部门权责划分

部门权责划分：

人事部：

负责人事，劳保，考勤，绩效考核以及核算，包括人员的升职和降职，都由人事部门制定考核标准以及核算，报总经理办公室

企划部：

一、负责公司项目的定位与企划报告的撰写

二、负责公司产品推广与执行

三、负责公司产品创意与推广策略的制定

四、根据公司有关经营战略，制定年度、季度、月度推广方案

五、制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案与措施

六、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施

七、负责公司项目外部公共场地公关活动的组织

八、负责公司企业宣传，与媒体沟通与协调工作

九、负责与广告公司的沟通，直接对广告公司对接

业务部;

1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。

2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。

3、业务管理：负责业务拓展、市场策划、销售支持等活动等。

负责开拓市场、拓展销路、强化预付款和回款管理。负责重点市场攻关、重大顾客洽谈的总体和直接指挥。

4、客户管理：负责客户沟通、协调、走访、客情维护并代表公司组织处理客户投诉等

负责顾客信息的收集、传递和沟通及顾客满意度的调查与汇总分析。

咨询部：

1、负责公司咨询电话的接听、解释、登记、统计分析等工作。

2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。

3、做好来电及网络咨询登记管理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。

4、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。

5、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回访，并作出进一步挖掘计划。

企业职权部门的权责划分及相当关系图(模版)

3．4．3．公司职能部门的权责划分及相互关系图： （1）行政部： 工作职责： ①负责全体员工的思想及职业教育,组织新员工培训.确保公司质量管理体系被全体员工理解并有效执行. ②负责公司质量管理体系文件的管理及负责文控中心的运营,协助管理者代表维持公司质量管理体系. ③负责公司员工的招聘、去留、任免、奖惩及考核,建立公司员工档案. ④负责公司行政事务、企业文化内外部宣传、公司内部网络管理以及公司对外网站的有效运行. ⑤负责公司对外公共关系. 经营目标： ①新员工入职培训率100%； ②季度招聘计划完成率80% （2）研发部： 工作职责： ①协助总经理、总工程师确立公司的产品发展方向和新产品的开发方向. ②负责产品设计和开发的立项,编制公司产品设计开发计划并监督实施,协调设计控制、工艺控制及各相关部门之间技术上的接口. ③对公司产品研发的各种设计文件、工艺文件、技术标准的正确

性、完整性和统一性负责,负责公司技术资料文件的管理和控制. ④参与公司重大合约、特殊订单的评审、供方评价、不合格品控制、检验和实验以及测量和监控装置设备的控制. 经营目标： ①年产品项目开发准时完成率≧80%； ②月/技术文件出错投诉次数≦2次 （3）品质、测试部： 工作职责： ①负责制订和执行各种原材料、外协PCBA及产成品的检验标准,对原材料进货、生产过程检验、产品最终检验测试的质量符合性负责. ②负责对公司测量和监控装置设备的校验. ③负责原材料、半成品、产成品检验和实验状态的标识工作. ④负责各种检验、实验、校准质量记录的控制并对其准确性负责. ⑤负责对不合格品的测试判断,参与供方评审,提供相关测试数据和报告. ⑥负责质量策划、体系管理、数据分析和改进等要素的管理,参与设计评审等有关质量活动. ⑦根据内外质量信息反馈和总经理的要求,制定质量改进计划,并组织实施和检查评审,负责不合格品事故的调查处理. ⑧负责公司及各部门质量目标达成情况的统计分析并在必要时组织改善. ⑨参与供方评估并有权拒绝质量保证能力不足的供方、有权拒绝

00.权责体系手册(权责体系表)

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权 之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理 流程中所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇

公司各部门职责范围划分的规定完整篇.doc

公司各部门职责范围划分的规定1 部门职责范围划分的规定 前言 本规定根据公司各部门组织机构的设置和管理职能划分制定，目的在于明确各部门的职责和管理内容，部门之间的相互关系，使公司管理、经营、业务活动规范有序，从而提高工作效率。 本规定由公司讨论委员会提出； 本规定起草部门：行政部 本规定主要起草人：李效先 本规定主要审核人： 本规定批准人： 本规定2015年首次发布。 1 部门职责范围划分的规定 一、范围： (一)本标准规定了公司各部门职责与权限方面的内容。 (二)本规定适用于公司各部门。 二、管理职责：

