企业如何进行裁员操作

裁员“幸存者”的典型心理

裁员“幸存者”的典型心理 受全球经济衰退阻碍，看起来一夜间凭空冒出来许多剩余劳动力，到处都在喊人多，裁员的“大刀”也是满世界乱砍。由大跨国公司客客气气地请人走路，到闻名的“联想模式”——20分钟内赶忙走人，中国企业正在酝酿或差不多开始以各种各样方式的裁员。过去，人们普遍认为幸存者因为保住了工作而欢欣庆幸，确信会以更大的热情投入工作，但事实标明并非如此，由于种种缘故，幸存者内心变得专门脆弱而敏锐。最终决定裁员重组成效的是幸存者的表现，笔者长期从事人力资源治理和职员EAP工作，总结出裁员幸存者常见的七种典型症状和诊断预防措施，供同行参考。 1.伤感 某公司裁员风波刚刚平息，在公司内部网论坛上就显现了一篇题为《同事的你》的帖子，该帖仿照校园民谣《同桌的你》，引起了留任职员强烈的共鸣，一天之内职员跟贴达到500余条。 诊断：这是裁员幸存职员最普遍的一种心态，看到曾经一起“斗争”过的同事和朋友相继离开，考勤机上的名单越来越少，办公室变得空荡荡的，内心充满了伤感和失落。伤感是幸存职员对失去好搭档最普遍的心理反应。对离职职员的伤感一定程度上反映了企业内职员之间良好的感情，适度的怀念是有积极意义的，它能开释一些心理的压力。 从企业角度来说，职员通过一些方式表达对被裁职员的怀念和伤感之情并无不妥，但有两个方面是要值得注意的。一是要防止伤感变为对公司的不满，二是要防止职员过度沉迷于往常的人际关系而不能适应新的工作氛围。企业裁员终止后，可采取的措施鼓舞职员积极参加公司的治理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性；同时通过组织团队活动、小组竞技游戏、企业文化活动等方式使得裁员重组后的职员重新建立起和谐的工作关系。 2.内疚 吴丽和刘连是H公司行政部同事，在工作方面两人不分伯仲。在公司裁员风暴中，吴丽被裁员，缘故是其他职员反映两人业绩都不错，然而吴丽专门少参加职员组织的业余休闲娱乐活动，被指为缺乏团队精神。裁员后刘连通过吴丽的好友得知，吴丽业余时刻要照管长期住院的亲人，经济压力专门大。得知这一情形后，刘连十分内疚，甚至建议公司收回裁员决议。 诊断：内疚感产生是因为道德感使然。心理学家发觉，每一场天灾人祸和战争过后，保全了性命的人往往会遭受“幸存者内疚”的压力。总在想“什么缘故别人都死了，我却侥幸地活了下来？”与此类似，裁员幸存者也会产生强烈的内疚感“什么缘故裁掉的是他而不是我？”假如被裁者资历、体会和能力都比幸存者强，这种内疚感会愈加强烈。内疚感的痛楚在于，幸存者往往无法和所要

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

2020年 企业裁员三种方式的要点解析

XX有限公司 MS-CARE-01 社会责任及EHS手册 （1.0版） 制订： 审批： 2020-1-1发布 2020-1-1实施

企业裁员三种方式的要点解析 “纵观劳动相关法律的主旨和要义，其目的也是促使劳资双 方，要本着善意处理之间的劳动关系，以维护劳资关系的稳定。所以在合法合规的前提之下进行裁员及减员，是相关企业为自身计的最优选择。” 最近“社保改税”政策颁布以后，未来确对保障员工的退休金有一定助益，但是就眼下而言，企业所需“多缴”的社保费用增大了企业的负担。在现实的经营困难之下，当企业所有人评估，企业再按原有方式继续经营已经利润有限之后，决定转型升级也好，或缩小经营规模也罢，裁员都是不可避免的选择。 ▌那么一般企业在什么情况下才能启动裁员呢？ 首先，我们所说的裁员一般指狭义的裁员，即“经济性裁员”，《劳动合同法》第四十一条规定:有下列情形之一，需要裁 减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 正如条款中所说的，企业启动“经济性裁员”是需要达到上述条件的。如果企业目前无法达到这些条件，但仍有裁员的迫切需求，或者有其他更好途径进行裁员，除依据上述条款裁员外，也还有其他的实操方式，即广义的裁员。下面就对企业最常见、最可行的裁员方式分别做一个介绍。 ▌裁员路径的选择 广义的说，目前裁员主要有三种方式：单方解除(经济性裁员)、其他理由单方解除(严重违纪、客观发生重大变化)以及双方协商解除。企业到底采用哪种解除方式，能最大可能降低法律风险，需要具体情况具体分析，但是就实际诉讼、仲裁风险而言，最后一种协商解除，无疑是最安全，需要最先争取的，也是对劳资双方权益最有保障。 一、单方解除(经济性裁员)

