价值链管理

价值链管理研究与理解报告

前言：现在许多计算机供应商都会利用网络来销售产品，我们可以通过网站订购来得到自己想要的机器与服务；而在现今多数产业中都体现了跨领域合作这个概念，如百德公司扩充手工工具的生产线以生产胶水枪时，他们决定把整个设计和生产外包给只要的胶水枪制造商，因为本公司的强项是发动机。这些例子都表明将如此多的不同操作人员的工作活动紧密集成起来是可能的。而在这些例子的背后起到至关重要作用的便是本文要讨论的价值链管理。价值链管理的概念就是改变运营管理策略并将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。

什么是价值链？什么又是价值链管理？价值链管理的目标是什么？价值链管理的要求又是什么？我们怎样理解又怎样在管理中运用价值链管理？为此我们将在下文着重研究价值链管理的概念和目标，以及价值链管理在管理学中计划、组织、领导、控制四个方面的体现和意义。

导读：一、价值链管理

⒈什么是价值链管理

⒉价值链管理的目标

⒊价值链管理的要求

二、计划、组织、领导、控制在价值链中的体现

⒈计划

⒉组织

⒊领导

⒋控制

三、价值链管理中所应注意的问题

⒈实施价值链管理的优点

⒉实施价值链管理的障碍

四、CAST

一、价值链管理

什么是价值链管理

要理解什么是价值链，就不得不解释什么是价值。价值（value）是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取产品或服务的任何内容。价值可以包含很多方面，精神上与生理上各种需求通过资源交换得到的满足都是价值的体现，它既可以是为了减轻饥饿痛苦而买的三明治，也可以是无聊时打发时间在影院看的一场电影。在商业上，价值可以是企业工作的外包，西门子公司便是这样，愿意用钱交换可靠的供应商关系的价值。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值。

价值是怎样提供给顾客的？是通过将原材料和其他要素转变成最终顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些将原材料和其他要素转变为顾客需要的价值以及顾客愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的由许多不同参加者（供应者、生产者，甚至客户）参与的活动——也就是说，这些活动包括了整个价值链。价值链（value chain）就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。

本文所要讨论的价值链管理（value chain management）是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。价值链管理的目标

我们或许会想到价值链中谁最有权力，从支配价格和质量的能力来看，也许是提供所需资源和原料的供应者；从创造产品或服务时作出的贡献来看，也许是生产者；而从最后交付产品的一环上看又貌似是分销商。事实上，在整个价值链管理中，最终客户才是掌握权力者。因为他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。很多管理都意识到这个问题，例如Shell医

药公司为了更好地预测客户需求和补充存货，采用供应商存货管理订单网络，网络中所采取的软件可以使经理人员追踪货物运送状态，算出安全存货水平，然后指定下一轮的供应计划。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略是为了满足和超越客户的需求和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队那样工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。如Johnson Controls Inc. 这家汽车内部供应商，经营它的价值链是从加强与内部供应者的关系开始，然后拓展到外部供应者和客户的。如果公司的价值链管理的经验加强和提高了，它们和客户的联系也会变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员创造财富。

价值链管理的要求

从价值链的视角去管理一个组织并不简单。那些给客户提供他们想要的东西的方法可能在过去还有用，但是如今不再那么有效率和效果了。然而，今天激烈的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎样和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式。

价值链管理成功的六个主要条件分别是：协调与合作（价值链中各成员之间的合作与加强合作，例如卡夫食品有限公司认为与顾客和供应商更好地沟通有助于及时传递产品和服务）、技术投资（大量的信息技术投资，可以重新构造价值链从而更好地为最终客户服务，例如美标公司生产特灵空调的工厂中，贯穿价值链的全面的信息技术战略帮助其完成了工作流程的重大改进）、组织过程（加强与客户和供应商的联系、特定功能的相互合作、新的方法评估工作展开情况）、领导（管理人员必须高度关注什么是价值，并且强有力地支持、促进、加强价值链管理的各种工作与活动，列出期望，为供应商制定要求，剔除不能满足要求的供应商）、员工（包括职务设计、有效地招聘、持续的员工培训）、组织文化和态度（分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任，不仅在内部合作者体现，还在外部合作者身上存在）。

二、计划、组织、领导、控制在

价值链中的体现

计划

价值链的管理目标是创造一个价值链战略，而为了这个战略能满足和超越客户的需要和

欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合，计划职能便起了首当其冲的作用。

每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客，即便是非营利组织也需要“顾客”来接受服务或购买产品，而价值链在管理流动产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程时，组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值，所以计划职能会帮助管理者完成这一组织目标。

首先，为了收集大量的环境信息，一遍预测和解释环境正在发生的变化，从而及时有效的做出正确判断以提高业绩，“环境扫描”与“全球扫描”的技术必不可少，而只有通过他们，组织才能获得竞争对手情报和环境变化的趋势，从而从容地面对可能的威胁与困难。

