工程项目实施工作流程

江苏海澜正和环境科技有限公司

工程项目实施工作流程

一．编制目的

为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。

二．编制说明

流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。

三．实施流程

（一）项目前期准备工作

1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理,由管控汤毅平下达《项目

经理任命书》，同时抄送相关协作部门；

2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开

项目工程启动交流会议，进行初次摸底，形成会议纪要；

3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下

发工程进度计划表及设备,材料进场计划表；

4.项目预算---项目的预算由成本控制部出具；

5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》；

6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工

作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完

成进度。

7.按照进度计划表中施工队定标时间提前20天向管控汤毅平提交施工队招

标申请表，明确施工队的施工资质要求,及工程量范围,出具招标规范书等,由汤毅平对施工队进行资质初审,并交招标办,走招标流程；

8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过

邮件发给项目经理，项目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单,图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及此项目的项目经理任命书。

9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到

技术或项目经理确认施工图打图信息后,安排打印图纸，完成后交项目经理。

项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认；

10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含：1）安全施工方案；2)质量控制

点；3）进度管理；

11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和

采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）；

12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中

的风险点进行现场安全管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果形成书面记录，所有参会人

员进行签字。

（二）项目实施流程

1.项目经理根据图纸对业主方的土建、预埋进行验收，形成书面文件双方签

字确认,土建过程中应该有预埋指导.(详见:土建预收预埋报告)；项目经理在设备进场前进场，确定设备存放地点；

2.落实现场办公住宿地点等前期准备工作，项目经理根据土建实际进度提交

项目进度计划；

3.施工队正式进驻现场，项目经理对施工队进行现场安全培训，重点强调:

施工队进场前必须交纳意外身故和意外医疗险,身故保额在50万或50万以上,医疗保额在5万或5万以上,项目经理要看到保单原件或加盖公章的扫描件,涉及人员一一对应,进场人员必须与交纳保险人员一致,进行安全培训,要签字,手印,身份证正反面一起留存,以上材料务必齐全一个不少；4.项目经理根据采购部提供的《设备材料到货验收单》，按公司《设备开箱验

收制度》中的要求对设备的品牌、型号、外观、数量等进行验收，并完成业主签字确认，拍相片发给采购,现场保留《设备材料到货验收单》原件。

5.公司安全总监不定期的进行现场安全检查对现场发生的安全隐患提交《施

工现场安全报告》，限期整改并对相关人员进行经济处罚，具体详见海澜环科安全情况处理流程；

6.项目经理无权直接与建设单位及监理和施工单位下发工程联系单，只可以

草拟文字(如:事情经过,需配合内容,项目部意见等),将内容发给汤毅平,由汤毅平走公司审批流程,加盖公章；

7.项目专用章申请流程:由项目经理申请,工程部经理审批,事业部总经理同

意,行政人事部同意,由汤毅平统一安排刻章。领用时填写《项目部专用章领用申请表》由项目经理申请,工程部经理审批,事业部总经理同意。项目专用章使用范围:仅限于项目资料,工程报验使用,不作为合同签订及各项费用支出凭证；

8.项目经理每日对现场的施工安全质量进行监督，严格按照国家规定和工艺

设计要求来施工。要求每天24:00前在工程部项目经理群中发送当天工作日志，对当天工作进行小结（包含天气情况、安全情况汇总,现场总,及工作中问题）。每周一12:00前将现场施工图片通过qq点对点发送给管控汤毅平。每周五9:30管控汤毅平通过qq群(每周项目汇报群)主持工程部现场工作汇报，各项目现场人员汇报本周工程施工情况，需要解决的问题，会后管控汤毅平整理,掌握现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题，下周一协调例会上工程部经理李文超向公司反映,协调现场各项工作；

9.关于材料。1)材料管理：项目经理组织对材料的到货进行验收，要有业主、

项目经理、施工队三方验收结果形成书面报告提交汤毅平、财务部和采购部，公司要求项目经理每周反馈《项目现场使用材料台账明细表》。要求:入库要有供应商送货单,出库要有现场施工队签字单据,项目后期,项目经理可根据现场剩余材料情况做出处理意见（如公司回收、就地作废）给部门领导和财务部审核，最后项目经理负责落实部门领导和财务部的处理意见。