(一)部门职责范围划分由人力资源部归口管理并负责解释。 (二)各部门对本规定在实施过程中发现有遗漏和补充意见，及时向 人力资源部提出，以便修订完善。 (三)各部门应按本规定制定的有关标准组织实施。 三、通则： (一)遵守国家及上级有关法律、法规、条例、制度、规定、标准等。 (二)确保本部门的工作与公司方针目标、重点工作保持一致。根据 公司的战略目标和年度目标、战略规划和年度计划，制定本部门各类工作实施计划和措施，按照公司要求圆满完成各项工作任务。 (三)按公司管理体系的要求履行好本部门的职责，落实本部门的各 项管理措施。 (四)负责根据公司的企业文化建设规划做好本部门的工作，负责制 订、修订相关标准和规章制度；负责拟订、审核和按程序上报工作范围内的文件、报表、资料；负责本部门形成的文件资料

的收集、整理、归档工作。 (五)负责本部门固定资产的使用、管理工作。 (六)负责本部门经济责任制的编制和考核实施。 (七)负责本部门各项费用的控制和预算工作。 (八)负责做好本部门职责范围内的对其他部门的配合、协助工作。 (九)负责本部门承担的相关网络（站）的建设工作。 (十)负责完成公司领导布置的其他工作,确保公司政令畅通。 (十一)负责制定部门培训计划，做好本部门培训工作。 (十二)做好有关业务执行过程中的本部门安全管理、保密管理等工作。 四、公司各部门职责范围 (一)行政部职责范围： 负责公司的流程制度管理、档案资料管理、文印资质管理、采购资质管理、会务外联管理及后勤安保管理，其主要职责范围是： 1.在总经理的领导下，负责及时传达公司的发展方向、目标等，及 上级领导部门下达的有关指令和工作任务。

公司部门划分及职责描述(最全版)

xx公司部门设置及职责描述部门规划：

销售部 完成公司制定的销售目标，制定销售计划 1．根据公司销售策略，确定销售目标并保证目标完成，制定切实可行的销售计划； 2．实时跟踪计划的执行情况，及时将销售及相关信息及时反馈给相关部门领导； 3．完善客户管理制度，及时将客户信息汇总存档作为公司重要资料进行保存，制定并监控执行结果； 正确掌握市场信息 4．收集相关的市场信息，掌握市场的发展变化趋势，掌握竞争对手的情况； 5．收集、整理、归纳客户资料，对客户进行透彻分析； 管理销售活动 6．制定销售管理制度，工作流程，调动销售人员的工作激情，监督贯彻实施； 7．建立稳定的销售队伍，负责销售部员工的培训及考核，帮助老员工提升销售技能，让新员工尽快熟悉公司所处的行业和产品； 市场部： 市场部的主要职责是拉近产品与消费者的心理距离 作为公司的情报机构 1．跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。 2．搜集行业信息，特别是竞争对手产品的性能、价格、竞争手段等情报的收集、整理和分析； 3．进行市场调研，掌握消费者购买心理和行为，为公司市场活动提供决策依据； 作为公司的参谋机构 4．制订公司品牌战略、营销战略和产品企划策略； 5．制订公司业务短、中、长期目标；

6．做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划； 7．新产品上市规划； 8．参与制定产品价格； 9．为重大投标活动和工程咨询出谋划策； 10．整理分析公司各业务部门的业务资料信息； 11．负责公司来访客户的接待，负责公司车辆客户接待的管理； 12．配合销售部进行产品演示等。 客服部： 1．完成公司新客户产品硬件、软件安装及客户培训工作，保障客户能正确使用公司产品； 2．完成客户进行定期回访和升级维护； 3．对客户进行远程维护，随时随地解决客户产品使用中的各种问题，保障客户对产品的正常使用，树立公司的良好品牌形象；4．作好公司的售前、售中、售后服务工作； 研发部（研发中心）： 1．按照公司的发展战略做好未来一年公司的研发规划，包括要研发哪些产品、研发投入是多少； 2．按照公司的发展战略做好公司未来1-2年产品战略规划，包括未来3-5年要研发哪些产品、研发投入是多少； 3．组织实施研发规划； 4．制定研发规范、推行并优化研发管理体系； 5．组建公司的技术平台、评估研发平台投资； 6．部门的团队建设、岗位定义、岗位职责要求、员工考核、资源调度； 7．评估产品研发的技术可行性； 8．制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

人力资源表格全套样本

第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：XXX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 XXX 公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日

1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 XXX 公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） XXX 公司人力资源管理建设框架图的建立 （2） 2． 基础。