有了环境扫描奠定的基础，通过另一种计划技术——预测，管理者们才能够有效地预测未来的事件，定量预测与定性预测从而能通过科学的数学规划以及管理者的主管判断能力来预测未来将会发生的事件，而通过事件的不断改进，预测结果将会更准确。如在新型供应链系统实施之前，大约30%的耐克鞋的订单是仅仅依据公司人员对于市场需求的“猜想”而已，我们很清楚地知道，这种猜想不可能有高效的运作。现在在出现敏捷供应系统后，更准确的计划与预测使耐克对未来需求的预测误差下降到了3%。

再次，通过标杆比较折中评估环境的方法，通过寻求其他组织的最佳实践也能改进自身质量，提高绩效。所以只有这样，才能更好的为最终客户服务。例如美孚石油(Mobil)公司通过问卷调查得知顾客主要的三种需求，美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。

价值链管理中，无论是物资还是人力资源的使用都充当着非常重要的角色，特别是人力资源的应用，员工需要形成一个工作团队来对付一个给定的任务（如我们正在进行的作业完成工作），而根据具体需要，常要求员工在不同时期做不同工作（如每人关于段落的分工与最后的整合），而分配这些资源除了职务设计、有效地招聘、持续的员工培训之外，我们需要计划技能中分配资源的技术，合理的预算和排成是必不可少的。通过“甘特图”“负荷图”“PERT网络”等技术以及盈亏平衡及现行规划的计算，能最科学最有效地分配各种资源，不仅能使资源利用达到最大优化，还能高效率高效果的实现协调与合作，并最终与顾客和供应商更好地沟通，以递进产量与服务。例如联邦货车公司通过流程再造，其样品的生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利也增加了1倍多。

组织

价值链管理从根本上改变了组织过程——组织运行的方式。所以当经理人员决定利用价值链管理来运行时，旧的组织过程便不再适合了。经理人员必须非常可观的对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力与资源，一遍决定在哪里增加价值。对于那些不增加价值的活动应予以剔除。

所以组织技能在建立一个能满足价值链管理的组织中是必不可少的最基本的要求。如耐克公司努力降低生产的时间延迟，从过去的9天降为现在的6天。高效的供应链使耐克的利润增加了2 1%，仅仅完成了3/4的新系统就已创造了如此的改进成果，可见系统完成后将为耐克带来的是什么样的未来。为了设计出一个能使员工有效地开展工作的组织结构来满足价值链需要，管理者需要进行选择。工作专门化能带来工作效率的提高，却不能无止境的提高，并且使员工长期价值编制。职能部门化能使工作依职能组合，使之井井有条。但跨职能团队也有很多有眼。指挥连确定了“职权”“职责”与“统一指挥”能使从下级到上级的各级管理者遵循统一指挥原则，使冲突降低层次，但却不能很好的适应当今社会的发展。正规化标准化了工作与员工行为，但如今对此以来降低了。管理跨度确定了组织形态，宽、窄不同的跨度也各有利弊。相似的还有集权与分权，有机式与机械式的不同等都需要通过考察权变因素来做出决定。如战略与结构，规模与结构，技术与结构等。管理者应以价值链需求，根据权变因素来做出决定。例如，人类第一次登月计划中曾经出现过极度危险的情况。飞船在按照计划登陆前出现了计算机故障，按原计划应取消登陆。而当时主管计划的技术专家比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。最终凭借比尔斯过人的胆识和航天员的果敢，完成了登月计划。事实证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。

而今日的团队型结构矩阵型结构和更先进的项目型结构以及无边界组织打破了常规，加大了员工的授权，使用不仅仅一条指挥链，共享职权等这一系列的创新。这不仅仅提高了效率，同时使组织极具灵活性与流动性，但与此同时给管理者和员工提出了更大的挑战。

所以只有当我们利用组织技能正确的做出选择，创建出一个能满足实际需要的组织，价值链管理才能得以实现。

同时也应重视不同组织间的合作，建立协作链来实现价值链管理达到更好地为客户创造价值的组织目标。丘吉尔说过：“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。”

1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的18万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司新任董事长道格·艾佛斯亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供最优惠的支持。你理解为什么吗？在那段用各种可爱颜色的泡泡杯盛装可乐的时代，试着走进麦当劳叔叔的小屋，买上一杯大桶可乐吧，你会发现那可乐就是可口可乐。可口可乐与麦当劳的联盟不只是一杯可乐上的功夫，这种充满友谊的合作已经深入到了双方的文化里面。此外，Internet网络全球领导者Cisco Systems公司和历史已近70年的无线电通信全球开拓者摩托罗拉公司达成第一期战略联盟，共同开发和提供基于Internet的新纪元无线网络框架。从此摩托罗拉的电话就可以通过网络传送数据、语音和视频了。类似这种同享欢乐、共担忧伤的现象已经越来越频繁地出现于国际企业之间，市场营销战略。