10.材料变更,增补及现场签证。项目实施中的材料变更和增补，主要有业主提

出和项目部变更和增补的两种情况，都是通过《材料增补申请单》。项目经理根据现场情况提出《材料增补申请单》发邮件给相关领导，管控助理孔

目兴走公司流程,先交给采购部核价,经技术部,项目老总,成本控制副总汪莉,事业部总经理,财务签字确认批准后的增补方可购买，原件交汤毅平存档,同时复印三份,采购,成本控制部,财务各留一份。如涉及超预算还需项目经理写超预算说明,现场签证流程,详见《现场签证管理流程》成本控制部安排顾娜每月统计各个项目材料增补，项目结束时,做为项目小结及项目总结的依据。小件物品及零星材料，如法兰，弯头等数额较小的材料，按照采购部制定的零星材料购买流程进行采购。

11.项目经理整理项目实施期间的所有资料，项目实施中按公司要求及时交给

管控进行存档。

（三）项目交付验收流程

1.工程安装施工中，项目经理对隐蔽工程的质量控制节点组织相关人员进行

内部验收工作；

2.工程安装结束后，工程部经理组织技术部、成本控制部与业主进行安装验

收，验收结果形成书面报告提交管控汤毅平，并对验收中的问题形成文字报告，并限期整改。

3.完成整改后,进行自检,无误后再向业主申请问题解决复核,完成复核后项

目经理组织业主方对设备进行联机验收，完毕后形成文字性的验收报告并双方签字确认。

4.联动试车验收后，项目经理提交联动运行方案，调试人员提交调试方案,

调试完成后,提交合格调试数据,交业主审核,无异议后申请调试验收,调试验收合格后,提交项目验收资料(土建相关资料,设备仪表资料,安装资料,质量控制资料,前期验收单,竣工图),申请项目竣工验收。双方签署正式的

竣工验收报告后,项目经理以往来函的方式提醒业主设备质保期。

5.项目结束后,项目经理收集各方的验收意见，完成、提交项目小结报告。工

程部牵头组织成本控制部、采购部、技术部、事业部相关人员召开项目总结会议，对项目各项工作和遇到的问题进行总结。

项目实施基本流程(正式)

项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉

的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。

项目管理工作流程

项目管理工作制度 讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的 预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目 经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理 负责。

第三章流程 第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1确定实施组2、制定 实施计划3、编制项目 预算4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、 项目内部评审7、完成 竣工验收8提交竣工 文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报 ----- > 项目经理每日项目总监汇报 --- > 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》

(完整版)项目负责人项目实施过程需要承担的主要工作内容及责任1

项目负责人项目实施过程需要承担的主要工作内容及责任 项目负责人是施工项目的总负责人和总调度，负责项目从施工准备到竣工验收到审计对账的整个过程，同时应该承担起整个项目的进度、质量、安全、成本等全部责任。从项目角度讲，公司领导只是项目负责人的后勤，为项目负责人提供资源保障。 项目负责人的首要责任是在控制项目成本的前提下，安全无事故的保质、如期完成施工任务。为规范项目运作，特梳理以下流程，项目负责人在项目实施的各阶段，应做好如下工作： 一、施工准备阶段： 1、合同签订后，项目负责人需会同公司郑总等勘察现场，核对图纸及清单，提出疑问，准备并参与图纸会审； 2、熟悉图纸、清单及合同要求，与公司签订项目责任书及安全生产责任书； 3、现场施工环境分析，根据合同工期排定《施工进度计划表》 4、根据进度计划（和羊总、郑总对接后）、排定《劳动用工计划表》以及《主要材料进场计划表》，备注：此阶段需要完成的表单有：《图纸会审纪要》、《项目目标责任书》、《安全生产责任书》、《施工进度计划表》、《劳动用工计划表》、《主要材料进场计划表》等。 二、施工阶段： 1、施工进场准备：? 接水接电（临水、临电），办公场所设置； ? 工班安排（公司配合），与工班签订协议； 2、组织项目施工，统筹人、材、机等各项资源，建立与维护好监理、业主关系，组织项目施工： ? 施工器械进场、材料采购下单； ? 安全防护工具的配备； ? 开工资料（《开工报告》、《材料进场报验》）等施工资料的跟进； ? 按进度计划表组织施工，安排每天的施工任务，统筹协调各个工班，做好工种施工衔接；零星材料的采购； ? 施工过程中涉及到项目变更的，在施工时同步跟进《施工联系单》，《签证单》（请预算部门配合），对收到的建设单位的《变更联系单》及其他通知应及时反馈至公司， ? 按要求如实填写《施工日志》、《考勤表》，每日通过微信图片上传《施工日志》， ? 根据施工进度，关注收款节点，向监理及建设单位提交《工程款申请单》， 3、安全教育、每日工地安全巡检； 4、落实好文明施工工作：材料集中堆放，注重场容场貌的整洁，体现施工现场良好形象； 备注：此阶段需要完成及收集的表单有：《工班协议》、《材料需求单》、