管理学案例 对裁员问题冲突的分析和自我思考

对裁员问题冲突的分析和自我思考 刘明是某机械设备公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。"刘明则说："我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。""无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做的。"但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，开始有点为此感到犯难了。你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?如何处理？ 分析：1、冲突原因：从管理学角度来说，一是不适当的评价和报酬体系，二是资源有限。"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，会大大降低原来业绩好的部门的积极性，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。2、处理对策：对于王厂长，可以先找一个和王长厂长关系较好的董事，请他出面调解一下，让他理解公司现在面临的现状，让他理解他厂业绩好也和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开，并不只是他们一个厂的功劳，也要理解一下公司和总经理的难处，双方都互相体谅一下，也可以向王厂长征询意见，

《员工离职——管理技巧与案例分析》案例

《员工离职——管理技巧与案例分析》案例 员工离职的几种状态 1、他杀员工过错离职 2、谋杀员工无过错离职 3、自杀员工辞职 试用期解除争议案例 白某受聘于某电信公司，任销售副总裁，劳动合同约定试用期为3个月，月薪2万9千元。 试用期满前一天，电信公司总裁找白某谈话，称其工作中存在问题，试用期终止，命令其到人力资源部办理离职手续。 白某到人力资源部后，人力资源部出具了一份终止聘用关系通知书。白某对通知书中所称白某不能胜任岗位要求提出异议，人力资源部遂拟订了一份“离职协议书”，白某以该协议内容过于苛刻为由拒绝签订。 试用期满五天后，电信公司发给白某一份“违纪辞退通知书”，称因白某违反工作纪律和不能胜任工作岗位而被解除劳动合同。 白某随后诉至劳动仲裁委。电信公司辩称，在试用期内可以随时解除劳动合同，况且白某属于不服合录用条件及有违纪行为。 公司员工手册中规定，员工试用期满进行考核，考核合格的转正，考核不合格的解聘。 试用期争议案例2 某IT公司招聘业务员韩某，双方试用期为3个月，试用期工资每月一万元。但是，韩某在试用期内无任何业绩。公司CEO在3个月试用期满前发给韩某一份邮件，希望能够再延长3个月试用期，以观后效。韩某收到邮件后没有表示任何意见 6个月后，韩某表现仍然不佳，公司提出终止试用。韩某于是要求公司支付解除合同的经济补偿金及50%的额外经济补偿金。

他杀案例一 - 1： 该公司企业员工年龄普遍在20岁至25岁之间，主管年龄也不大。 近期一名主管向公司管理层投诉，称其一名下属陆某将其殴打鼻青脸肿，公司获悉后鉴于公司内常常发生打架事件，如今主管也被打得鼻青脸肿，公司规章制度规定在公司内打架一律解聘，于是公司立即作出了解聘员工陆某的决定。 他杀案例一 - 2： 某公司员工因患职业病，被评为十级工伤。公司按照要求调整了他的工作岗位。他的劳动合同期限至2004年12月31日。 2004年2月1日，公司部门经理在例行检查时发现他躺在待修理的汽车里，经理告诉他不能在岗睡觉。 第二天，公司开例会点名批评他在岗睡觉一事，该员工没有反驳。2月10日，公司根据规章制度，决定解除其劳动合同。 他杀案例二： 范某是某饭店仓库保管人员，某日其在值夜班睡觉中，小偷进入仓库，盗走电视机一台。饭店经过调查，认为范某在岗睡觉，造成财产损失，属于严重违纪，遂作出了解聘决定。 范某不服，认为自己在岗睡觉是不对，但是睡觉不是造成损失的直接原因，而饭店仓库库房玻璃损坏没有安装，属于饭店没有提供劳动条件，所以造成损失应该是玻璃安装问题，解聘处理明显过重。 他杀案例三： 2001年8月20日，蔺某与某学校签订聘用合同，约定蔺某在该校信息中心工作。 2004年9月2日，学校向蔺某发出工作调动通知单，调派蔺某到学生处工作，要求其于9月3日15：40时前到学生处办公室报到。蔺某在该通知单上签字，并于同日办理了交接手续。同月5日，蔺某到学生处报到，后其以工作时间不能接受为由与学校多次交涉。9日，学校向蔺发出督促到岗通知书。此后，又