部门职能及各岗位职责划分

药企营销职能部门 一.市场部、销售部、商务部的职能划分 （一）市场部职能 市场部是医药企业的重要营销职能部门，涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查、营销方案的制定、产品定位和品牌推广方案、价格制定、渠道开发和促销的政策制定、后服务政策等等，是全局统筹的工作,主要分为以下几大职能： 1.建立和完善营销信息收集、处理，做好市场情报工作： 外部环境分析，对消费者购买心理和行为的调查，对竞品的信息收集、整理和分析，对竞品广告策略、竞争手段的分析； 内部环境分析，做出销售预测，为公司产品策略、营销策略等决策提供数据支持； 2.制定年度营销目标计划； 3.制定产品策略：包括产品营销方案、营销周期，包装设计、价格制定、新品规划、微信公众号运行等； 4.营销方案的策划及组织实施； 5.合理进行广告媒体和代理的挑选及管理，制定及实施市场广告推广活动和公关活动，实施品牌规划和品牌的形象建设； 6.负责学术组织和学术推广； 7.对市场营销活动开展情况的监察和分析；

（二）销售部职能 销售部的工作目标是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，其主要工作是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通，主要分为以下几大职能： 1.管理营销单元执行公司年度营销计划； 2.监督各营销单元按公司既定的市场策略执行，达成目的； 3.分解企业年度整体目标，根据各区域的市场、团队情况，因地制宜的把整体目标分解到具体的销售区域市场，具体的个人和岗位； 4.合理分配人力和资源，通过销售指标制定和销售区域管理来实现各层级销售目标科学划分，并实时追踪完成情况； 5.在合理的销售预算内有效的使用资源，督导市场销售并完成销售指标； 6.管理市场销售行为，防止损害公司利益行为发生，保障公司资产安全，维护公司信誉； 7.负责产供销的协调工作。 （三）商务部职能 商务部是从系统层面规划和构建起企业的交易体系，依照企业经营模式选择、建立相应的配送渠道，商务系统决定了企业物流、资金流、信息流的健康运行，其主要职能有：

人力资源管理职责划分规定

人力资源管理职责划分规定 第一条为进一步贯彻落实“人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，各部门均应履行相应人力资源管理职能”这一管理理念，明确现阶段集团化管理模式下，集团总部人 力资源决策职能与各子公司的人力资源执行职能区分，特别是人力资源部门（含集 团人力资源中心和各子公司人力资源管理部门）与各用人部门之间在各项具体的人 力资源管理活动中应履行的职责问题，特制定本规定。 第二条本规定是根据公司集团化管理准则（八大原则）制定，是公司人力资源管理职能在集团人力资源中心与各子公司人力资源部门及用人部门(指集团直属各职能中心、 部门、子公司等实际用人部门)之间的分解。 第三条集团公司人力资源管理基本职能(不限于)： (一) 人力资源组织机构的设计管理； (二) 人力资源政策制度的制定管理； (三) 中、长期人力资源预测与规划管理； (四) 员工招聘与录用管理； (五) 员工的绩效考核管理； (六) 员工的激励与企业文化建设管理； (七) 薪酬设计管理； (八) 人力资源的培训与开发管理； (九) 员工劳动关系管理； (十) 人力资源管理研究。 第四条集团人力资源中心的人力资源管理职能(不限于)： (一) 整体负责集团公司的人力资源管理与开发工作； (二) 根据集团公司业务需要，研究整体集团化架构职责及权责划分的改进方案； (三) 制定集团公司整体人力资源管理的基本方针、政策； (四) 组织推动各子公司人力资源管理部门（综合部）制定所在子公司的人力资源发展规 划； (五) 审核集团人力资源管理系统的工作计划并监督实施； (六) 组织推动制定员工招聘、任用、调整、考核、晋升、奖惩、职称和技术等级评定等 人力资源管理的方针、政策并监督实施； (七) 指导各子公司招聘、培训、考核、薪酬工作的管理，确保集团公司人力资源政策的 有效落实； (八) 受理集团公司各部门、子公司人力资源管理方面的投诉，及时处理管理工作中的重 大问题；

公司权责划分办法规定(非常具有参考价值)

泰怡凯电器（苏州）有限公司文件 TEK（00）（办）字（011）号 权责划分办法规定 目的： 为本公司明确划分各层人员的权责，加强管理、提高工作效率，特制定本办法。 适用范围： 本办法按公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部长（主任）、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别于权责分划表（以下简称本表）中。 具体项目： 一、各层人员的权责 二、表中所列的权责 三、列举方式 四、本办法规定的事项 五、本规定的生效 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 编制：总经办 2000/12/26 审批：