领导

价值链管理即管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的运动和信息的全部过程，而在这所有的管理过程中，领导无时无刻不在发挥着重要的作用，正确恰当的领导可有效地促进价值链的管理，下面我们就着重从价值链管理的目标，要求及实施中所遇到的障碍在领导中的体现来具体说明。

价值链管理的目标在领导中的体现。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越库户的需求和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。这个目标首先要求的是链中各成员之间的高度协调性和目标一致性，然后共同达到让客户满意的效果，而领导的职能就是指导和激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或以军人和方式处理雇员，这表明领导行为贯穿于整个价值链管理过程当中。例如美国某公司的董事长赖福林每天清晨6点之前准时来到办公室，先是默读15分钟经营管理哲学的书籍，然后便开始思考本年度内不同阶段中必须完成的重要工作以及所需采取的措施和必要的制度，接着就是重点考虑一周的工作。他把本周内所要做的几件事情一一列在黑板上。大约在8点钟左右，他在餐厅与秘书共进咖啡时，就把这些考虑好的事情商量一番，然后做出处理决定。赖福林的时间管理法，极大地提高了公司的工作效率，引起了其他各公司的高度重视和赞扬。

价值链管理的要求在领导中的体现。前文交代过成功的价值链管理有六个主要条件：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。其中协调与合作、领导、

员工、组织文化和态度在领导中都有所体现。

协调与合作：为了实现价值链目标，链中各成员之间的合作非常必要，而各成员之间能否有效地合作便取决于领导者的领导能力，领导者需要通过自身的领导行为使各成员建立协调与合作得关系，使其相互分享信息并且分析信息，制造开放式沟通的氛围。

领导：价值链管理中，管理人员必须高度关注什么是价值，怎样提供价值，为此必须做出什么努力，没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的文化的。另外，管理者还要清楚预期员工在价值链中所扮演的角色，而领导就是要在了解员工的前提下领导员工，此外这种预算还要眼神到外部合作者，这就更需要领导者对价值的高度把握，从而对外部合作者更好的控制。

员工/人力资源：实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：职务设计、有效地招聘、持续的员工培训。其中持续的员工培训是领导行为中的重要部分，价值链管理需要的是灵活性，这就要求有灵活性的员工，于是就需要有一大笔投资进行持续不断的员工培训，领导者要清楚：员工掌握了知识和工具，他们就会干得更加有效率和有效果。

组织文化和态度：很大程度上，管理者的领导风格决定着组织的文化和态度。在领导者行为理论当中，有四种有关领导者的行为研究，无论是民主型风格和独裁型风格，关怀维度和规定维度，员工导向和生产导向，关心人和关心生产，其实都是两种风格，即关注员工满意度的风格和关注业绩的风格，这两种风格并无好坏之分，况且在之后的研究中还提出了更多更细致的领导风格，如今最受推崇的路径—目标理论提出领导者是弹性灵活的，有效地领导者完全能够改变自己的风格以适应具体的环境需要。

虽说领导风格多样，但总体趋向要始终如一，领导者在领导员工的同时还要严格要求自己，使组织保持分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任的文化和态度。

事实价值链管理的障碍在领导中的体现。价值链管理虽有诱人的好处，但依然在领导过程中存在障碍，其中包括组织障碍和文化态度。

组织障碍：组织障碍包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿改变原有地位和对安全的考虑，这些都会使组织不能协调合作，而这正是价值链管理的目标，也是领导者的只能，因此领导者需要关注这一重要环节，达成各员工的协调合作。

文化态度：不适应的文化态度，贴别是信任和控制方面，会造成价值链管理的重大障碍，其中建立创建信任的问换便是领导者的职责。在当今具有不确定性的环境中，领导者一定要建立信任与信誉，所以要做到政治、胜任力、始终如一、忠诚、开放（信任的五个维度）。良好的信任文化中，员工必须相信管理者会公平对待他们，管理者也必须相信员工会认真地

履行职责。

同时，领导者现在不得不更多地堆所辖之外的其他人进行领导，这些情况下，领导者无法实施影响力。因此，能否迅速构建并保持个人及组织的信任文化是成功与否的关键。

控制

我们如何通过加强“控制”来晚上价值链管理？首先，我们应当明确什么是控制，控制——即是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。