公司经济性裁员的6个棘手问题

公司经济性裁员的6个棘手问题 （一） 20个人以下不能适用“经济性裁员”吗？ 经济性裁员，是用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者用人单位生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批人员。 根据《劳动合同法》第41条规定，适当放宽经济性裁员的条件。 用人单位需要裁减的人员二十人以上或裁减人员不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，必须符合以下条件： 1、是必须发生了法定情形，确实需要裁减人员。即发生下列情形之一的： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； （四）其它因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 2、必须履行法定程序：用人单位应提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工

会或职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，方可以裁减人员。 3、裁减人员时应优先留用下列劳动者： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其它就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。 4、用人单位在裁员后六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 （二）协商解除导致裁员人数不足20人怎么办？ 裁减人数有两个相对的标准：二十人以上或者不足二十人但占企业职工总数百分之十以上。 同时，经济性裁员的时间标准就是一次性裁员。用人单位如果裁减人员人数不足法定标准，就不能以经济性裁员的实体条件为由成批解除劳动合同，只能按照劳动合同法第三十六条、第三十九条、第四十条的规定单个解除劳动合同，其中的权衡，决定了用人单位不会一味地规避经济性裁员。 （三）经济性裁员方案必须职代会通过吗？ 什么是经济性裁员？经济性裁员，是指用人单位一次性辞退部分劳动者，以此作为改善生产经营状况的一种手段，其目的是保护自己在市场经济中的竞争和生存能力，度过暂时的难关。 企业经济性裁员法律规定 （1）企业依据《劳动法》第二十七条，以及苏政发[2001]157号文规定，经职代会

协商解除合同方式裁员案例解析

协商解除合同方式裁员案例解析 来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业法律顾问 协商解除合同方式裁员案例解析 2006 年 11 月 , 小李到某外贸公司工作。2008 年年初 , 外贸公司扩展经营市场 , 准备将生意拓展到东南亚。小李是公司重要管理人员 , 公司希望他能够作为…… 协商解除合同方式裁员案例解析 2006年11月,小李到某外贸公司工作。2008年年初,外贸公司扩展经营市场,准备将生意拓展到东南亚。小李是公司重要管理人员,公司希望他能够作为第一批“拓荒者”前往泰国设立分公司。不巧的是,就在小李准备出发之际,家中来电称“母亲病危,速回老家”。小李非常担心母亲的病情,将情况通知了公司,希望能够延迟出国。 公司不同意,对小李说:“泰国新公司的发展是你这个阶段最重要的任务,如果你现在无法完成,就不要再干了。”无奈之下,小李只得要求与公司协商解除劳动合同。公司方面称,要解除合同可以,但是需要他支付因为他无法前往泰国对公司造成的损失6O00元人民币。 因母亲病重,小李急于回家,虽觉公司要求支付的补偿金不合理,将6O00元人民币交于公司即匆忙回家。事后,小李认为赔偿金额巨大,同时自己也是在无奈之下同意与用人单位解除劳动合同的,不应该支付补偿金,因此提请劳动仲裁。 仲裁审理过程中,用人单位抗辩称: “当时公司与小李协商解除劳动合同时,双方自愿,因此小李必须依照解除条件支付补偿金。”某仲裁委员会审理后认为,本案中的情况不属于协商解除劳动合同,因为公司是在小李必须尽快赶回家探望母亲的情况下,单方面提出解除劳动合同的条件的； 作为劳动者的小李则是出于无奈而被迫接受了公司提出的补偿金要求。在协商过程中,用人单位的行为违反了我国《劳动合同法》规定的协商一致、平等自愿的原则,属于乘人之危。仲裁委员会同时认为,我国《劳动合同法》规定公司不得要求劳动者支付违约金,但并没有规定公司不能要求劳动者赔偿因为劳动者的行为对公司造成损失的费用。如劳动者未按《劳动合同法》的挑定解除劳动合同,并对用人单位造成了物质上的损失,用人单位可以要求劳动者支付赔偿金,但本案中,某外贸公司以乘人之危方式要求小李支付不符合实际损失数额的赔偿金,明显不符合法律规定。最后,某仲裁庭作出如下裁决:根据用人单位与小李提供的证据,小李没有前往泰国,公司派遣其他人前往一样需要支付飞机票等费用,因此不存在公司利益的损害,小李不需要就公司所谓的损失部分作出赔偿,最后裁决某外贸公司退回小李的赔偿金6000元人民币。（文章来源：胡律师网上海地区邮箱：hulvshi119@https://www.docsj.com/doc/76919221.html,）