一、各层人员的权责 分为下列三项，以三种符号代表： （1）○代表经办、主办或提出---指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。 （2）△代表复核或核转---指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。 （3）※代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。 二、表中所列的权责 各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。 三、列举方式 其未列举的事项，如已在本公司的各项其他规定中有所规定者，照其中规定办理； 无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的管理人员）酌情办理。任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。 四、本办法规定的事项 本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。 五、本规定的生效 本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 公司责任权力划分表

符号说明：○：经办、主办或提出 △：复核或核转 ※：核准

人力资源部分配表

项目工作职责明细 分配权限 专员主管部长分管副总总经理 一、组织管理1. 根据公司长期战略，设计组织结构议案承办审核核决 2. 划分部门职责议案承办审核核决 3. 工作设计与人员编制议案承办审核核决 4. 拟定组织规程议案承办审核核决 5. 组织规程的公告通知承办 6. 组织规程的解释说明议案承办承办 7. 监察组织规程实施情况承办承办承办 8. 调整与修订组织规程议案承办审核核决 二、人事制度9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章承办审核审核审核核决 10. 人事制度的解释说明承办承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况承办承办 12. 调整与修订人事制度承办审核审核审核核决 三、工作分析评价13. 进行工作分析与工作评价议案承办审核核决 14. 编制职位说明书议案承办审核审核核决 15. 负责职务说明书的解释说明承办承办 16. 调整与修订职务说明书议案承办审核审核核决 四、人力资源规划17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求议案承办核决 18. 统计分析公司现有人力资源的情况议案承办 19. 预测组织内部人员流动及异动情况议案承办 20. 预测人力资源净需求承办 21. 制定公司人力资源规划议案承办审核核决 五、招募选拔22. 汇总各部门人才需求信息承办核决 23. 制定公司招聘录用计划承办审核审核核决 24. 编制招聘工作的费用预算承办审核审核核决 25. 招聘准备承办核决 26. 组织招聘工作承办 27. 组织新进员工的身体检查承办 28. 办理新进员工聘用手续承办 29. 新进员工的试用管理承办 30. 建立、维护并分析求职人才信息库承办 31. 临时人员的选拔录用承办 32. 与外部人才机构保持长期联系承办承办承办 33. 员工招聘资料的整理归档承办 六、培训与开发34. 汇总各部门培训需求信息议案承办核决 35. 研究制定公司整体的培训开发计划议案承办审核核决 36. 编制公司培训经费的预算承办审核审核核决 37. 开发培训课程，拟定培训科目承办审核核决 38. 准备培训所需资料与教材承办 39. 备课承办 40. 安排培训相关事宜承办 - 1 -

00.权责体系手册(权责体系表)

权责体系设计方案 是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。 旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。一．系统篇 1.组织结构与权责体系 2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度； 3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的 管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。 4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中 所有享有的不同类型的职权。 业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。 权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。 二．运作篇 三．实施篇

公司各部门职责划分

湖北殷祖古建园林工程有限公司江苏分公司 各部门工作职责 一.公司部门划分 总经理 副总经理 工程技术部经营管理部 技术组资 料 组 施 工 组 预 决 算 组 招 投 标 组 财务管理部后勤保障部 车 队 采 购 仓 管 门 岗 综合部 总经办 食 堂 二.各部门职责 1.总经理职责 决定公司总的发展方向、计划；业务拓展；签订工程总包合同；负责主要岗位人事的任免；财务报销审批；拨付分包单位工程款的审批；拨付材料供应商材料款审批；对主要分包合同及材料供应合同的审批；决定投标及结算策略、报价方案。 2.副经理职责 协助总经理制定发展计划；协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系；组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查；指导、审核有关部门签订的分包合同、材料供应合同等；组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作；组织有关部门出台

工程成本控制计划；组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。 3.工程技术部职责 工程技术部分为技术组、资料组和施工组，由工程技术部经理统一负责管理。 技术组工作职责 1)技术组负责与各项目部有关人员共同编制项目所需的技术文件； 2)设计项目部现场平面布置图（包括临建、临水、临电、临路等）； 3)设计工程机械设备使用方案；审批并监督项目部施工进度； 4)审批项目部规范、图集等资料使用计划 5)审批模板、木方、架管、支撑使用方案； 6)负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度； 7)负责新技术引进，并不断推陈出新提高公司的技术水平； 资料组工作职责 1)负责认真做好各类技术信息汇总、各级主管部门颁布的通知等的收集、 整理、分析、研究汇总，归纳保管，并及时向有关部门传达； 2)配合各项目经理编制各项目竣工资料对交回的全套竣工资料进行查收 并保管，应有有关人员签字手续。 施工组共组职责 1)负责各项目部现场出现的技术问题； 2)负责项目现场施工及工程质量， 3)负责协调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。 4.经营管理部

