，进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估，运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步根据你公司组织层级的特点，自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果，确定每一个宽幅职等的带宽与级差。第三步，对每个薪资带宽进行分割，并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。第三步开展任职资格认证与绩效考核宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资，因

【案例流程】宽带薪酬设计(内含流程图+案例)

宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，定会受益匪浅。A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。 A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属营业厅，共计员工1000余人，其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制，主要存在以下问题：第一，员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。第二，薪酬结构设置不合理。在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%，占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。对于一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。细化的设计流程如图2所示。

宽带薪酬设计规范样本

工作行为规范系列宽带薪酬设计规范（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-10611 宽带薪酬设计规范 Broadband salary design specifications 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。每一个企业都会给各职位的员工制定相关的薪酬设计，不管薪酬设计的是否完美，都要在执行的过程中方知一二。以下是关于宽带薪酬设计的资料，仅供参考。宽带薪酬设计(BroadBandSalaryDesign)就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。主要特征与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征: 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了

工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接

宽带薪酬设计范例

员工“宽薪”企业开心作者：曾庆学作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。 J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题：工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不

XXX公司薪酬管理制度(宽带薪酬完整版)

XXX 公司薪酬管理制度第一章总则第一条为适应公司发展要求，建立一套科学、规范的现代企业薪酬管理体系，促进公司人力资源战略的发展，强化薪酬管理的激励、约束机制，促进员工绩效改善，稳定员工关系，吸引、保留和激励有才干的员工，为公司总体目标的实现和可持续发展提供支持。第二条薪酬设计的原则：（一）公平性原则岗位薪酬的确定是建立在规范的岗位价值评价基础上建立的，坚持以岗定薪，岗变薪变的原则，员工薪酬与员工的绩效表现、工作态度和能力相联系，能上能下，并确保薪酬调整的过程和原则保持公平性。（二）外部竞争性原则薪酬体系的设计和薪酬水平对外保持一定的竞争性，有利于吸引、稳定和发展人才，更有利于企业目标的实现。（三）激励和约束性原则薪酬管理的目的就是要激励和约束员工，注重绩效表现，提高员工主动性和创造性，提高绩效表现，规范员工行为，促进公司总体目标的实现。（四）合法性原则薪酬的设计要符合国家法律、法规和政策规定，保证员工合法权益，维护公司信誉和形象。（五）适应性原则薪酬设计坚持与公司目前所处的发展阶段、行业特点相适应；员工薪酬的确定与岗位、工作能力和绩效表现相适应；薪酬策略与公司经济效益、支付能力相适应。第三条本制度适用于XXX公司全体员工。

第二章薪酬的确定第四条薪酬等级的确定根据岗位价值评价结果，公司薪酬等级共分16个薪级，每个薪级中包含10个薪档。第五条薪酬等级的调整岗位职级一经确定，保持相对稳定，如岗位职责发生重大变化或新增岗位等情形，需对岗位对应的职级重新进行评估。第六条薪档的确定新录用员工的薪酬依据对员工的能力素质评估、市场供需状况、市场薪酬状况和公司同职级岗位员工薪酬状况综合确定，在岗员工依据员工绩效表现、能力素质以及市场供需状况确定。第七条薪档的调整薪档是对员工个人能力以及过往绩效表现的反应，短期内保持相对稳定，其他可调整的情形：（一）岗位职责发生较大变化。（二）公司薪酬整体调整。公司会每年对员工薪酬进行梳理，完成当年经营目标，对全体员工薪酬进行普调。（三）个人能力和绩效表现。（四）公司认为应当调整的情形。第三章薪酬结构第八条薪酬结构公司员工薪酬包括岗位工资、绩效工资、补贴、加班工资和福利六个部分。公司总监及以上人员实行年薪制，以劳动合同及补充协议约定的内容为准。（一）岗位工资岗位工资根据岗位责任大小、能力要求、工作的强度和难易程度等因素确定。（二）绩效工资

浅谈宽带薪酬方案中中值的确定

浅谈宽带薪酬方案中中值的确定薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。在我们通常的薪酬管理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些原因不便提供给咨询项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值：假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如：根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。

我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即经过平滑处理以后的各职位薪酬水平。假定根据上述计算公式，我们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值：对于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易懂的框架，客户通过这个傻瓜式的框架自己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下：第一步、确定中值的位置。我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5档，这样每一级的C档所对应的薪酬水平其实就相当于每一级的中值。第二步、确定测算中值的公式。这一步非常重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者说基准等级的收入差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，这样的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1

【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)

员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。 J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题：工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。

以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系

以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系 1?工资构成月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E）,其中B、C、 D、E分别占月工资的17%、10%、3%、70%。 2?岗位级别与岗位系数的设置按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销售岗位三大类。根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应的岗位系数范围，具体设置如下：别管理职能岗科研生产岗市场销售岗系数提供的宽带工资参考范围一公司领导 3?该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工240人，其中研发人员80%。该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独罗列出来做报酬要素。很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构重新分配。薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资70%+绩效10%+其他工资20% ）。如果要体现三个要素学历工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。这样你算起来就好计算。薪级范围和极差没有体现出来。可以做细一点。还有保密工资是怎么界定的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业协议或者保密制度另外规定。不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。从上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向的。以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映能力为基础的薪酬设计思

宽带薪酬制度_规章制度

宽带薪酬制度_规章制度宽带薪酬制度宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。简介一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。功能宽带薪酬与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用： 1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要 2.支持组织扁平化设计 3.关注员工技能和能力的提高 4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展 5.促进绩效的改进 6.配合劳动力市场上的变化优势打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。重视个人在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体

宽带薪酬(含案例)说课材料

宽带薪酬(含案例)

在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 4、注重市场水平宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。 5、利于管理实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起