控制分为市场控制，官僚控制以及小集团三种不同的控制系统，它们各有各的优点和缺点，对于不同的企业来说，适应于它们的控制方法也许不同，但事实上，大多组织并不是单纯地依靠这三种方法中的一种来设计本组织的控制系统，它们往往都是结合自己组织的实际情况，选择一种最合适的组合方式将三种控制系统有机的串联起来，从而更好地服务于本组织，但无论如何，作为管理职能中最重要同时也是最后一个环节，任何一个有计划有远见的领导者都深刻地意识到一个为自己组织“量身订做”的控制体系对本组织以后更好更远发展的重要性。然而，在当前的世界市场大环境下，越来越多的组织也发觉价值链管理对组织的重要性。那么，如何将控制完美地运用于价值链管理中便成为一个值得考究的课题。

在价值链管理的很多环节中都体现出“控制”的重要性。如运营管理中的控制、实施价值链管理的障碍以及当前运营管理中的问题等很多方面都有体现。因此，在研究这个问题前我们同样应该明确什么是价值链管理。

控制是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的唯一办法，因此它有很高的价值，控制分为衡量实际行为，实际行为与标准进行比较以及采取管理行动三个过程，由于在价值链中掌握最终大权的是组织所面对的客户，如何创造一个价值链战略便成为一个很重要的问题，因为只有价值链中各个成员合作得越好，各个计划实施得越顺利，才能更好地为客户解决问题，从而使客户为价值链上的成员创造更多的财富。因此，从很大程度上考虑，控制对价值链管理也有着很重要的意义。管理者深知，员工是一个企业中最重要的资源，人为因素在价值链管理中也是很重要的一个组成部分，因此对员工的控制直接影响价值链管理。例如日本本田公司对所有经销商及员工提供培训，一方面是知识技能方面的培训，更重要的是培养忠诚，使本田的经销商比其他公司的经销商更努力地工作，这也正是本田公司的经销商在美国市场上能够获得最高顾客满意率的荣誉的原因。

在控制过程，我们应当根据工作出现的偏差来适时对管理策略、组织结构、员工工作分配等进行调整，从而来适应可变的价值链管理。比如当一个组织出现问题时，管理就应当想

办法如何挽回这种局面，寻找出问题究竟是处在决策制定上还是执行人员的身上，及时地找出问题之所在并迅速改正可以减少价值链中的损失，这样既不影响以后与客户的长期合作，也能为本组织减少不必要的损失。价值链管理的理念就是改变运营管理策略并将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。因此，及时地堆市场变化做出反应也是管理者在控制过程中的一大挑战。这就同时要管理者不仅在人员控制方面有杰出的才能，并且在其他控制中夜表现出众，如对大局的控制、对财务的控制、对信息的控制等等方面。所以，在当今面临的大环境下，作为一个出色的领导，她必须学会如何将管理中的控制手段适用到价值链管理中，只有这样，其所在的组织才能不被时代所淘汰。

然而，当前管理中控制也面临多种多样的问题。例如文化差异、工作场所的问题等等，管理者要面对千变万化的市场经济形势、性格各异的公司员工以及众口难调的消费群体。因此，对他们也提出很高的要求。

总而言之，将控制有机地记入到价值链管理是一项很有挑战性的工作，其中虽然会给组织带来更多的收益，但同时也会造成一些我们无法避免的损失，因为在当前情况下，多数管理者还无法做到将两者完美地结合并使其创造效益，但尽管如此，他们仍在为此“乐此不疲”，究其原因，就是因为只有将两者完美结合才能运筹帷幄，长立于竞争强手如云之林。三、价值链管理中所应注意的问题

实施价值链管理的优点

前文诸多案例与陈述表明，通过与内部和外部合作者机密的合作来开创和管理一个成功的价值链并非易事，它需要时间、能量、其他资源的大量投资，同时也需要链中成员的一致承诺。一项对制造商的研究指出，价值链管理有四个主要好处，即优化采购，改进物流，改进产品开发，加强顾客订单的管理。

一个仍旧让人记忆犹新的例子是IBM这个在世界计算机市场上举足轻重的行业巨头，那段如梦魇的日子让人无法忘记。人人都轻视它，因为在个人电脑的生产而言,IBM一度是相当落后的，个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。不过，IBM今天仍能克敌制胜，能够做到让标有IBM牌号的个人电脑在内部所用的元器件都是向其他公司采购来的情况下仍然能受到消费者的偏爱,售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑，其原因就在于它最好的价值链布局所形成的强大组织体系,这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。这良好的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系

就是它的战略环节，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络,以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉是远远超过他的不高的个人电脑生产能力的，这恰恰给它带来了让其他公司望其项背的竞争优势。