关于某企业裁员案例之我见

关于某企业裁员案例之我见 张群 【背景】 全球金融危机给企业经营带来了诸多不利影响，许多企业选择通过“缩紧入口、淘汰富员”的方式来降低企业用工成本，以期顺利渡过经济危机。对于“缩紧入口”，无非是不招或少招新人，且属于企业的自主经营权，不会直接引发法律争议，但对于“淘汰富员”——裁员，企业必须严格按照法律规定执行，因为法律对于用人单位单方解除劳动合同有着明确的规定，任何企业不得超出法律定制的范围。 裁员作为时下企业广为流行的做法，从字面以及传统观念的理解，裁员很容易被定性为企业的某项经营自主权，但实际上法律(《劳动合同法》)对裁员的理由、程序、人数等各方面都作出了特殊的规定和要求，因此，企业务必须依照法律规定处理裁员问题，而被裁员工也可以依据法律向有关劳动部门提出仲裁。 本文即通过一具体案例具体分析有关裁员的相关问题。 【案情分析】 公司方面甲公司是一家中外合资有限公司。2006年至2009年，公司连续见年亏损，致使公司生产经营发生严重困难。经公司上层决定后2009年7月10日，7月15日，先后两次听取工会意见，并对裁员方案进行修改和完善。2009年7月20日进行公告并通知召开全体员工的时间；7月24日正式确立企业裁减人员情况报告表；7月30日，召开全体员工大会；8月10将裁员方案报上海市嘉定区劳动保障部门本案；8月24日与被裁员工解除劳动关系并办理退工手续。 该公司出具的证据：2006年至2009年的财务报告 7月10日7月15日，公司经济性裁员两次会议签到表； 7月24日企业裁员情况报告书； 8月10日上海市嘉定区人力资源和社会保障局出具的《受理单位裁减 人员情况报告回执》。 员工方面被裁减人员将200左右，占企业职工人数90%。所有被裁减人员，公司均按照“在本企业工作的年限，每满1年支付1个月工资的标准向被裁减人员支付。6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，向被裁减人员支付半个月工资的经济补偿”的标准支付经济补偿金。作为被裁的员工，以公司未按照法定裁员程序执行裁员为由，向市区劳动仲裁处起仲裁。在被延迟发回嘉定区劳动仲裁处后，被裁与员工正式提起诉讼，认定公司不符合经济性裁员的规定，要求与公司恢复劳动关系。 【评析】 在本案中，有三个关键问题，一是甲公司实行裁员计划是否符合法定理由；二十甲公司实行裁员计划程序是否合法；三是甲公司向甲支付的经济补偿金是否符合法律规定。 关于第一个问题。根据《劳动合同法》第四十一条规定：用人单位欲实施裁员计划，必须具备法律规定的四种可裁员情形。其中，四种可裁员情形分别是指：