人力资源部岗位职责及考核标准

人力资源部岗位及各岗位职责 名称 人力资源部 职责描述编码ZZHR 页码版本 1．部门概述 人力资源部作为公司人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。负责企业文化的建设与推广工作。 2．部门岗位设置 人力资源部实行在人力资源主管副总经理领导下的部门经理负责制，部门人员直接向人力资源经理汇报工作。设：招聘与员工关系管理、薪酬福利管理、培训发展与企业文化管理、绩效考评管理四个专员岗位。 3．部门职责 3.1 人力资源规划管理 3.1.1 制定人力资源规划，并经批准后实施。 3.1.2 组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3.1.3 增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 3.1.4 负责人力资源支出预算编制与成本控制。 3.2 组织结构、流程设计和岗位说明书的编制 3.2.1 根据公司战略发展要求对企业组织结构进行设计和优化。 3.2.2 根据公司战略发展要求对公司流程进行优化和设计。 3.2.3 根据公司发展及运营情况负责各岗位职务说明书的编写、报批、签办。 3.3 人力资源规章制度管理 3.3.1 制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。

3.3.2 执行经批准的人力资源管理制度。 3.3.3 发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 3.3.4 统筹指导并监督各子（分）公司人力资源管理工作。 3.4 人事管理 3.4.1 负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 3.4.2 分析研究人事管理办法。 3.4.3 解释、修正、实施、废止人事管理办法。 3.4.5 负责公司总部人事问题的解决处理，指导各子（分）公司人事问题的解决处理。 3.4.6 负责公司总部人事关系的协调。 3.5 招聘选拔与配置管理 3.5.1 在公司内外，寻找和发现公司需要的人才，并及时向公司有关部门推荐。 3.5.2 根据企公司年度人力资源规划要求，制定年度人力资源需求、供给计划。 3.5.3 负责公司招聘渠道拓展与维护。 3.5.4 负责人才测评与人员甄选。 3.5.5 负责人员招聘工作的具体实施。 3.5.6 负责年度/季度/月度招聘数据的统计和分析。 3.6 薪酬福利管理 3.6.1 拟定薪酬福利制度，并经批准后执行。

部门划分及职责

永泰新型建材有限责任公司 部门及职责划分 根据公司工作职能，为保证工作运转、提高工作效率，实现职、责、权明确划分的目的，落实部门责任、任务、目标，使各部门工作内容具体化，做到既分工负责又协调配合，特制定本制度，具体内容如下： 第一条领导职责划分 一、公司实行法人（总经理）负责制，总经理对股东大会负责，对公司工作负全责。 二、行政副总经理分管公司内勤工作，包括协调职能部门、监管公司财务、拟定管理方案、审批管理章程及党组织工作。 三、供销副总经理分管混凝土的销售工作，包括拟定销售计划、实施销售方案、回收销售货款、调查市场信息、追踪售后服务、供给后方材料。 第二条部门经理职责 一、供销副总经理兼任公司销售部经理，负责公司混凝土销售、回款及原材料供给工作，具体如下： 1、根据公司经营目标，对本市规划范围内拟建和在建工程项目进行摸底和建档，组织拟定年度销售计划及实施方案。

2、加大宣传立度，定期到各开发企业、施工单位、设计单位、监理单位及有关行政主管部门为公司进行强有力的介绍和宣传。 3、定期召开营销工作例会，组织本部门人员进行市场调查，及时掌握市场动态和供求信息，努力扩大销售范围，定期向总经理汇报市场情况，确保顺利完成销售任务。 4、负责检查、督促原材料供应，保证后方补给。 5、负责各工程供货过程，包括工程进度、货款回收情况，加强与客户之间的售后联系，特别是做好工程结算时的尾款清收工作，定期向总经理报告工程款回收情况。 6、积极协调生产供应中出现的问题，做到售前、售中、售后有效回访，收集用户的建议和意见并予以分析，并逐步改进营销策略。 7、负责重大销售合同的签订和对一般销售合同的审定。 8、负责与大型客户、地方政府相关管理部门的联络工作。 9、制定相应政策实行销售回款率与相关人员年终绩效挂钩，按比例计发回款率奖金。 10、积极完成领导交办的各项工作任务。 二、运输部经理分管公司作业部，负责公司施工车辆的安排，具体如下： 1、按照销售部签订供货合同和顾客需货通知，统一安