实施价值链管理的障碍

价值链管理的好处一目了然，也让许多管理者看好其发展的前景，但是管理人员必须克服价值链管理过程中遇到的障碍，包括组织障碍、文化态度、能力要求，以及人员。

组织障碍：组织障碍包括相互拒绝或不愿分享信息，不愿改变原有地位状态和对安全的考虑。

文化态度：不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为事实价值链管理的重大障碍。

能力要求：价值链成员必须要满足许多方面的能力要求。其中的许多能力都很难提高或达到。

人员：没有组织成员坚定不移的承诺和履行，价值链管理是不可能成功的。

由以上我们可以看出实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者还应激励员工实现这种高层次的努力。事实价值链管理的组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理人员带领组织来实现价值链管理。原因是价值链管理还没有得到广泛应用，目前还不存在大量的能够成功实施价值链管理的管理人员。但是，即使这样，也不会阻止那些积极向上的企业追逐价值链管理带来的好处。

全文终，感谢批阅！

四、CAST （制作人员）

傅虹阳孟铎

王安迪刘燊焱

The End

企业的价值链研究

企业的价值链管理研究 作者：周吟秋 来源：《科学与财富》2017年第23期 摘要：在竞争中谋求生存和发展是企业不断发展的核心理念。企业面对强大的竞争，为了占据一定的优势，需要强化对价值链的管理。此次研究重点分析企业价值链的相关问题，明确价值链和价值链管理的要义，注重企业价值链战略管理的策略，积极的分析并整合价值链的发展趋势，为企业更好的发展提供借鉴。 关键词：企业；价值链；价值链管理 企业竞争环境变化的过程中使得企业管理模式发生了改变，因此价值链管理的思想受到重视，其诞生于新竞争环境下。价值链管理的本质就是实现跨企业的集成管理，并且可以在配送管理的过程中，防止出现一系列的“牛鞭效应”。价值链上的每一项价值活动都能对企业的发展产生影响，深入的分析价值链，可以在明确行业经济学的基础上，从价值链影响的方面和影响的程度上深入的考察，从而及

时的权衡其中存在的利弊，确保建立起最佳的价值链结构。 一、价值链与价值链管理的基本概述 企业想要保持自身的竞争优势，就应该在某些特定的战略环节上发挥出自身的优势。通过科学的应用价值链，能够及时的确定核心的竞争力，要求企业密切的关注组织的资源状态，同时重视企业格外关注和培养价值链的关键环节，以此获得足够的核心竞争力，形成并巩固企业在行业内的竞争优势。 （一）价值链 价值链主要是企业为客户或者是企业自身创造出实际价值所开展的一系列的经济活动的总称。也就是企业将设计、生产和销售等多个环节，分散至各个部门共同创造应有的价值。价值链可以归纳为三层含义，首先是企业各项活动之间存在着密切的联系，另外，每一项活动都可以为企业的发展创造出有形或者是无形的价值。价值链不仅仅指企业内部各种价值链式的活动，还包含着企业外部的各项活动。

价值链分析的三个步骤

价值链分析如同转魔方 价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。 通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。 分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。 价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。

方法一：财务比率分析法 基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。 通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。 这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）；集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）；集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国（地区）的母公司，跨国公司指全球总部。举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者（例如税务机关）予以解释。 上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此，跨国企业应在其税收/转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应的解释。

企业价值链管理研究

企业价值链管理研究 【摘要】全球经济一体化趋势的加强，作为经济发展组成元素的企业如何能在竞争激烈的大背景下取胜，笔者认为只有不断提升企业的价值链管理才能确保在市场上永葆青春，因此笔者建议在管理和组织构建中充分发挥创新优势，同时通过核心研发保持企业的竞争优势从而确定核心竞争力。 【关键词】企业价值；价值链；管理。 引言 21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜。本文认为，只有不断提升企业的价值，加强企业的价值链管理才能使企业在市场上“永葆青春”，提升企业价值管理的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。笔者认为企业如果想获得了更多的发展空间，就必须正视现实认清形势，从战略的高度来规划企业的发展方向和经营管理活动，并且能够快速适应市场风云变化，并根据时代热点和商业发展趋势不断调整企业发展战略，调整创新思路。

目前我国企业所关注的仅仅是传统意义上的经营和销售，也就是仅能从企业的内部环境的分析入手了解和全面分析内部环境，充分的满足顾客的现实需要，这远远不够，笔者认为管理者只能从更高的视角去统筹企业的生产和经营，加强企业的价值链管理，只有清晰的审视企业的内外环境因素，才有可能确定企业的战略地位，明确企业的战略目标，从而制定战略计划，进行战略实施。价值链分析是根据企业整体的战略目标，以提高企业的整体价值为出发点，运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。 一、企业价值链和价值链管理的基本内涵。 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链管理就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值管理。 “价值链管理具有整体性和特异性两个特性，价值链的整体性是指企业的价值链体现在更广泛的价值系统中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。价值链的异质性则是