企业裁员管理(1)

精心整理 企业裁员管理 随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。 裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员 根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。 我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际

上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。 组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用 人力资源的独特性。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。其三，人力资源会沉淀，如果员工进入

企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。 裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。 人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：

劳动关系管理(案例分析)

四、项目策划题 案例1：背景综述 A是某食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，A向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书：要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司饼干厂的厂长B看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” B辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”A则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”B说完，气冲冲地走了。A开始有点为此感到为难了。 策划要求： 1．A总经理不想让B厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述A总经理与B厂长的冲突过程有相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？ 2．如果A总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？ 参考答案： 1、问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给B总经理做参考。

企业经济性裁员的操作要点与风险控制

企业经济性裁员的操作要点与风险控制 裁员，这个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，尤其是面临金融危机引发的全球性经济窘境，企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。那么，用人单位什么时候可以裁员？或者说，在发生什么情况下，企业才可以理直气壮地裁员呢？ 就像一个人员工主动提出解除劳动合同，我们称之为“辞职”，如果多名员工同时提出解除合同，我们就要称其为“集体辞职”或者“集体跳槽”；反过来，对于企业来说，也存在这种因人数及特定原因不同而有不同的称谓：企业对一个员工主动提出解除合同，我们通常称之为“解约”、“解聘”、“解雇”，当企业要对多名员工同时提出解除合同时，我们则会习惯上把这种情况下的解除合同称之为“裁员”。 因此，企业裁员，从实质上来讲就是企业因自身原因主动提出与员工解除劳动合同。因此，就法律后果来言，在裁员与解除合同中，企业担负的法律责任近乎是一样的。只不过，对于因裁员而解除劳动合同的理由以及操作程序，前者比后者更为严格。 案例 某印刷公司，成立于2005年，现有员工300人左右，主要业务范围为商务印刷及包装。近年来，由于公司主要客户在中国的业务持续下滑并逐步转移部分产能到东南亚国家，加上日益增加的人工成本，公司订单急剧减少，近四年来持续出现经营性亏损。公司目前生产经营发生严重困难。 此外，随着北京市基于疏解非首都功能定位要求，对于生产性企业的日益限制以及对企业环保的要求逐年提高，印刷行业在北京已经被视为限制投资的行业之一。随着今年《北京市挥发性有机物（VOCs）排污收费实施办法收费政策》的施行，包装印刷行业将作为试点收费的两大高污染行业之一进行收费，这使得公司的经营愈加困难。 在此情况下，为改善企业经营状况，同时为配合国家的环保政策，并结合公司的经营现状，公司决定实施转型升级战略，为尽快改变公司目前经营