公司质量管理工作权责划分表

日照钢铁控股集团有限公司质量管理工作权责划分表 T2主办 2015年3月31日订定 一、质量管理规章 二、各项品管作业之核定 (一)「询问单」关于冶金及MPL产制能力 之回复 (二)产品建议单 (三)产品意见单 (四)核定产品手册 (五)冶金规范摘要之修订 (六)服务供货商之资格认可 (七)品质日报 (八)品质周、月报 (九)品质年报 (十)质量异常调查报告 (十一)质量校正行动调查表

三、新产品开发试制 (一)新产品开发试制之核准 (二)产品试用建议单之核准 四、客户诉赔调查报告之核定 (一)建议诉赔成立案件（注三） 1．预估损失或赔偿金额人民币一万两 千元以下者 2．预估损失或赔偿金额超过人民币一 万两千元者 (二)建议诉赔不成立案件 五、品保稽查 (一)年度稽查计划表之核准 (二)内部稽查（稽查小组领队指派、检查表、计划表、报告及校正行动追踪报告之核准） (三)年度总经理稽查 六、原料之质量管理（注四） (一)新料源评估报告 (二)原料质量规格拟订 七、试验分析

一级主管二级主管三级主管 助理副总经理 工作项目技术冶金冶金各厂处冶金各厂处 执行副各部门各厂处技术处技术处 董事长总经理部门技术处所属所属所属所属 (一)厂内委托试验之申请ˇ (二)厂内委托试验之核准ˇ (三)厂内委托试验报告之核准ˇ 八、对外技术服务 ˇ (一)厂外委托项目技术服务合约金额人 民币20万元以下者（注五） ˇ (二)厂外委托项目技术服务合约金额超 过人民币20万元者（注五） (三)厂外委托化验试验分析ˇ 九、对外报告、证明书之核准 (一)品质证明书ˇ (二)对外技术服务报告 1.正式对外报告ˇ 2.简便对外报告ˇ (三)厂外委托化验试验报告ˇ 注：一、本表所列被授权人遇有须转呈上级者，得转呈请示之。 二、本表所列「ˇ」符号代表最后之核定，但各级主管仍应依实际签办或核转程序，分别负拟办、初 核、复核之责。 三、诉赔处理之预估赔偿金额系技术服务工程师依剔退重量、折让等级、退换货重量或其他建议处置

集团主要权限体系划分DOC

协信集团主要权限体系划分 1.协信集团对下属公司不同的战略定位： 1.1.对控股公司中城联，集团采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通 过董事会进行管理 1.2.发展相对成熟的商务发展公司，集团应采用战略导向的管控模式 1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司，集团应采用偏操作导向的管控模式 1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司，也是集团主业，集团采用操作导向的管 控模式，通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现 2.集团主要权责确定 集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、信息管理等 3.权限体系遵循主要原则： 3.1.集团总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心 3.2.全资子公司权限原则 3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策 权责下放 3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、 重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放 3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放 3.2. 4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资 源、具有行业特点的权责下放 3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放 3.3.控股子公司权限原则 3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大 项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控 3.3.2.财务管理上：董事会通过由集团委派主要财务人员、资金审批、上报财务报 表等多种财务手段进行监督管控 3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，集团相关职能部门给 予业务上的指导、支持和信息备案工作

企业层级管理权责划分规定(集团管控)A

民企集团层级管理权责划分规定 综合管理 一、制度建设 集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则； 地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。 二、业务经营 集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书； 地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批； 项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。 三、目标管理 集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。 地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书； 四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定） 集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项； 地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案； 项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。 五、信息传递 集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责； 地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。 六、新成立公司或公司的清盘 集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等； 地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关