全价值链的营运资金管理

全价值链的营运资金管理 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》

价值链管理提升企业竞争力

价值链管理提升企业竞争力 随着人类文明的持续推进，社会分工越来越细，企业间的联系越来越 紧密，企业竞争也越来越激烈，常常出现一荣俱荣一损俱损的局面， 企业管理者不仅要考虑本企业面临的种种情况，也要熟悉掌握整个产 业链条上其他企业的境况，方能在市场竞争中争取有利局势。价值链 管理正是这样一种站在本企业的立场上，从战略高度出发，通观全局，以形成共赢的方法。下面，就从价值链管理方法分析如何提升企业整 体竞争能力。 一、价值链及价值链分析的概念 价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动 的总和，既包括企业内部价值创造过程，也包括企业外部经营活动关系，即企业内部价值链和企业间价值链。而企业内部价值创造活动过 程又可以分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品生产流转过程 各环节，包括进货、生产作业、出货、市场营销和售后服务;辅助活动 涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基础活动和辅助活动 构成了企业内部价值链;企业间价值链主要指企业在整个产业活动中所 处的环节和位置，在整个行业活动中扮演的角色。价值链分析是指运 用系统性方法来考察企业各项活动和相互联系，从而找寻具有竞争优 势的资源，发掘资源潜力，密切关注和培养在价值链的关键环节上的 核心竞争力，从而形成企业在行业内的竞争优势。价值链分析是企业 从事战略成本管理的逻辑起点，同时体现了战略成本管理的核心理念，即成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理;不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本 动因的管理。下面，我们就从企业间价值链及企业内部价值链分析， 总结公司有哪些可以提升的空间。 二、运用价值链进行分析 (一)从企业间价值链来看首先，熟悉行业市场，了解行业利润库，对 企业在行业市场上所处的位置及利润库节点分布情况有深刻认识，进

价值链管理综合概述

价值链管理综述 袁勇富（yongfu_cn@https://www.docsj.com/doc/87467539.html,） 二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。一定水平的价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，虽然同一产业内的企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济状况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。 但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本身。与“价值链”相关的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为一种思维方式影响了众多战略决策者，同时也带来了更多的困惑。 这些困惑主要表现在：1、在如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它在目前使用的约束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？ 作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的网状系统理出一个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的深度，希望就此问题与大家展开深入交流。 一、价值链管理产生和发展背景，使用约束条件 价值链管理产生的背景有很多，但根据张继焦博士（《价值链管理》，中国物价出版社）的理解，价值链管理与企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合，才能发挥价值链的系统协同优势。如下图所示：

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的

种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计

22种盈利模式之一 可口可乐、百事可乐的价值链企业设计 多种成分系统模型 价值链企业设计，又称多种成分系统模型。在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。 多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。 作为一种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐公司在郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。 郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这一设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④在国际市场具有广泛影响力

的市场地位。 改变与装瓶商的关系 在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。 在那个时候，可口可乐的企业模型中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。 在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。 市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。

价值管理-王家荣价值链战略管理模式研究 精品

价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：

价值链成本管理系统研究.doc

价值链成本管理 0前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造能力和提升核心竞争能力。 1、价值链成本管理 1.1价值链成本管理概念 价值链成本管理是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 1.2价值链成本管理内涵 价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要围绕企业的竞争战略来开展，站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势；二是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化，不仅要考虑企业自身的利益，还要关注企业与价值链相关企业之间的链接关系，如供应商、经销商等，通过合作实现共赢。 1.3价值链成本管理特点 价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、

价值链上的BPO及其运行机制(精)

价值链上的BPO及其运行机制 南京财经大学徐苏芳 摘要：BPO与企业价值链在内容、理论基础及发展方向上基本一致，它还具有拆分和重建价值链的作用。本文运用美国通用公司的案例，重点分析了BPO在价值链上内在的运行机制。比较美国、印度及中国BPO运行机制的基本因素后，发现中国BPO存在着业务来源不平衡（发包国业务）、价值链低端、基础薄弱和人才缺乏等问题。中国需要采取加大政府扶持力度，提高企业业务水平，培育BPO人才等措施构建高效的BPO运行机制。 关键字：业务流程外包；知识流程外包；业务转型外包；价值链；运行机制 Research on BPO Service in the Value Chain and Its Operation Mechanism Abstract: BPO is consistent with the Enterprise Value Chain in theoretical base and content and evolutionary direction, it also takes a role to separate and reconstruct to the Value Chain. This article analyzes BPO innate operation mechanism by the case of American General Motor. Compared BPO operation mechanism underlying factors with America and India, China BPO Service exists in some problems, such as imbalanced original business (contract market), low-level value chain, weak foundation and insufficient talent. China needs increasing government support, raising business level, cultivating BPO talent to build high efficient BPO operation mechanism. Key Words: Business Process Outsourcing; Knowledge Process Outsourcing; Business Transformation Outsourcing; Value Chain; Operation Mechanism