案例分析

案例分析：克莱斯勒新boss艾柯卡临危受命 一.艾柯卡勇于在公司面临危机时挺身而出，接下这个不被外人所看好的克莱斯勒公司，以自己独特的方法和诚恳的方式来化解公司面临的危机，这是身为一个优秀的管理者所必须具备的素质。艾柯卡抓住人心这个在社会中非常重要的因素，凭借自身的个人魅力，与下属以及外界人士建立良好关系，将企业从死亡边缘拉了回来。他相信，一个公司的品牌和口碑才是最重要的，他不断的向外界宣传新克莱斯勒公司的营销策略和营销业绩，用自己的实际行动来捍卫公司的利益，让克莱勒斯公司重新焕发生机。 二.为了解决公司所面临的严重问题，艾柯卡主要在六个方面做出了巨大努力，才得以让公司走回正轨，迎来新的发展机遇。 1.艾柯卡为了寻求公司重新发展的资金，向政府寻求担保贷款。有了资金才有了支持公司运转的根本动力，有了资金的投入，同样也使得公司员工对现今的危机有了些许信心，虽然向政府借贷遭到了社会部分人士的抨击，但是这一行为也同样昭示了克莱勒斯公司渴望走出危机，寻求新生的决心。这是一举多得的举措。 2.艾柯卡竭力扭转舆论宣传，重新塑造公司形象。为了能够让民众重新认识克莱勒斯，并相信克莱勒斯，艾柯卡制定了“扭转形象、重建信誉、赢得人心、争取公众”的工作方针，并以此为主题，积极展开公关活动。采取“花钱买名声”的广告策略，让当时的民众对克莱勒斯有了新的认识，给公众留下了好的印象。 3.艾柯卡以其真诚的态度来打动民众，让克莱勒斯真正赢得民心。为进一步争取公众信任，克莱斯勒采取了不掩饰、讲真话的态度，根据报刊的批评和公众心理，主动解答公众的疑问，邀请供应商、推销商到公司实地考察，以增强透明度和责任感。一系列的举措，让克莱勒斯重新赢得了人们的信任，为公司的发展注入了强心剂。 4.艾柯卡提高公司凝聚力，争取职员们对公司目标的认同和行动。艾柯卡首先致力于在公司树立起“有难同当、共渡难关”价值观念，与股东和员工坦诚相见，告诉大家企业面临的困境，使大家产生共同的忧患意识。艾柯卡与员工经常进行有效的沟通，争取员工理解、支持和合作。提高了公司凝聚力，让公司员工心往一处走，力往一处使，使得公司能够顺利度过危机，迎来新生。 5.艾柯卡以实际行动尊重和鼓励员工。艾柯卡认为当员工为了企业的利益提出各种建议时，即使没有采纳，也要尊重建议者的主人公意识，这样才能充分调动员工积极性，让他们真真切切的把自己当做公司的小主人，感受到自己在公司中所能带来的作用，为公司的发展注入自己的一份力量。 6.艾柯卡顶住压力，果断裁员，并承诺当公司度过危机时会恢复其职位。艾柯卡坚持邀请工会代表参加董事会，参与公司管理和决策，允许员工持股。这一系列活动得到了员工的广泛理解、拥护和支持。让公司裁员变得更加轻松便捷。 三.如果是我，我相信我肯定不会有艾柯卡做的那么出色，他能够顾全方方面面，在上述的六个方面不懈努力，取得巨大突破，让公司重新回到正轨，迎来新的发展契机。

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,

如何进行裁员面谈

如何进行裁员面谈 作为一名专业实施EAP(员工帮助计划)的心理咨询师,易普斯公司首席顾问张西超博士亲自参与咨询了最近引人注目的联想裁员。那么,老板或HR经理该如何有效地实施裁员?该以什么心态和方式与被裁人员进行面谈,以尽可能降低对被裁员工造成的心理伤害呢? 裁员震荡 人的一生会丧失很多东西,比如:青春会丧失,健康会丧失,亲人会离我们而去……对于在职场中的人来说,他们眼中的丧失是什么?就是失业。这种丧失会使人产生强烈的挫折感,甚至是一种跌入谷底的感觉。而且在这个过程中,被裁员工最大的丧失就是丧失了自己,自我迷失。他可能会想:我没有用了?因为我老了,跟不上时代了?或者是人家比我强,我太可怜了……就像谈恋爱也是一样,最痛苦的不是失去了爱人,而是让人觉得失去的是自我价值,甚至会过低估计自己,导致一蹶不振。 因此,当一个企业要裁员的时候,一定要想到被裁员工的心理反应和心理需要,一定要去研究。此时,裁员者需要用真诚、真实去对待你即将“曾经”的员工,并且要从关注生命的角度去关注他们。 在这场裁员战役里面,对于一个裁员者来说,你必须要界定你到底是什么角色?在发生过的裁员“事故”里面,我们不难分析出一个共同特点:震荡,往往是由于没有沟通好而引发的。 裁员者的素质 因此,裁员者首先要做好的事,就是做好离职谈话。裁员者在与被裁员工沟通时,要表现出这是公司的决定:你不可以在这里逗留了。而作为一个合格的裁员者,必须要完成这个过程,而且还要表现出你对生命的关怀和保护。但是无论你多么同情他,多么心软,也绝对不可以妥协。这时候他也就不会再勉强你了。 另外,在进行离职谈话时,每位裁员者之间要有比较统一的口径,并且你对这次谈话要有一个比较客观的预期,要有心理准备。在整个谈话中,要围绕两个字:真诚。 裁员通常都是在较长时间里酝酿好,然后在尽可能短的时间内实施完毕的,这个过程通常都是保密的。这样做的好处很多,比如:可以尽可能保护企业资源不流失,使裁员带来的影响周期缩短等等。 因此,当你把一位正在工作的员工叫到你办公室的时候,他一定不会想到是这件事。当你说要辞退他时,他在没有心理准备的情况下,一定会有许多情绪反应,这也是人之常情。有的员工可能表现得很气愤:“这怎么可能?我工作中没有出现任何问题?这是谁的决定?……”有的员工可能会一边默默流泪,一边不相信这个事实。 此时,就是考验裁员者基本素质的时候了。作为裁员者,你必须从态度和言语中表现出对他的深切同情,比如:“我知道你很不容易,你的爱人也下岗了,孩子又要上学,我真的很同情你”;同时还要表现出对他的充分尊重和接纳他的情绪,你应该尽可能地让他发泄、哭泣、牢骚,而不能加以阻拦,诸如:“一个大男人,有什么值得哭的,难不难看呀……”这种话一定不能说。你能做的只是让他正常地发泄,适当时给他递上一张纸巾,当他发泄累了的时候,一切也就归于平静了。但如果你要是与他争辩,事情就会很麻烦了,甚至会出现“我要报复!”等破坏性行为。因此,在整个离职谈话中,裁员者一直要抱以真诚的态度,用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工,让他感到你是在行使公司的决议,而非自己的意图。 人在做任何事情时,贵在自信。作为裁员者,一定要相信自己的能力,相信可以通过自己本身所具备的职业素质,使被裁员工的痛苦降至最低。在谈话中,有时被裁员工常常会陷入这个怪