事务的处理。 人事行政管理 一、考核和奖金分配 集团公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度；制定集团总部的绩效考核和奖金分配方案； 对于集团总部经营班子的奖金分配须报监事会评审后方可发放； 审批各地区公司年度绩效考核和奖金计提比例；核实地区公司副总及以上级别人 员（包括管线无副总的总助）的考核程序和内容是否符合相关制度规定，于规定 时间内反馈核实意见给地区公司。 地区公司：负责具体方案的制定和执行，发放结果报集团公司备案； 对于地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩，必须 报集团备案，其考核程序和内容经集团核实无误后方可根据考核成绩执行奖金分 配和发放，否则须重新考核。 项目公司：计算项目公司内部奖金分配数额，报地区公司审批，集团公司备案。 二、人事任免 集团公司：任免地区公司总经理助理及以上级别人员； 任免地区公司财务部第一负责人、行政人事部第一负责人、项目公司第一负责人； 与地区公司一起双重考核财务部第一负责人，统筹调动集团全体财务人员； 任免商业公司、物业公司总经理助理及以上级别人员、财务部和项目第一负责人。地区公司：任免除以上人员外的其他人员；对于以下人员，在任免当天须报集团公司备案：地区公司职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上级别人 员；项目公司财务经理及以上级别财务人员； 三、定岗定编 集团公司：制定及审批各地区公司的岗位设置，审批和监控地区公司的年度人员编制。 地区公司：根据业务目标，拟订年度人员编制计划，并严格执行集团批准的编制计划。 四、行政费用 集团公司：负责集团行政费用管理与控制工作，审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请，监控地区公司的行政费用执行情况。 地区公司：组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案，执行经集团公司批准的方案并控制全公司年度行政费用。

职能类部门责权划分

职能类部门责权划分1行政中心 部门权限（1）对战略目标制定与公司重大事项的参与权； （2）对企业用人计划的建议权与决策权； （3）对下设各部门的管理权； （4）内部人员编制、人事任免权与各岗位考核奖惩权。 部门职责（1）建立、健全公司人力资源管理、行政管理制度； （2）执行企业人力资源管理职能，健全组织系统； （3）保证企业内部行政职能的运转顺畅，为各部门提供辅助支持； （4）负责企业人员供给，保证岗位编制达标； （5）负责公司后勤管理工作； （6）负责外联事务的管理和公关协调； （7）负责公司办公设备及物料的管理，确保公司资产及物料配置及时、合理有效使用； （8）组织文件草拟、下发、传阅、控制等管理工作； （9）制定部门预算报告，进行成本管控； （10）对员工进行公司规章制度等相关内容的培训。 2行政部 部门权限（1）对办公用品采购的分级决策权； （2）对企业流程改进的建议权； （3）对下设各岗位的管理权； （4）内部人员编制、人事任免权与各岗位考核奖惩权。 部门职责（1）负责接听电话、接待来访； （2）负责文件制作、发放及档案管理工作；（3）负责公司例会的组织与纪要工作；（4）负责车辆使用、维护与管理工作；（5）负责日常制度监管工作；

（6）负责行政管理制度的建立与完善； （7）负责各部门的沟通与协助工作； （8）负责企业外联工作； （9）负责企业日常用品采购与管理工作； （10）负责公司证照年检及资质审核工作； （11）负责公司内部突发事件的协调工作； （12）负责公司资产安全工作。 3人力资源部 部门权限（1）对企业用人计划的建议权； （2）对员工调配、奖罚的建议权与提名权； （3）对违反公司人事规章行为的处罚权； （4）对人力资源管理制度的解释权； （5）对员工考核数据与事项的核实权； （6）对员工投诉的受理权； （7）对下设各部门的管理权； （8）内部人员编制、人事任免权与各岗位考核奖惩权。 部门职责（1）根据企业战略规划，制定人力资源规划，修订企业人力资源管理制度；（2）负责人员招聘与录用手续、任免与调配、考勤管理、离职手续办理等工作；（3）分析各部门人员变动情况，掌握人员需求； （4）负责制定、调整企业人事政策，进行日常人事管理； （5）负责建立企业培训体系，制定年度培训计划并监督实施，跟进培训效果评估；（6）制定人事考核制度，建立绩效考核标准并监督实施； （7）负责员工保险、薪资福利制度的制定、调整与执行； （8）负责员工工资的计算与发放； （9）负责组织系统各大模块的修订、完善与推广； （10）负责企业各职系生涯规划体系的建立； （11）负责企业文化的内部宣传推广。