2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理

（价值管理）价值链分析和战略成本管理

价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生

价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。

试论价值链管理

试论价值链管理 摘要：价值链研究旨在为顾客带来更有利意义，进而给企业创造竞争价值。当代物流业为科学技术持续发展与社会分工逐渐加强的成果，我国的现代物流服务依旧位于初步成长阶段，物流服务企业基本表现出价值链不完善、服务形式简单、服务程度底下等缺陷。物流企业在物流界的角逐当中，可以植入价值链的理论，将价值链理论融进物流企业的活动内。本文以物流企业为例来研究价值链相关,应该探索物流企业基础的价值链的结构,而且应该探索物流企业商业结构,清楚价值链上每个利益角色是怎样构建的,进而从作业过程与商业规划方面,了解物流企业经营管理的实质,为物流企业的价值链管理与商业模式革新提供可借鉴价值。 关键字：物流业；价值链；管理；利益

Abstract: The study of value chain is to bring more benefits to customers and create competitive value for enterprises. The modern logistics industry of science and technology for sustainable development and social division of labor gradually strengthen the achievements of modern logistics services in China is still in the preliminary stages of development, logistics service enterprises show the basic value chain is not perfect, the service form is simple, service level under such defects. Logistics enterprises in the logistics sector, which can be embedded in the value chain theory, the value chain theory into the logistics business activities. According to the logistics enterprise as an example to research on the value chain, value chain structure should explore the basis of logistics enterprises, and should explore the business structure of logistics enterprises, clear value chain of each interest role is how to build, and then from the operation process and business planning, to understand the essence of the management of logistics enterprises, provide reference value for the innovation of value chain management and business model of logistics enterprises. Key words: logistics industry；value chain；management；benefits

价值链管理综述

价值链管理综述 二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。一定水平的价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，虽然同一产业内的企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济状况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。 但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本身。与“价值链”相关的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为一种思维方式影响了众多战略决策者，同时也带来了更多的困惑。 这些困惑主要表现在：1、在如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它在目前使用的约束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？ 作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的网状系统理出一个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的深度，希望就此问题与大家展开深入交流。 一、价值链管理产生和发展背景，使用约束条件 价值链管理产生的背景有很多，但根据张继焦博士（《价值链管理》，中国物价出版社）的理解，价值链管理与企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合，才能发挥价值链的系统协同优势。如下图所示：

价值链管理和任何管理理论，在不同的环境下有其约束条件，对于价值链管理在中国使用的约束条件，从总体而言，前安达信公司在一份咨询报告曾有过这样的总结： 在进行商业活动时，在中国，有三个价值链管理的约束条件。一是“输－赢思考方式”在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。二是诚信，这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提。三是部门主义，这是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。 二、对价值链管理的系统理解 对价值链管理的理解，可以说众说纷纭，根据我们的调研，我认为系统的理解价值链管理可以从三个维度进行。一是对“链”的理解，二是对“价值”的理解，三是基于前二者的范围，如何理解“管理”。 （一）、链 对链的理解是目前的研究机构和实践者比较关注的地方。例如，从价值链延伸到供应链、作业链、市场链，从产业链延伸到区域链、空间链，从工作链延伸到信息链、知识链、服务链等。 从笔者研究的角度，对链的理解可以两个维度进行考察，一个维度是链的效果，另一个维度是链的效率。 1、链的效果 通过我们的调研了解到，对链的效果的研究有特色的迈克·波特的关于产业链和区域链、空间链研究的集大成之作《国家竞争优势》。在这里，波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。 从企业角度关于链的效果的研究是远卓管理咨询公司关于“价值链演变的分析”。从全球的视角，历史的维度来探讨研发、生产、营销、物流等链条的四个方面在各个阶段的特点及演变方式。在此基础上找到自己在价值链上的定位。 2、链的效率

企业流程再造价值链

企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究 第一章企业流程及其再造 亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。 第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程 一、企业流程的内涵 企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。

2020年(价值管理)种盈利模式之一可口可乐百事可乐的价值链企业设计

（价值管理）种盈利模式之壹可口可乐百事可乐的价值链企业设计

22种盈利模式之壹 可口可乐、百事可乐的价值链企业设计 多种成分系统模型 价值链企业设计，又称多种成分系统模型。于多种成分系统模型中，壹个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型能够应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要于饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，XX公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。 作为壹种产品，可口可乐已经有100多年的历史，没有什么能够引起轰动效应的创新或高技术发明。然而，可口可乐XX公司于郭思达领导下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。 郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理，这壹设计的构成要素包括:①饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力的品牌；③全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；④于国际市场具有广泛影响力的市场地位。 改变和装瓶商的关系 于20世纪早期，可口可乐XX公司通过向壹些地方性企业授予装瓶和销售的独家运营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了壹个全国性的装瓶商网络。于那个时候，可口可乐的企业模型中包含有俩个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第壹个客户群，可口可乐通过全国性的广告，向最终消费者宣