施工项目管理工作流程及详细内容要求修改

目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 （1）熟悉合同内容 （2）熟悉工程概况 （3）施工前期的部署工作 （4）施工方案 （5）施工进度计划 （6）资源供应计划 （7）施工准备工作计划 （8）施工技术组织措施计划 （9）施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 （1）施工项目的进度控制 （2）施工项目的质量控制 （3）施工项目的安全控制 （4）施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 （1）施工现场管理的内容 （2）施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理： （1）施工项目验收管理程序和准备工作 （2）施工项目的竣工资料 （3）施工项目的回访保修 施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项

目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容： 一、施工项目初期规划： 1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作： 1、熟悉合同内容：认真阅读合同所有条款及所有内容，找出不利因素，便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作： 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施 5、施工进度计划： 编制施工项目总进度计划 编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、水喷淋系统等分体工程进度计划）

建筑工程项目实施阶段的主要工作内容

项目实施阶段的工作内容 施工前期： 1、组织相关部门对项目的总体规划，每个小区规划和户型设计方案、相关配套设施、样板房、景观设计等反复进行仔细地研究论证，考虑到每一个专业的细节，将各种合理化建议融入到设计图纸内。 2、组织工程部门参观考察本市的类似楼盘，分析其优缺点和需要改进的地方，积极吸取同行的长处。 3、组织工程部门对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真的学习，在必要时组织进行专题研究，不断提高管理人员的技术水平。 4、编制所开发项目的施工总体布局规划（水、电、道路、文明施工要求等），编制项目施工各个阶段的管理流程（前期准备、质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审）和进度计划，有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决的预案（湿陷性黄土的基础处理、建筑物外围的散水处理、屋面和卫生间的防水等）。 5、在公司确定总包单位后对其进行进场前的技术交底工作，严格按照公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。（从源头抓文明施工现场的落实）

6、收到施工图纸后组织公司的各相关部门（预算、销售）先进行内部的图纸会审工作，并结合总包单位及监理公司提出的会审意见，将出现的设计遗留问题尽早提出来加以解决。（及早进行工程成本控制，避免发生不必要的设计变更和经济技术签证等） 7、按照城建档案馆资料交档的要求，完善施工技术资料的清单目录，严格要求总包单位按照目录内容进行整理。（目前内容不全，人员不专业） 8、制定对总包和分包单位质量、进度、安全、文明施工、技术资料等管理的相关措施。 9、总体思想：准备工作做全做细。将问题消灭在前期的萌芽状态。施工中期： 1、督促监理公司按照已确定的管理流程和计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工（重点）等进行控制，做好各分项工程的检查验收及主体中检工作。加强旁站监督，特别是在关键工序时安排好值班的人员旁站轮班。 2、定期召开工地例会，检查各项计划的落实情况； 3、定期组织对总包单位及监理公司进行检查评比工作（包括技术资料），根据管理措施进行奖优罚劣。重点抓好文明施工现场的管理。

项目管理整体实施方案内容及工作流程.1.doc

项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。

2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性 和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，

项目管理组工作内容及工作流程

项目管理组工作内容及工作流程 校对：印数： 6 份

一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入

其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划

工程项目前期工作流程

工程项目前期工作流程 一、建设项目选址 1、项目地块的市场调研-------实地调查、资料、信息收集。 2、项目地块的建议书 2．1项目概况：项目的地理位置、项目背景、占地面积、地形地貌、地块内的现状、周边现状和市政配套设施等等。 2．2可行性研究报告：市场概述、土地供应市场分析、房地产二级供应结构分析、住宅市、影响商品房价格因素及价格走势分析、市场参与者构成、地方住宅金融业、政策走向分析。2．3项目定位 2．4规划与建筑 2．5投资估算及效益分析 2．6建设结论及建议 二、土地使用证办理 1、土地协议出让 1．1规划资料 1．2价格评估 1．3估价备案 1．4建设用地报批 1．5土地使用证（行政中心→地籍处） 1．6权属调查：土地测绘 1．7发证 三、在拿到地之后按规划资料可同步委托进行规划设计，以节省项目建设周期。 四、建设用地阶段 1、计委立项 1．1立项申请报告 1．2建设地点的土地权属材料及地形图 1．3开发企业或民营企业首次申报项目须附工商营业执照 1．4使用银行贷款项目须说明贷款银行、贷款数额、并附贷款承诺书 1．5根据投资大小项目性质等具体情况，部分项目须编写项目建议书 2、办理建设项目选址意见书 2．1建设项目选址意见书申请表 2．2用地计划及有关立项文件 2．3用地协议和土地确权资料 2．4地形图 3、申请规划设计条件 3．1规划设计条件申请表 3．2建设项目选址意见书 3．3用地计划及有关立项文件 3．4地形图 4、规划方案审查 4．1建设工程规划报建申请表 4．2立项文件