商务决策-西游记团队裁员决策案例分析决策

《西游记团队裁员决策》案例分析报告 学院： 班级： 姓名： 小组成员： 日期：年月日

目录 一、决策准备 (2) （一）案例背景 (3) （二）人物介绍 (3) （三）问题讨论 (4) 二、拟定备选方案 (4) 三、分析备选方案 (4) 四、方案选择 (6) 五、总结 (7) 六、附录 (8)

一、决策准备 （一）案例背景 西游记主要讲的是唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚、马龙马师徒几人经历九九八十一难，去西天取得真经的事。结合这个取经项目来看，项目的发起人为如来佛祖，项目客户为唐太宗，为了完成西天取经任务而组成了取经的团队，而这个团队的成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚，白龙马。其中唐僧可以视为项目经理，孙悟空在这个团队中充当技术核心，猪八戒，沙和尚和白龙马均视为为普通的团队成员。项目时间计划为二三年或五七年，项目收尾与绩效评估为修成正果、晋升为佛。 （二）人物介绍 1.唐僧：作为团队中的head,可视为项目经理，具有坚韧的品性，原则性强，不达目的誓不罢休；在取经项目上，有清晰的项目目标，追求执着，信念坚定；业务能力强，很得上司的支持与欣赏，对佛学造诣极高，勤奋好学，悟性高，是唐朝第一高僧。他的不足之处是，不能直接降妖除魔，缺乏技术的掌握能力。 2.孙悟空：堪称取经团队里的技术骨干人员，技术能力强，拥有广泛的人际关系，为人疾恶如仇、敢作敢为，机智勇敢，遇到事情果断机敏，具有良好的随机应变能力。不足之处是，在性格上容易情绪化，易冲动，总是心高气傲，很难驾驭他。往往从专业角度上看，他无视项目目标，缺乏团队合作精神。 3.猪八戒：性格开朗，在团队的项目组中起到润滑油作用，平时鬼点子多，嘴巴甜，善于拍马屁，跟在唐僧身边，服务于唐僧。为人随和，在接受任何批评时毫无负担压力，又善于打通社会上的一些关系。不足之处是，生性好吃懒做，又贪财好色，自私自利，品行欠缺；遇到挫折就想分家散伙，在团队中喜欢打小报告，遇到事情缺乏判断力。 4.沙和尚：性格稳重，踏实肯干；无论唐僧交代什么事都能任劳任怨的去完成，在取经途中承担挑担的粗重工作，并充当脚夫，无论何时都立场坚定，赤胆忠心的服务于唐僧，危难时刻也绝不会散伙，具有很高的忠诚度。不足之处是，性格内敛，一直少言寡语，不善于交流；能力一般，在项目组中只能干些技术含量较低的活。 5.白龙马：作为团队领导人唐僧的专用“座骑”，一直跋山涉水的服务于唐僧，并在关键时刻能够奋勇救主。在企业中，白龙马就相当于“秘书”为项目经理鞍前马后。而且白龙马是东海龙王的三太子，出身名门，有一定的社会地位。但是，白龙马在这个团队中的技术