人力资源权限分配表

南星家居科技（湖州）有限公司人力资源部工作明细核决权限表 项目工作职责明细 分配权限 专员主管经理分管总监副总经理总经理 一、组织管理1. 根据公司长期战略，设计组织结构议案承办审核核决 2. 划分部门职责议案承办审核核决 3. 工作设计与人员编制议案承办审核核决 4. 拟定组织规程议案承办审核核决 5. 组织规程的公告通知承办 6. 组织规程的解释说明议案承办承办 7. 监察组织规程实施情况承办承办承办 8. 调整与修订组织规程议案承办审核核决 二、人事制度9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章承办审核审核审核核决 10. 人事制度的解释说明承办承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况承办承办 12. 调整与修订人事制度承办审核审核审核核决 三、工作分析评价13. 进行工作分析与工作评价议案承办审核核决 14. 编制职位说明书议案承办审核审核核决 15. 负责职务说明书的解释说明承办承办 16. 调整与修订职务说明书议案承办审核审核核决 四、人力资源规划17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求议案承办核决 18. 统计分析公司现有人力资源的情况议案承办 19. 预测组织内部人员流动及异动情况议案承办 20. 预测人力资源净需求承办 21. 制定公司人力资源规划议案承办审核核决 五、招募选拔22. 汇总各部门人才需求信息承办核决 23. 制定公司招聘录用计划承办审核审核核决 24. 编制招聘工作的费用预算承办审核审核核决 25. 招聘准备承办核决 26. 组织招聘工作承办 27. 组织新进员工的身体检查承办 28. 办理新进员工聘用手续承办 29. 新进员工的试用管理承办 30. 建立、维护并分析求职人才信息库承办 31. 临时人员的选拔录用承办 32. 与外部人才机构保持长期联系承办承办承办 33. 员工招聘资料的整理归档承办 六、培训与开发34. 汇总各部门培训需求信息议案承办核决 35. 研究制定公司整体的培训开发计划议案承办审核核决 36. 编制公司培训经费的预算承办审核审核核决 37. 开发培训课程，拟定培训科目承办审核核决 38. 准备培训所需资料与教材承办

部门权责划分

部门权责划分： 人事部： 负责人事，劳保，考勤，绩效考核以及核算，包括人员的升职和降职，都由人事部门制定考核标准以及核算，报总经理办公室 企划部： 一、负责公司项目的定位与企划报告的撰写 二、负责公司产品推广与执行 三、负责公司产品创意与推广策略的制定 四、根据公司有关经营战略，制定年度、季度、月度推广方案 五、制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案与措施 六、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施 七、负责公司项目外部公共场地公关活动的组织 八、负责公司企业宣传，与媒体沟通与协调工作 九、负责与广告公司的沟通，直接对广告公司对接 业务部; 1、市场调研：负责利用一切渠道组织市场调研，收集决策必要信息。 2、战略管理：负责拟订、实施、修正营销战略。 3、业务管理：负责业务拓展、市场策划、销售支持等活动等。 负责开拓市场、拓展销路、强化预付款和回款管理。负责重点市场攻关、重大顾客洽谈的总体和直接指挥。 4、客户管理：负责客户沟通、协调、走访、客情维护并代表公司组织处理客户投诉等 负责顾客信息的收集、传递和沟通及顾客满意度的调查与汇总分析。 咨询部： 1、负责公司咨询电话的接听、解释、登记、统计分析等工作。 2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。 3、做好来电及网络咨询登记管理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。 4、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。 5、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回访，并作出进一步挖掘计划。

岗位职责关于机构部门设置及职责划分的意见

（岗位职责）关于机构部门设置及职责划分的意见

对靖远公司机构部门设置及职责划分的建议 因近期没有到靖远公司做实地调查，对现机构运作情况了解不够，所以只能根据壹般企业机构设置及同类企业情况，提壹点建议。仅供参考。 壹、对机构设置的建议 基本同意你们的设想，但希望做壹点修改，为此建议“靖远公司机构设置图”如下： 的情况发生。 （二）关于高级运营管理层的设置模式，除了靖远这种模式外，当下壹般改制企业仍有俩种改制做法，供参考： 1.首席负责制。如采用这种模式，靖远的高层设置应该如下图： 说明：

①于这种模式下，首席行政执行官的权限要大于原总经理，他首先应是董事会重要成员，能够影响董事会的战略决策，且全权组织落实董事会的战略决策。这种情况下，董事会秘书处作用就不大了。 ②首席财务执行官等专业首席负责人受首席行政执行官的辖制，但也要直接对董事会负责，和首席行政执行官共同落实董事会的战略意图； ③于这种模式下，董事会对企业运营的影响力和控制力更大。 这种模式比较灵活，改制力度大壹些，其主要作用是①突破大型或老企业僵死的管理模式和管理思维；②突破决策层和执行层的隔阂，更好地贯彻决策层的要求，防范“内部人”的情况发生。目前于国内只有少数企业采用。 2.总裁负责制。如采用这种模式，靖远的高层设置应该如下图： 说明： ①于这种模式下，董事会授予总裁比总经理制（模式）更大的权限，而总裁壹般应于董事会中任职且有较大影响力，但主要仍是负责执行层； ②总裁助理或相应专业技术总监只对总裁负责，根据总裁的授权行事，而和执行部门没有固定的上下级隶属关系，只是根据总裁的授