4．3规划方案（需要设计资质章） 4．4相关前期资料 5、办理建设用地规划许可证 5．1建设用地规划许可证申请表 5．2建设项目选址意见书 5．3相关前期资料 5．4地形图 五、施工图审查阶段 1、送施工图到施工图审查中心 2、按审查中心意见进行建筑、结构、水、电等各专业的修改 3、修改意见反馈审查中心 4、施工图审查合格书（须交纳相关审查费用） 5、高层必须经防雷中心防雷审查（须交纳相关审查费用） 六、建设工程规划许可证阶段 1、按审核方案做施工图设计（之前须完成地质勘探工作与三通一平） 2、建设工程规划许可证，此过程涉及多项费用包括市政配套费（90元/㎡）测绘费、白蚁防治费（1.6元/㎡）， 七、施工许可证阶段 1、与施工单位签订合同 2、与监理单位签订合同 3、施工合同、监理合同备案 4、在规划科办理发包通知书 4．1银行资金证明（工期不足一年的，到位资金不少余合同造价的50%；工期超过一年的，到位资金不少余合同造价的30%） 5、墙改基金、散装水泥专项资金缴款（后期可退至少50%），防雷设计，人防设计审查，民用建筑节能审查 6、凭前面二、三、四、五、六各环节相关前期资料办理施工许可证。 八、工程建设阶段 1、地基与基础。开挖基坑（基槽）→基槽验收→做基础→基础验收→回填土方 2、主体结构。砖混、钢筋混凝土、钢结构等，砖混结构：砌砖→浇筑构造柱、圈梁→现浇（预制）顶板；钢筋混凝土简单：绑扎钢筋（柱、梁板）→支模板（柱、梁板）→浇筑混凝土→填充墙；钢结构：加工、安装钢柱→加工、安装钢梁、钢架→屋面板。 3、屋面。 4、主体验收 5、装饰与装修。分几部分：地面、墙面、门窗安装等。 6、设备管道包括：电缆电线、灯具安装；给排水管道器具；通风空调设备与管道安装；暖气；消防等 7、室外工程和绿化 8、竣工验收及消防验收

科研实施阶段工作流程

科研项目实施阶段工作流程 一、通知 1.项目主管单位立项批文下达后，由科技处通知立项项目所在科室主任及项目负责人，在院内办公自动化信息平台及科研项目信息平台上公布。 二、对项目负责人培训 2.获立项的项目组负责人至科技处领取《项目负责人科研工作手册》。 3.由科技处负责项目管理的工作人员采用培训会或者一对一的方式对项目负责人进行培训。 4.培训内容：科研管理的核心制度、项目实施阶段的工作流程、科研信息系统的应用、项目启动准备工作（包括签订合同、伦理审批、文件的设计印刷、药物的准备、科研档案管理等）、经费使用流程、项目的质控管理、项目的成果形式和论文发表的注意事项。 5.培训后，项目负责人在《项目负责人科研工作手册》的培训页上签字 三、签订项目合同/任务书 6.接到项目立项通知后，项目负责人应参照相关要求，按所下达的项目经费，填报“科研项目合同书/任务书”；科技处和计财处共同审核经费预算。 7.需与外单位合作的项目，均应参照《科技合同管理暂行办法》要求签订合作协议书，明确双方各自承担的任务以及经费划分、人员名次、完成时间等事宜，经科技处审核，分管院长签字并加盖医院科技合同专用章后，与合同书一并上交至主管部门。 四、经费入账及转账 8.科研经费到帐后，科技处出具科研经费入账报告，项目负责人凭科研经费入账报告至计财处办理经费入账手续。需转账的合作课题，项目负责人凭合作协议和科技处出具的转账报告，至计财处办理经费转账手续。 五、项目建档 9.科技处建档，建立档案盒、完善科研信息平台资料。 10.项目组建档，重大项目指定项目科研秘书负责建档，一般项目由项目负责人负责建档。 六、项目启动 11.项目组讨论或邀请专家论证确定研究方案，必要时经科技处或项目主管部门审核。 12.合同书、研究方案确定后，项目组负责围绕研究方案设计相关

工程项目管理流程制度(附表)[详细]

工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.