传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同，可是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。 于20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐XX公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。 市场份额的损失主要发生于食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统壹价值。超市连锁店不能接受于相邻的市场上对同壹产品采取不同的定价，装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手——百事可乐。 当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它于各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以和百事可乐竞争。 百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体当下品牌，百事可乐则体当下价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所于。 集中投资于高利润区 为了抵制百事可乐的进攻，郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。 可口可乐饮料于以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。 食品店货架上充斥着各种各样的软饮料，利润非常低。而于饭店里，壹旦消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌。于饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料、以及整个服务的价格均很高。

全价值链

基本概念 价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。 价值链：价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。 价值链管理的目标：价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。 管理作用 提高了客户服务 节约成本：当组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。 提高交货速度：当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。存货的降低：大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高,这样便会降低。 后勤管理提高 销售量提高 市场份额增加 ４月１１日，集团公司召开管理提升和精益管理工作视频会议。集团公司党组书记、集团公司管理提升活动领导小组组长尹家绪作题为《积极推进全价值链体系化精益管理战略，促进集团公司发展质量的提高》的报告，集团公司副总经理、管理提升活动领导小组副组长温刚主持会议。集团公司领导、管理提升活动领导小组副组长罗乾宜、石岩、曾毅参加会议。 尹家绪分析了集团公司一季度的财务数据，重点强调了集团公司当前精益管理工作存在的问题。尹家绪强调，集团公司的精益管理工作，目前正从导入阶段向体系阶段过渡，为此，从今年开始，集团公司要全面实施“全价值链体系化精益管理战略”。 尹家绪从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程管理等环节，就如何按照全价值链和体系化的要求推进企业的精益管理提出要求。在研发设计上，要坚持客户导向、同步设计理念，从科研设计源头上解决产品“先天不足”问题。精益研发重点要解决面向客户搞研发、面向生产搞研发、优化集成搞研发这些问题。要把握以下原则：由客户定义价值，把增值活动与浪费区别开来；建立均衡的产品开发流程；采取严格的标准化；从研发论证开始就开展同步工程；坚持项目总工程师制；把供应商整合到产品开发流程中；让技术去适应

价值链管理

价值链管理研究与理解报告 前言：现在许多计算机供应商都会利用网络来销售产品，我们可以通过网站订购来得到自己想要的机器与服务；而在现今多数产业中都体现了跨领域合作这个概念，如百德公司扩充手工工具的生产线以生产胶水枪时，他们决定把整个设计和生产外包给只要的胶水枪制造商，因为本公司的强项是发动机。这些例子都表明将如此多的不同操作人员的工作活动紧密集成起来是可能的。而在这些例子的背后起到至关重要作用的便是本文要讨论的价值链管理。价值链管理的概念就是改变运营管理策略并将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。 什么是价值链？什么又是价值链管理？价值链管理的目标是什么？价值链管理的要求又是什么？我们怎样理解又怎样在管理中运用价值链管理？为此我们将在下文着重研究价值链管理的概念和目标，以及价值链管理在管理学中计划、组织、领导、控制四个方面的体现和意义。 导读：一、价值链管理 ⒈什么是价值链管理 ⒉价值链管理的目标 ⒊价值链管理的要求 二、计划、组织、领导、控制在价值链中的体现 ⒈计划 ⒉组织 ⒊领导 ⒋控制 三、价值链管理中所应注意的问题 ⒈实施价值链管理的优点 ⒉实施价值链管理的障碍 四、CAST

一、价值链管理 什么是价值链管理 要理解什么是价值链，就不得不解释什么是价值。价值（value）是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取产品或服务的任何内容。价值可以包含很多方面，精神上与生理上各种需求通过资源交换得到的满足都是价值的体现，它既可以是为了减轻饥饿痛苦而买的三明治，也可以是无聊时打发时间在影院看的一场电影。在商业上，价值可以是企业工作的外包，西门子公司便是这样，愿意用钱交换可靠的供应商关系的价值。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值。 价值是怎样提供给顾客的？是通过将原材料和其他要素转变成最终顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些将原材料和其他要素转变为顾客需要的价值以及顾客愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的由许多不同参加者（供应者、生产者，甚至客户）参与的活动——也就是说，这些活动包括了整个价值链。价值链（value chain）就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。 本文所要讨论的价值链管理（value chain management）是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。价值链管理的目标 我们或许会想到价值链中谁最有权力，从支配价格和质量的能力来看，也许是提供所需资源和原料的供应者；从创造产品或服务时作出的贡献来看，也许是生产者；而从最后交付产品的一环上看又貌似是分销商。事实上，在整个价值链管理中，最终客户才是掌握权力者。因为他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。很多管理都意识到这个问题，例如Shell医