裁员的案例

案例分析题1 你最想裁谁？ 背景 你是一家跨国公司的部门经理。受多方面的影响, 近来公司的订货和需求急剧减少，管理层面临两种情况：减少资本和裁减职员。此前，公司从未解雇过任何职工，虽然尚未成立工会，但一向以对职工公平对待而自豪。 在今天的会议上，总裁要求你给你部门的7名职工排出顺序，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员名单。以下是你的员工列表： 员工列表 ?多莫斯基——白人，男，年龄34，已婚，三个孩子，已在公司任职六年，工作表现良好。在过去、的12个月里有缺席和迟到的现象。 ?陈罗旺——东方人，男，年龄35岁，已婚，一个孩子．在公司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。 ?卡拉他——白人，女，年龄42，丈夫最近残疾。两个孩子在上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在公司任职七年。 ?格林——黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在公司成立工会。任职五年。 ?杰克——白人，男，年龄49，已婚，五个孩子。自公司开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。 ?玛丽——西裔，女，年龄30，离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残疾孩、子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作 时会闹情绪。 ?葛拉巴——西裔，男，年龄24，在公司任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。 练习与思考 ?请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。 然后将自己排列的裁员名单在小组中比较，讨论选择的原因。 ?一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。 ?你必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由． ?对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?

人力资源管理现代企业裁员的技巧

（人力资源管理）现代企业 裁员的技巧

辞退员工时应该注意哪些细节？ 转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。 壹、最好不提员工的表现 特别那些和员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司且购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要于这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、不要承诺做不到的事 比如我帮你找壹份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。 三、不要过分安慰 比如，你仍年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。 四、不要过分辩护 不要壹味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。 五、不要说自己的个人见法

比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。 六、不要谈及其它员工 比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。 七、宣布和面谈时间不要过长 控制于15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。 让员工心平气和地离开 对话动机 年终岁末，许多企业均暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何于管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正于为裁员工作为难的HR经理人有所启发。 嘉宾：饶俊安利(中国)人力资源部总监 徐佩欣名盛集团董事副总裁 张广忠奥园集团副总裁

公司裁员步骤之一：制定计划

公司裁员步骤之一：制定计划 来源:胡律师网作者:上海律师胡燕来所属栏目:企业裁员安置 公司裁员步骤之一：制定计划。现代企业的发展要求企业转变心态,把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分,从战略层面、管理层面看待裁员问题,科学、理性地进行规划管理。 任何工作最重要的一项永远是“准备”,准备工作不足,意味着结果很可能失败。对于裁员问题,许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划,匆匆忙忙,又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态,把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分,从战略层面、管理层面看待裁员问题,科学、理性地进行规划管理。胡燕来律师认为裁员计划制定的过程中,要注意以下几方面问题： 1.设计流程 企业裁员种类和时机较多,针对不同的情况,企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人,而是先分析、梳理企业的业务流程,与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合,这样的流程设计才具有实用性和可操作性。 对于经济性裁员等法律已作具体规定的,企业应遵循法律规定设计裁员流程。 法律法规没有固定程序的,裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中,用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。 2.确定对象 无论何种裁员,企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求,针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析,看其是否要伴随着岗位被裁掉。 一般有两种可能:一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。 在第二种情况下,就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析,看其是否需要被裁掉,有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人,让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大,以及这些员工的适应能力有多大。 3.征询意见 正式确定裁员对象前,应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况,听取对裁员预案的意见,并进行修改完善,制定裁员方案(征求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时,应当制作正式的会议记录,由与会人员签名确认并存档各查。 4.确定裁员方案