第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.

工程项目管理工作流程(1)

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。

⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。

(完整版)项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处

项目管理工作流程

项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

项目管理工作流程(原)

^ 工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 * 公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前 期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的 签约。对项目经理负责。 3、项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细 调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业 务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

第三章流程 第五条: 第六条项目准备 1、业务信息的管理（业务人员交接） 2、意向客户的确定 第七条项目立项 1、立项（申请->批准->立项） 2、跟踪 第八条# 第九条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划（项目组织方案） 3、编制项目预算 4、执行实施计划（项目执行） 5、协助项目决算（成本、利润等） 6、项目内部评审（项目总监及成员） 7、完成竣工验收（三方验收） 8、！ 9、提交竣工文档 第十条项目终止 第十一条项目文件归档 第四章项目准备 第十二条适用范围：销售工程部 第十三条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、） 3、工作流程：主管工程师每日向销售工程部副经理汇报

建设工程实施流程

建设工程实施建设流程二○一一年十月

建设工程实施建设流程 可行性研究---环评---地质灾害评估----立项(或项目建议书)---投资计划批文--用地选址定点----初设方案--初设审批---施工图设计---总平报审---工程论证---规划报审----报建----招标――签订施工合同――－签订监理合同――办理施工许可证――工程施工过程管理――竣工验收――移交物业 一、设计阶段 1、设计基础资料收集（客服提供产品建议书） 2、核定项目经济技术指标，出具规划设计草案 3、概念方案设计 4、项目设计指导书 5、规划方案设计任务书 6、委托设计单位，进行规划单体设计 7、方案评审（先组织设计部人员内审，如有必要可邀请外部专家进行内部评审） 8、确定规划、单体方案 9、出具规划方案报建图（可同时：确定景观设计任务书） 10、出具初步设计文件（可同时：委托景观设计） 11、形成实施方案（可同时：进行景观设计方案评审，确定方案） 12、确定施工任务书（可同时：确定景观设计任务书） 13、进行施工图设计（可同时：进行景观施工图设计） 14、施工图审查（可同时：进行景观施工图审查） 15、提交施工图（含景观施工图） 16、编制施工图预算书

二、招标程序（由公司投资部完成） 1、向招投标管理机构报建 2、核准招标方式和招标范围 3、编制招标文件 招标文件包括以下内容： 3.1、投标须知； 3.2、招标项目的性质、数量； 3.3、招标工程的技术要求和设计文件； 3.4、预算控制价的计算依据及其计算方式； 3.5、评标的标准和方法； 3.6、交货、竣工或提供服务的时间； 3.7、投标人应当提供的有关资料和资信证明文件； 3.8、投标保证金的货币数额、交纳形式、交纳截止时间、投标保证金的退还方式； 3.9、投标文件的编制要求：投标文件的格式及附录； 3.10、提供投标文件的方式、地点和截止时间； 3.11、开标、评标的日程安排； 3.12、拟签订合同的主要条款、合同格式及合同条件； 以上内容完成之后，经投资部、财务部、工程部、公司领导审核后确定 3.13、要求投标人提交的其他材料。 4、发布招标公告或发出投标邀请书 5、对投标人进行资格审查(资格预审/资格后审)

工程项目实施工作流程

江苏海澜正和环境科技有限公司 工程项目实施工作流程 一．编制目的 为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。 二．编制说明 流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。 三．实施流程 （一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时 抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议， 进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设 备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工 作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完 第1 页共6 页

成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施 工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项 目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工 合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及 此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到 技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和 采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全 管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果 形成书面记录，所有参会人 第2 页共6 页

项目管理工作流程(原)(20200930110959)

工程项目管理流程制 度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确 定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规 定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以 实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控 制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项 目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的 详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完 工验收。对项目经理负责。 4、项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销 售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

第三章 流程 第五条 项目准备 1、 2、 业务信息的管理（业务人员交接） 意向客户的确定 第六条 项目立项 1、 立项（申请 -＞批准 -＞立项） 2、 跟踪 第七条 项目实施 1、 确定实施组 （人员确定 ） 2、 制定实施计划（项目组织方案） 3、 编制项目预算 4、 执行实施计划（项目执行） 5、 协助项目决算（成本、利润等） 6、 项目内部评审（项目总监及成员） 7、 完成竣工验收（三方验收） 8、 提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 销售工程部副经理 随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理 每日与销售工程部经理汇报 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时 报告。 第十条 适用范围：销售工程部 第十一条 业务信息的管理 1、 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、 工作流程：主管工程师 每日向销售工程部副经理汇报 3、